集团报告范文

集团报告范文（共8篇）

1.集团报告范文 篇一

促进企业发展 维护职工权益

为构建和谐企业开创各项工作新局面作出新贡献

（2011年1月9日）

柴 绍 忠

各位代表、同志们：

现在，我受集团公司工会委员会的委托，向大会作工作报告，请各位代表审议，并提出宝贵意见。

第一部分 2010年工作回顾

2010年，在省委、省政府的正确领导下，集团公司以科学发展观为统领，坚持‚四个重在‛，按照‚三具两基一抓手‛的要求，紧紧围绕‚71280‛、安全高效挺进世界企业500强的奋斗目标，不断加快经济发展方式转变，调结构、转方式、促发展、保安全、惠民生，各项工作能高则高、能快则快：资产、营业收入总额双双超过1400亿元，经济总量连续突破、生产运营良性循环、发展质量持续好转、安全水平世界一流，已经成为中原崛起的强大支柱。

一年来，集团公司职工民主管理工作在集团公司党委和省总工会的正确领导下，坚持党的‚依靠‛方针，紧紧围绕企业发展和职工利益，充分发挥工会作为职代会工作机构的职责和作用，团结动员19万员工凝神聚力，用心做事，为集团公司安全高效挺进世界企业500强努力奋斗，取得了新成效。集中来看，在职代会建设和职工民主管理方面，我们主要做了五项工作。

一是切实加强职代会组织建设 组织建设历来是各项工作的必要载体和基本保证。集团公司重组以来，围绕职代会建设和职工民主管理工作，我们着力做了三个方面的组织工作。

（一）集团公司职代会组建成立之前，根据集团公司党委‚集团公司重组后，凡有届次任期的集团公司下属党群组织，应与上级党群组织届次任期保持一致，且集团公司党群组织召开届次任期大会之前，下属各级党群组织应按照集团公司党群组织届次任期进行首届筹建或换届工作，确因特殊情况不能先行开展首届筹建或换届工作的，则须在日后履新时与上级保持一致‛的工作要求，我们对集团公司下属成员单位及其基层原有和新建职代会组织进行了新的系统梳理和整顿，明确要求，下属各级职代会组织不论是新建还是换届，都必须与集团公司重组后的职代会筹建届次保持一致；

（二）在各项筹备工作就绪之后，于2010年2月23日成功组织召开了集团公司首届一次职工代表大会，建立健全了职代会下属安全生产与生活保障工作委员会、组织管理与民主管理工作委员会、宣传教育与科技教育工作委员会、女职工工作委员会等专门工作机构；

（三）集团公司首届一次职代会闭会期间，我们相继健全完善了集团公司、成员单位、厂矿、车间区队等多级民主管理体系，为集团公司的职代会建设和职工民主管理工作提供了坚强有力的组织保证。

二是认真履行职代会各项职权 ‚组织体系网络化、行使职权程序化、开展活动经常化‛，‚审议建议权、审议通过权、审议决定权、评议监督权、民主选举权‛，即‚三化五权‛，是职工民主管理赋予职代会的基本要求，而‚行使职权程序化‛，则更是职工民主管理和职代会工作的制度与法律保证。在集团公司首届一次职代会上，按照程序，大会审议通过了集团公司行政工作报告和《薪酬管理与绩效考核指导意见》、《矿（厂）对标薪酬管理指导意见》、《员工奖惩暂行规定》等议案。集团公司各级工会认真履行职代会工作机构职责，按照职权和程序，分别对各自范围内的职工民主管理事项，组织职工代表一一进行了认真讨论和审议，切实履行了职代会各项职权，有力地促进了集团上下职工民主参与、民主监督、民主管理工作的深入发展。为此，集团公司也赢获了‚全国厂务公开民主管理工作先进单位‛荣誉称号。

三是广泛发动职工建言献策 在企业民主管理工作中，广泛发动职工建言献策、广大职工积极主动建言献策、各级组织认真听取采纳职工建言献策，是保障职工主人翁地位、发挥职工主人翁作用、体现职工主人翁精神的一个重要方面。一年来，集团公司各级职代会认真征集、处理职工代表提案及合理化建议，积极采纳职工代表讨论、审议各项议案的意见及建议，有效地激发了广大职工的工作积极性，保障了职工依法参与企业民主决策、民主管理和民主监督的权利，促进了企业和谐发展。

四是深入开展职工“三最”调查和厂务公开民主管理工作专项检查调研活动 过去的一年，我们围绕重组融合、企业文化、安全生产、经营管理、民主管理、用人机制、薪酬制度、职工生活、集团发展等方面组织开展了两次大规模的‚三最‛问卷调查，参与人数1100多人，把民情、民意、职工合理诉求及时准确地上达集团公司，为集团公司关注职工具体权益和科学民主决策提供了翔实可靠依据。发挥职工民主管理优势，构建职工民主管理维权机制，打造职工民主管理服务平台，畅通 ‚管理者最想知道、职工最想反映‛的职工民主管理信息渠道，是我们2010年企业民主管理的一个突出亮点。我们通过深入基层、深入职工、问卷调查、综合分析、专题报告等形式，及时了解并真实反映了职工‚最关心、最直接、最现实‛的需求和期望，以及在工作和生活中普遍关心关注的问题。同时，也逐步探索完善了集团公司职工‚三最‛问卷调查支持系统、实施系统和分析系统，从机制和制度上保证了‚三最‛问题来源于基层、操作过程规范快捷、分析结果真实有效。7月份，我们还会同相关部门深入开展了厂务公开民主管理工作专项检查。采取听汇报、看现场、调阅档案资料、抽查基层单位、召开职工座谈会、职工问卷调查等形式，先后深入各单位及其下属的9个基层矿厂和12个区队、车间，就厂务公开民主管理制度建设、载体建设等工作开展情况和职工薪酬分配及发放情况进行了检查、调研，并形成调查报告上报集团公司党委，为集团公司正确决策提供了翔实依据。

五是积极探索职工民主管理工作的新方法、新路子 在集团公司重组融合、跨越发展、领军中原、全力冲刺世界500强的形势面前，用心做事、追求卓越，开动脑筋、积极探索，与时俱进、开拓创新，是我们做好职工民主管理工作以及其他一切工作的时代要求。过去的一年，在积极探索职工民主管理工作的新方法、新路子方面，我们尝试作了如下努力。

（一）在群众安全民主管理方面，大力实施‚职工安全工程‛，实现了群众安全工作的新突破。紧密结合‚双基‛建设，每季度专题研究群众安全工作，实现群众安全工作的制度化、规范化管理。相继制定出台了《关于进一步加强群众安全工作的意见》、《群众安全工作考核办法》，采取自检、互检、抽查和职工代表上岗督查相结合的方式，严格基层单位群众安全季度考评制，及时通报考评结果和整改意见，着力健全完善安全生产群众监督管理长效机制，不断强化劳动保护队伍建设，促进群众安全工作业务管理水平的持续提升。坚持每季度至少推广一项基层群众安全工作创新做法，6月份组织召开了集团公司群众安全工作现场会，推广了焦煤古汉山矿‚两网联动‛群众安全工作经验；11月份，推广了永煤新桥矿群监系统‚四无一争‛（班组无事故、身边无三违、监督无死角、岗位无隐患，争当优秀群监员）竞赛活动创新做法；同时，开展了实施《全国煤炭系统工会群众安全工作条例》的学习、宣传工作，不断深化群众安全工作；基层工会还在女职工家属中开展安全征文活动、井下参观体验活动，创新女工家属协管工作形式，营造了浓厚的群众安全文化氛围和主人翁安全意识，推进了群众安全工作的深入开展。在省总工会和省安全生产监督管理局联合开展的‚安康杯‛竞赛活动中，集团公司取得了丰硕成果。集团公司董事长、党委书记陈雪枫，鹤煤公司董事长、党委书记苗河根，LYC轴承公司董事长、总经理陈国桢获‚河南省安康企业家‛称号；集团公司城郊煤矿、LYC轴承、安阳鑫龙煤业、古汉山矿等4家单位被授予‚河南省安康杯竞赛活动示范企业‛。

（二）在职工素质民主管理方面，大力实施‚职工素质工程‛，实现了职工素质提升的新突破。为提升干部员工业务技能素质，推进集团公司快速发展。集团公司工会先后组织举办了矿井通风工、矿井维修钳工、计算机等五个工种的第二届职工技能大赛，承办了河南省化工总控工、化工焊工职业技能竞赛决赛。技能大赛历时半年，跨越时间长，规模形势大，参赛人数多，涉及工种广（基层普赛涉及46个工种），影响范围广，有效地激发了广大职工努力学习科学文化知识、提高业务技能素质的主人翁积极性、创造性。在永煤车集矿召开了群众性经济技术创新工作现场会，推广了永煤及其基层单位群众性经济技术创新工作经验。各级工会按照集团公司产、学、研一体化要求，把‚职工学习与创新工作室‛、争创‚工人先锋号‛、争当‚首席员工‛、职工‚五小‛活动和‚创建学习型组织，争做知识型职工‛结合起来，组织开展多种形式的群众性经济技术创新活动，一大批‚工人先锋号‛、‚首席员工‛、‚五小创新成果‛迅速涌现，起到了很好的引领和榜样作用，推进了集团公司自主创新战略实施和科技创新型企业建设。

（三）在职工生活民主管理方面，大力实施‚帮扶工程‛，实现了改善民生的新突破。集团公司大力推进民生工程，各单位建立健全了对困难职工档案的动态管理和帮扶机制，从组织领导、资金筹措、管理机制等方面加大力度，积极做好困难职工慰问救助工作，推动扶贫解困送温暖工作制度化、规范化和经常化；‚金秋助学‛活动落实到位，各单位认真调查摸底、逐级审核、严格把关，整合各种资源，多渠道募集助学资金500多万元，同时，延伸助学链条，建立长效帮扶机制，资助困难职工子女就学上千人，确保实现‚不让一名职工子女因经济困难而辍学‛；关注职工身心健康，积极组织劳模和职工疗休养；总结推广鹤煤三矿工会‚外派职工家庭服务中心‛创新做法，积极做好集团公司外派职工家庭服务工作，增强了职工对企业的归属感和荣誉感。

回顾2010年的职代会建设和职工民主管理工作，各级职工代表、各级工会和职工民主管理工作者，团结动员广大职工按照集团公司的部署要求，凝神聚力、用心做事，为集团公司如期实现‚71280‛、安全高效挺进世界500强奋斗目标做出了应有贡献。这是集团公司党委正确领导的结果，是全体职工代表、干部群众，是各级工会和职工民主管理工作者共同努力的结果。在此，我代表集团公司工会委员会，向理解、关心、支持职工民主管理工作的各位代表、各级领导和同志们表示衷心的感谢！

第二部分 2011年工作安排

2011年是实施‚十二五‛规划的开局之年，也是集团公司集聚发展势能，提升发展水平，努力实现更好更快发展的重要一年。面临新的形势和任务，我们必须以邓小平理论和‚三个代表‛重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，按照‚四个重在‛、‚三具两基一抓手‛的要求，团结依靠广大职工紧紧围绕集团公司各项目标任务而奋斗，为构建和谐企业，努力开创各项工作新局面作出新贡献。新的一年，按照省委书记卢展工在省委经济工作会议上‚ 正在持续，难在持续，重在持续，为在持续‛的讲话精神要求，我们尚需进一步做好以下工作，即：

——坚持一个方针 坚持一个方针，就是坚持党‚全心全意依靠职工群众办企业‛的根本指导方针。企业民主管理，是社会主义民主政治的重要组成部分。我们的事业是19万职工群众的事业，坚持党的‚依靠‛方针，就是坚持党的群众路线，坚持职工利益高于一切，坚持一切为了职工、一切依靠职工、一切从职工出发，凡事从职工中来到职工中去。具体到我们的实际工作，就是坚持职代会制度、搞好职代会建设、开展好民主管理活动，不断增强广大职工的主人翁责任感、使命感和光荣感，充分发挥广大职工的聪明才智和劳动积极性。

