优化法人治理结构

优化法人治理结构（精选8篇）

1.优化法人治理结构 篇一

公司法人治理结构

公司作为法人，也就是作为由法律赋予了人格的团体人、实体人，需要有相适应的组织体制和管理机构，使之具有决策能力、管理能力，行使权利，承担责任。这种体制和机构被称之为公司法人治理结构，也可以称之为公司内部管理体制。简单释义

公司法人治理结构是指由股东大会、董事会、经理班子及监事会组成的管理公司的组织结构。法人治理结构是又译为公司治理（Corporate Governance)是现代企业制度中最重要的组织架构。狭义的公司治理主要是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系，广义的公司治理还包括与利益相关者（如员工、客户、存款人和社会公众等）之间的关系。

公司作为法人，也就是作为由法律赋予了人格的团体人、实体人，需要有相适应的组织体制和管理机构，使之具有决策能力、管理能力，行使权利，承担责任。这种体制和机构被称之为公司法人治理结构，也可以称之为公司内部管理体制。这种结构使公司法人能有效地活动起来，因而很重要，是公司制度的核心。组成部分

公司法人治理结构，按照公司法的规定由四个部分组成：

1．股东会或者股东大会，由公司股东组成，所体现的是所有者对公司的最终所有权；

2．董事会，由公司股东大会选举产生，对公司的发展目标和重大经营活动作出决策，维护出资人的权益；

3．监事会，是公司的监督机构，对公司的财务和董事。经营者的行为发挥监督作用；

4．经理，由董事会聘任，是经营者、执行者。

公司法人治理结构的四个组成部分，都是依法设置的，它们的产生和组成，行使的职权，行事的规则等，在公司法中作了具体规定，所以说，公司法人治理结构是以法制为基础，按照公司本质属性的要求形成的。

公司法人治理结构的建立应当遵循的原则是： 治理原则

1．法定原则

公司法人治理结构关系到公司投资者、决策者、经营者、监督者的基本权利和义务，凡是法律有规定的，应当遵守法律规定。

2．职责明确原则

公司法人治理结构的各组成部分应当有明确的分工，在这个基础上各行其职，各负其责，避免职责不清、分工不明而导致的混乱，影响各部分正常职责的行使，以致整个功能的发挥。

3．协调运转原则

公司法人治理结构的各组成部分是密切地结合在一起运行的，只有相互协调、相互配合，才能有效率地运转，有成效地治理公司。4.有效制衡原则

公司法人治理结构的各部分之间不仅要协调配合，而且还要有效地实现制衡，包括不同层级机构之间的制衡，不同利益主体之间的制衡。

完善的原则和策略

目前我国大多数公司都按照《公司法》的规定，构建了自己的治理结构，但是上述种种问题又确实存在。鉴于治理结构在企业管理中的重要性，我们必须要不断地完善它，使它成为有效的、符合企业实际的，并能够与企业管理互动的治理结构系统。前面我们提到，公司治理结构包括四个部分，即股东大会、董事会、监事会及经理层，而且上述问题也围绕这几部分阐述，因此在提出完善治理结构的建议和对策时也应着重从这几个方面入手。

原则

设计和完善公司法人治理结构，应当遵循一定的原则。通过中华—博略对诸多案例的研究分析，这些原则包括：

（1）法定原则：这是首要的原则。公司法人治理结构关系到公司投资者、决策者、经营者、监督者的基本权利和义务，凡是法律有规定的，应当遵守法律主要是《公司法》的规定。

（2）职责明确原则：公司法人治理结构的各组成部分应当有明确的分工，在这个基础上各行其职，各负其责，避免职责不清、分工不明而导致的混乱，影响各部分正常职责的行使，以致整个功能的发挥。

（3）协调运转原则：公司法人治理结构的各组成部分是密切地结合在一起运行的，只有相互协调、相互配合，才能有效率地运转，有成效地治理公司。

（4）有效制衡原则：公司法人治理结构的各部分之间不仅要协调配合，而且还要有效地实现制衡，包括不同层级机构之间的制衡，不同利益主体之间的制衡。

（5）资源整合原则：公司治理结构的设置应能充分发挥公司各方面的资源优势，以达到资源整合、资源有效运用的目的。

对策

我们知道，公司治理结构是现代企业制度最重要的组织框架，所以要从根本上提升公司的质量和管理水平，提高企业的市场竞争优势，就必须依靠公司治理结构的完善，而完善公司的治理结构，就必须结合我国的实际情况，从目前存在的问题出发，找到切实解决问题的对策。

（1）实行股权多元化和投资主体多元化

股权结构的合理性，能有效地对董事、监事和高级经理人员实行监督约束。针对目前我国企业股权结构集中的现象，应实行股权多元化，广泛吸收非国有资本入股，这样，企业的老板就由一个变成两个或多个，那么国有股东就变成多个中的一个，因此不可能再搞一言堂并负无限责任了。同时，各家股东出于维护各自利益的需要，都会极力排斥任一股东因追求自己的特殊利益，而使其他股东利益受损的行为。既便是股东份额较大的国有股东，当他违背《公司法》和《公司章程》规定，图谋自己的不当利益时，也会受到其他股东的有力制约。总之，股权多元化后，包括国有股东在内的所有股东都只能根据股权平等的原则，依据《公司法》和《公司章程》，按其出资份额行使职权，使各家股东的利益在公司的总体利益中得到实现。而且凡是公司股东，就可名正言顺地进入股东会依法行使职权，确保经股东大会选举出来的董事会和监事会成员能维护公司的整体利益。

（2）规范和完善董事会的运作 在法人治理结构中，董事会是核心。因为对于股东而言，董事会是受托者，接受股东的委托实现股东对资产保值增值的要求，对于经理层而言，董事会又是委托者，授权经理层开展公司经营活动并对其实施监督和控制，以实现其经营目标。董事会的治理水平是整个公司法人治理结构水平的缩影，如果公司的董事会治理出现问题，轻则影响公司经营效益，重则将会遭受灭顶之灾。例如安然事件，很多人将其主要责任推给内部审计委员会和外部审计机构失职，其实从法人治理结构上看，董事会失职以及对董事会考核力度不够才是最直接的原因。因此，董事会如何定位、如何考核及如何对经理层进行有效的激励和约束，是完善法人治理结构的核心问题。

董事会决定公司的管理层，决定高层管理的水平和结构，监督公司的内部控制和财务管理系统，决定公司的主要战略和决策。因此，健全董事会制度，优化董事会的决策程序，保持董事会的独立性，建立起一种责权利相互制衡的机制势在必行：

①严格按照《公司法》规定的程序召开股东大会，选举董事，组成董事会，彻底消除董事会产生的随意性、董事长兼任总经理以及董事会成员与经理层高度重合的现象，真正建立和完善董事会和经理层之间的委托代理关系；

②优化董事会的结构和功能，提高董事的经营管理水平和业务素质，使董事会的组成、功能及职责如下图所示。实行独立董事制度，同时强化董事会的决策支持系统；确保董事会集体决策，防止内部合谋行为，保护中小股东的利益；如图

③建立和完善董事的信息披露制度，以确保公司法人治理结构更加透明。基于股东会和董事会之间的信托法律关系，公司股东有权利获悉关于董事活动、薪酬以及商业利益的相关信息。

④完善董事对公司的义务和责任制度。董事对公司的义务因董事和公司的信托关系而产生，主要义务和责任有：

（1）善管义务和忠实义务；（2）竞业禁止义务；

（3）借贷和担保的限制。董事要制定公司的战略和政策，确定公司的发展方向，确保经营与制定的政策计划相一致，达到所要求的经营标准，并在公司危机时刻起到安全阀的作用，防止事态进一步恶化，挽救局势。

除此之外，要对股东大会和董事会要进行合理、适当的分权，明确各自的权力和义务，同时对股东大会、股东的授权经营范畴及董事会的职责等要有明确的界定。

（3）强化监事会的作用

监事会如果能起到真正的监督作用，对于保障企业的健康发展，规范公司的日常运作，将具有深远的意义。因此，国有企业都应按照《国有企业监事会暂行条例》的规定健全企业监事会制度，完善监督机制。首先，要在制度上保证监事要知事。股东大会应制定和完善有关的监督制度或条例，具体规定监事会的职责、职权，及其监督的程序和规范。如，监事（长）参加董事长或总经理召集的工作会议进行旁听的制度；财务部门定期向监事会报送有关财务报表等。其次，要优化监事会的成员结构。要控制监事会成员中内部成员的数量，适当增加外部监事，使监事会更具有独立性。还要减少兼职监事，增加专职监事。另外，还要加强对监事成员的业务培训工作，力求全面提高全体监事成员的素质，使监事会成员精通公司业务、财务、法律，变为真正的内行，保证监事会的监督治理机能正常运转。

（4）规范经理层的运作机制

“59岁”现象一方面反映了我国公司法人治理结构中对经理层激励机制的空缺，另一方面也表明法人治理结构中对经理层约束机制的空缺。要调动经理人员的积极性，使其既享有充分的经营管理权，又尽职尽责地履行义务，最大限度地落实董事会决议，实现股东利益，必须建立起有效的激励和约束机制。

①要切实保证经理行使法定的权利。经理依据《公司法》、《公司章程》和董事会决议行使公司日常经营管理的职权，任何组织和个人不得干涉。要落实经理的日常经营管理权，最重要的是落实其人事任免权。

②要使经理人员的利益同企业的经营效果挂起钩来。一方面要建立一套根据企业经营效果决定经理人员报酬的激励制度，包括实行基本工资、奖金、长期奖励(如股票期权)相结合的薪金制度；另一方面建立对经理人员实行以聘任制为主的市场约束制度，其中最基本的是商品市场、资本市场和经理人才市场的约束，使经理人员既有动力和机遇，又有压力和危机，只能恪尽职守，兢兢业业，勤奋工作。

③要完善经理聘任制，确立竞争机制，防止经营者频繁流动，以防止短期行为，保障公司长期稳定增长与可持续发展。

（5）实行职工参与公司治理的制度

近年来，公司职工在公司治理结构中的作用日益重要。职工参与公司治理，既是人的经济价值的提高，也是缓和劳资冲突以提高公司组织效率的需要。为了充分发挥职工的主人翁意识，更应当创造条件让职工参与公司法人治理：

