全球化战略案例

全球化战略案例（精选8篇）

1.全球化战略案例 篇一

海尔的全球化品牌战略

【摘要】随着社会经济的发展，特别是全球化时代的到来，品牌在企业发展中起着越来越重要的作用，品牌化是中国企业发展的方向，品牌经营应受到企业的重视。良好的企业品牌有助于企业吸引人才，激励士气，增加销售，强化融资的能力。品牌战略关系企业的长期生存和发展，已成为企业长期策略规划中不可或缺的一部分, 实施企业品牌战略已是企业必然的选择。本文以海尔的全球化品牌战略为例，对其进行浅析，从中得出海尔应该做到品质量优先，服务到家，树立好海尔的产品的形象，产品差异化。

【关键词】海尔；品牌战略；全球化；

一、品牌、品牌战略及全球化的内涵

（一）概念

1、品牌是生产者，经营者为了标识其产品，以区别于竞争对手，辨认消费者认识而采用的显著的标记。品牌可以是一个名称，一个术语，一种记号，一种象征或设计，也可以是上述若干因素的组合。换言之品牌是用以辨别不同企业，不同产品的文字，图形或文字，图形的有机组合等。

现在，品牌已不再仅仅是一个标记了。按照营销学权威P•道尔的说法，品牌是“一个名称、标志、图形或它们的组合，用以区分不同企业的产品。” P•费尔德维克关于品牌的解释是：“品牌是由一种保证性徽章创造的无形资产。”费尔德维克是著名的广告代理商BMP公司的执行董事。在过去的大约20年里，该公司开创性地使用较完善的研究技术来了解消费者与品牌之间的关系。

2、品牌战略，顾名思义，是企业以品牌的营造、使用和维护为核心，在分析研究自身条件和外部环境的基础上所制定的企业总体行动计划。品牌作为一种经济形态要受制于一定的社会经济条件。因此，品牌战略在企业经营管理中的地位的迅速上升有其深刻的社会和经营背景，品牌战略的发展历程也反映了市场经济的演变历程。品牌绝不是一个单独存在于市场之中的东西，它是在许多市场之外的东西的基础上建立起来的一种信念，这种信念一旦形成，最终会在潜在消费群体中产生类似迷信的概念。

品牌──我们所指的品牌是真正的品牌，哪些所谓的“不好的品牌”其实不能称之为品牌──的内涵体现在两个最主要的方面的结合：知名度＋美誉度。任何产品或服务，如果只有知名度而缺乏美誉度的话，注定要在短时间后丧失生存的能力。遗憾的是，我 们的企业为了短期发展的利益，追求迅速膨胀的效果，往往专注于用巨额广告打知名度，而不愿花费金钱与精力培养美誉度。这样做的后果是很危险的，一旦有成熟的企业及品牌加入到市场中来，仅有知名度的企业的市场竞争能力是不堪一击的

3、全球化是一个多元概念，这个词汇本身没有主语——实际上主语也是多元的。在经济发展的层面上，全球化存在着极限；在谈论经济全球化时，我们正面对一个全球化资本主义；在政治上，远没有实现全球化，相反，民族利己主义、民族霸权主义等等日益升级。全世界的物质、思想、机构以及人员的交流在成指数增长，这个现象只是一个长期历史趋势的一部分。在人类历史上，人们对更为美好事物的追求一直激励着全球范围内的人口流动、贸易往来和思想文化的交流。如果“全球化”这个词语能够得到适当的定义和应用，人们会发现它很具有实用性。我们完全可以将全球化阐释为人类历史的主旋律。在最近的几十年当中，全球化趋势已不断增强，速度也进一步加快，但随之而来的优势与弊端也逐渐明朗化。

（二）与国际化品牌战略的关系

全球化品牌战略基础是国际化品牌战略，但全球化品牌战略并不仅仅是国际化品牌战略的简单延伸。国际化品牌战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化品牌战略是以中国为基地向全世界辐射，而全球化品牌战略就是在当地的国家形成自己的品牌的一种战略。国际化品牌战略主要是出口，但现在是在本土化创造自己的品牌。

品牌选择是企业开展品牌营销工作的 在全球竞争中取胜的标志是品牌，因此必须运作全球范围的品牌；但是如果想做成一个国际化的品牌，又取决于你的全球化品牌的战略。

在全球化运作的能力方面，我们的国际化名牌的对手，有着我们所不具备的全球市场网络和全球化竞争的素质。我们之前已经做了很多探索，我们将上一个阶段叫做国际化战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。所以，这一点有非常大的不同。国际化战略阶段主要是出口，但现在是在本土化创造自己的品牌。