——围绕两条主线 围绕两条主线，就是围绕职代会‚促进企业发展，维护职工权益‛的两条主线。职工的根本利益，在于企业的不断发展；职工的具体利益，在于各种合理分配和协调，二者互为条件、互为目的。由此可见，促进企业发展，必须始终不渝地做好安全生产、经营管理、经济效益、技术进步、建言献策等各项有助于企业可持续发展的群众工作；维护职工权益，则必须始终不渝地做好职工群众在政治、经济、文化等各种社会生活中的合法权益保障工作。在企业民主管理中，促进企业发展，就是要具体做好群众安全、劳动竞赛和职工素质等重要工作。维护职工权益，就是要具体做好源头参与、制度建设、利益协调、问题查处、矛盾化解、困难帮扶等维权和送温暖工作。这两个方面，既是我们行之有效、积累有丰富经验的传统工作，更是不断变化、与时俱进、常做常新的重点、难点、热点和焦点工作。希望我们的各级民主管理工作者、工会工作者和各级领导干部，要紧紧围绕这两条主线，适时把握新形势新任务，不断研究新情况解决新问题，切实做好这两个方面的工作。

——构建5个模式 构建5个模式，就是构建职工民主管理工作的‚组织管理模式、制度管理模式、信息管理模式、调研管理模式和考核管理模式‛。模式，就是特点、特色、原则、标准和创新。能否搞好模式建设，是处理事物普遍性与特殊性、共性与个性的一个基本考验。因此，在我们的各项系统工作中，凡是能够形成特点、特色、原则、标准和创新的工作，都应该致力于模式建设，职工民主管理工作也不例外。一要构建职代会组织管理模式。职代会组织管理模式有三个方面的工作要做：一是按照集团公司及其下属子、分企业性质和类型，逐步建立与之相适应的集团型、股份型、公司型、工厂型等各自不同的规范管理模式；二是按照职代会层级逐步建立系统规范管理模式；三是按照不同层级逐步建立工作规范管理模式。二要构建职代会制度管理模式。构建职代会制度管理模式，就是依据职代会组织管理的不同组织模式、不同职责范围、不同工作内容、不同管理要求等制度建设，逐步建立各级职代会较为规范、完善的制度管理模式。三要构建职代会信息管理模式。构建职代会信息管理模式，就是按照目前集团公司五级民主管理体系，逐步建立较为完善的纸质和电子档案信息、数据网络。主要工作包括三个方面：一是详细确定信息体系的数据内容和范围；二是认真制定各级数据报表；三是建立、规范和畅通各级电子传输渠道。四要构建职代会调研管理模式。经过去年两次较大规模的职工‚三最‛调查和厂务公开民主管理工作专项检查活动，我们已初步建立了职代会调研工作的支持系统、实施系统和分析系统这样一个三位一体的管理模式，并积累了一些较好的工作经验。下一步要不断坚持和完善这一调研模式、拓宽调研范围、加大调研力度，努力为集团公司的各项发展，不断及时地提供较为全面、科学、正确的决策依据。五要构建职代会考核管理模式。考核是对管理预期和管理结果的总结、检验和评判，没有考核的管理，是有缺陷的管理。而没有及时、全面和动态考核的考核，则是有缺陷的考核。构建职代会考核管理模式，就是逐步并努力做到：一是人人有考核；二是事事有考核；三是阶段性工作有静态考核；四是日常工作有动态考核。即，人人、事事、时时、处处有考核。

——叫响4个品牌 叫响4个品牌，就是叫响职工民主管理工作的‚职工代表上岗巡视工作品牌、职工学习与创新工作室工作品牌、职代会‘回音壁’工作品牌、职代会‘三最’调研工作品牌‛。工作品牌，就是工作形象，就是工作方法、工作内容、工作成效等一切好的工作风貌的典型展现。

（一）大力推行职工代表上岗巡视工作。在充分调研的基础上，明确巡视内容，规范巡视方法，围绕安全生产、职业健康卫生、工资集体协商等职工重大民主管理事项，组织职工代表广泛开展内外巡视活动，突出反映并推进解决一些企业和职工共同关注的难点和热点问题。

（二）全面加强‚职工学习与创新工作室‛创建工作。要结合‚创建学习型组织、争做知识型职工‛活动，鼓励职工自学成才、创新创效，在职工中普及终身学习理念，形成团队学习、全员学习、全程学习的制度和氛围。

（三）认真推广完善职代会‚回音壁‛工作。对职工代表提案、职工日常合理化建议以及各种民主渠道收集的职工意见和问题，要通过职代会‚回音壁‛及时处理和反馈，并通过这一活动进一步推进和深化厂务公开民主管理工作。要按照‚深化公开内容，创新公开形式，完善载体建设，规范运作程序，提高公开实效‛的基本要求，建立健全厂务公开的领导机制、工作机制、监督保证机制和责任追究机制。

（四）持续做好‚三最‛调查工作。‚三最‛调查活动一开始就产生了较好的作用和效果，并正在成为我们职代会的一项重要工作和制度。本次职代会依然要进行新的‚三最‛问卷调查，希望与会同志认真做好这项工作。在这里，也同样要求各成员单位及其基层职代会从各自实际出发，创造性做好各自的民管调研工作。

——着力7项工作 着力7项工作，就是着力职工民主管理工作的‚大会审议工作、提案处理工作、建议证集工作、厂务公开工作、职工维权工作、重组煤矿的安全工作以及岁末年初的各项重要工作‛。这7项工作连同新一年整体工作要点，会后还要作进一步详细安排。因此，各项具体工作要求在此就不再一一展开。

各位代表, 同志们，我们正面临着一个充满机遇和挑战的伟大时代，面向未来、肩负时代重任，给力集团发展，我们责无旁贷。在新的一年里，我们一定要在集团公司党委的坚强领导下，以科学发展观为统领，满怀激情，牢记使命，不负重托，实干实效，把全体干部员工的心思、精力凝聚到研究问题、推动工作、谋划发展上来，把功夫下到察实情、出实招、办实事上来，做到责随职走，心随责走，努力推动集团公司又好又快发展，为河南‚十二五‛规划的全面实施，为加快中原经济区建设，实现中原崛起，振兴河南做出新的更大贡献！

2.集团报告范文 篇二

一些G20成员国采取了新的限制贸易或干扰贸易的政策。本报告列举了这些政策。然而, 与今年早些时候相比, 这些政策在数量上略有下降, 涉及的领域也有所减少。同时, 新的促进贸易的政策措施明显增多, 这在降低或暂时降低关税以及简化海关程序方面最为突出。

G20成员国采取的新的投资政策绝大多数都是旨在促进或鼓励投资流动的。为应对危机而采取的紧急措施, 如对银行以及非金融类公司而采取的救助措施, 继续在其中占据多数。在金融危机爆发两年之后, G20成员国几乎不再采取新的紧急救助措施, 但此前采取的很多此类措施仍在发挥作用。同时, 一些紧急救助政策已经退出, 政府投入的资产和资金正在逐步撤出。正如前几期报告所述, 在实施紧急方案的过程中, 尽管隐蔽的歧视性政策可能存在, 但未发现公开歧视外国投资者的案例。

尽管有关情况到目前为止还比较令人满意, 但有必要对三个方面的潜在危险提高警惕。

一是保护主义压力上升的迹象。其主要原因是G20很多成员国的失业率居高不下, 成员国之间经济失衡以及在汇率问题上出现的紧张关系。如果汇率政策象人们认为的那样被用来在国际贸易中寻求优势, 那将会给贸易体制的稳定带来严重的风险。我们敦促G20采取措施消除这些风险。对于那些不是由贸易和投资政策导致的经济问题, 不能通过限制国际贸易或投资流动得到解决。实际上, 在上述情况下采取限制贸易或投资的政策只会使从长解决这些问题的努力更加复杂化。

其二是限制或导致贸易和投资扭曲的政策逐步积累的危险在上升。自2008年底以来, 新的限制贸易的政策缓慢增加, 但从总量上看, 这些政策已经涉及了G20成员国1.8%的进口。在危机爆发以来实施的所有限制性政策中, 迄今为止只有约15%被解除。这一比例太低了。G20各国政府需要优先取消这些限制性措施。在投资政策方面, 尽管总的趋势仍是继续走向自由化、投资促进和便利化, 限制性措施的影响不容低估。

其三, 对于为应对危机而采取的限制性措施对贸易和投资造成的影响, 如何妥善地加以处理仍存在挑战。这些措施从总体上对市场竞争构成了严重威胁。各国退出紧急方案的战略必须是透明的、负责任的, 而不能被用作对特定投资者, 包括外国投资者, 进行直接或间接歧视的借口。

G20领导人在多伦多作出了令人鼓舞的决定, 宣布将其以下承诺延长三年, 即延长至2013年, 包括:不提高投资以及货物和服务贸易的壁垒或设置新的壁垒, 不采取新的限制贸易的措施或实行不符合WTO规则的鼓励出口的政策, 在出现上述问题时采取纠正措施。今后几个月, G20成员国需要坚定地履行上述承诺以及这些承诺所体现的精神。各国应优先取消现存的限制性措施。

保持贸易和投资的开放, 在为各国走出全球危机提供可持续发展的机遇方面始终并将继续处于极其重要的地位, 这在当前很多国家面临越来越大的公共财政困难的情况下尤其如此。

3.集团报告范文 篇三

9月14日，WTO总干事拉米、联合国贸易和发展会议秘书长素帕猜和经济合作与发展组织(OECD)秘书长古利亚联合以个人名义发布了一份“二十国集团(G20)贸易和投资措施报告”。此前，WTO已经以拉米个人名义出台了三份金融危机以来的全球贸易措施监督报告。这份新报告与前三份报告有何不同、又有哪些重要的内容呢?

以前的文章中曾介绍过，在总干事拉米的倡议下，WTO成立了贸易措施监督机制，定期出台监督报告，监督各国在金融危机后采取的新贸易措施，从而集体对保护主义进行监控。这一举动得到了4月G20伦敦峰会的肯定和认可。G20呼吁WTO与相关国际组织共同监督G20抵制贸易和投资保护主义的情况并做出公开报告。

9月24日、25日，第三次G20峰会将在美国匹兹堡举行，这份新报告就是在这样的背景下产生的。

报告的内容大致可以概括为以下几方面：

保护主义仍有抬头倾向

报告认为，2009年4至8月，G20没有因应对金融危机而采取广泛的贸易和投资限制。但是，自从危机爆发，各国的政策取向不断向保护主义滑落。各国政府有必要尽快共同制定取消这些政策的计划。

尽管一些国家的经济已出现复苏迹象，但危机仍不能说已完全结束，未来几年的保护主义压力仍会持续存在，G20领导人有必要保持警醒，采取适当的贸易和投资政策，使其对经济复苏发挥促进作用。鉴此，G20领导人应在开放市场方面做出更大的承诺，以实际行动兑现其在2010年结束WTO多哈回合谈判的呼吁。

贸易和投资趋势仍然不尽乐观

2009年，世界货物贸易总量将收缩10％。6月，全球贸易出现2.5％的小幅回升，是2008年7月以来的最大单月增幅，也是危机后首次主要经济体的出口都出现增长，但世界贸易总量较2008年4月仍相差19％。预计年内将保持缓慢增长。7月，以美元计算，除巴西、墨西哥和韩国外，G20国家的进出口都实现增长。

预计2009年，国际直接投资水平在2008年下降14％的基础上将进一步下降30-40％，亦即由1.7万亿美元跌至不足1.2万亿美元。OECD国家吸引外资将由1.02万亿美元降至5000亿美元。G20国家吸引外资将下降30％，至7000亿美元。

贸易措施情况复杂

关税提高和非关税措施增多的现象都有所增加，主要集中在钢铁和汽车等部门。欧盟和美国还重新实施了奶类出口补贴。经济刺激计划中的补贴成分令人担忧，且包含一些购买本国货限制。