首先，要发挥好职代会及工会在公司中的作用。公司企业职工整体利益与国家的根本利益是一致的，但在具体利益上，由于牵扯到职工自己切身利益企业内部可能产生一些矛盾，这些矛盾是正常的，也是企业必须加以解决的，因此需要有职代会、工会代表全体职工与职业领导人进行协调；其次，应大力推行董事会、监事会的职工代表制。职工董事、职工监事是职工委派自己的代表，通过股东大会进入公司领导机构，是职工参与企业管理和监督的重要形式，也是职工维护和保护自身合法权益的体现；最后，要建立保障职工参与制度的相关配套制度，使职工真正起到参与公司管理的作用。我国未来的公司治理结构模式应向德、日两国学习，建立工人董事会制度，把公司员工放到一个重要的位置，力争实现民主管理，从而充分调动员工参与公司生产经营管理的积极性。

（6）允许银行等金融机构介入公司法人治理结构

鉴于我国目前企业大多通过外部融资渠道又以银行贷款等间接融资为主的情况下，银行等金融机构应该介入公司法人治理结构中去。商业银行在对公司进行评估的基础上，介入公司的内部治理机构，进行权力渗透和干预公司的经营活动，就能促使其朝着正确的方向发展，若在经济状况不好时，还可以采取一定的措施进一步投资或接管，促使企业扭转局面，达到偿债的目的。日本的主办银行制度、德国的主持银行制度，都体现了金融机构在公司治理结构中扮演着重要角色，通过以上各方面的措施，可以使我国企业的法人治理结构更加完善，并促进其管理水平的提高。当然，完善和改进公司治理结构是一项复杂的工程，不是一朝一夕就能做到的。我们应学习西方国家几百年来公司治理的成功经验，吸取其惨痛教训，结合我国当前实际，探索出具有中国特色的、行之有效的公司运作机制。

一个没有完善治理结构的企业在激烈的市场竞争中将难以生存，一个管理水平很差的企业，也不可能走得很远。从本质上讲，企业竞争优势来自于企业内部持续不断的核心竞争力的提升，而核心竞争力的培养、管理水平的提升又来自于企业治理结构的持续改进和有效执行。因此优化和完善治理结构和治理机制，建立现代企业制度，并提升企业管理水平，促进企业持续健康发展，是企业发展中一项重要的系统工程，是企业提升管理水平的根本所在。

2.优化法人治理结构 篇二

一、德国、日本大学法人治理结构概况

(一) 德国大学治理结构

与我国相同的是在以国立大学为主的德国, 学校的诸多事务管理都属于国家事务。大学是因学术自治组成的自治行政组织, 协助完成国家行政。联邦州对此类事务享有专业监督权。

经历几次教育体制改革之后, 德国大学治理结构特点是:第一, 在宏观上属于地方分权, 高校主要由地方政府领导。1945年颁布的《波恩基本法》确立了各州享有“文化主权”, 这意味着包括高等教育在内的文化教育事业的立法权及行政管理权都属于各州;第二, 以校长负责制为核心的大学治理结构, 主要包括:全校代表大会、学术评议会、校参议会、校长委员会。全校代表大会 (通过章程、选举校长) 、学术评议会 (通过预算) 和参议会都拥有一部分决策权;参议会和校长委员会拥有部分执行权。根本权力在全校代表大会, 日常运作的权力核心在学术评议会。在院系一级、院系以下的研究所、院系之间, 都有各自的委员会和联合委员会, 负责发布章程、选罢院长、申请增设下属机构、决定课程、人事等事务;第三, 利益相关者的参与, 当前德国的大学治理中, 政府调节已经被削弱, 取而代之的是利益相关者的监督和指导。全校代表大会是由教授、其他学术工作人员、学生和其他工作人员组成, 其中教师占半数。在校参议会组成上, 州代表和校长为当然成员, 其余成员由学术评议会选举, 包括学生、教研人员、行政人员、教授、工会和雇主代表。在院系一级和其下属的研究所, 都有各自的委员会和联合委员会, 各委员会中, 教授均占有最为重要的地位。

(二) 日本大学法人治理结构

日本国立大学法人化从1971年中央教育审议会答申提出, 至2003年7月9日, 日本国会经过长达40个小时的审议, 终于通过了国立大学法人法等六项与国立大学法人化相关的法案, 这是国会对文部科学省提交的众多法案中审议时间最长的法案。这标志着日本国立大学法人化改革走上了法制化轨道。

法人化之后, 日本国立大学法人管理权限增大。大学成立评议会, 选考各大学法人代表, 形成由评议会和教授会等合议制机构组成的政策决定机构以及由校长、副校长和各学部部长组成的政策执行机构。从管理组织构成来看, 大学成立由“运营协议会”、“役员会”和“评议会”构成的校一级管理机构。运营协议会由校外有识之士和校内管理人员组成, 主要负责大学经营;役员会由校长和副校长等组成, 讨论和决定学校重要事项;评议会则由校内教师等学术人员代表组成, 主要审议教学事务。

日本政府对国立大学的管理由直接管理转变为依据目标实施间接管理, 由具体的办学过程管理转变为宏观政策制定、认证评估和经费拨付的监管。因此, 引进“第三者评议机制”, 即法人化改革后, 由民间组织评价高校质量。

二、对我国高校法人治理结构改革的启示

(一) 构建新型政府和高校的关系是高校法人治理结构得以建立的前提

英国学者阿什比所说“任何类型的大学都是遗传和环境的产物”, 要改革大学治理结构, 必须从改革整个高等教育制度体系着手。德国、日本的教育改革表明, 各级政府, 尤其是中央政府必须主动承担完善高校治理结构的责任与使命, 因为政府是公立大学的举办者和管理者, 掌控着高校的几乎所有资源, 政府的管理模式直接影响着高校的管理体制。因此, 完善高校法人治理结构, 首先要完善政府与大学的关系, 当然这种“完善”并不是简单的放权, 而是形成高校与政府之间的新型关系, 其次才是高校内部治理结构的改革与完善问题, 如果没有一个新型的政府和高校的关系模式, 高校法人治理结构改革将成为空谈。

(二) 法制化是高校法人治理结构得以实现的保障

推进高校法人治理结构改革, 必须通过法治化的途径, 需要有强有力的法律作为保障。通过法律制定来推进大学管理体制改革, 最早是1889年伦敦大学依据《伦敦大学法》进行了管理体制改革, 依此法规范了各机构的职权与责任。

日本对于国立大学法人化改革立法经历了几十年的时间, 可见日本对于教育改革法制保障的重视程度, 正是这一系列经过多年论证的法律制度, 保障了日本高等教育改革的顺利实施。日本通过高等教育立法, 使教育立法和教育政策得以贯彻执行, 既保障了教育的连贯性、可行性, 又让广大教育工作者有法可依。

而德国为提高办学效率, 1998年通过的《高等教育总法》作出了重大改革即联邦政府放弃对高校的组织结构和成绩设立国家指标。因此, 德国基金会联合会委托一个专家委员会进行调查, 来评价各联邦州高等教育法是否有利于高校改革。在总共9项调查领域中, 通用的评分标准是各自的高等教育法在多大程度上给大学自主权并鼓励竞争。

因此, 我国的高校的法人治理方面的彻底改革, 离不开健全的法律保障。目前, 我国在《高等教育法》中明文规定了:“高等学校应当面向社会, 依法自主办学, 实行民主管理”。但与德国许多州的立法和日本《国立大学法人法》相比, 我国现行的《教育法》和《高等教育法》以及相关法律法规对高校的办学自主权和学校的管理的规定仍需要进一步完善, 对于高校内部法人治理结构需要通过法制化手段进行规范。同时, 我们通过法律制度的完善来实现我国高等教育管理的专业化, 最终通过高效的管理体制来推动大学法人治理结构改革的顺利进行。

(三) 内部制约机制的建立是法人治理结构改革的关键

切实将大学高校法人的决策权、执行权和监督权利用制度来规范其运行, 达到内部的制约平衡是法人治理结构改革的关键。

1、建立理事会制度

理事会亦称理事会等以下统称为理事会, 通常情况下是大学的最高决策机构, 德国称之为评议会, 日本国立大学法人化后也称为董事会 (以前为评议会) 等, 但它们却具有一些共同的特征。即:依法成立、组成人员多元化、形成理事会领导下的校长负责制等。目前, 建立理事会下的校长负责制是世界潮流, 符合现代大学教育管理的规律。理事会受举办者或全社会委托, 管理学校事务, 负责决策, 并将非学术和学术权力分别交给以校长为首的管理团队和全体教师, 成为连接学术与社会的桥梁。这些功能使理事会制度成为高教治理结构的基石。

2、建立权力制衡机制, 增强自我管理能力

多元利益主体将权力委托给理事会代为行使, 理事会则通过行政和学术两条权力链, 分别将这两类权力委与校长 (行政) 和评议会 (德国学术和行政一体化, 不设类似机构;日本国立大学法人化以前为各学部的教授会, 现统一为校级学术机构”教育研究评议会”) 。在行政治理方面, 通常实行理事会领导下的校长负责制;在学术治理中, 评议会受理事会委托, 拥有制定学术政策、规章制度和管理学术事务的权力。

一方面理事会处于决策机构地位, 授权校长和评议会进行行政和学术管理。在其授权范围内, 校长和评议会有权决策, 其他部门无权随意干涉。从日本国立大学理事会的构成中可以发现, 校长的权力在决策机构中明显增强, 在一定程度上也意味着日本国立大学内部行政权力的增强和学术权力的削弱。而德国大学的校长负责制产生于对“团体大学”的改革, “团体大学”是德国20世纪六七十年代高校改革的重要成果。个人负责制, 即通过延长任期和扩大职权, 包括使院长成为教授的上司等手段, 加强校长和院长的权力;实行决策行政部门与监督部门的分离等。

与德国、日本相比我国的大学自我管理能力尚有欠缺, 存在着缺乏大学自我管理的立法保障、管理机构过于复杂、管理层次结构不合理、管理机构权责不够明确等问题。因此必须扩大大学自主办学和自我管理的权力、精简机构、明确权责, 为大学自我管理提供良好的环境, 增强大学的适应性和灵活性。在具体的高校法人治理结构改革中需要科学论证权力分配问题, 规范行政权力和学术权力的运行, 防止权力过分集中, 又要预防工作效率低下等不良现象发生。