三、海尔集团发展中的四个战略阶段

海尔集团在发展中先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入 业绩。与此同时，产品开始大量出口到世界各地。这期间，海尔为国际化经营打下了坚实的基础。有了名牌战略和多元化战略打下的基础，海尔集团作为国内家电知名品牌的生产厂家，在国内市场上占据了明显的优势。但它认为，正是由于有了较高市场份额，才是积极向外扩张发展跨国经营的最好时机与充要条件，内在动力已经具备。

3、国际化战略阶段（1998-2005年）。海尔的产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。在这一阶段，海尔提出由海尔的国际化向国际化的海尔转变，海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。国际化是海尔的目标。在做海尔的国际化时，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准：质量要达到国际标准，财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来，营销观念、营销网络应达到国际标准。“出口”是针对海尔的国际化而言，但国际化的海尔就不同了，“海尔”己不再是青岛的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。中国的海尔也将成为整个国际化的海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。国际化的海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体。最终成为一个非常有竞争力的具备在当地融资、融智功能的本土化的海尔。国际化的战略其最终目的就是成为一个真正在每一个地方都有竞争力的，而且辐射到全世界各地的国际化海尔。

4、全球化品牌战略阶段（2006-今）。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新。全球化品牌战略和国际化战略有很多类似，但是又有本质的不同。国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略

四、海尔全球化战略过程

（一）立三位一体的营销体系以打造当地名牌。所以我们是刚刚开始，后边的路还很长，也非常艰苦。有一个跨国大公司到中国来，目标就是战略性亏损5年，报道说今年他们已经开始盈利了，但已经经历了9年，对于这么大一个公司需要9年，对于我们呢？所以我觉得这是一场攻坚战，而且是刚刚拉开序幕。我们的全球化的开拓更要面临长期的对发展和利润的影响。

（二）进入决赛后，从机遇利润到双赢利润

有的可能刚刚过了入围的资格，进入决赛还不行；有的进入决赛，但是竞争力还不行。如果进到决赛了，那不是目标，还有

（一）企业家的形象

企业家的素质对企业员工的整体素质有着关键的作用。企业成功与否的决定因素，不在于它的规模大小和技术条件的高低，也不取决于它生产什么产品，关键是有没有一个优秀的领导者。企业的管理水平、经营决策很大程度上取决于企业家的素质，尤其是企业家的水平和能力。因此企业家是真正的企业国王，是企业命运的真正主宰。

海尔集团是世界 产品的市场份额将成为决定企业命运的关键，而市场份额的多少又取决于用什么样的服务来争取消费者。

（四）在产品研发方面

有可以参与竞争的基本素质才可能入围，如专利、标准等。海尔的专利在中国家电企业算是最多的，海尔的发明专利也是最多的。在中国的家电企业当中海尔是首屈一指的。

六、海尔坚持以企业自有品牌开拓国际市场的国际化理念

海尔很早就提出“出口创牌而不是出口创汇”以及“国门之内无名牌”等观点。现在不仅海尔在国内制造的产品以海尔品牌出口，海尔在海外的13个工厂的产品也均挂以海尔品牌。即使是海尔在意大利并购的企业，其产品也用海尔品牌。海尔的国际化名牌的创建是根植于一定发展阶段基础上的结果。

海尔早在1985年就提出，创国际化名牌，核心在于产品的高质量。海尔在国际化的经营过程中先后取得三项重要的创国际名牌的资格:国际质保体系、产品的国际认证和企业的检测水平认证。海尔集团CEO张瑞敏认为，在市场经济中，“高质量”的内涵不仅仅是符合企业或国家规定的标准，而是适应国际市场的需求，利用高科技来创造市场，引导消费。具体而言，一是不断地向用户提供意料之外的满足，二是让用户在使用海尔产品是毫无怨言。而这一切又取决于企业达到国际化要求的管理水平。

海尔建立在“日事日毕、日清日高”的OEC管理法平台之上的全面质量管理，为海尔创国际化名牌的下了坚实的基础。通过OEC管理，海尔不断地提高员工的素质，激励员工为用户负责，在全体员工中树立了“精细化，零缺陷”的质量理念，充分发挥全体员工的积极性、创造性，使海尔的管理达到了跨国公司的先进管理水平。