贸易救济措施目前总体与去年持平，但预计将大幅增加。一些国家也采取了便利贸易的措施，中国还在服务业方面采取了进一步自由化的措施。

投资措施总体透明

投资措施总体上趋于开放和透明，但也有少量具有歧视性。例如，加拿大和德国以安全为由所采取的投资审查以及美国等实行的紧急投资限制。

4.集团报告范文 篇四

为企业持续健康发展提供坚强的组织保证和人才支撑

——在集团公司干部人才工作会议上的报告

（2012年9月10日）

同志们：

集团公司首次干部人才工作会议是一次事关企业优做强的重要会议。会议的主题是深入贯彻落实科学发展观，在新的起点上研究、谋划和部署今后一个时期干部人才重点工作，努力开创干部人才工作新局面。下面，我代表集团公司党委、集团公司，讲三点意见。

一、建局以来干部人才工作取得明显成效

建局以来，面对员工队伍老化、干部队伍断层、专业技术人才匮乏、高技能人才奇缺的严峻考验，全局各级组织着力当前，注重长效，始终把队伍建设摆在突出的战略位置，不断推进干部人事制度改革，加快建立完善人才工作体制机制，为推动企业科学发展提供了有力的组织保障和人才支撑。

（一）注重能力建设，各级领导班子驾驭全局的水平得到增强。

扎实开展共产党员先进性教育，深入学习实践科学发展观，拓展“创先争优”活动内涵，不断深化“四好班子”创建活动，使广大党员干部的思想政治素质得到提升，各级领导班子统揽全局、把握方向、科学决策、推进发展的能力得到增强。加强学习型领导班子建设，制定出台《关于加强工程公司领导班子能力建设的决定》，着力抓好党委中心组学习和大规模干部教育培训，各级领导班子的治企能力得到提升。全局各级领导班子带领广大干部职工直面从铁路剥离的冲击、复杂多变的市场、积贫积弱的企业实力和沉重的历史包袱，战胜了各种困难和风险，从一个产品结构单一的铁路施工企业逐步发展成为经营结构比较合理、经营范围覆盖土木工程各个领域的综合型建筑企业。集团公司领导班子被评为股份公司2008、2009“四好班子”。

（二）注重优化配置，干部队伍的整体结构得到改善。集团公司党委始终坚持“党管干部”原则，加大对工程公司领导班子的考核调整力度。2004年以来，共任免工程公司领导人员170人，其中调整正职42人，提拔156人。目前所属14个子分公司共有领导班子成员132人，平均年龄44.85岁；大学本科以上学历101人，占76.5%，其中82年以后全日制本科以上毕业43人,占32.6%；高级职称81人，占61.4%。与2007年完成集团公司所属企业重组完成时相比，大学本科以上学历人员所占比例提高45.1%，高级职称人员所占比例提高23.1%。通过调整配备，所属单位班子成员的知识、年龄、专业结构得到进一步改善，为抢抓机遇、加快发展提供了组织保证。

（三）注重机制创新，好中择优的用人导向得到彰显 在理念上，坚持“德才兼备、以德为先”的用人标准和“市场认可、组织需要、个人努力、群众公认”的用人导向，起到了很好的指导引领作用。在机制上，健全完善党委会、常委会议事规则，“党管干部、党管人才”的原则得到有效落实；建立领导班子成员正常退出制度机制，共有26名工程公司领导班子成员退出领导岗位，促进了新老交替；加大对年轻干部的培养和锻炼，通过交流任职、轮岗实践、艰苦环境和重大工程考验等方式，一大批德才兼备的年轻干部迅速成长；认真贯彻股份公司《关于进一步深化工程公司建设若干问题的意见》，先后对各子公司法人治理结构进行调整，及时出台《工程公司章程指引》，得到股份公司认可并在全系统推广；通过民主推荐、组织考察的选才机制和跟踪考核、岗位磨砺的培养机制，使后备干部队伍在动态补充、及时调整、保持常量、加快成才的过程中不断强化得到优化。在制度上，坚持公开、公正、公平选拔任用干部，制定《企业领导人员管理办法》，初步构建起一套企业领导人员培养、选拔、使用及奖惩的管理办法，领导干部选拔工作由组织推荐考察为主逐步向以民主推荐考核为主转变；建立健全工程公司领导班子成员述职述廉制度、集团公司机关副处职以上干部述职考评制度及部门工作人员工作考核鉴定制度，促进了各级管理人员履职能力的提高。职工代表每年对集团公司领导班子评好率均在95.2%以上，对各工程公司领导班子的评好率同样体现出“放心、满意”的民意取向。

（四）注重监督管理，从业清廉的责任意识得到强化 注重廉洁从业意识教育，进行任前廉洁从业考察、鉴定、谈话480多人次，诫勉提醒33人次，组织82批（次）领导人员收看反腐倡廉警示教育片，引导党员干部不断提升思想境界、文化素养和道德情操。进一步完善领导班子集体议事决策制度，健全财务资金、经济核算、工程招标、劳务分包、物资采购、设备租赁、成本控制等涉及经营管理重要环节的管控机制，细化审计监督、企务公开、绩效考核、薪酬管理、责任追究等方面的规定性、规范性、监督性措施，体现了清晰责任主体、闭合责任链条、规范权力运作、防范经营风险的管理理念，起到了按制度办事、靠制度管人的作用。八年来，各级干部拒礼拒贿163人次，共上缴礼金、礼品和有价证券230多万元,进一步树立了领导干部的良好形象，营造了风清气正的良好氛围。

（五）注重开发引进，专业人才队伍得到壮大 坚持“总量控制、结构合理”的原则，在大力压减员工总数的同时，加大录用应届高校毕业生和引进专业技术人才的力度。八年共录用应届高校毕业生400余人，其中研究生17人；引进各类专业技术人才161人，其中教授级高工5人。加大专业技术人才培养使用力度，人才密度由34.3%提高到49.1%，专业技术人才总量由3169人增加到5385人，其中中高级专业技术人员2108人，隧道与地下工程、市场开发、经济核算、测量、检验检测、安全质量管理、物资设备管理、电气化施工等紧缺专业人才结构得到一定改善，有效增加了企业人才储备。集团公司举办50余期以项目管理、施工技术、国际工程英语、经济核算、人力资源管理等为主要内容的各类培训班，培训4000余人(次)。把优秀年轻干部充实到项目一线，培养锻炼了一批年富力强的技术、管理骨干。2004年以来录用的高校毕业生中，已有32人担任项目经理，17人担任项目书记，129人担任项目副职，404人担任项目部门负责人，51人担任工程公司部门负责人。出台《专业技术人才补贴发放指导意见》，激励各类人才主动考证，366人取得一级建造师资格证书，85人取得注册安全工程师证书，52人取得造价工程师证书，26人取得质量工程师证书。组织开展集团公司工程技术学科带头人、中青年科技拔尖人才和优秀青年大学毕业生的选拔和表彰工作，8人当选学科带头人、18人当选中青年科技拔尖人才。2人获詹天佑中铁建青年奖，1人获茅以升铁道工程师奖，1人获詹天佑铁道建筑专项基金奖，3人获国家政府特殊津贴。

这些成绩的取得，是上级党委正确领导的结果，是集团公司党委、集团公司大力践行科学发展观的结果，也是各级组织、各级干部人事部门和广大干部人事工作者辛勤工作的结果。

回顾八年来的工作，我们深深感到，必须积极探索干部人才工作的特点与规律，统筹兼顾干部人才队伍建设，建立充满活力、富有效率、更加开放的干部人才工作体制机制；必须在企业发展大局中准确把握干部人才工作的定位，把培养、选拔、储备优秀干部和优秀人才的工作放到更加突出的位置，持续抓好人才强企战略措施的落实；必须以促进人的全面发展作为谋划工作的依据、推进工作的动力和衡量工作的尺度，形成各类干部人才活力竞相迸发的良好局面；必须坚持用制度管人、用制度管事，不断完善各项干部人才管理制度和监督制度，提高干部人才工作的科学化、民主化、制度化水平；必须坚持改革创新，不断适应企业发展新形势、新特点、新要求，推进干部人事制度改革和人才管理体制改革，不断优化人才资源配置，增强企业可持续发展的源动力。

在肯定成绩的同时，我们也要清醒地看到工作中存在的一些问题和不足。一些领导责任意识、忧患意识、风险意识不强，推动科学发展，应对复杂局面的能力不足；专业技术队伍质量和结构不能适应企业快速发展的需要，尤其是缺乏有经验的专业技术骨干、项目管理骨干和拓展新领域所需人才；新进大学生流失现象日趋严重，事业留人、感情留人、待遇留人的举措乏力;干部人事工作创新不够，选人用人机制有待进一步完善，选拔培养年轻干部力度仍需加大；各级组织在干部队伍管理上不同程度地存在失之于宽、失之于松、失之于软的问题。对此，必须高度重视，认真加以解决。

二、干部人才工作面临的形势和总体要求

去年以来，集团公司改革发展稳定面临的环境和条件更为复杂。从外部环境看，中央明确提出今年工作的总基调是“稳中求进”，我国将继续实施积极的财政政策和稳健的货币政策，受宏观调控影响，建筑市场存在诸多不确定因素，竞争日趋惨烈。从企业自身存在的突出问题看，“揽不到、干不好、不挣钱”的瓶颈没有得到根本性扭转，严重制约企业的健康发展甚至危及企业生存。面对异常严峻的形势，推动企业持续健康发展的最根本、最关键的措施还是要抓班子、抓干部、抓人才，这是长期以来改革发展实践的经验总结，也是我们推动企业转型升级发展、科学发展的首要举措。

我们比以往任何时候都更加需要进一步加强各级领导班子能力建设，充分发挥领导班子的核心引领作用，团结带领广大干部职工坚定信心、攻坚克难；比以往任何时候都更加需要进一步加强干部管理工作，充分发挥各级干部的示范带头作用，影响带动广大职工立足岗位、争创一流；比以往任何时候都更加需要进一步加强人才队伍建设，培养造就一大批创新型人才，推动企业在新的历史起点上实现新的跨越。

当前和今后一个时期，干部人才工作的指导思想是：贯彻落实科学发展观，按照“党管干部、党管人才”的原则，以建设“企业经营管理者、项目经营管理者、专业技术人才、专职思想政治工作者、高技能人才”等五支队伍为重点，强化观念创新、政策创新和机制创新，深化干部人事制度改革，优化干部与人才队伍结构，让人才价值得到充分体现，各类人才得以充分涌现，人才效益得到明显提高，为再创集团公司新辉煌提供坚强的组织保证和人才支撑。

按照这一指导思想，集团公司干部人才队伍建设的总体目标：

一是实施“215”企业经营管理人才建设工程。在动态中建设一支200人左右的集团公司、工程公司两级领导人员和集团公司机关部门负责人后备队伍，并从中选拔100人进行重点跟踪培养，到2015年，新培养选拔50名左右优秀管理者进入工程公司领导班子或担任集团公司机关部门负责人，使工程公司领导班子成员中45周岁以下人数保持在1/2以上、30周岁左右人数保持在1/10以上、本科学历人员保持在2/3以上。

二是实施“6255”项目经营管理人才建设工程。到2015年，建设一支不少于600人的一级建造师队伍、2000人左右的项目经营管理者队伍、500人左右的职业项目经营管理者队伍、50人左右的海外项目经营管理者队伍。

三是实施“2611”专业人才建设工程。到2015年，新录用高校毕业生不少于2000人，各类专业技术人才总量达到6000人左右，新培养紧缺专业技术管理人才不少于1000人。组建100人左右的科技领军人才，并争取在国家级有突出贡献的中青年科学技术专家、百千万人才工程、中国青年科技奖和享受政府特殊津贴人员、詹天佑铁道科技发展基金奖、茅以升铁道工程师奖及中国铁建科技成就大奖、中国铁建有突出贡献的中青年科学技术专家、詹天佑铁道建筑专项基金奖等方面实现新的突破。

四是实施“555”专职思想政治工作人才建设工程。到2015年，从录用的文科和综合管理类专业高校毕业生中新选拔培养50名左右思想政治工作者、从理工科专业高校毕业生中新选拔培养50名左右思想政治工作者、新培养选拔50名左右项目党组织书记，使企业专职思想政治工作人员动态保持在350人左右，其中：45周岁以下不少于50%，具有大专及以上学历人员不少于85%（本科以上学历人员不少于50%）。