3、重视不同利益主体的参与

从德国、日本大学法人治理结构可以看出, 探索建立社会参与、内部人控制与外部人控制结合的治理结构, 兼顾学术利益 (学术自由) 和公共利益 (社会责任) 是必不可少的。高校应当成为真正独立的法人, 探索设立理事会 (或学校事务委员会) , 由政府官员、著名企业家、杰出校友、校内各方代表组成学校法人机关, 使学校治理结构民主、开放, 尊重各方利益, 真正融入国家创新体系中, 进一步激发办学活力。学校理事会要逐步成为学校民主管理、各方利益诉求合理表达的重要平台, 成为学校加强与社会联系、产学研合作, 促进学生就业, 筹措和管理大学发展基金的重要机构。

德国对于教授和学生参与权的保障很充分, 在全校代表大会、学术评议会, 教授代表均过半, 校长委员会和参议会大部分也由前两个委员会产生;在院系所, 其委员会中教授的投票权重高, 不仅实现了教授治学, 而且近乎教授治校。而在校长、院长的选举中必须有学生代表参加投票, 未获学生票者不得当选。而日本改革的结果是使校外人事参与更多, 让学校更好的与社会融入为一体。

因此, 我国在高等教育改革中要建立多元的治理结构, 引入竞争机制, 形成利益相关者参与大学治理的共同治理模式, 使大学的决策在诸多利益主体之间寻求一种平衡, 进一步提高学校服务社会的水平和能力。

(四) 建立学校评价机制是学校健康发展的重要条件

无论德国、日本还是我国主要以国立大学为主, 大学的资源属于公共资产, 政府部门有保护国有资产的责任。因此, 在改革中政府监督环节的设计是十分重要的。日本国立大学法人化改革以后, 重点引入了第三者评价机制, 包括由大学评价、学位授予机构实施的评估, 由国立大学法人评价委员会实施的评估, 由总务省独立行政法人评价委员会实施的评估、认证评估以及由国家会计院实施的会计检查等。一向以”追求学术独立与自由”为目标的德国大学近年来也面临着政府评估的压力, 为了建立一个有效率有差别的高等学校体系, 德国政府将建立高校业绩评估制度, 以此作为国家高教财政拨款和高校内部资金分配的基础。

目前我国的大学评价是以政府为主导的评价, 该评价带有明显的规范性, 监督和检查的倾向比较严重, 这样的评价制度不符合大学作为研究性和专业性组织的特征。

为了完善我国大学管理体制, 提高对大学的管理水平, 有必要进一步强化和完善由中介机构所实施的第三方评估制度。要确立并有效落实第三方评估机构的独立法人地位, 加强教育评估立法的步伐, 提高评估机构自身的工作质量等。同时, 切实转化政府机构的职能, 将政府的职能侧重于宏观调控和规划等。

尤为重要的是, 在对大学进行资源配置时, 要将中介机构对大学的评估结果作为一个重要考虑因素, 形成以评价促进高校之间良性竞争的局面。这其中的原因在于, 实施大学法人制度的外部条件应当是教育资源配置的多元化和市场化。

作为公共教育资源的提供者, 政府也应当以市场方式来进行公共教育资源的配置, 这样既能避免政府对大学事务的直接干涉, 又能促使办学主体之间的竞争, 保证公共教育资源的最有效利用和合理流向, 实现国家的最大利益。

参考文献

[1]施雨丹:《日本国立大学法人化进入法制轨道》, 《中国教育报》, 2003-12-20 (4) 。

[2]黄福涛:《法人化与日本国立大学内部管理改革》http://edu.sina.com.cn/l/2004-06-16/73162.html.

[3]Erwin.德国各州高等教育法的比较报告http://studyabroad.tigtag.com/introduction/31566.shtml.

3.完善法人治理结构 篇三

今年如果一切进行顺利，大学社的转企改制，或许就应该进入华东师范大学出版社朱杰人社长所说的“后改制”时代。在“后改制”时代，大学出版社能作为现代企业，追求如何发展、如何做强的使命吗?

一、平静的背后——法人治理结构的缺失

当前，细究大学出版社改制的背景、过程和结果，不由得让人对改制成果产生丝丝疑虑：改制后的大学出版社真的经得起市场经济的洗脸吗?

(1)背景探究：2003年，首批21家新闻出版事业单位进人35个文化体制改革试点单位之列，有7家出版单位作为试点，其中5家(中国出版集团、上海世纪出版集团、广东出版集团、辽宁出版集团、吉林出版集团)实行事业体制企业化管理，按照当时的试点单位改革的意见。集团里面意识形态性强的保留其事业体制，科技、美术等单位从事业转制为企业；还有2家(科学出版集团、邮电出版集团)则转制为企业。不难发现，其中并无大学出版社的身影。可以推断，当初的政策思路并无意让大学出版社担当改革领跑者的角色。

在上述7家出版单位的改革试点凯歌高奏之时(这7家出版单位均于2006年底以前完成转企改制工作)，管理部门并没有在中央出版单位和地方出版单位中全面推进改制工作，而是将注意力转向了大学出版社的改制。新闻出版总署和教育部于2007年4月，将清华大学出版社等19家高校出版社列为高校出版社体制改革的首批转企试点单位。其中的原因值得探究。出版单位改革试点是我国出版业建立新体制的破冰之旅，种种阵痛在所难免。这些改制单位的领导在回味改制过程中的酸甜苦辣时，无一例外地认为解决好人的问题是转企改制中的关键。以中央出版单位为例，其人员身份通常有两种：一是中央部委干部身份，很多部委出版社的人员都是原先部委分流或其他单位调入的，他们大多是公务员或者享受参照公务员的待遇；二是事业编制的，如社会团体、院校等单位的出版社和个别部委出版社部分人员。改制意味着由事业转为企业，员工由干部身份转变为企业职工身份。随着退休时间的逐步临近，他们的医疗、养老、住房及退休后的社会保障等问题都凸显出来。他们大半生在事业单位的薪酬待遇系统，临退休再改制到企业，则企业的效益工资、高管的薪酬他们都享受不到了，反倒要去社保机构领取相比机关或事业单位退休待遇低得多的退休金。人员身份转变要支付高昂的成本。在中国出版集团公司总裁聂震宁看来，员工的身份置换，一是要解决员工思想观念上的问题。二是政策性安排也要解决。政策性安排，即员工身份转换的成本谁来支付的问题。对于中国出版集团的转企改制，国家出台了一些优惠政策，提供了岿要的资金支持，使难题得以化解。对试点单位实行政策性倾斜政府尚可力所能及，但是，如果所有中央和地方出版社转制中的员工身份转变成本都由政府买单，那显然是难以承受之重。

解决人的问题依然是大学出版社改制中的重要环节，但与中央和地方出版社相比就不那么棘手了。首先，大学出版社背靠计划经济的最后堡垒，根据“老人老办法，新人新办法”的原则，高校出版社在转企改制后，现有事业编制人员按企业用工制度，与出版社签订劳动合同，不再享受学校的工资福利待遇，改按企业的工资福利标准执行(事实上许多改制大学出版社在此问题上采取了比较灵活的操作方式，比如事业编制职工享受“按学校标准的基本工资+按企业标准的工资”以及学校面向事业编制职工的福利待遇)；退休后回到学校，由学校负责按学校事业编制人员进行管理，与学校其他同级离退休职工享受同等待遇。其次，大学出版社为解决事业发展的需要，弥补人才短缺的现状，早就面向社会招聘^员，实行聘用制，作为“新人”，他们可平稳地过渡为企业职工身份。以笔者所在的出版社为例，早在2000年就尝试面向社会招聘人员，目前事业编制员工只占出版社员工总数的30％左右。由于在改制前就实施以绩效挂钩为主体的工资制度，改制前后“新人”和“旧人”的工资待遇目前并无明显变化。再次，改制基本上不增加人员使用上的成本，而且无离退休人员负担。

易“与人为善”，或许是103家大学出版社在不到2年时间内得以平静地转制的主要原因吧。

(2)过程回眸：我国出版业的改革具有双重目标：一是在经济学意义上，出版社将按照现代企业制度，在整体结构、市场运作、产权股份与员工身份等实质问题上取得突破；二是在政治学意义上，要坚持以人为本，保持社会的和谐和稳定，让广大员工享受改革带来的好处。在企业运行良好时，这两个目标往往可以兼顾；在推动企业改制时，这两个目标则如鱼和熊掌，不可兼得。在发生冲突时，还必须把政治学目标放在第—位。由于大学出版社有主办高校作为有效缓冲，人的问题不难解决。尽管如此，各个大学出版社还是将协调和平衡不同身份人员的利益关系作为改制的中心工作。华东师大社有一套专门针对该社员工的薪酬体系，主管人力资源的副社长张俊玲指出，在岗位职责明确的前提下，考核的目标才能更明确。她介绍，该社通过量化与非量化两个综合标准对员工进行全面考核，薪酬分配向市场营销和编辑人员倾斜，更多地倾向营销人员。华东师大社的工资结构由“基本工资十校编津贴(相关人拥有)+奖金+福利”构成，其中奖金以岗位工资为基准，编辑与营销人员都有量化部分的考核。另外，财税优惠政策也是大家最为关心的事项之一，改制单位也是用“吃透政策，用好用足政策”做职工思想工作的。改革试点单位常常以享受105号文件规定的优惠快要到期加强和推动员工的认同。目前，新的五年免税114号文件已经出台，这将再次吸引已改制企业的眼球。

(3)结果盘点：总的来看，大学出版社的改制是当作任务—样完成了。但从效果看，句号划得并不完美。因为为了按时完成“作业”，改制方案往往过多地关注了怎么解决人的问题；作为现代企业制度的重要标志和核心，如何建立和完善法人治理结构这—制度问题在一定程度上缺失了。许多大学出版社在转制之前基本上是企业化运作，市场化程度很高，自负盈亏，上缴所得税，照理应该借改制的东风给大学出版社的良性发展提供一个制度保证，但这在许多大学出版社的改制方案中却语焉不详。人们自然要问大学出版社改制是不是“新瓶装旧酒”或“换汤不换药”式地换了个标签呢?改制仅仅是为了获取眼前利益吗?退税政策结束后怎么办?改制后出版社会不会依然在旧体制上滑行?