国际标准的质量保证体系和世界一流的管理水平使海尔产品拥有了创世界名牌的基础。在此基础上，海尔认为，家电企业只有拥有在国际市场上有知名度的品牌，才能在国际市场上获得超额利润，才能为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础。因此，海尔在产品出口时坚持打自己的品牌，而不仅仅以创汇为目的。

海尔认为，若仅以创汇为目的而放弃自己的品牌，尽管出口量可能会很大，创汇也会比较多，但是由于获得的仅仅是加工费，利润率却很低，这样就很难在国际市场上立足。同时由于市场和资本在外，主动权始终是掌握在外商手中，实际经营中的不确定性很大。所以海尔在输出企业产品的同时，更注重输出企业的品牌，让名牌效应、让“真诚到永远”的海尔理念，在全球市场上产生更好的放大效应。

七、结论

综上所述，本文通过对海尔的品牌战略的浅论，从中得出品牌战略是企业的核心竞争力，是构成企业唯一的竞争优势，品牌是企业赖以生存的生命线，品牌战略起到长久、深远、全局的作用。品牌战略，即将品牌上升到企业战略的高度，企业将品牌作为核心竞争力来打造，品牌处于企业各经营要素的核心。在海尔的管理体系中，始终是以品牌战略为核心来构建其它的经营战略，当企业中其它的项目如生产规模、企业效益，还有企业的资产问题，与企业的品牌战略发生冲突的时候，海尔始终都在坚持走品牌战略。本文以海尔的品牌战略为例，从中得出海尔全球化的品牌战略，全球化品牌战略的关键在于适合而决非漂亮，它必须结合企业的资源和能力，并得到其它相关战略有效和默契的配合，才能收到预期的效果。企业的发展战略是离不开品牌战略的，海尔应该从产品的形象、质量、产品研发、产品的差异化等方面入手，让海尔立于不败之地。

参 考 文 献

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2.全球化战略案例 篇二

关键词：经济全球化,竞争战略,战略联盟

一、从对抗竞争到战略联盟

随着经济全球化, 竞争的激烈性并没有改变, 而且是国内竞争国际化, 但竞争方式发生了根本性的转变, 由对抗性竞争转向战略联盟。不少跨国公司不失时机地利用这一企业扩张的新战略。在近几年里, 全球范围内就形成2万多个战略联盟, 这些联盟中有一半以上都是发生在竞争对手之间。

1. 战略联盟的成功要领。

(1) 联盟伙伴的选择。联盟伙伴的选择是战略联盟成功的首要条件。选择联盟伙伴既要看企业形象, 企业声誉和企业核心竞争力, 又要看企业领导班子的经营理念, 商业道德和行为准则, 只有同时具备两方面的条件, 才能缩短磨合期, 最大限度降低内耗, 保证联盟事业的顺利发展。

(2) 明确联盟的目的。战略联盟把目标聚集于新产品、新市场和新行业, 通过对各成员企业技术、管理、资金、信息、市场等资源的重新组合, 形成新的、更强大的协同优势, 创造最高的价值。战略联盟的目的是优势互补、拓展竞争空间。加盟企业在联盟中有相当大的独立性, 拥有经营自主权。战略联盟只在联盟契约内具有制约力, 也就是说联盟双方必须保证联盟任务的完成。联盟双方不是合资企业, 双方资产、组织机构、运作方式等方面都保持各自的独立性, 拥有经营自主权。战备联盟也不同于企业间的购并行为。购并意味着投入大量资金, 全盘接纳对方企业的各类资产、操作复杂、风险很大;而战略联盟并不强调伙伴之间的全面相容性, 它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用, 对相容性的要求是部分的、有选择的。根据不同的选择, 可以组成各种不同类型的合作联盟, 具有灵活、快速、经济等优势。

(3) 互相沟通, 互相信任。高层管理人员的互相信任, 互相沟通有助于减少由于文化差异所带来的冲突, 在未来发展方向和发展目标上达成共识, 有助于在困难问题上相互妥协和相互合作。

(4) 拥有稳定的组织形式。战略联盟是从成员企业自身的资源禀赋出发, 采用能力分工的形态, 进行多种形式的合作关系。这意味战略联盟既可以是横向的竞争关系, 也可以是纵向的合作关系。如合作营销、共同进行产品设计、共同进行研究与开发。