五是实施 “831”技能型人才建设工程。到2015年，技术工人达到非技术管理人员总数的80%左右，高级工及以上高技能人才达到技术工人总量的30%左右，其中技师、高级技师达到技术工人总数的10%左右。

三、当前和今后一个时期干部人才工作的重点任务

（一）围绕增强领导科学发展能力，大力加强各级领导班子和干部队伍建设

深入贯彻落实科学发展观、应对困难和挑战、推动企业又好又快发展，关键在各级领导班子和领导干部。要以提高驾驭复杂局面的领导能力和决策水平为主线，以加强思想政治建设和开拓创新能力为重点，努力把各级领导班子建设成为善于领导企业科学发展的坚强领导集体。

1、着力提高各级领导班子推动科学发展的能力。近年来，一大批70后甚至80后的干部走上领导岗位，给集团公司各级领导班子增添了生机活力。但相对来说，不少同志缺乏严格的党性锻炼，缺少复杂环境的考验，领导科学发展的经验不足。因此，更要把领导班子的思想政治摆在首要位置抓紧抓实抓好。一要加强党性建设。坚持不懈地抓好中国特色社会主义理论体系教育，以坚定信念、对党忠诚、服务群众、廉洁自律为重点加强党性教育，切实解决干部在对待是与非、公与私、真与假、实与虚方面存在的突出问题。党的十八大后要及时举办领导干部学习贯彻党的十八大精神培训班，用党的十八大精神统一思想。二要加强能力建设。继续围绕科学发展这个主题和加快转变企业发展方式这条主线开展专题培训，提高领导班子和领导干部领导科学发展、驾驭复杂局面、维护企业稳定的能力。党委干部部、组织部要结合实际制定新一轮大规模教育培训干部规划。三要加强作风建设。教育引导干部弘扬求真务实之风、艰苦奋斗之风、密切联系群众之风，强化“心系职工、紧紧依靠”的责任意识，增进与职工群众的情感联系。四要加强民主集中制建设。完善“三重一大”决策制度，严格议事规则和程序，提高领导班子科学决策水平。重视领导班子团队自身建设，积极开展批评与自我批评，充分发扬民主，敢于坚持原则，自觉维护团结，提高解决自身问题的能力。

2、着力增强领导班子整体功能。建立和完善“重实践、重实绩、重公认”为导向的考核评价机制，在坚持定期考察、述职考评、绩效考核的基础上，加强对各单位“一把手”经济责任审计。定期分析各级班子年龄结构、专业知识结构以及分工协作情况，全面、客观地掌握班子运行中的思想和工作情况，及时发现和解决问题，不断优化班子结构。注意结合正在干的事情和目标责任制要求，考察干部落实上级各项决策决议的情况，以此作为推荐、调整、晋升的依据。坚持“德才兼备、以德为先”，重用个人品行端正、自我要求严格，想干事、干好事、会干事、干成事的干部；坚持在应对市场危机、完成重大任务、解决复杂矛盾中考察识别干部，重用那些经受住考验、表现突出的优秀干部；坚持群众公认，重用那些在群众中口碑好、公认度高，埋头苦干、兢兢业业，为群众办实事、办好事的干部。

3、进一步强化广大干部的自律意识。加强对领导干部的监督管理，重点抓好对各单位党政“一把手”和关键岗位领导干部的考察和监督，及时了解掌握其综合表现情况和基层真实民意。建立健全预防、发现、纠正的工作机制，强化上级监督、党内监督、班子内部监督、纪检组织监督、职工民主监督和舆论监督。认真执行个人事项报告制度，对不严格执行的，要进行诫勉谈话，情节严重的要给予组织处理。

（二）围绕提高选人用人公信度，不断深化干部人事制度改革

深化干部人事制度改革，是干部人事工作改革创新的重点。要按照“民主、公平、竞争、择优”的原则，认真总结近年来干部人事制度改革经验，积极推进选人用人理论创新、实践创新和制度创新，发挥好人才辈出的制度优势。

1、不断完善干部选拔任用机制。严把选拔关，研究制定体现党政正职岗位特点的考评办法，用更高的标准和要求选拔党政正职。着力推进和完善公开选聘、竞争上岗等方式，逐步开展工程公司副职领导职位竞争上岗试点工作。建立健全干部任用提名机制和民主推荐程序，工程公司党委或主管领导推荐的人选必须经过民主测评或民主推荐程序。试行差额选拔干部制度，积极探索差额推荐、差额考察、差额酝酿等方式，逐步形成民主择优选拔干部的机制。强化对各级干部绩效考核结果的运用，实现考、评、用的有机统一，在解决“出”和“下”的问题上取得新的突破。

2、努力扩大干部选拔任用中的民主。规范各级党委特别是主要领导的用人行为，不准违反规定擅自提高领导人员职务待遇；不准以领导碰头会、领导圈阅等形式，代替集体讨论决定干部任免；不准临时动议决定干部任免；不准个人决定干部任免，个人不能改变集体作出的干部任免决定；不准拒不执行上级调动、交流干部的决定；不准在机构变动或主要领导人员工作调动时，突击提拔调整干部，或者在调离后，干预原任职单位干部选拔任用；不准在干部选拔任用过程中违反党的纪律、法律规定进行非组织活动；不准在干部考察中故意隐瞒、歪曲事实真相，或者泄露酝酿、讨论干部任免的情况。完善有关干部选拔任用信息公开制度，健全信访、电话、网络“三位一体”的举报体系，加大对严重违规用人问题立项督查力度。全面建立选人用人群众满意度民意调查制度，及时了解群众对选人用人的评价，在一定范围公开接受监督。

3、全面拓展干部人事制度改革的深度和广度。认真贯彻落实《集团公司企业领导人员管理暂行办法》，完善干部任免工作流程，进一步硬化进入领导班子的必备条件。建立健全干部免职（解聘）、辞职、降职等制度，适时取消各级管理人员行政级别，进一步促进干部能上能下、能进能出。加强对干部人事制度改革经验的总结交流以及重点难点问题的研究，把握好改革的时机、重点、力度和节奏，确保改革积极稳妥地推进。

（三）围绕长远建设和发展需要，加大优秀年轻干部的培养力度 培养选拔优秀年轻干部，是企业长远发展的根本大计和当务之急。各级党委干部部门要增强战略意识和长远眼光，立足未来10年和更长时间企业发展对领导人才的战略需要，切实抓好培养选拔优秀年轻干部工作。

1、拓宽选人视野，大胆选拔优秀年轻干部。注重从基层和项目一线选拔优秀年轻干部充实到各级领导岗位，逐步形成各级领导班子成员从基层和项目一线逐级遴选的干部选拔制度。特别关注环境艰苦、工作困难、矛盾复杂岗位上默默奉献的年轻干部，特别关注年轻干部在完成重大任务、应对重大事件中的能力和表现，不让德才综合素质高的人吃亏，不让干实事的人吃亏，不让老实人吃亏。在大胆选拔任用优秀年轻干部的同时，注意保持领导班子的梯次年龄结构，注意合理使用其他年龄段的优秀干部，充分发挥他们的作用，防止在任职年龄上搞不切实际的层层递减。同时，要重视女干部、党外干部的培养选拔工作。

2、积极创造条件，加大培养锻炼力度。优先选送年轻干部到各级党校、高等院校和培训机构学习，着力抓好理想信念教育、党的宗旨教育、廉洁自律教育，增强党性修养和理论素养。加大轮岗交流、实践锻炼力度，有计划地选派年轻干部到不同企业、不同岗位任职，尤其是到困难较多的企业单位、重难点工程项目的领导岗位任职锻炼，让他们在复杂环境和艰苦条件中工作，在承担急难险重任务中成长。特别优秀的或者工作特殊需要的年轻干部，在满足一定台阶经历的条件下可以破格使用。

3、立足长远需要，加强后备干部队伍建设。紧密结合未来发展对各级领导班子的战略需要，研究制定各级领导班子后备干部队伍建设规划，系统提出后备干部队伍建设的总体目标、主要任务和具体措施，努力建设一支政治过硬、善于领导科学发展的高素质后备干部队伍。严把选拔推荐关，采取组织方式选拔产生领导人员时，各级党委要以后备干部队伍为基础提出参考人员名单，供民主推荐时参考；采用公开招聘、竞争上岗方式产生领导人员时，应鼓励和支持后备干部参加并在同等条件下优先使用任用。高度重视后备干部管理，加大上下交流、岗位交流力度，坚持定期分析、跟踪考察、定向培养相结合，不断优化后备干部队伍。认真做好后备干部调整补充，将集团公司党委全委会、工程公司党委会推荐后备干部的制度固化下来，全面推广。

（四）围绕实施人才强企战略，统筹抓好各类人才队伍建设

大力推进人才强企战略，促进各类人才脱颖而出，是新形势下各级党组织肩负的一项重大的政治责任。要牢固树立“人才是第一资源”的思想观念，切实履行牵头抓总职责，努力建设一支规模宏大、门类齐全、专业配套、素质优良的人才队伍。

1、扎实推进五支人才队伍建设。

一是企业经营管理者队伍建设。在选用标准上，要坚持“德才兼备、以德为先”，突出为企业创造最大利润这一基本特点；在选用范围上，要破除条条框框，打破身份、年龄等界限，眼睛向内挖掘人才，面向社会广揽人才；在选用方式上，要从以推荐考察为主转变为竞聘考察为主，努力建立民主公开的竞争机制；在业绩考核上，要建立健全科学的突出经济效益和发展前景的经营考核机制，力求做到客观公正地评价每一位经营管理者；在激励措施上，要从政策、舆论等方面强化经营管理者的责任心、事业心、荣誉感，为经营管理者成长创造良好的宏观环境；在监督约束上，要把干部部门监督和审计监督结合起来，建立健全任中审计和离任审计制度，实行审计一票否决制。在市场形势日益严峻的情况下，尤其要重视经营队伍建设，班子成员中要有50%以上的成员主要承担经营职责；经营系统处职干部人数要占到全集团除集团公司机关外处职干部人数的50%以上；经营人员的收入也要高于一般管理人员。

二是项目经营管理人才队伍建设。按照市场化的要求，不断改进项目经营管理者选拔方式，建立项目经营管理者内部市场，逐步推广公开招聘、竞争上岗方式择优聘用，激发项目管理潜能。结合员工职业发展规划，对各类人才的现实能力和潜在能力进行全面分析，发现和培养项目管理人才，重点提拔和使用那些有培养前途的全日制本科毕业生。要大力培养全国优秀项目经理和一级建造师，注重从具有一级建造师资格的人员中选拔项目领导班子成员，着力解决在岗人员无建造师资格和综合能力不足的问题。强化教育培训制度，舍得把优秀项目管理人才抽出来参加培训，既可以送高等院校培训，也可以让他们到先进企业、先进单位跟班学习。健全完善项目经营管理者的激励机制，逐步推行企业内部项目经理等级评定制度，把物质奖励、精神奖励和职业发展统一协调起来，在政治上给荣誉、在使用上给位置、在生活上给关怀，在经济上给实惠，让他们有名、有位、有利。完善和强化项目管理责任与考核，提升项目经营管理者的责任意识、创新意识、盈利意识、育人意识和廉洁意识。

三是专业技术人才队伍建设。重视高校毕业生录用工作，提高主打专业本科生、硕士生和博士生的录用比例，各工程公司录用高校毕业生中50%以上应与专业化发展方向相匹配。坚持内部培养选用为主，适度引进和外聘为辅的方针，强化建设一批经营开发、经济核算、财务管理、法律事务、风险内控等专业管理人才队伍；分类建设一批线路、桥梁、公路、隧道、房建、安全质量、物资设备等专业技术人才队伍；引进、培养、储备一批房地产、海外商务、设计咨询、制造业、物流管理等新业务领域的专业人才队伍。完善和落实报考注册类资格证书的激励政策，充分调动和鼓励广大专业技术、管理人员报考。开展好集团公司学科带头人和优秀人才的评选工作，为优秀专业技术人才积极申报国务院政府特殊津贴、詹天佑奖、茅以升铁道工程师奖。完善高层次人才服务体系，建设内部人才库和网上人才信息库，通过现代化信息管理平台盘活和服务好现有人才资源。