二、改制究竟改什么——法人治理结构或许是后改制时代有待解

决的问题

显然，表面上的改造只可能造成大学出版社由“事业单位，企业管理”转变为“企业单位，事业管理”，使大学出版社陷入改制陷阱。改制需要进行更深入彻底的改变，这就是逐步完善法人治理结构。法人治理结构，或称公司治理结构，是一种对公司进行管理和控制的体系，是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构，其根本点在于所有权和经营权的分离，从而需要在所有者和经营者之间形成一种相互制衡的机制，用以对企业进行管理和控制。从完善法人治理结构出发，大学出版社在“后改制”时代应该在以下方面有所作为：

(1)变“一人”公司为多元产权结构。改制以后，表面上看大学出版社是独立的企业，但是学校作为大学出版社唯一的资产所有者。其本身是一个事业单位的性质并没有变化，因而无法对大学出版社的经营负责，也负不了这个责任，其国有产权所有者身份是虚拟的。转企之前的问题在转后依然存在，在这种单一的产权结构下，大学出版社即使成功转为企业了，也还是一个变相的二级单位，其市场的主体地位依然无法得到有力保障。只有在实行产权多元化的情况下，由于各投资主体对本身利益的关注，才可以消除国有独资公司所无法解决的由于产权所有者缺位带来的一系列问题。

产权多元化还有助于大学出版社以资本为纽带不断做大。我国的大学出版社，从诞生的第一天起就存在诸多问题，投资不足，难以发展，完全要靠自己去求生存。对于那些通过自身长期积累而做强的出版社，学校又要求其上缴大量的利润。所以，我国的大学出版社基本上都患有“贫血症”，虽然一些大学出版社多年来通过自身积累具有一定的实力，但是其资本依然非常有限，还不具备成为战略投资者的综合实力。国有独资公司的单一产权结构不利于大学出版社吸纳外围资金，不利于通过以资本为纽带实行跨地区跨行业兼并重组，不利于快速发展、壮大自我。

(2)变由学校任命经营者为通过企业家市场来实现控制权的配置和转移。学校是大学社的直接出资者、主办单位，掌握所有权，转制之后又是大学社的投资人，大学社在学校的授权之下经营国有资产。很多学校转不过弯来是因为他们不知道应该如何处理这种关系：在“转企”之后，学校是否只履行投资者的职能，或者两种职能都履行，在转制之后是否就把握不住了?一个很具体的问题是经营者的选择：以前大学社是与院系、处没有区别的下属单位，社长由学校任命，在此之前他或许是一名纯粹的教授或机关干部；但是“转企”之后就应该建立新的经营者选择机制，一改以往按照级别任命，通过企业家市场寻找职业经理人，这个经理人可以不是学校人。由学校任命经营者是“官本位”体制下的产物，它不能形成正常的经营者更换机制，优胜劣汰规律得不到体现，经营者对自己的命运和前途无法把握。

(3)建立人力资本产权激励机制。妥善安置现有员工，只是大学出版社成功改制的基础。在深化改革的过程中，大学出版社要跳出只重视物质资本产权的圈子，高度重视^的因素，避免重蹈国有企业改革中曾经重“物”轻“人”的覆辙。有研究指出：一般职工要保住自己的职位，只需要发挥自己能力的20％－30％。而如果受到充分激励则可发挥其能力的80％－90％。因此，谋求大学出版社长远性的发展，就必须改变过去那些不适应出版社发展的用人机制，建立起能更有效地激励经营者和员工积极性、主动性以及创造性的人力资本激励机制。

产权激励是对人力资本的首要激励，是最具激励效应的途径与方法，是长期激励的一种有效形式。人力资本产权激励就是要在一定程度上实现产权人格化。产权人格化，就是在转制过程中逐步使企业的管理者、经营者、骨干人员和达到一定条件的职工享有一定股权，并以这个产权份额保证对员工长久的责权利激励和制约，使大家既享有应得的财富又承担投资的风险责任。产权人格化是对人才的最大激励。—般来讲，人力资本产权实现的有效途径有两种，即职工持股和期权激励。职工持股是劳动者劳动力产权实现的有效形式，期权激励制度则是经营者人力资本产权化的有效实现形式。这两种制度使劳动者和经营管理者的角色发生转变，由单纯的员工、代理方转向劳动者或管理者和所有者的双重职能，从而使其更加尽职尽责，达到很好的激励效果，实现企业利益的最大化。

4.公立医院法人治理结构改革 篇四

在实施的《国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中，提出了。建立规范的公立医院运行机制。公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为。深化运行机制改革，建立和完善医院法人治理结构，明确所有者和管理者的责权，形成决策、执行、监督相互制衡，有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制。公立医院改革是我国新一轮医改的重要环节，也是最为艰巨复杂的改革环节。公立医院法人治理结构的改革，又是公立医院改革的一个重要环节，是实行管办分离的重要内容。法人治理的根本精神在于，将公立医院的管理自主权从政府卫生部门下放给医院，从而政府能够集中精力进行医疗行业的监管，同时履行出资人的监管职责，医院本身则搞好自身管理，同时在保证经济收入、公有资产保值增值的同时，满足病人和社会的需要。

我国公立医院如何构建有效的治理结构以适应医院内外环境的变化，已经成为我国医疗体制改革的热点问题之一。“推进公立医院改革”是新医改方案确定的五项重点改革内容之一，公立医院是我国医疗服务体系的主体，属于医改的“大头”，公立医院改革得好不好，直接关乎医改成败。作为医疗卫生服务终端的公立医院，集各种矛盾和问题于一身，成为医改绕不开的重点也是难点。

目前，北京市已经开展了公立医院法人治理改革试点的试点工作，将在北京友谊医院、北京朝阳医院和北京儿童医院进行法人治理运行机制改革试点。医院成立理事会，由内部理事和外部理事组成。北京市医院管理局按有关规定任免理事长，选聘或解聘理事。理事长是医院的法定代表人。医院理事会接受北京市医院管理局的考核和监督，考核结果与理事长的奖惩挂钩。理事会负责医院的改革与发展，制定医院发展计划和财务、人事等基本管理制度，按规定可以对医院重要干部任免、重大项目投资等事项进行决策。医院院长负责组织实施理事会决议，主持医院运营管理工作等。北京市医管局将成立监事会，派驻监事对试点医院管理和院长履职情况进行监督。

一、公立医院法人治理结构的含义

“ 法人治理”源于公司治理。“ 法人治理结构”则是民主管理公司公共财产的制度。狭义的法人治理是指所有者对经营者的一种监督与制衡机制, 即通过制度安排, 来合理配置所有者与经营者之间的权利与责任关系, 以保证所有者利益最大化, 防止经营者对所有者利益背离, 其具体表现为股东会、董事会、经营层、监事会等公司分权与制衡的结构安排, 又称法人治理结构。然而, 随着现代公司治理理论的不断发展, 公司越来越被看做是一个多种利益的集合, 公司承载的股东利益外, 还有更多相关的利益, 还有公共利益。因此, 法人治理结构有了更广泛的内涵, 即通过一套包括正式或非正式的, 内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系, 从而达到股东与公司利益相关者的利益平衡。

公立医院的法人治理是指为实现公立医院出资者的目的,平衡所有者、经营者以及利益相关者的若干制度安排。在这若干制度中, 公立医院的法人治理结构是核心, 其所要解决的所有者和经营者的委托关系, 并清楚地说明了决策医院事务时所应遵循的规则和程序, 是所有者和经营者的权利配置格局, 是关于政府、公立医院以及公立医院管理者的职责、权利和义务的制度化安排。同时, 它还提供了一种结构, 使之用以设置医院目标, 也提供了达到这些目标和监控运营的手段, 激励医院更有效地利用资本。治理结构所要解决的委托和代理两大问题, 是为了实现代理人不断追求所有者目标而进行的制度设计。公立医院目前的困境之一, 就是没能很好地实现举办者举办公立医院的目的, 其中主要的原因是缺乏良好的治理。

2、建立公立医院法人治理结构的意义

在现行的公立医院管理体制上，政府存在着两个“缺位”：一是卫生行政部门和公立医院之间的权责关系不明确，卫生行政部门既代表着政府的利益，又代表着公立医院的利益，既是“裁判员”又是“运动员”，容易引发监管的缺位，造成执法不公、效率低下；二是政府“办医”职能分散在各个部门，医院的项目院长要跑多个“婆婆”，政府部门职能缺位导致公立医院运营难。这种体制导致了多年来，我国公立医院法人治理结构不够规范，所有权、决策权、经营权、监督权模糊不清，甚至混为一体。“管办分开、政事分开”，深入探索建立权责明确、管理高效、激励科学、监管有力的公立医院法人治理结构是公立医院改革的核心内容。

2.1 完善法人治理结构才能提升经营绩效。规范的公立医院治理结构通常是：资产所有者拥有公立医院的所有权；股东通过股东大会选举董事会，董事会成为由股东大会授权的公立医院财产托管人，拥有重大决策及对以总经理为首的经理人员的任免权和报酬决定权；以总经理为首的经理人员受聘于董事会，作为董事会的代理人，具体负责公立医院的日常经营管理事务；监事会对公立医院财务和董事、经理进行监督，向股东大会负责。公立医院法人治理结构的功能，就是在所有者与经营者之间合理配置权力、公平分配利益，建立有效地激励、监督和制衡机制，从而提高公立医院效率，实现公立医院经营目标。

2.2 完善法人治理结构才能规范公立医院行为。合理的公立医院法人治理结构能够解决公立医院的体制性矛盾，实现出资者所有权与企业法人财产权的分离；有利于政企分开，形成科学地决策机制、执行机制和监督机制；有利于防范经营风险，促进公立医院规范运作。只有完善公立医院法人治理结构，才能从根本上规范公立医院的行为。医院法人治理结构的建立，使医院所有者与经营者的责任和权限更加明晰，院长个人主观决策空间减少，对院长的角色期待和管理能力都提出了新的、更高的要求。作为院长，必须适应这一新的挑战，要明确自己在医院运营和发展中的责任、义务和权限，找准自己的定位；要专心致志从事医院管理工作，保证自己的主要精力用于医院管理；要学习和钻研现代管理科学知识，在工作实践中不断提升自己的管理能力和科学决策水平；要善于同医院理事会成员以及社会各界进行沟通和协调，自觉接受医院理事会、监事会的领导和监督；要带领领导班子和全员员工一道，确保医院高效运行和健康发展，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务[3]。

2.3 完善法人治理结构才能实现改革突破。目前，公立医院改革进入到结构调整和制度创新的阶段。完善法人治理结构，对于推进公立医院的结构调整，具有牵引和示范作用。完善法人治理结构，有利于建立公立医院业绩考核体系；有利于积极探索公立医院监管和经营的有效形式，完善授权经营制度；有利于深化劳动人事和收入分配制度改革，为公立医院改革发展创造良好的环境。