2. 战略联盟存在的问题。

(1) 存在文化冲突。战略联盟的成员企业之间, 在管理方法及组织制度、企业文化等方面存在差异。在联盟企业内部, 来自不同文化背景的员工在决策时有不同的价值取向, 从而产生沟通上的障碍, 造成误解和冲突, 增加组织协调的难度, 甚至造成组织机构负效运转。在联盟企业外部, 由于文化冲突的存在, 使企业不能以积极和高效的企业形象去迎接市场竞争, 往往在竞争中处于被动地位, 甚至丧失市场机会。

(2) 战略不明确, 可控性差。由于联盟内各成员企业有着不同的战略目标, 因而有时很难制定出能兼顾各方利益的共同战略, 从而造成战略不够明确, 对成员企业的可控性差。

二、完善战略联盟的对策建议

1. 认识知识经济时代的竞争特征。

知识本身具有很强的共享性, 因此, 联合与共享已成为现代竞争的重要特征。联合可以打破原有生产空间、市场区域的限制, 实现资源的自由对接与最佳配置, 创造新的利润空间。所以现代竞争已不一定是“你死我活”的关系, 而可能是一种“竞合”的关系, 即竞争合作关系, 在竞争中合作, 在合作中竞争, 企业可以从中达到“双赢”甚至“多赢”的效果。

2. 学会开展理性化的市场竞争。

战略联盟不是永久性的, 只是一种临时性的安排, 任何一方只要完成合作合同, 便可中止合作, 并与原联盟伙伴展开激烈竞争;同时, 当若干个企业战略联盟建立后, 这些联盟之间也会形成新的竞争关系, 这样, 原本单个企业之间的竞争就会发展为不同企业组团或不同供应链条之间的竞争。战略联盟的出现只会改变竞争的形式, 使竞争更加理性和良性化, 但不会消失竞争, 甚至有可能使竞争更趋激烈。

3. 增强对不同企业文化的适应能力。

在战略联盟中, 企业要学会以尊重联盟伙伴文化差异, 切忌用自己的文化标准随便批评别人, 更不要把自己的企业文化强加于他人。灵活处理因文化差异产生的各种摩擦和冲突, 增强对不同文化的适应能力。把具有不同文化背景的员工凝聚起来, 相互尊重, 取长补短, 共同实施联盟的战略目标。

4. 创造互相尊重的合作环境。

市场运作瞬息万变, 双方在联盟中肯定会出现这样和那样问题, 面对市场竞争中的种种问题, 双方对解决问题的意见不可能没有差异, 双方要本着协商解决精神, 创造一个互相谦让, 相互尊重的和谐的工作环境, 建立注重团队情谊的社会环境。

3.全球化战略的新思考 篇三

问题不是要不要全球化，而是现在的企业该选择什么样的全球化方式来应对新的需要。由于全球经济的结构发生了变化，曾经风行一时的公司运营模式也随之失效了。

大多数公司的组织方式仍然和过去一样，市场主要集中在三大工业化区域：美国、欧洲和日本。这样的结构使企业仍然围绕着过去的权衡和局限来构建自己的全球化战略——但是这些权衡和局限现在已经不准确或不重要了。

在这些权衡中，最普遍也最有害的一项是，在“集中化”与“本地化”之间做取舍。对大多数公司来说，一个隐含的假定是：如果你想获得充分的规模经济效益——也为了在整个全球化公司中建立共同的价值观、质量标准和品牌认知——就必须把智力资本和创新能力全部集中在总部，必须保证在各地提供的产品和服务是完全一致的，并且接受一个事实——不能完全适应各个新兴市场的消费者多样化的需求。

或者，如果你想建立一个本地化的分销系统，有一个快速反应的供应链和新兴市场特有的低水平的管理成本，你就必须将公司分散化，让它像一个松散的联盟那样运行。你必须将品牌建设和构建产品线的责任下放，并开始权衡不同的问题：更多变的成本结构，较低的规模经济，更多样和不一致的产品，以及更不一致的质量标准。

有些企业试图通过严格的成本控制来应对这些问题。它们采取了分散化的运营模式，同时采取集中的监督，通常采用外包的方式来扩张。但这种策略只是权宜之计，而不是一种全球化的战略。这种方法无法在今天复杂的世界里带来最优的结果。