四是专职思想政治工作人才队伍建设。着力改善思想政治工作者队伍结构，既要注重从法律、哲学、企业管理、人力资源管理等文科和综合管理类高校毕业生中培养选拔，又要注重从理工科高校毕业生中培养选拔。强化项目书记队伍建设，注重培养选拔优秀人才充实到项目书记队伍，尽快改变项目书记队伍文化偏低、年龄偏大、专业偏窄的状况。推进专职思想政治工作人员与专业技术和行政管理人员之间的岗位交流、双向任职，促进复合型思想政治工作者队伍建设。

五是高技能人才队伍建设。实施大中专毕业生分类管理，录用的高职、中专毕业生原则上重点培养充实到施工员、安全员、质量员、材料员、机械管理员、预算员、爆破员、试验员、取样员、资料员、测量员、线路工、装吊工、大型设备操作工、维修工等紧缺岗位。建立首席技师评选制度，研究制定和落实相关政策待遇，引导广大职工向高技能人才方向发展。

2、落实人才教育培训。构建多层次、多渠道的教育培训体系，对“五类”人才有计划地实施分层分类培训。加大紧缺急需人才的培训力度，尽可能多地选派一些特殊岗位的人才参加院校进修、学术讨论、技术交流、现场观摩和技术比武。抓好各类取证人员的继续教育培训和各级各类职业资格、执业资质考试。加大现场领工员、安全员、质检员、试验员、测量员、爆破员等培训力度，切实满足现场需求。重视对农民工等其他方式用工人员的基本安全知识和操作技能培训，提高他们的技能水平和对我们企业的认同感。各级组织要有长远眼光，舍得投入更多的资金和精力来推动教育培训，坚持不懈地把这项打基础、利长远的事情做好，并着力解决培训与使用脱节的问题，将有限的教育培训资源向各类优秀人才倾斜。

3、营造人才发展的良好环境。一要着力解决收入“该高不高、该低不低”的问题。在健全职工工资正常增长机制的基础上，坚持市场化改革方向，进一步理顺分配关系，优化分配结构，使关键岗位、高素质紧缺人才的薪酬水平适当高上去，通用岗位、辅助岗位的薪酬水平适当降下来，逐步做到个人收入向市场价位靠拢，形成收入差距合理、分配关系和谐的新格局。二要逐步加大对各类优秀人才的激励力度。激励不是普涨工资，不能搞平衡照顾，更不能搞成 “大锅饭”，要重点保证对企业发展做出突出贡献的优秀人才、高层次人才实施激励，引导各类人才争创一流业绩。三要营造良好的文化和舆论环境。大力宣传各类优秀人才和先进典型，弘扬创业光荣、创新可贵、创造无价、奉献崇高的良好风尚。四要加强对各类人才的人文关怀。努力改善他们的工作和生活条件，及时解决他们的实际困难和后顾之忧，有效遏止人才流失加剧的趋势，最大限度激发各类人才干事创业的热情。

（五）围绕提升综合素养，进一步强化干部人事队伍自身建设

在新的历史条件下做好干部人事工作，必须进一步加强干部人事部门和干部人事工作者队伍的自身建设，提倡“讲政治、讲大局、讲纪律”，严格按制度办事，树立和展示政治坚定、本领过硬、公道正派、清正廉洁的良好形象。

1、保持队伍活力。切实提高干部人事部门同志的政治理论素质，提高掌握政策、执行政策的能力，提高识人、选人、用人的能力。注重实践锻炼，既要注重选拔优秀干部充实到干部人事部门，又要注重把干部人事工作者放到不同的工作岗位挂职或交流任职，使他们在实践中提高能力。对工作业绩突出的干部人事工作者要大胆使用，使干部人事队伍保持稳定，合理流动，增强活力、激发动力。

2、严格管理监督。建立健全干部人事工作制度，加强对干部人事工作者的日常管理和行为监督。集团公司干部人事部门要定期检查监督所属单位干部人事工作情况，确保他们严格按程序办事，严守工作纪律。

3、改进工作作风。各级干部人事部门要坚持讲党性、重品行、作表率，发扬优良传统，加强调查研究，创新工作思路，增强服务意识。各级领导对干部人事工作者要在政治上多关心、生活上多关怀，解决他们的后顾之忧，充分调动他们的积极性、主动性和创造性，为更好地履行职责创造条件。

5.集团报告范文 篇五

（一）发布日期：2014-12-30

作者：第一学习考察组 来源：本站(点击： 557)

编者按：近日，集团公司领导带领基层单位及有关部室负责人前往淄矿集团内蒙古巴彦高勒矿井、双欣矿业学习考察。为及时总结学习考察成果，进一步解放思想转变观念，扎实推进治亏创效行动，凝聚度危求进的强大正能量，本报分期登载第一、第二考察组撰写的《关于赴淄矿集团巴彦高勒矿井、双欣矿业公司的学习考察报告》文章，以供各单位学习借鉴。

12月15日至17日，由集团公司副总经理、安监局长姚峰带领9个矿井、内蒙能源、人力资源部、生产技术部负责人，前往淄矿集团内蒙古巴彦高勒、双欣矿业学习现代化高效矿井建设经验。整个活动分为两个阶段，先是通过座谈交流和下井参观的方式进行实地学习考察，然后在石场湾煤矿召开座谈会，结合学习谈感悟、理思路。此次学习考察，感到震撼较大、感受较深、收获颇丰，获得了经验、受到了启发、明确了思路，取得了良好效果。

一、矿井基本概况(一)巴彦高勒煤矿

该矿位于鄂尔多斯市乌审旗乌兰陶勒镇，由淄矿集团和内蒙古世林投资集团共同出资成立，注册资金15.8亿元，双方出资比例分别为60%和40%。矿井地质储量10.4亿吨，设计可采储量6.36亿吨，共有全部和局部可采煤层8层，主要可采煤层4层。矿井设计产能1000万吨，服务年限43年，煤种为不粘煤为主，另为长焰煤。矿井2011年4月15日破土动工，2014年4月29日实现联合试运转。现有在册人员833人，另外在掘进、洗煤厂、机修、井下安装撤除等环节使用了部分专业化公司人员；在食堂、治安保卫、锅炉房、卫生室等使用了部分社会化服务队伍和人员，共计600人左右。全部从业人员在1500人左右，班子成员8人(其中合作方3人)、矿副总师3人。矿井机构设置为14个，其中区队3个，分别为综采队、综掘队、运搬队；机关设置为“一处、两科、三中心、五部室”，分别为安监处、机电科、通防科、调度中心、后勤服务中心、财务人事部、企业供应部、煤炭运销部、行政办公室、党群办公室。机关工作人员共计58人，全矿副科级以上管理人员32人(不含班子成员)。

(二)双欣矿业公司

该公司位于鄂尔多斯市东胜区，由淄矿集团和内蒙古双欣能源化工有限公司共同出资成立，注册资金5亿元，双方出资比例分别为55%和45%。矿井地可采储量2.8亿吨，矿井设计产能500万吨，服务年限42年，煤种主要为不粘煤和少数长焰煤，原煤发热量3500大卡左右。矿井2008年11月6日破土动工，2011年5月实现联合试运转，2012年3月正式移交生产。现有在册人员513人，洗选厂、机修厂以及物业后勤等使用外部专业化、社会化公司人员200人左右。全部从业人员700多人，班子成员7人，矿副总师5人。矿井机构设置为“563”格局，共有14个科级单位。“5”即五个三部一室一中心：经营管理部、生产技术部、后勤服务部、党政办公室、调度指挥中心；“6”即一采两掘三辅助：综采队、掘锚队、综掘队、机运部、通防部、安监处；“3”即三个地面单位：设备材料管控科、煤炭运销科、选煤厂。机关工作人员49人，全矿副科级以上人员67人(不含班子成员)。

二、感悟和收获

近几年来，淄矿集团积极创新办企理念，坚持走建设现代化“轻型大矿”的新路子，积累了宝贵的管理经验，让所有参加学习者耳目一新、感触较大。总结淄矿两个单位的办企理念和经验，集中体现在“轻资产、精用工、市场化、高效率”四个方面。通过此次学习，获得了很好的启发和收获，可以用“242”进行概括。“2”就是让大家彻底颠覆了两个传统理念；“4”就是获取了四条宝贵经验;“2”就是让所有学习者达成了两个共识。

(一)颠覆了两个传统理念 ——资产多、人员多就是大矿的理念被彻底颠覆。相比淄矿集团两个单位的资产和人员规模，目前新矿集团很多矿井的资产和人员规模都比较庞大，让我们在发展的道路上负重前行，不仅直接影响了效益的提高，还为企业推行各项改革增添了较大阻力，可谓苦不堪言。而淄矿集团以较小的资产规模和用工数量，却创出了人均万吨的原煤生产新纪录，在市场形势严峻，自身竞争优势并不优越的情况下实现了利润最大化，这让大家深刻明白了一个道理，那就是：“不以规模论英雄，不以人多论贡献”。

——煤矿作为劳动密集型企业的观念被彻底颠覆。以往的观念认为，煤矿就是用人多、效率低、技术含量低，所以在机构设置和人员配备上，由于担心人员不够用，设置了门类齐全的机构和部门，配备了为数众多的人员，使企业逐渐陷入“大而全”、“小而全”的不良局面，企业为此付出了大量的人工成本支出，同时耗费了较大的人员管理精力，负担非常沉重。反观淄矿集团，他们提出了“宁花百万上设备，不花十万招一人”的理念，凡是能用装备和技术手段替代人员的，坚决上装备、用技术，节约了大量用工，使企业在发展的道路上轻装上阵、身轻体健。

(二)获取了四条宝贵经验

此次学习淄矿集团办企经验的精髓，就是“轻资产、精用工、市场化、高效率”四大方面，这也是新矿集团所有矿井特别是新建矿井学习和努力的方向。

1.轻资产。在资产投入方面，淄矿人的理念是“今天的投入就是明天的成本”，大做资产瘦身文章，实现了轻资产运行的目的。具体操作中：一是设备投入的目标非常明确。该投的设备从不吝啬投入，因为它的科学投入决定着人员的少投入；不该投的设备严格把关论证，绝不投入一件无效设备，避免了设备规模的无序膨胀。二是基建设计方案保证最优化。对已经确定的基建设计方案，还要进行多次的分析和优化，逐步剔除不合理项目，实现投入最小化。三是设备选择上最节约。在设备购置和使用上，能修旧利废的绝不购置新的，能使用国产的绝不使用进口的。四是设备维修针对性强。设备在维修前定项目、定价格、定要求，实现“维修项目清单化”、“维修价格协议化”，节约大量维修费用，也减少了大量不必要增资。五是利用外部设备办自己的事。一些外委服务项目，由承包方自带设备，不仅减少了设备投入，还可以省却设备折旧的提取。

2.精用工。淄矿集团的精用工，主要特点就是“用人少，均量高”、“小机关，大服务”。在具体操作中，不仅依靠设备替人、技术换人实现减人，重点还有以下几个方面做法：一是实行辅助专业化。将井下非核心业务的辅助环节的业务和服务如设备安装撤除、物料运输，包括选煤加工等，委托给社会上专业化队伍承担，工作完成后可随时清退，减少了在册人员数量。二是实行后勤社会化。将地面的后勤物业，全部通过竞标产生的方式，委托社会化物业公司承担，通过招标比价，最大限度降低服务价格。三是管理层次少。两个矿的管理层次非常简约，在“大部室、大工区制”的框架下，形成了一人多职，一职多能的管理特点。科长、区队长大都由总师担任；多个部门和职能合并到一个部门，由一个部门领导管理，且很少设副科级岗位；推行了“以科带区”的组织模式，让机电科直接管理机电工区，机电科长兼职机电区长，通防科长兼职通防区长，调度室主任兼管回采工作，副主任监管掘进工作等，节约了大量领导职数和用人。