三、我国公立医院法人治理结构设计原则

设计和完善公立医院法人治理结构，应当遵循一定的原则：

3.1 公益性原则：公立医院不是企业，其设立的目的是从事公益性事业，因此公立医院治理结构改革中制度设计和安排应当充分考虑公立医院公益性的特征，避免公立医院公司化、股份化[4]。

3.2 规范化原则：公立医院法人治理结构关系到医院出资者、决策者、经营者、监督者的基本权利和义务，凡是法律有规定的，应当遵守法律的规定。

3.3 权责明确原则：公立医院法人治理结构的各组成部分应当有明确的分工，在这个基础上各行其职，各负其责，避免职责不清、分工不明而导致的混乱，影响各部分正常职责的行使，以致整个功能的发挥。由于现阶段公立医院存在所有者缺位问题，因此要明确所有权，实现所有权与管理权的分离。

3.4 协调运转原则：公立医院法人治理结构的各组成部分是密切地结合在一起运行的，只有相互协调、相互配合，才能有效率地运转，有成效地治理公立医院。

3.5 有效制衡原则：公立医院法人治理结构的各部分之间不仅要协调配合，而且还要有效地实现制衡，包括不同层级机构之间的制衡，不同利益主体之间的制衡。

四、现代医院法人治理结构的主要构架设计

（一）基本构架

医院法人治理结构的基本构架由权力、决策、执行、监督这些机构组成，并明确建立对管理者履行职责过程中的越权和违规行为的防范与制约机制，以及对损害投资者合法权益及其后果的纠正与补救措施。按照现代医院制度的要求，国有医院可以建立股东大会、董事会或管理委员会、执行机构（院长、副院长、常务董事等），比较可行的是实行董事会或医院管理委员会领导下的院长负责制，各司其职，建立起股东大会和董事会之间的信任托管关系，董事会与执行机构之间的委托代理关系，以及上述机构之间的相互制衡关系，形成规范的医院法人治理结构。

（二）法人治理结构中的权责划分

规范的法人治理结构包括股东会、董事会、监事会和医院管理层，这四个层次按照权力和义务划分，分别代表了医院权力机构、决策机构、监督机构和执行机构，他们在医院中应相互独立、制衡与协调，只有这样才能从体制和机制上保证医院健康有序地发展。、医院管理委员会或董事会

医院管理委员会或董事会是医院法人治理结构的主体，代表政府和社会公共利益，行使医院的重大决策。董事会制度是医院法人治理结构的重要组成部分，也是欧美发达国家或地区通行的对非营利性医院进行管理的一种有效制度。非营利性医院是国家或集体投资建立的，其董事会是具有完全独立意志、代表医院产权所有人、社会利益的医院董事组成的权利机构。医院董事会具有对内治理和对外联络两大功能。董事会的董事人选来源于产权所有人、利益相关的群众和社会代表、独立董事、少数的医院经营者。董事会的董事长是法人代表，是医院最高权力者；董事是产权所有人的代表，要尽诚信勤勉义务。、医院管理层

由院长等医院管理人员组成的执行机构在董事会的授权范围内负责医院的经营管理和人事管理。医院重大事项需由董事会民主决策，董事会对产权人负责，院长是董事会决定和选择的人选，院长对董事会负责，以监督与制衡医院内部管理和运行。、股东会

股东会拥有重大事项的决策权。股东会是非常设机构，仅以会议的形式存在。股东会是由全体股东组成。股东会作为所有者掌握着最终的控制权，他们可以决定董事会人选，并将自己的资产交给董事会托管，同时具有推选或不推选直至起诉某位董事的权利。、监事会

5.事业单位法人治理结构初探 篇五

一、事业单位法人治理结构的涵义

法人是民法中一个非常重要的概念，最早始于德国民法，1896年《德国民法典》第一次正式使用法人这一概念，将法人与自然人并列为同等主要的民事主体。我国《民法通则》规定：“法人是具有民事权利和承担民事义务的组织”。从一般意义上说，法人应当具有以下特征：第一、依法成立。法人设立目的和宗旨符合法律规定，设立程序符合法律规定。第二、有必要的独立财产，这是法人开展物质活动的基础，也是承担民事责任的保障。第三、有自己的名称、组织机构和场所。第四，能够独立承担民事责任。《民法通则》将法人分为企业法人、机关法人、事业单位法人和社团法人。

我国从《事业单位登记管理暂行条例》出台之后，在全国全面推行事业单位法人登记管理制度，逐步推进事业单位法人制度的建设。事业单位不是天生就是法人，事业单位法人是在事业单位基础上演化而来的。《民法通则》规定：具备法人条件的事业单位、社会团体，依法不需要办理法人登记的，从成立之日起，具有法人资格；依法需要办理法人登记的，经核准登记，取得法人资格。《民法通则》使事业单位与法人有机结合，创设了事业单位法人这一概念，第一次明确了事业单位法人的民事主体地位。

法人治理结构原指企业法人治理结构，又称公司法人治理结构，是现代社会化大生产的产物。法人治理结构的本质在于科学分配公司各项权利，实现公司决策、执行、监督的互相分离与制衡，形成科学的决策机制和激励机制。企业法人治理结构的原理完全适用于事业单位法人治理，在建立事业单位法人治理结构时，应坚持决策、执行、监督职能相互分离制衡，决策、执行、监督机构相对独立设置，与此同时，充分考虑事业单位法人具体特点，突出事业单位法人治理结构自身特色。

所谓事业单位法人治理结构，是指在治理主体多元化前提下，关于事业单位法人决策权、管理执行权和监督权关系的制度安排，要求各项权利之间要有清晰的界限，决策、执行、监督相互分离，并且三者之间互相制衡形成有效的决策、激励机制。

事业单位法人治理结构受政治、经济、文化传统和事业单位自身特性等多方面因素影响，是法人治理结构一般原理与事业单位特殊性的统一，应兼顾规范性与差异性，既要符合关于法人治理结构的一般要求，也要符合事业单位自身发展规律的要求。

改革开放以来我国不断探索推进事业单位改革，开展了机构改革、人事制度改革和分配制度改革，但总体上只局限在表层化，深度和广度远远不够，没有建立完善的法人治理结构，事业单位自主权无法落实，政事关系没有从根本上理顺。实践证明，事业单位改革不能只进行简单地撤并机构、消减人员，关键是要建立现代事业制度，即一种关于法人事业单位的制度，实现产权明晰、权责明确、政事分开、管理科学，健全决策、执行、监督体系，使事业单位成为自我管理、自我发展、自我约束的法人实体，其核心内容是建立法人治理结构。

二、我国目前事业单位治理结构存在的问题

由于我国事业单位法人制度建立起步较晚，关于事业单位法人制度方面的体系不完善，事业单位法人在治理方面存在着决策机能不健全等问题，严重影响和制约了事业单位的发展，主要表现在以下几方面：

（一）立法滞后

事业单位法人制度建立时间较短，关于事业单位法人制度方面的法律法规不完善。一是体系不完善。目前除《民法通则》进行原则性规定外，在文化、教育、科技、卫生等方面的行政法律法规和规章只有些零散规定。国务院于1998年10月以国务院令形式颁布了《事业单位登记管理暂行条例》，第一次粗线条的对事业单位法人的设立、变更、注销、权利义务、监督检查提出了明确要求。中编办颁布的《事业单位登记管理暂行条例实施细则》，就一些内容进行了细化。二是立法内容简略。一些基本内容过于粗略，甚至缺失，例如没有法人治理结构的具体规定，法人设立条件过于简略模糊等。三是立法层次较低。关于事业单位法人制度的规定大部分集中在《事业单位登记管理暂行条例》，没有专门的法律来规范事业单位法人制度。从《事业单位登记管理暂行条例》确立建立事业单位法人制度以来，事业单位法人理论研究还不深入，人们对建立事业单位法人制度的认识还不到位，没有形成良好社会氛围。

（二）事业单位法人权力没有落实到位

尽管全国实行了统一的事业单位法人登记制度，但这种登记是建立在审批制度基础上的一种补充登记，无法从实质上对事业单位法人主体进行审查。事业单位在人、财、物等方面没有真正的决策权，没有建立法人治理结构的条件和积极性。建立法人治理结构的先决条件是法人，没有独立资格的法人不是真正意义上的法人，很难建立独立的法人治理结构。反过来，因为没有完善的法人治理结构，缺乏落实行使法人权力能力，不利于各项权利落实，二者互相影响，形成恶性循环。

（三）事业单位法人规模偏小，内在动力不足

任何法人都是由人和财产组成的，这两个因素是法人的必备条件。但从事业单位法人个体来看事业单位数量过多，力量分散、形式单一。一是事业单位从业人员少，二是事业单位资产规模小。一些事业单位没有独立帐户和经费来源，与主管部门在同一场所办公。在规模偏小的情况下，设专门治理机构与人员，与治理结构效益而言单位成本支出过大，维护费用太高，治理结构往往被放弃。

（四）事业单位产权制度僵化

归属明晰、结构多元、流转顺畅、责权对称的现代产权制度是建立法人治理结构的基础。目前事业单位产权制度存在问题较多：一是投资主体单一。政府是事业单位主要投资主体、所有者，产权结构比较单一。二是资产所有权与管理权界限不清。事业单位一般为二级预算单位或基层预算单位，事业单位在资产管理方面权限很少，涉及资产的变化、流动需经主管部门、财政部门层层审批，资产所有权与管理权几乎混为一体。政府的社会事业管理职能同出资人职能未分开，同对事业单位的具体管理职能未分开。事业单位所有权与管理权混为一体，事业单位法人财产权无法落实到位，无法形成代理关系，产生不了专业执行层，也缺乏内部监督制衡的积极性，没有形成所有者和管理者分离的条件。所有权与管理权分离是社会事业分工高度细化的产物，事业单位法人无法回避这种趋势，推进所有权与管理权分离，成为必然选择。三是资产流动迟缓。事业单位法人产出不好计量，价值体系没有建立。资产很难流动，利用效率较低，形不成有效的竞争，事业单位缺乏社会外部压力，缺乏加强内部治理的积极性。

（五）事业单位缺乏有效的绩效考核制度

对于企业而言，其效益的好坏可以通过利润来反映，但事业单位所从事的社会服务是非物质和无形的，很难用客观标准来衡量绩效。而现行的事业单位绩效考核制度基本上形同虚设，只要单位存在，财政就拨钱，从不过问绩效如何，导致许多事业单位缺乏进取心和创新精神，习惯于按部就班的守摊子。对于单位内部而言，沿用行政化的首长负责制，员工责任心不强，工作积极性不高。