许多企业现有的业务模式与新兴市场的需求存在冲突时，还常常会在一些错误的问题上纠结。它们想知道：

·为母国的现有客户服务，还是为新兴市场的新客户服务。

·力争符合富裕国家消费者有挑战性的质量标准，还是只要达到不太富裕的消费者能够承担得起的“足够好”的质量标准即可。

·采取溢价战略，还是低价战略。

·如何吸引和留住资源和人才——现状是人们有条件就从新兴市场国家移民到工业化国家。

·在谋划资源的过程中，是采取典型的西方导向（减少劳动力，积累资本），还是采取新兴市场的视角（在那里，劳动力价格低廉，而很难积累资本，因此值得投资建立庞大的劳动者队伍来促进增长）。

公司领导者预期，他们不得不在扩张的过程中面临一些非此即彼的选择。但是是时候接纳一种新的业务模式了，它能够把工业国市场的既有优势与新兴经济体中的机会结合起来。与其勉强地到处推广西方的业务模式，不如接受一种新的业务模式，因为分散化和集中化、现有业务和潜在的颠覆因素并非互相矛盾的选项，而是相互补充的因素。

在旧作《20个中心，没有总部》中，我们介绍了这种业务模式的一个基本特征：没有总部的全球化公司结构。公司不是只有一个中心，而是在全世界20个枢纽国分别建立“枢纽”办公室，这些国家居住着全球70%的人口，拥有全世界80%的收入。这20个国家中有10个工业化国家：澳大利亚、加拿大、法国、德国、意大利、日本、荷兰、西班牙、英国和美国。另外10个则是新兴市场国家：巴西、中国、印度、印度尼西亚、墨西哥、俄罗斯、南非、韩国、泰国和土耳其。

“枢纽”战略使公司可以在全球各地提供产品和服务，但它本身还是没有解决全球化中一些要权衡的问题。要解决这个问题，企业必须拥有更复杂的业务模式：（1）在世界各地的枢纽为消费者定制产品和服务；（2）通过专有的知识和建立竞争力，把所有的业务单位统一在一个平台之上；(3)利用自己的运营模式来获取成本效率、生产效率和效益。

一种不需要权衡取舍的运营模式

有些公司已经在按照这三个要求行动了，并且希望同时实现三个要求。其中，我们详细研究过的公司包括丰田、万豪、麦当劳、GE医疗以及几家全球性的移动电话公司。这些企业的领导者都在训练自己和下属，去深入思考在哪里开展定制化，如何建立竞争力以及利用哪些优势。采取这种运营模式，就不需要在集中化和分散化之间、现有客户和未来客户之间、或者基于工业化经济体还是新兴经济体之间做非此即彼的选择了。

为了举例说明这三个要求，我们将分别介绍GE医疗（定制化）、麦当劳（竞争力）和中国与印度的几家移动电话公司（谋划资源）的经历。但是，重要的是要记住，这些故事都是把三项因素整合应用的——这是难能可贵的。只有有了完整的运营模式，企业才能同时从分散化、集中化和外包中获益，而不必遭受损失。

定制化。这项要求的关键是以本地化的方式提供产品和服务。这就意味着，产品和服务必须满足多样化客户的需求和想法，无论是产品特性、价格，还是文化亲和力。因为不同收入水平的消费者的需求和想法迥然不同，要在集中化的模式下实现这个目标将非常复杂，成本也很高。因此，企业必须利用分散化结构在多样化方面的优势。

有没有一种简便易行的方法能为遍布五大洲200个国家的客户实现定制化呢？答案是肯定的，那就是通过枢纽系统：企业最多只在20个枢纽国进行定制化。这种系统的投资有限，能够为各地各种收入水平的客户服务，从最富有的到最贫穷的。这20个国家本身就有足够的市场规模，从而提供了必要的规模经济和增长潜力。它们还都掌握了必要的技能，所以能够找到制造工人，能够找到达到可靠运营质量标准的供应商和雇员，还能够在当地找到已初具规模的创新和研发机构。在大多数枢纽国，物流和基础设施也比较完善，并且遵循国际化的规章和贸易原则。每个枢纽国都能够独立完成大部分必要的业务活动；把它们连接在一起，则构成了一个强有力的网络。

许多公司建立的枢纽不到20个；每个行业的企业也会选择不同的枢纽国，以满足不同的品味和需求。这种方式能够降低定制化的复杂性，同时也能大大降低大型全球性企业的管理成本，还能使它们跨过最后一英里直面消费者。例如，通过只在枢纽国设置后台监督层级，企业就可以大幅削减管理成本。