四、劳动组织活。由于用人少，采掘人员如果按正常的休班制度休班，将势必影响生产进度。为此，两个矿实行了集中休班的方式，在不影响生产计划的前提下合理确定集中休假时间，休假结束后集中力量进行生产，不仅保证了职工休息休假的权利，还保证了出勤率和生产工作的高效进行。五是人均概念根深蒂固。在企业管理中，淄矿集团将人均指标引入到考核体系中，人均产量、人均收入、人均资产等指标成为最基本的考核指标，坚持按“减人不减资，增人不增资”、“能者多劳，多劳多得”，区队干部的收入严格按区队在籍人员的倍数计发等原则考核，长期下来一些科室和区队要求增加人员的想法，自然而然地被打消了，实现了从“要人”到主动“交人”的转变，广大职工的工作积极性也被充分调动。

3.市场化。通过学习让我们认识到，淄矿集团的市场化是真正做精、做细、做实的，是真正落地的。这体现在外部市场化和内部市场化两个方面。在外部市场化方面，将非核心业务环节和项目在实行外包的过程中，一律实行招投标，实行“比服务质量”、“比服务价格”，完全用市场机制说话，将外部的优质服务引入到企业内部。在内部市场化方面，一是在科学测算吨煤单价的基础上，从生产源头开始进行内部服务的层层结算，建立了“公司、分口、区队、班组、岗位”五大市场主体和四级核算体系，各级体系实行独立核算、自负盈亏，完全依靠服务和价格作为引导。由此，员工工作效率和工作积极性便得到了充分调动。二是利用市场化消灭以往后勤物业无偿服务的做法。将食堂就餐、住宿、公共卫生服务、工作服洗涤、用电等制定了收费标准，谁享受服务谁付费，并统一制定收费标准，增强了职工的节约意识。三是建立健全内部市场管理机制。成立内部市场管理委员会，行使内部市场运行监督、价格管理等智能，保证了内部市场的规范运作。

4.高效率。淄矿集团的“高效率”理念，与日常所说的“效率高”具有本质的区别。通常的“效率高”，反映的是工作的效果和特点，而淄矿提出的“高效率”，是对每一项工作的要求和考核。一是建设高效率。淄矿集团利用高效率理念组织基建矿井建设，使巴彦高勒和双欣两个矿井都在3年左右的时间投产。矿井早一日投产，就可以在抢占市场先机方面抓住主动权，就可以早一天创造效益，缩短投资回收周期。二是生产高效率。淄矿的生产高效率，主要依靠高效设备的配备上。因此，在设备投入上舍得花钱，依靠高效设备，提高单产单进水平，保证辅助环节的畅通，整个矿井的生产效率便得以保证。三是依靠精用工保证高效率。淄矿精干用工配备，利用“用人最小化，产量最大化”的做法，保证了人均高效率。其中，巴彦高勒一个采煤队72人，可创造年产700万吨的产量，人均达到了10万吨，杨家村的掘锚队52人，月单进达1000米以上；综掘队78人，单头月进尺700米以上。

(三)达成了两个共识

在感受了淄矿集团先进办矿经验和淄矿人勇于奉献精神的基础上，通过座谈会的讨论交流，大家达成了两个共识：

一是要牢固树立分忧意识，敢于担当。目前，我们企业正经受着来自市场低迷、资金不足、新区开发不畅等各种不利因素困扰和考验，从山东能源到新矿集团直至下属各级单位，都面临着来自企业内外部的双重压力，担子异常沉重。突破困境、创新发展也是企业各级领导矢志不移的决心和目标。因此，在这样特殊时期，企业各级领导干部都必须牢固树立忧患意识，清醒认识和把握当前形势，用积极的态度和措施，破解企业发展中的种种压力；都要牢固树立压力分担意识，对上理解领导的压力和苦衷，主动分担压力。对下，为职工群众着想，主动承担压力。只有这样，才能逐级化解压力，实现难中求进。

二是要彻底克服固步自封的自满意识。新矿集团在发展史上曾经创造了不少的辉煌，也形成了许多值得骄傲的管理经验，但很多已成为过去甚至不合时宜。特别是学习了先进矿井的管理经验，让我们看到了差距，找到了不足，需要我们知耻后勇、奋起直追，不断提高企业的管理水平，依靠科学、规范的管理，实现企业的优质发展。

关于赴淄矿集团巴彦高勒矿井和双欣矿业公司的学习考察报告

（二）发布日期：2015-01-0

1作者：第二学习考察组 来源：本站(点击： 673)根据集团公司统一安排，12月20日至23日，由总工程师辛恒奇带队，组织孙村煤矿、良庄矿业、协庄煤矿、华恒矿业、盛泉矿业、鄂庄煤矿、华泰矿业、万祥矿业矿长及集团公司生产技术部、党委工作部负责人等人员，赴淄矿集团巴彦高勒矿井和双欣矿业公司进行了学习考察活动。通过听取介绍、交流座谈、下井参观，淄矿集团先进的理念、务实的作风、进取的精神，给学习考察人员一行留下了深刻印象，为我们战胜危机、治亏创效立起了标杆、提供了样板。

一、“淄矿模式”怎么看

通过学习考察，我们最大的感受是脸红、心急、坐不住；最大的启示是“淄矿模式”：近年来，淄矿集团坚持“轻资产、精用工、市场化、均量高”先进治企理念，积极推进内涵式发展，在当前困难形势下，矿矿都盈利(其中，唐口矿业今年盈利近8亿元)，与我们形成了明显反差，呈现出独特的“淄矿模式”。巴彦高勒矿井和双欣矿业作为该集团省外的两个矿井，集中体现了淄矿集团建设轻型大矿的精髓，体现出以下几个特点：

1.办矿理念新。一是基建投资少。坚持“今天的投资就是明天的成本”的理念，始终将控投资、降成本贯穿矿井建设全过程，严格落实预算管理，大力压缩投资规模。巴彦高勒矿井设计生产能力1000万，投资38.82亿；双欣矿业年生产能力500万，累计投资20亿(集团公司金黄庄矿业设计生产能力45万吨，投资18亿元，吨煤投资4500元)。二是达产见效快。巴彦高勒矿井创出国内千万吨级矿井仅用36个月就建成运转的新纪录，与同类矿井相比，建设工期缩短3年以上，节约财务费用及创造价值40多亿元；双欣矿业仅用916天就建成投产，当年达产、当年见效，2013年实现利润5116万元，2014年预计实现利润5000万元。三是建矿质量高。巴彦高勒矿井在建矿之初，就将“人均万吨”、建设轻型大矿作为建矿理念，创新推行“五最六化”矿井建设模式，着力建设轻型大矿、智能矿山、高效企业，“五最”即速度最快、质量最高、投资最省、效率最高、效益最佳；“六化”即采掘机械化、装备自动化、管理信息化、运营市场化、辅助专业化、后勤社会化。

2.机构人员精。双欣矿业实现了四个“5”：机关50人、队伍500人、产量500万、利润5000万。按照“小机关、大服务”的思路，把财务科、人事科、工资科、企管科、审计科合并为经营管理部，把地测科、技术科合并为生产技术部，把后勤、保卫、外协、铁路、食堂等部门合并为综合服务部，形成了“563”格局。“5”，即机关“三部一室一中心”，分别为经营管理部、生产技术部、后勤服务部、党政办公室、调度指挥中心；“6”，即井下设“一采两掘三辅助”，分别为综采队、掘锚队、综掘队、机电部、通防部、安监处；“3”，即地面设3个单位，分别为设备材料管控科、煤炭运销科、选煤厂。地面单位、井下辅助、井下采掘人员比例控制为1：1.3：1.8，属典型的“小机关大区队”。深入实施市场、装备、管理、素质“四个换人”，人工成本只占到总成本的14.7%。巴彦高勒矿井围绕“一矿、一面、一千万吨、一千人”的“四个一”目标，在原有基础上重新对矿井进行机构设置，比原方案减少机构11个，定编定员833人，实际控制在800人以内。其中设置综采、综掘、运搬三个区队，机电、通防科实行“以科带队”，把科设在工区，实现一伙人干一个事，有效避免了新矿井背上用人多的老包袱。

3.模式机制活。按照“不求所有，但为所用”的原则，对非核心业务实行外包或轻资产管理，推行生产辅助专业化、后勤服务社会化。双欣矿业为降低投资运营风险，将60万吨煤泥干燥系统、200万吨末精煤脱水提质项目交由第三方投资建设，在拓宽销售渠道，解决煤泥外排资源浪费、环境污染问题的同时，节省资金投入1.3亿。对洗选厂实行EPC总承包管理，有效化解了自建自管的经营风险，年节省支出1000余万元。将矿区食堂、绿化、医疗、保洁、保安等后勤服务板块，全部交由社会专业化公司运营，将井下工作面安撤、井下钻探等工作交由外部专业机构，减少用工260人，减少投资2000余万元。巴彦高勒矿打破国内矿区一般都要建设辅助性设施和生活区的传统，大力推行专业化、社会化管理，减少用工500人。

4.效率效益高。持续深入推进全面市场化，以“无形之手”激活“潜在之利”。以双欣矿为例，一是坚持外部与内部收支关联。采用“完全”承包、承租的方式，以每吨23.94元为基数，对原煤生产线安全、产品、进尺和零星工程进行“优质优价”收购，鼓励原煤线多出产品、出好产品。根据成本情况，以完成利润指标为基数，测算出煤炭最低限价，销售给市场营销线，由其自主经营、自负盈亏，激发营销线经营动力。按照“包死基数、超罚节奖、严格标准、管控有力”的原则，严控重点工程建设、外委加工、后勤物业费用、非生产性开支、用工人数，最大限度挖潜增效。二是坚持质量与效率考核同步。取消所有固定岗位投入，按照不同岗位级别、工作性质、重要程度、责任大小，设定基本工资、绩效工资、安全奖励，确定岗位基本指标、辅助指标，根据考核情况兑现工资，同岗位人员工资差额达2200元。实行一岗多职、一职多能管理，精简富余人员，坚决做到“在岗必创效、无效就无岗”。围绕“将固定成本转化为可变成本”课题，将有关固定成本与经营管理部、材料管控科、运销科人员业绩考核挂钩，提高了业务人员研究政策、综合协调、合理减支的积极性。三是坚持过程与结果考核并重。建立经营日报表制度，围绕全面收入、全面支出两项内容，按照分口分费用的原则，从销售总量、煤种分类、吨煤售价、产量进尺、电费、水费、材料费等方面进行核算，在每天早会上通报全矿当天收支情况，实现了全矿经营状况的“日清日结”。

5.责任担当意识强。班子成员拧成一股绳、劲往一处使，体现了责任共担。双欣矿业班子成员带头示范，矿长本人有两个月因未完成基本指标，只发1500元生活费，班子其他成员一视同仁，严格公平考核，真正将“业绩好工资高、业绩差工资低”落到了实处。围绕实现职工日工资与全矿生产经营状况挂钩，与河北工业大学合作，就企业内部股票交易平台进行了探索研究，同时，落实区队干部基本指标、机关部门联责指标与每日生产经营状况挂钩管理，坚持每天一通报、一考核，做到了全矿人员与经营情况联责联利，真正实现了千斤重担千人挑，人人头上有指标。发扬淄矿集团“自强不息、创新进取”的企业精神，积极推进“心”文化建设，提升管理层的责任心、进取心，营造了“一心为公，不斤斤计较”的干事创业氛围。

6.员工士气高。巴彦高勒矿井和双欣矿业干部职工，远离家乡亲人，身处恶劣环境，艰苦创业、甘于奉献，始终保持了昂扬斗志和创业激情。尤其面临外部市场压力，坚持“不靠天、不靠地，拼搏实干靠自己”，信心不倒、自我加压，创出了不俗业绩。再如，淄矿集团省内矿井葛亭煤矿，面临发展困境，自立自强、不等不靠，组织人员外出打工，自挣自吃，咬住底线不亏损，难能可贵。

二、危机面前怎么办 鸡蛋从内部打破叫新生，从外部打破叫毁灭。淄矿集团的做法再次启示我们：他们的成绩是与困难搏斗“拼”出来的，是被残酷困境“逼”出来的，是积极探索“闯”出来的，是与时间赛跑“抢”出来的，是放弃与家人团聚“献”出来的。我们必须痛定思痛、知耻后勇。