（六）事业单位设置和业务活动受行政区域限制

事业单位业务客观上存在区域垄断，限制了事业单位跨区域发展，事业单位之间缺乏竞争，事业单位缺乏建立治理结构、提高服务能力的动力。管理和服务跟不上，降低了社会评价和影响力，反过来又影响了业务开展，形成了恶性循环。

三、事业单位法人治理结构的目标模式和实现途径

（一）目标模式

事业单位法人治理结构应充分体现法人的本质要求，并反映事业单位法人的特点，目前，我国的事业单位绝大多数为政府出资举办，可由国有资产管理部门行使股东会职责，事业单位法人治理结构可用以下图表表示：

理事会是事业单位法人的决策机构，为了充分体现事业单位公益性、增强决策代表、优化董事会成员知识结构、充分发挥董事会职责，董事可由三部分组成。主体部分由股东会议选举产生；第二部分为适量职工董事，通过职工代表大会、职工大会或其他形式民主选举产生；第三部分为少量社会代表董事，主要由代表服务对象、利益相关者代表组成。监事会主要职责是：召集股东会会议，并向股东报告工作；执行股东会决议；审定本单位工作计划；制订财务预算方案、决算方案；决定单位内部机构设置；决定聘任或解聘行政负责人及其报酬事项；根据行政负责人提名，聘任或解聘行政副职；制定单位基本管理制度。

行政负责人是事业单位法定代表人，对董事会负责并报告工作。其主要职责是：主持本单位业务工作，组织实施董事会决议；负责落实事业单位业务计划；拟定单位内部管理机构设置，拟定单位基本管理制度；聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或解聘以外的负责管理人员；提请董事会聘任或解聘单位行政副职；提出本单位岗位设置、薪水方案；负责绩效考核；负责财务管理。

监事会是事业单位监督机构，它与传统事业单位的纪检、监察、审计等内部监督机构有本质区别，其在法律地位上应与董事会、行政负责人是平等的，没有从属关系。在监督内容方面应是综合和全面的，不再局限于纪律或者财务某个单一方面。监事会由股东代表、职工代表、社会代表三部分组成，股东代表由股东会选举产生，职工代表和社会代表产生办法同职工董事及社会代表董事相同。监事会主要职责是：对董事、行政管理人员职务行为进行监督；检查单位财务；提出人员罢免建议；对董事、行政管理人员不当行为要求纠正；提出召开临时股东会。

中国共产党是我国的执政党，在事业单位法人治理结构中，要明确体现党组织的地位和作用，凡符合条件的事业单位应按规定设置党组织。党组织领导与理事会成员、监事会成员和行政负责人可双向进入，交叉任职，使党组织的作用与法人治理结构的功能和谐统一。工、青、妇组织应按照有关法律法规或规章设置，并规范开展工作。

（二）实现途径

事业单位法人治理结构是内部问题，但反映了法人与所处环境的外部关系，建立有效的法人治理结构脱离不了外部环境的优化，需要内外兼治，多管齐下。针对事业单位法人目前现状，重点要从以下几个方面入手。

（1）要推进政事分开、管办分离，不断增强事业单位的自主性和公共性。落实“政事分开、管办分离”，将部分事业单位由半独立的行政实体改为独立的行政实体，使事业单位能够真正对自己的行为负责，行政首长能够拥有应该具有的管理权限。事业单位能成为真正独立运作的法人，拥有在人事、财务和活动方面的自主性。事业单位设立的目的是为了公众的利益，衡量事业单位好坏的一个重要指标就是组织的公共性。因此在改革的过程中，在进一步增强事业单位自主性的同时，要不断培育事业单位的公益品牌，提升事业单位的公共性。

(2)放松规制，鼓励事业单位法人适度竞争。

鼓励民间资本、社会资本投资事业单位，实现投资主体多元化，形成法人治理结构产生的经济条件。改革事业单位财务管理制度，形成事业单位服务价格体系。打破事业单位垄断局面，准许同一区域存在多家业务相同事业单位，准许事业单位跨区域开展服务活动，使事业单位之间形成适度竞争，由社会来评价事业单位业绩，由业绩来确定事业单位命运，从单一的政府控制过渡到社会选择，实现优胜劣汰，整合资源，壮大有实力的事业单位规模。有条件的事业单位法人可组建事业集团，在法人不变前提下，实现资源共享，推动资本扩张，优化结构布局，提高整体竞争力和效率，提高服务水平和质量。

（3）改变政府管理方式，建立和完善事业单位的社会监督机制和绩效考核体系。一是建立事业单位内部管理层向董事会问责交代、董事会向行业主管部门问责交代、行业主管部门向社会问责交代的问责体系。二是建立审计制度和绩效考核制度。审计机关依法对事业单位实施审计监督（法定代表人任期届满或离任审计）；事业单位登记管理机关依法分行业对事业单位进行绩效考核，考核标准会同行业主管部门制定。三是建立报告制度。事业单位要对运行情况进行全面系统的总结，编制报告，包括重要活动、计划与目标完成情况、主要财务状况等，向事业单位登记管理机关报送。四是建立信息公开制度。报告提交给事业单位登记管理机关后，事业单位应在每年相对固定的时段向公众公开，接受政府机关及社会的评议。事业单位在日常运行中，也应随时通过媒体、网站、宣传册等多种形式向社会公开其服务内容、服务标准、政策依据、运作状况、发展规划等内容及变化调整情况。

（4）要加强对事业单位法人治理结构的监管。

健全的监管体制和强有力的监管手段使事业单位更加关注和重视法人治理结构的建设，从制度上保障服务质量，防范业务风险。鉴于目前事业单位监管职能比较分散，应由各级事业单位登记管理机关统一行使普遍意义上的监管职责;与此同时，应充分发挥各行业主管部门的行业监管职责，发挥社会各界的社会监督功能（信息公开）;鼓励建立同业协会等中介组织，实现同行互律;倡导事业单位实行自律，形成完整的监管体系和网络。

法人治理结构是一项世界性的难题，建立事业单位法人治理结构是一个全新的问题，没有统一的固定模式。事业单位法人治理结构应体现法人本质要求，实现决策、执行、监督相对分离，并相互制约。在建立法人结构时，应充分考虑事业单位特点，按行业、规模具体设计，以符合事业单位自身发展规律。建立事业单位法人治理结构要首先从立法上入手，明晰主体内涵，推动产权改革，壮大规模，从内外两方面为建立事业法人治理结构创造条件。

6.博物馆法人治理结构调研提纲 篇六

一、调研主题

**内各博物馆建立的以理事会为主要形式的法人治理结构是如何构成并开展工作的。

二、调研目的围绕中宣部、文化部等7部门联合印发的《关于深入推进公共文化机构法人治理结构改革的实施方案》，结合中央关于构建现代公共文化服务体系总体部署，加强党对公共文化机构领导，按照政事分开、管办分离要求，推动博物馆建立以理事会为主要形式的法人治理结构，吸纳有关方面代表、专业人士、各界群众参与管理，落实法人自主权，进一步提升管理水平和服务效能

三、调研对象

2家～5家博物馆。

四、调研内容

1.结构主体：由那些人员或机构构成？如何选举和更迭？

2.工作职责：具体工作及分工是怎样的？

3.引进资金：如何筹资？向什么方向筹资？取得了什么成效？

4.决策机制：对于重大事项如何决策、规划？

5.日常制度：日常如何开展工作？召开理事会的时机？有哪些长效机制？

6.监督监管：有无常设监管部门或人员，怎样实施监督的？有无惩戒措施？

7.绩效考核：对工作或任务完成如何考核验收的？对绩效如何评估？有无成体系的考核标准？

8.具体成效：截止到现在，发挥了哪些作用？发生了什么改变？实现了什么目标？

五、调研方式

问卷调查、实地考察、查看资料、座谈访谈。

六、调研时间

7.农村信用社法人治理结构浅析 篇七

关键词：农村信用社,法人治理结构,问题,对策

我国农村信用社走过了50多年的风雨历程, 为三农产业的发展做出了巨大的金融贡献。近年来, 国内部分专家学者及一些实际部门的工作者均对此问题作了探讨 (文维虎, 2001;李建华, 2002;张玉民, 2002;等等) 。但总体来看, 大多数研究基本上是从操作层面上来探讨农村信用社法人治理结构的现状、存在问题及目标模式设计等。因此, 在建设社会主义新农村的宏观背景下以及前人研究成果的基础上, 对农村信用社法人治理结构的内涵及其历史变迁轨迹、主要缺陷及完善对策等问题加以深人探讨并给出令人满意的答案, 无疑仍具有重要的理论意义与实践意义。

一、农村信用社会法人治理结构的内涵

当前, 关于治理结构的研究一般具备两个基本共识:第一, 具体而言, 治理结构是有关所有者、董事会及高级执行人员即高级管理人员和其他利益相关者之间权利分配和制衡关系的一种制度安排, 表现为明确界定股东大会、董事会、监事会和经理人员职责和功能的一种组织结构。第二, 治理结构存在两类机制, 一是外部治理机制, 包括治理市场、控制市场等, 是由市场、政府等企业外部权力运作机制综合作用形成的对内部治理机制的影响;二是内部治理机制, 是指某个组织通过组织程序所确定企业利益相关者之间的权力分配和制衡关系, 即法人治理结构。因此, 从本质上讲, 法人治理结构是某个法人组织所有权安排的具体化, 是有关某个法人组织控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排, 这些安排决定了法人组织目标、行为, 决定了法人组织利益相关者在什么状态下实施控制、如何控制、风险和收益如何分配等法人组织生存和发展的一系列重大问题。

在学术界对治理结构共识的基础之上, 农村信用社法人治理结构是由社员 (代表) 大会、理事会、监事会以及经营管理层 (主任) 等机构之间形成相互制衡的权责利关系的制度化表现。这种制度化表现, 通过对社员 (代表) 大会、理事会、监事会和经营管理层职责、权限、制约等方面的界定, 形成一系列运行机制。有效的或理想的农村信用社法人治理结构标准包括:有效的委托-代理制度安排能够给经营者以足够的控制权自由经营, 发挥其银行家的才能;保证经营者从社员利益出发而非只顾个人利益使用经营管理控制权;对经营者有效的激励和控制机制;形成农村信用社有效的执行力和领导力。显然, 这些理想要求或标准在实际中很难完全实现, 因为他们本身就是相互冲突和矛盾的, 而法人治理结构就是要在各利益相关者权力和利益的矛盾中寻求动态平衡。