2015年是新矿集团爬坡过坎的大考年、治亏创效的关键年，我们必须拿出破釜沉舟的决心，树立敢打必胜的信心，以舍我其谁的担当、壮士断臂的勇气，上下一心、度危求进。

1.思想大解放。脱困先脱思想“困”，盈利先盈思想“利”。任何企业的大发展，都离不开思想的大解放。谁先解放思想、谁解放思想最彻底，谁就会抢得发展的先机，谁的发展就会更快。

“九五”困难时期，淄矿集团曾经濒临破产，被原煤炭部确定为全国36家特困企业和5家超亏挂账企业之一。生死存亡面前，淄矿集团率先解放思想、转变观念，敢闯敢试、大胆创新，率先拉开了 “走出去”的序幕；充分利用国家和省内衰老矿井政策性关闭破产和主辅分离政策，痛下决心分离二级单位，实现瘦身健体、轻装上阵；大刀阔斧进行结构调整，走出了一条在改革中调整、在调整中发展的成功之路。“淄矿模式”的出现，首先得益于思想的大解放。“轻资产、精用工、市场化、均量高”等先进理念的提出，无不是淄矿集团思想解放的结晶、生死考验的感悟。

反观我们，最大的问题是思想不够解放，最大的危机是观念陈旧。当前要保生存、保发展，我们必须迅速转变观念，坚持“四破四立”：破除畏难发愁、求稳怕乱的保守思想，树立“敢于担当、勇于尝试、积极作为”的新观念；破除等靠熬要、依赖观望的陈旧思想，树立“改革突围、自救脱困、断臂求生”的新观念;破除重规模轻效益、重投入轻运营、重总量轻均量的粗放思想，树立“轻资产、精用工、市场化、均量高”的新观念;破除产业壁垒、地域局限的封闭思想，树立“依托优势，走出去发展，战略制胜”的新观念，真正做到“七比七不比”： 比回报不比投资、比效益不比规模、比均量不比总量、比发展不比现状、比管理不比条件、比执行不比口号、比节俭不比豪气。

2.企业要创效。“不是企业消灭亏损，就是亏损消灭企业”。在煤炭行业新一轮大洗牌中，生存下来的企业一定是能够持续创造利润的企业。

在“黄金十年”期间，淄矿集团保持了一贯的严谨务实作风，没有盲目铺摊子，而是坚守战略定力，注重企业经营发展的质量，不求规模最大，但求“优而特、富而强”，实现了“企业发展后劲足，核心竞争力强”。巴菲特说：只有退潮了，才知道谁在裸泳。面对市场寒冬的考验，淄矿的表现令人刮目相看。

近年来，由于我们对效益这一企业核心指标重视不够，在迅速做大体量的同时，也饱受高投入、高财务成本的拖累，在发展的质量上不尽如人意。对标淄矿，就是要坚持以效益为中心，用利润、用成本、用效率、用质量说话。经济效益最有说服力，最具凝聚力，最出战斗力，离开了经济效益，其他一切都苍白无力。为此，一是要坚持以利润论成败。企业是盈利性的组织，没有利润，企业就失去了存在的意义，企业投入、生产、运营等一切工作，最终的目的只有一个——创造利润。二是要坚持“成本为魂”的理念，做到“富日子穷过、穷日子细算计”。矿长谈及成本应当信手拈来、如数家珍，员工更要精算计、细抠查，千方百计精打细算，把账算到骨头里；三是要坚持“没有资产是最大的资产”的理念。全矿不能有一台闲置的设备、没用的设备，要使每一台设备都发挥出最大的效能。四是要坚持“不求所有，但为所用”的理念，探索多元化资产运营管理。以经济增加值为导向，实施优化型、升级型、调整型、收缩型4个方面的投资，进一步提高投资的质量和效率。

3.市场要深化。内部市场化是激活内因、爆发内力的重要法宝，更是应对危机、创新创效的有力抓手。

淄矿集团对于认准了、看准了的事情，总能一抓到底、持之以恒，在我们的基础上，把内部市场化又推上了一个高度、更落到了实处。通过深入实施内部市场化工作，形成了干算合一、经营岗位、当家理财的良好氛围，形成了由“单位发工资”到“自己挣工资”、“人人都是经营者，岗位都是利润源”的价值理念。班组每一个岗位都有明码标价，有效调节了交易双方的利益分配，体现了多劳多得、不劳不得的分配原则。从区队到班组，从工序到个人都实现了量化指标核算，使职工明确干多少活挣多少钱，充分调动了职工的工作热情和劳动积极性。

新矿集团作为内部市场化管理的发源地，虽然取得了一定成效，但与后来者淄矿集团相比，抓得不够到位、不够彻底。差距就是潜力、差距更是动力，在深化内部市场化管理方面，我们更应认清不足、迎头赶上：在降本降耗上，变“家大业大、浪费点没啥”为“浪费的是财富、节俭的是收入”；在收入分配上，变“企业发工资”为“自己挣工资”；在劳动力配置上，变“人多好干活、增人就增支、处处都要人”为“人少收入高、增人不增支、处处求精干”；在经营理念和经营成果上，变靠提产、提价、条件好来提效益降成本为靠管理、创新、机制来降本增效，向内涵挖潜力、向现场要效益。

4.机制要创新。机制一变、全盘皆活。实现机制的持续创新是激发企业活力、提升核心竞争能力的必然选择。

淄矿集团围绕构建轻型高效矿井目标，积极推进商业模式创新，在生产辅助专业化、后勤服务社会化等方面创出了成功的经验。巴彦高勒矿井围绕轻型大矿目标，将井下机电设备安装、工作面回撤、地面机械设备维修交由专业单位承揽，剥离非核心业务，精简了人员、提高了效益；与当地卫生院合作，在公司成立卫生室，由他们派驻人员、设备和药品，公司仅提供场所，支付一定服务费用，每年节省各类支出30万元。双欣矿业对职工超市、物业管理、往返班车、小食堂等项目，实行“谁投资、谁建设、谁经营、谁受益”的运作模式，方便职工生活，降低经营风险。

具体到我们企业，追求“大而全”、“小而全”的现象仍然存在，造成负担沉重、资金匮乏，有限资源没有得到充分合理地利用，制约了企业核心竞争能力的提升。必须进一步创新机制，加强与外部企业的战略合作，对非核心业务实施大承包、大手术，把主要精力、物力、财力集中到企业核心优势上。按照“降低投资风险，破解经营难题，实现合作共赢”的思路，对矿井配套建设项目，引进集团外企业带资建设，解决资金难题。按照“项目化运作、专业化管理、市场化结算、社会化服务”的思路，对企业中的非核心业务，实施托管经营。对后勤服务单位实施内部总承包，降低企业投入，提高服务质量。

5、效率要提升。当前，人力成本已经成为煤炭企业的第一成本，“精用工”是提升效率效益的关键。

长期以来，淄矿集团坚持把队伍精干、组织精练、素质精良作为矢志追求的核心优势，破除煤矿用人多、效率低、技术含量小的旧观念，不走“大而全”、“小而全”、用人多的老路子，用管理、技术和装备替代人海战术。利用社会资源，大力推进生产辅助专业化和后勤服务社会化，最大限度地变“劳动”关系为“劳务”关系，从根本上解决国有企业用工成本高、养人包袱重的问题。

近年来，我们通过开展“瘦身行动”，在优化机构设置、减少管理层级、清理富余人员方面取得一定成效，但从长远看，除正常退休减员外，大规模瘦身减员难度较大。同时，新区矿井建设速度放缓，老区富余人员转移难度加大，传统人员精简模式的边际效益日益明显。我们必须跳出思维窠臼，努力在控制用工总量、精简组织架构、提升队伍素质、创新商业模式方面求突破：深入实施市场、装备、管理、素质“四个换人”战略，在内部建立起人力资源市场化交易体系，做到“干什么活，挣什么钱”、“多劳多得、少劳少得、不劳不得”。坚持“宁花百万上装备、不花十万增一人”，搭建减人提效平台。建立“效率为先、均量为重”的考核评价机制，最大限度清理人员、提高效率。按照“小机关、大服务”的思路，加大组织机构撤销合并力度，实现瘦身健体；深入推进素质提升工程，保证机构减、人员减，综合战斗力不减；打破过去“人员为我所有”的思维定势，按照“不为所有，但为所用”的原则，探索实施多元化的用工机制，积极推行生产辅助专业化、后勤服务社会化，努力实现借脑、借智、借力发展。

6.干部要担当。总书记说过“是否具有担当精神，是否能够忠诚履责、尽心尽责、勇于担责，是检验每一个领导干部身上是否真正体现了共产党人先进性和纯洁性的重要方面”，在企业度危求进的关键时刻，各级领导干部更要尽责任、勇担当。既然组织选择了我们，岗位选择了我们，工作再难、压力再大，都应事不避难、勇挑重担。

淄矿双欣矿业对领导干部提出了“认真就是水平、落实就是能力”理念，这对我们加强干部队伍作风建设，提高领导水平和办事能力提供了有益借鉴。为此，对于各级领导干部来说，一是要以感恩的心态履好职、尽好责，多从“三不三要”方面考虑问题：不要感觉自己在吃苦，吃苦要有机会；不要感觉自己在受罪，受罪要有条件；不要感觉自己什么事都能干，干事要有平台。二是要落实好董事长提出的“在岗在位在状态、尽心尽责尽全力、求实务实抓落实”的要求，做到履职应该、尽责光荣、失责可耻，通过采取颠覆式的治亏创效措施，全面提升企业经济运行质量，实现亏损企业减亏止亏，盈利企业增盈增效。三是要强化“有为就有位、无为就退位”的责任意识，坚持不换思想就换人、完不成指标就换人，组建敢担当、能干事、善创新、有活力的班子。

7.全员要承责。“企业兴亡，人人有责”，在企业生死存亡的关键时期，必须增强全员危机意识、忧患意识、责任意识和归属意识，只有把企业危机与员工忧患紧密地联系在一起，形成“风险责任共担、压力层层传递”的全员承责体系，才能让全体干部职工“心往一处想，劲往一处使，拧成一股绳”，凝聚成度危求进、转型发展的强大合力。

6.集团公司财务构思（范文） 篇六

首先向您表达一下歉意，没有按时发送这个关于财务集团化管理的构思。主要原因是从上周开始省级资金审计、增资验资、月初结账、银行贷款这几件事情都赶到一起了，所以一直没静下心来思考这个构思。您有时间的话您看一下我下面一些不是很成熟很有条理的想法，有些班门弄斧，但也是想虚心向您请教。

从我们财务人员的角度看，财务管理是财产跟债务的管理，它面向内部和外部两个方面。对内是公司的管理层，对外是税务部门。对于管理层，财务需要弄清领导想要什么样的数据，除此之外财务还能向领导提供哪些有价值的数据，这些数据怎样才能直观的反馈给领导（财务数据分析报告）。对于税务部门，财务要弄清税务稽查的重点是什么（他想查哪些东西），如何按照税务人员的思路去做账。我们带着这两个思路，整合我们下面的华联超市、食品厂、品牌代理、物流基地等的财务，有这么几点思路。

一、财务岗位设置

以岗定人定薪，横向的设置岗位（不要一个人管华联超市，另一个人管食品厂的设置），定期轮岗，通过交接发现问题。主要岗位设置及职责简单叙述如下：

1、财务部经理：负责整个集团财务人员的管理，定期编制财务预算及决算，编制财务报告，维护对外关系。

2、总账会计：财务软件的维护，各分公司凭证的审核及处理，出具各类财务报表。

3、成本会计：负责成本控制，汇总分析各分公司每月上报成本费用报表，各分公司仓库出入库管理。

4、资金管理会计：重点负责公司应收、应付账款的管理，制定明细账，实时动态的汇报公司的资金使用情况。

5、出纳：分公司每天的收入汇总核查，出具相关报表。

二、账务处理上

统一会计核算口径，制定明确统一的记账规则。例如低值易耗品的二级科目，不要有的公司按部门设置二级科目，有的公司按易耗品分类设置二级科目。现在集团性的公司普遍使用网路版的用友NC核算软件，但价格比较贵。另一种使用代理服务器或者直接远程登录软件，这种受网速控制，运行缓慢。如果我们不更新软件的情况下，可以采用让各分公司每月上报各类制定好的财务快报，各集团会计定期查账核实的形式。