二、农村信用社法人治理结构变迁历史回顾

截至今日, 我国农村信用社已经有50多年的发展历史, 大体可分为五个重要阶段:第一, 1951-1957年, 即新中国农村信用社组建和发展的第一阶段。这时期农村信用社资本金由农民入股, 干部由社员选举, 通过信贷活动为社员的生产生活服务, 基本保持了合作制的性质。第二, 1957-1979年, 此阶段农村信用社曾先后下放给人民公社、生产大队管理, 后来又交给贫下中农管理, 基本成为基层社队的金融工具。第三, 1979-1996年, 由农业银行进行管理。农村信用社既是集体所有制的金融组织, 又是农业银行的基层机构。这期间信用社成为“准国家银行基层单位”, 走上了“官办”的道路。第四, 1996-2003年4月, 由中国人民银行托管。1996年8月, 国务院颁发的《关于农村金融体制改革的决定》, 农村信用社的性质正式定位为合作制, 农村信用社是由社员入股组成, 实行民主管理、主要为社员服务、不以盈利为目的的合作金融组织。其法人治理结构的模式为:农村信用社设社员代表大会、理事会、主任层和监事会;农村信用社的最高权力机构是社员代表大会, 实行一人一票制, 农村信用社社员与信用社风险共担、利益共享;农村信用社实行理事会领导下的主任负责制;农村信用社主任由社员代表大会选举产生, 经上级联社审核, 报中国人民银行审查其任职资格后, 由理事会聘任。从1998年开始, 进行合作制规范试点工作清理股金, 增扩新股, 建立民主管理机构, 规范信用社联社等。第五, 2003年4月至今, 2003年4月中国银监会成立, 农村信用社行业管理移交给银监会托管。同年6月27日, 国务院下发《深化农村信用社改革试点方案》, 重点改革农村信用社产权机制、法人治理结构、内控机制和内部管理机制。

通过对发展阶段的梳理可以看出, 农村信用社法人治理结构经历了一个从无到有、逐步完善的过程。真正意义上的农村信用社法人治理结构建立始于第三阶段, 框架基本形成于发展的第四阶段, 并将在第五个阶段进行进一步完善和发展, 这与企业理论、治理结构在我国经济界的关注与发展基本上同步。这种法人治理结构可以概括地表述为:社员代表大会是信用社的最高权力机构, 理事会是其执行机构;信用社主任由理事会提名报上级批准后由理事会聘任, 理事长可以兼任信用社主任;监事会负责监督信用社的经营管理和管理层的行为等。近年来, 随着改革深入和开放程度的不断提高, 农村信用社法人治理结构总体不断改善。农村信用社会法人治理结构的发展, 在推动农村信用社本身发展与农村经济繁荣方面起到了不可忽视的影响。然而, 由于历史及社会等各方面的原因, 农村信用社会法人治理结构仍存在股权过于分散, 结构不合理、省级联社的行政性倾向强、缺乏有效力的委托-代理关系等缺陷。

三、当前农村信用社法人治理结构的主要缺陷

(一) 股权过于分散, 结构不合理

农村信用社在增资扩股后普遍存在股权过于分散和股权结构不合理的问题, 主要表现在:一是自然人股多, 法人股少;资格股多, 投资股少。入股社员众多但入股金额少, 加之资格股在一定条件下可以退股, 与信用社利益关联度不大, 最终导致绝大多数社员并不关心信用社的经营管理和长远发展。长此以往, “内部人控制”现象难以避免。二是股金来源不够稳定。在股金结构中, 由于资格股占绝对比重, 社员在入股动机上考虑自身投资与收益的多, 而考虑参与管理、对信用社经营关心的少。社员入股时, 看中的是“分红比例高于储蓄存款利率”的承诺, 这势必影响资本充足率的稳定和提高, 影响农村信用社的改革和发展。三是“三会” (指社员代表分大会、理事会与监事会, 下同) 成员的股金额度和入股结构不能促进其履行职能, 充分发挥管理作用。“三会”成员在向信用联社入股时只是作为普通职工参股, 入股额度和选择的股权形式与普通职工一般无二。这种状况很难实现管理层责权利的统一, 也就很难形成科学的决策机制。

(二) “三会”职责混淆

农村信用社“三会”组织架构建立后, 本应严格按照公司制管理制度运作, 各司其职。但在实际运作中却存在一些问题, 主要表现在:一是年度工作会议取代社员代表大会。社员代表大会是农村信用社的最高权力机关, 理事会、监事会要按规定向社员代表大会报告工作, 农村信用社的一切重大事项也要由社员代表大会审议批准, 但事实上多数信用联社的社员代表大会被联社的年度工作会议所取代。二是民主管理实际上只是一句政策套话, 尚未真正贯彻到具体工作中。就现阶段而言, 所谓的民主管理, 也只不过是“内部人”实施运作后, “外部人”了解运作的结果而已。三是“三会”成员意识转变慢, 在工作中没有按照要求履行职责。由于联社的理事长、监事长、主任的产生是由省联社批准后经社员代表大会表决通过, 致使联社理事长角色转换缓慢, 还存在大权独揽的思想, 对理事会领导下的主任负责制心理上不适应、不接受, 对应由经营管理层实施的职能和权利 (诸如贷款审批、财务开支) 明放暗不放, 影响和削减了经营管理层的工作积极性和主动性。

(三) 省级联社的行政性倾向过强

受省级联社行政管理模式的影响, 县级农村信用联社“三会”的建立实际上没有按《公司法》和《农村信用社章程》的规则运行, 难以形成“自主经营、自我约束、自担风险、自我发展”的良性循环机制。首先, 理事长、主任、监事长的人选是逆程序产生的, 即先由上级部门确定, 后由社员民主投票表决, 且投票表决基本上是走过场。其次, 理事长产生后并未行使其职权, 经营班子中的主任及副主任并不是由理事长聘任, 而同样是经省联社或市联社 (办事处) 考核聘任。可见社员代表大会的最高权力被省级联社行政倾向取而代之。在农村信用社改革进程中, 有关文件明确界定了省联社担负的是管理、指导、协调和服务职能, 不得干预基层信用社的具体业务和经营活动。但事实上, 在现行管理体制下, 省联社一方面是独立经营、自负盈亏的企业法人, 而另一方面又代表省政府履行行政管理职责, 实有“政企不分”之嫌。县级联社在实际运作中, 名为独立的法人机构, 实为省联社和市联社 (办事处) 的下级部门, 缺乏经营自主权。省联社不仅干预县联社“三会”成员和经营班子成员的产生, 而且直接干预信用社的经营管理, 信用社的发展规划、年度目标等都由省、市联社 (办事处) 逐级确定下达, 县级联社只能无条件接受和执行。

(四) 缺乏效力的委托-代理关系

我国农村信用社的法人治理结构的根本缺陷在于缺乏权力制衡机制, 理事会、监事会、社主任三个机构的关系上, 究竟是层层隶属, 还是彼此制约?这个信用社组织结构的根本性问题一直没有解决好。一是信用社主任在业务经营中处于中心地位, 由理事会提名和聘任, 而且理事长可以兼任信用社主任, 这就形成了一种难以制约的权力。从监事会作用看, 由于没有对理事会成员和社主任弹劾权, 监事会也就形同虚设。而同时, 出资人难以对其代理人即管理层进行有效的监督, 外部社员缺乏有效的管理渠道和机制, 内部社员利益等同于管理层利益, 形成“软约束”。二是委托人与代理人的信息不对称过大, 外部社员几乎无法得到有关信用社风险的信息。经营者有可能向能够为其提供利益的主体寻租, 也有可能向能够为组织目的带来利益的超经济权利主体寻租。三是行使民主管理权可能对社员带来负效应, 遏止了社员参与民主管理的主动性。产权异化的直接结果, 是产生了内部人控制, 信用社的控制权掌握在经营者手中, 权力难以制衡, 形成了管控机制的低效运行。

当前农村信用社法人治理结构出现的种种问题, 根源在于忽视了治理结构与生存环境的适应性。一是此次信用社改革是政府强制行为, 既非政策诱发行为, 更不是信用社的自主选择。二是基层信用社在构建法人治理结构过程中, 没有重视对生存环境的研究, 没有结合实际情况深入探究应该构建一个什么样的法人治理结构, 只是按照国家出台的改革方案照搬硬套。三是地方政府与省级联社在指导改革过程中, 对信用社如何建立适应农村实际的治理结构认识程度不够, 还停留在既然政策要求地方政府负责, 那么就按地方政府的需要, 成立一个省级联社, 由省联社按地方政府意愿来管理辖区信用社的经营。

四、完善农村信用社法人治理结构的对策

(一) 创新产权模式, 走股份合作制道路

我国农村、农业的特殊性, 要求信用社治理结构不能单纯地实行股份制或合作制, 能否考虑一个统筹兼顾的模式, 即实行股份合作制。这种产权模式既不是传统意义上的合作制, 也不是现代意义上的股份制。股份合作制是在遵循合作制原则的基础上, 吸收、借鉴股份制运作机制的合理内核, 实行合作制下的劳动合作与股份制下的资本合作相结合的产权组织形式。这种形式既具有合作制中“一人一票”的特点, 又具有“按股表决”的股权特点。我国农村信用社既然明确定位于为辖区“三农”提供金融服务, 就应同时强调其社会服务功能和商业化运作。而股份合作制这种劳动联合和资本联合、按股分红和按劳分配、服务功能和商业功能相结合的产权制度, 才是解决当前农村信用社政策性目标与盈利性目标之间矛盾的最佳选择。

(二) 调整股权结构, 完善股权设置, 构建新型产权约束机制

农村信用社可考虑设置优先股和普通股两种股权。优先股主要面向农民、个体工商户和内部员工募集。优先股享有固定股息分派权、剩余财产优先索偿权、金融服务优先权和优惠权, 但没有选举权和被选举权, 也没有投票表决权, 不参与信用社的经营管理, 股息分派不与信用社的盈利挂钩。普通股也称投资股, 主要面向农村专业大户、农业产业化龙头企业、民营企业和战略投资者募集。普通股股东是股东代表大会的组成部分, 可通过行使表决权和被选举权参与信用社的经营管理, 实现风险共担、利益共享。这里需要注意两个问题:一是普通股所占的比重不能过低, 而且普通股的主体必须多元化。二是要精心设置战略普通股 (战略投资股) , 积极引导具有一定文化层次和管理能力、信誉良好、有经济实力的机构投资者进行战略投资。这种投资者有能力参与公司治理, 从而有效体现投资者管理, 充分发挥产权对经营者的约束作用。