7.集团报告范文 篇七

打开大昌宝藏的燕赵人

2001年, 这片古老的热土上, 耸起了一座崭新的丰碑, 井塔如林, 机声隆隆。一个不知名的乡村小镇, 突然间声震南北, 热闹非常。这就是吉立昌创办的安徽大昌矿业集团!该矿业集团是经霍邱县工商局于2004年7月13日批准注册成立的矿业开发及矿产品深加工的民营企业, 下辖八个子公司。2001年该公司开始对霍邱矿区进行考察, 在相关部门的大力支持下依法取得了吴集矿南段26.4平方公里的探矿权。通过七年的艰辛创业, 矿山建设总规模已达到年产500万吨矿石采选能力, 总投资17亿元。在地方各级部门的关怀重视下, 在董事长吉立昌的带领下, 集团坚持以人为本的科学发展观, 以经济效益为中心, 企业绩效明显, 被霍邱县人民政府授予“优秀民营企业”、“纳税工业企业大户”称号, 被中国农业银行安徽省分行授予“AA+信用企业”, 被中国新型工业与工业国际合作高峰论坛大会组委会评定为“全国质量、诚信、管理先进企业”, 同时还获得2005年“安徽省先进企业”、“六安市先进企业”、“安徽省设备管理先进单位”、“安徽省民营企业五强”称号。

开拓创新的大昌人

大昌的成功不仅仅是因为公司高层敏锐的市场洞察力, 更重要的是他们具有过人的智慧和优秀的管理才能。公司组建之初给企业的定位就是以科技为先导, 用科学的发展观统领企业, 打造现代化的大型联合集团。他们充分利用高品位成分单一、有害杂质含量低铁精粉产品优势、其具备发展非高炉无焦炼铁的条件, 广拓发展空间, 以此向下游产品推进, 将逐步发展成为固定资产10亿、年产值20亿元的大型矿山企业作为目标。在董事长吉立昌同志带领下, 2007年公司完成了集团组建, 完善了八个法人子公司;完成了吴集铁矿南段采选一期工程、120万吨氧化球团一期工程和矿山机械铸造项目, 生产经营成绩显著, 八个法人子公司中三个全年产值超亿元。2008年是公司发展的关键性一年, 公司提出2008年为“管理规范年”的口号, 以管理规范为主线, 通过管理进一步提高企业经济效益, 通过进一步规范企业行为和每一位员工的行为, 使企业和员工能够跟得上时代发展的脉搏, 站在时代发展的前列, 为建设和谐、创新、规范、环境美好型的大型联合企业打下基础。

爱矿如家的大昌人

“我在大昌, 敬业爱岗;当好主人, 发奋图强。我在大昌, 诚信担当;求真务实, 和谐兴旺。我在大昌, 科技领航;海纳百川, 强企兴帮。我在大昌, 斗志昂扬;忠于公司, 共创辉煌”。这是大昌的员工誓言, 也是所有大昌员工的信条和准则。多年来, 他们始终把企业的规范化, 制度化, 作为基础工作, 努力构建和谐企业。大昌的强大离不开全体员工的共同努力, 企业发展的同时不能忽视广大员工的利益, 要注重构建和谐的劳动关系, 在共享共建中促进企业的进一步发展。他们坚持:想让职工爱矿如家, 树立“矿兴我荣、矿衰我耻”的主人翁精神, 就要营造良好的企业氛围, 让全体员工有家的感受、家的关爱、家的温暖, 为此公司投入了大量资金, 兴建了多幢职工宿舍楼, 职工食堂、浴室、卫生间等生活设施齐全, 房间内配置了床铺、衣柜、电视机等生活用品。各所属企业先后成立了职工之家、职工活动室, 配备了乒乓球台、羽毛球、象棋、扑克、业务书籍等体育娱乐设施, 极大地丰富了员工业余文化生活, 增强了凝聚力、向心力, 锻炼了队伍, 增进了友谊。在注重硬件设施投入的同时, 企业还注重加强企业规章制度的细化、量化管理。先后制订了《职工总则》、《大昌文明公约》、《工会组织制度》、《工会的权利和义务》、《工会工作方针和目标任务》等条例, 使全体员工有章可循有则可依。建厂以来没有发生一例刑事案件和职工斗殴事件, 打造了一支思想作风过硬、技术水平不断攀升的员工队伍。

注重安全的大昌人

安全生产是矿山企业的重中之重, 事关社会稳定, 事关千家万户的生命财产安全, 容不得半点麻痹大意。为了强化全体员工对安全生产的重视程度, 克服侥幸心理, 真正从思想上、意识上把对安全生产的认识提到一个新的高度, 公司把每年的六月份作为安全生产宣传月, 逐年制订《安徽大昌矿业集团安全生产活动月方案》。投资近十万元, 制作了宣传栏、安全标牌、科技长廊、墙体标语等, 走进矿区, “注意安全”、“戴好安全帽”等警示标牌随处可见。利用多种形式多种渠道, 扩大宣传面让全体员工明确:生产的安全、员工的健康不仅是企业无形的资产和财富, 更是家庭美满幸福的有力保障。要求广大员工在取得成绩的同时, 充分认识安全生产的重要性。几年来, 他们始终将安全生产作为工作的首要任务来抓。提出以“三个代表”重要思想为指导, 以可持续发展观统领安全生产工作全局, 以实现安全发展、构建和谐社会为主题, 以构建安全生产防范体系为主线, 以减少安全事故为目标, 建立安全生产长效机制, 突出重点, 认真落实安全生产责任制, 强化安全生产管理, 加大隐患整改力度, 把安全事故消灭在萌芽状态, 促进公司安全生产再上新台阶。

饮水思源, 乐于奉献的大昌人

大昌人为感谢当地政府和人民的支持和扶植, 实施了一系列的回报措施。公司在积极鼓励周边村民直接参与矿山建设的同时, 组建地方运输队服务矿山。出资为地方修建道路, 改善当地交通环境。企业对一些困难群众也常常伸出援助之手, 帮助他们克服困难。每年的9月9日重阳节, 公司都安排工作人员去敬老院或孤寡老人家中送衣、送物, 解决老人的实际困难, 使他们感受到了社会的关爱。仅2007年, 大昌矿业集团就向霍邱县教育局捐赠100万元用于希望小学建设;向矿区所辖小学捐助2500套课桌, 2万元图书;教师节向高塘镇教育系统全体干部职工捐赠了价值10余万元的丝棉被400套;向“六安市第10届育才关怀行动”捐款2万元, 捐赠8.8万元支持地方体育事业。2008年“六一”儿童节, 大昌集团又捐助15万元为高塘镇学校多媒体教室添置了400套课桌椅。捐赠和矿校共建活动在体现大昌社会责任的同时也拉近了矿群关系, 收到了良好的社会效益。

面向未来勇攀高峰的大昌人

面对中部崛起的新形势, 大昌人再次确定了企业新的发展方向, 围绕六安“三大跨越”和“三个翻基”的奋斗目标, 在宏观调控中把握机遇, 在中部崛起中寻求机遇, 在大交通格局形成中抢抓机会。树立全局观念, 把构建省会经济圈和承接沿淮城市群辐射作为自己的责任, 把握经济流向, 东进北迎, 主动承接冶金工业的转移, 拼智拼勇, 壮大产业规模, 做强企业实力, 以铁矿采选业为主线横向发展配套辅助产业, 纵向发展铁矿产品深加工产业和尾矿废渣综合利用等循环经济产业, 实现了又好又快发展。

公司组织了一支拥有百余人的科技研发队伍, 其中高级工程师6名, 工程师24名, 助理工程师71名, 培养了一批参与一线作业和管理业务的精英及技术骨干, 投入大量资金成立了科技创业中心, 设置了科研所。对生产作业过程中的落后工艺、设备等进行改造和更新。五年来公司全面落实技术进步与节能减排相结合的的发展计划, 鼓励科技人员利用各种渠道从科技节能和环保角度出发, 进行矿山信息化建设。依靠信息技术改造传统产业, 经过四年来三次大的技术攻关, 采用和推广一批高科技节能技术和设备。进入中试阶段的年产60万吨尾矿矿物肥生产项目正在筹备。投资180多万元实施“选矿新工艺及自动化控制技术研究”并获省级科研成果奖;采用现代破磨、分选、处理自动化控制等新技术、新设备, 克服了传统工艺的弊端, 形成了我公司独创的选矿新工艺。这些具有自主知识产权的核心技术的应用, 带来的是技术成果的共享, 新成果的实施在节能降耗减排中发挥了充分的作用。公司在科学发展观的指导下, 以人为本, 追求卓越, 用有限的资源创造最大的价值。坚持走可持续发展的战略, 合理利用自然资源, 充分保护自然环境, 发展循环经济, 建设绿色生态矿, 为实现资源节约型常青企业, 为集团的可持续发展奠定了坚实的基础。

为了响应省委、省政府工业强省的号召, 围绕六安“三大跨越”和“三个翻番”的奋斗目标, 该公司未来三年发展规划目标为“三年三百万”。即用三年时间, 投资40亿元, 建成年产300万吨钢铁生产能力, 三年内公司的销售收入达到150亿元。目前, 在各级政府的帮助下, 已经取得了“100万吨球墨铸造项目”开工前的各项审批手续, 2009年将完成200万吨生铁生产系统建设, 形成200万吨生铁生产能力;2010年形成年产200万吨合金方坯生产能力;2011年形成200万吨中、特厚钢板生产能力, 总体形成500万吨生产能力。

8.集团报告范文 篇八

9月26日，中国中煤能源集团公司(简称中煤集团)正式发布了《2008年社会责任报告》。这是中煤集团第一次发布社会责任报告，首次全面披露了中煤集团承担社会责任工作的实践和经验，充分体现了中煤集团以务实的行动、科学的方式、出色的成绩，全面践行了中央企业的社会责任。

《中煤集团2008年社会责任报告》参照国资委《关于中央企业履行社会责任的指导意见》和全球报告倡议组织GRI《可持续发展报告指南》编撰而成，主要描述了中煤集团从2008年1月1日至12月31日期间的社会责任实践，部分内容向2008年以前适度延伸。

该份报告从经济责任、安全责任、创新责任、环境责任、社会责任五个方面阐述了中煤集团履行社会责任的实践和成就，回应了利益相关方的诉求，采用了丰富的数据和案例阐明相关的责任理念和责任绩效，比较完整、清晰地阐述了中煤集团“美好生活动力源”的企业使命、“建设具有国际竞争力的大型能源集团”的企业愿景、“讲诚信、谋效益、重人本、求和谐”的核心理念以及“爱国、敬业、求实、奉献”的企业精神。

2008年，中煤集团认真贯彻落实科学发展观，在实现快速发展的同时，积极履行中央企业社会责任。在自然灾害严重、煤炭供应紧张的情况下，认真贯彻党中央、国务院关于抗灾救灾和确保电煤供应的重要指示精神，全力配合国家抢运电煤，在确保安全生产的前提下，努力提高电煤产量和外运量，保障重点电力用户煤炭供应，在抗灾救灾、打好电煤供应这场硬仗中发挥了中央企业的骨干作用。

中煤集团以对员工的生命安全健康高度负责的精神，始终把安全生产作为改革发展和生产经营的头等大事来抓。中煤集团建立了完善的层层递进的安全管理体系，不断加大安全投入和安全培训力度，通过安全文化建设使安全生产的理念深入人心，实现了安全生产形势的总体稳定。

中煤集团根据自身产业结构特点，不断增强行业使命意识，担当引领和服务行业发展的责任。努力建设创新型企业，煤矿设计、煤矿施工、煤机制造企业服务行业发展的能力进一步提高，为煤炭工业发展做出了贡献。

坚持以建设资源节约型、环境友好型企业为目标，中煤集团大力发展循环经济，加强节能减排工作，实现了排放总量和万元能耗的大幅下降，走出了一条以“绿色理念”开发“黑色资源”的新型环保之路。

中煤集团还坚持依法经营和合作共赢的理念，在促进地方经济发展、建设和谐企地关系的同时，热心社会公益事业，做优秀的企业公民。