(三) 准确把握省级联社的职能定位, 避免行政化的管理倾向

省级联社应尽快从目前“管改革、管人事、管经营”的定位中转变出来, 回归到行业自律组织。省级联社在履行自律监管职能过程中要注意以下问题:一是依法管理, 不干预基层信用社的具体业务活动。二是靠制度管理, 尽量避免或减少行政审批。三是要加强民主管理, 防止少数人说了算。省级联社不得对基层信用社高级管理人员进行直接任命、聘任, 基层信用社的理事、监事和高级管理人员的提名、选举和聘用, 应由社员大会、理事会和监事会按照有关章程的规定组织实施。

(四) 从控制权到所有权:构建完善的委托代理结构

随着深化改革的深入推进, 农村信用社开始将原先实行的个人股、法人股和社员股逐步转变为资格股和投资股, 且投资股将占主导地位, 员工股份全部转为投资股。按照有关规定, 资格股继续实行“入股自愿、退股自由”的政策, 享有贷款优先权和利率优惠权;投资股可获取高于资格股的收益, 并承担相应风险, 投资股不能退股, 但可以转让和继承;在理事会、监事会中, 大幅度提高投资股社员的比例, 发挥投资人的管理、监督作用。这种股权结构和理事会安排, 在一定程度上解决了稳定的法人财产权问题, 提高了投资股社员对农村信用社经营管理的关注程度, 加强了外部社员的监督。但是, 这种制度安排对投资股社员来讲是一种非最优安排, 其权益与责任并不严格对称。同时, 两种产权制度并行不可避免会产生矛盾和冲突。因此, 要进一步完善法人治理结构, 就应由目前的资格股与投资股并行, 逐步向完全投资股过渡, 彻底解决信用社法人财产权不稳定问题, 形成完整的可支配法人财产权, 强化股权约束, 增强所有权内生权力的基础和刚性约束, 通过所有权改革完善控制权, 明确社员对信用社法人财产权最终所有权和经营管理层对法人财权的独立经营权, 探索对经营管理层的激励约束机制, 建立与长期发展目标相联系的薪酬奖励分配制度, 防止经营管理短期行为和道德风险的发生。

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8.改善国企法人治理结构的六大措施 篇八

国有企业建立现代企业制度、实现公司制改革的初衷，是要从根本上解决国有企业机制僵化、权力失衡、监督不力等现象，建立和完善权力分立、相互制衡，实现科学决策的现代公司法人治理结构和运行机制。本人从多年国有企业管理经验出发，认为应当从以下六个方面，重点对已初步建立法人治理结构的国有企业进行治理机制方面的完善和持续改进。

深化产权多元化制度改革。产权是所有制的核心，十八届三中全会提出建立健全“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度。《公司法》规定，现代公司的所有财产都属于公司法人，任何股东都没有权力支配公司的财产，这是现代公司具有法人资格的基础。但在现实中国有公司对其所持有的财产并不享有完全独立的法人财产权和绝对的产权，显然违反了现代公司的基本法律特征。因此，通过股权多元化改革，发展混合所有制，引进多个利益主体，完善公司法人治理结构，是规范国有公司法人治理结构的最基本要求。

规范国资委的职责和改革管理方式。目前我国国有企业的监管者国资委，实际上具有双重身份，一是按照公司法代表政府行使出资人（股东）职责，二是按照国资法和监管条例，代表国有资产的终极所有者（全国人民）行使了监督职能。这是两种身份两项职能。应该予以区分，并采用不同的方法行使。

当初讨论设立国资委和国资法时，有的专家提出国资委的监督职能应该交给人大，而设立国有资产管理公司代表政府行使股东权利，当然这从法理上更加清晰。但就目前现实所采用的二合一国资监管体系，个人以为国资委从出资人（股东）的管理职能来说，应该严格按公司法行使出资人职责，对其直接出资的国有独资企业，由于不设股东会，国资委可授权其委任的董事会代行其部分股东权力，而对设股东会的多元投资企业，则应通过股东会行使出资人职责，以分权和授权方式，相应减少行政审批式的履职方式，切实保障董事会依法行权，国资委应该将经理人员的聘任或解聘、薪酬考核等交给董事会。

厘清新老三会职责权限。新老三会的关系上，公司法对国有企业通过职工董事和监事的制度设计，一定程度上体现了职工参与决策和监督的民主权利，使工会和职代会与新三会有所衔接，而在党委职能上，公司法只有第十九条提及设立党组织和提供必要条件，非常原则，而在第四节专门规范国有企业的条文中也未明确党委如何行权。

处理“新三会”与党委会之间的关系，目前国有企业普遍采用党委委员和企业经理相互兼职的做法，以实现党委委员和经理层“双向进入，交叉任职”的办法。而为了体现党管干部的原则，对董事和高管人员的选拔一般由党委会决定，再按公司法履行聘任手续，但从公司治理角度实际上无形中削弱了总经理的选人权和董事会的用人权，影响了股东会、董事会、经理层各司其职和责任意识。

为了有利于发挥党组织对国有企业的政治领导和对干部的管理监督职能，个人以为应该规定企业组织部门进入董事会提名委员会，全方位掌握高管任免情况，党委会可在提名后讨论审查提名高管中的党员干部是否符合党对干部的基本要求，并向相应权力机构出具意见。企业党委书记原则上应该兼任监事会主席，以体现党组织对国有企业的监督职能。党委组成人员应与董事会和经营层相区分，以方便独立充分行使监督权。

建立议事操作程序。《公司法》对股东会、董事会、监事会、董事长、总经理重要职责从所有权、决策权、经营管理权、监督权几方面进行了区分，如股东会更倾向于决定战略与重大投资、收益分配，董事、监事的人选；董事会倾向于制定投资计划，明确业务规划；监事会则倾向于对董事、高管履职情况进行监督检查；经营层倾向于执行董事会决策，负责生产经营目标完成。

上述职责界定只是原则规定，并不能穷尽公司治理所有内容。因此，《公司法》尊重企业章程，视公司章程为各个公司的根本行为准则，希望公司章程更加细化，对各个权力机构和个人进行细致的职位职能职责区分，厘清权力边界，通过充分授权与分权，形成科学决策的制衡机制。

一是完善股东会、董事会、监事会议事规则和总经理工作细则。目前国有企业管理普遍存在原则规定多，细化措施少，程序不够严谨，通过认真讨论，结合本企业实际制定了上述程序性规定后，便于各个职责权力机构更好地区分各自职能，更好履职。

二是完善董事会下属专门委员会。建立战略与投资委员会、审计与风险控制委员会、薪酬与提名委员会等，提高董事会运作效率、发挥团队协作精神、专业优势和相互制约。

三是增加专业的外部董事人数，建立健全以外部董事制度为主要内容的董事会制度。外部董事占董事会成员的半数以上，大多数董事不在执行层任职，不负责执行性事务，决策权与执行权就实现了分离，董事就可以根据自己的判断，在重大决策时可以客观、坦率地发表意见，独立地行使表决权，从而保障董事会真正实现集体决策和科学决策。董事会管理经理层的职能也就能够实现，避免了自己监督管理自己的局面出现。

四是通过制度安排，规范董事会和经营层的产生程序。要明确董事会产生总经理、总经理提名副总经理及财务负责人等高管团队，实现董事长、总经理的分工任职，在公司内部形成制衡机制，使得股东会—董事会—经理层这一多重代理制度切实有效。同时，应严格执行考核任免的任期制度，公司法规定三年一期，可连选连任，但很多企业由于主要领导未更换，就省略了换届选举这一法定程序。

五是分清法定代表人与董事长、总经理责任。从法律解释上说，法定代表人是指依法代表法人行使民事权利，履行民事义务的主要负责人。法定代表人代表企业法人的利益，按照法人的意志行使法人权利，在企业内部负责组织和领导生产经营活动，对外代表企业全权处理一切民事活动。从这个解释来看，法定代表人实际上既有董事长的职责，又有总经理的职责。因此，《公司法》规定法定代表人可由董事长或总经理担任，而国有企业一般由董事长担任，叫做一把手负责，而像安全责任这类本应由负责生产经营的总经理负责的，却与董事长（因其是一把手）签订，使董事长套上枷锁，不得不插手生产活动。建议相关主管部门应分清这三个职务的权限，区分责任。

完善监事会的监督机制。根据委托代理理论，为了防止经营者背离所有者的目标， 一般有两种办法，一是实施激励经营者的办法，二是实施监督经营者的办法。两种办法相辅相成，缺少二者之中任何一种办法都是不完整的。对企业经营者来讲，仅有激励是不够的。我们不但需要“努力”干的经营者。而且需要“忠诚”于公司的经营者，这就需要公司股东会委托监事会，让监事会切实履行监督的职责，对公司董事和经理人员实行有效的监督，发挥监事会监督职能。

除了公司章程必须详细规定监事会的权利、义务、责任、议事规则外，还应注意加强如下四个方面。首先，监事会的选择应符合法律规定性、专业知识性、监事会独立性；其次，提高监事会的运作效率；再次，强化监事会的作用，扩大监事会的监督范围，使监事会的监督职能行使到位；最后，建立相应的绩效考核制度体系，以加强对监事会和监事的考核，并给予相应的奖罚，进而提高监事执行监督职能的积极性。

建立科学的长期绩效考核机制和激励机制。 科学的长期绩效考核机制和激励机制能够有效地调动企业经营者的积极性和创造力，使企业经营者把对个人价值最大化的追求转变为对公司和股东利益最大化的追求。完善科学有效的考核激励机制是促进国有公司健康发展的重要动力。这个考评机制须包括：选择什么样的考核指标体系才能恰当地评价经理的“不可观察性” 投入，全面、客观地反映其经营绩效及其指标体系，制定可以实施和操作的考评原则和程序及其指标体系。股东会和董事会要坚持客观公正和注重实绩的原则，根据不同岗位，制定考核指标和考核标准，实行目标化管理，对被考核者根据目标实行严格的年度考核和任期考核，目标考核不只是与薪酬挂钩，要根据任期考核目标来决定董事及经营团队的任免，形成能上能下、既有激励又有风险约束的长效机制。