GE医疗的故事说明了如何通过枢纽国扩张，实现在多个地区的繁荣。该公司的主要业务是高端医疗影像产品。20世纪80年代末，GE医疗开始投资于超声波设备，还设计了应用于产科和心脏检查的超声仪器。过了一段时间，这项业务占据了市场领先地位，它具备尖端技术的高端产品主要销往西方富裕国家的大医院。

在20世纪90年代，GE医疗的设备很少销往中国和印度，虽然这两个国家的医疗需求非常庞大，是非常有潜力的市场。在那些庞大但是贫穷的国家，一般人都在小城镇资金短缺、技术低下的医院或者诊所看病（现在仍然如此）。这些机构都买不起复杂、昂贵的影像设备。这些市场非常需要定制化：有的客户需要只有基本功能便于操作的低价机器。这些设备还必须便于携带，这样医务人员就可以带着机器到患者那里去，而不是让患者到医院去。

2002年，GE医疗开始付出巨大努力，在中国市场解决这个问题。这项行动得益于该公司在几年前实行的一项政策：重新组织在某些新兴市场的企业，使它们成为半自治的“本地增长团队”，自负盈亏。这意味着，GE医疗现在可以根据中国的特殊需求和优势创造一种当地业务，吸引当地的人才，把产品开发、采购、制造和营销整合在一个业务单元里。西方使用的传统超声波仪器的价格在10万美元到35万美元之间，而GE为中国制造的第一台便携式超声波仪器价格只有3万美元。到2007年，新生产的机器只有1.5万美元。在中国的销路打开了，后来在其他几个新兴市场枢纽国也取得了成功。

很快，其他方向的定制化也启动了。在一些富裕国家也开始应用这些设备，主要用于小诊所和急诊室。在5年间，销售额从0增长到3亿多美元。2009年，GE公司的首席执行官伊梅尔特与两位专家共同撰文讲述了这一经历，GE宣布，“在未来6年里，公司将斥资30亿美元开发至少100种医疗创新产品，来大幅降低成本、增加客户群，并提高质量。”

围绕一个能力平台整合业务。这意味着让整个全球化公司围绕一个共同的核心目标来开展行动，建立世界级的专有知识体系，培养差异化的竞争力。

这个核心目标必须能够被公司所有职能部门和各地区的员工所理解。每个员工都应该知道企业的战略原则——这个战略原则在世界各地都是相同的，但是在每个地方可能略有调整。例如，“天天低价”是沃尔玛不变的核心目标，但在各地的实施方式有所不同：印度沃尔玛是开展批发业务的合资公司；墨西哥沃尔玛除了经营超市，还经营饭店和银行。

能力平台的核心是专有技术和知识产权，特别是公司所创造的技术标准及知识平台（而非具体的技术和应用），这是公司实现差异化竞争的根本。它们可能包括生产流程、供应链和物流系统，也可能包括客户洞察和聚集流程，或者分销和送货系统。这些知识和技能是各地运营部门都能够使用的，而且被用来定制产品和降低采购及管理成本。

21世纪初，麦当劳公司就采用这种方式进行了巨大的变革，改变了原来的集中模式下严格的层级、品牌、财务绩效指标和汇报关系。这家连锁餐厅多年来一直采用集中模式。在世界各地，系统的各个方面都是标准化的：品牌标识、产品、包装、特许协议，以及店铺的设计。所有这些内容都记载在一本手册里，公司对其严格执行，并借此蓬勃发展，这被认为是在输出一种美国生活方式。

但是到2001年，这种标准化模式走到了尽头。消费者的口味明显转向更健康更营养的食品。在美国由于肥胖盛行（尤其是儿童），麦当劳和其他快餐厅都受到了许多指责。消费者开始转向其他连锁餐厅。而在其他地方，麦当劳被认为是美国口味的代表，不符合当地消费者的需求。

麦当劳的领导层做出了反应，他们建立了一个新业务平台：平台的核心不再是标准化，而是一种共同的信仰——提供新鲜、健康的食物，并根据不同的文化提供定制化的产品。产品不再是集中确定的，各地麦当劳餐厅的菜单有很大区别，同时在应该统一的地方也坚决统一——例如品牌建设、技术和业务流程，这些因素给公司带来了特色、成本基础和效率。品牌标识、颜色主题和店铺的陈设在世界各地都是一样的。采购和分销系统也是集中管理的，以确保货物能够及时送到3.2万余家店铺。每天世界各地的店员都会收到同一本剧本，接受结构化的培训。公司的专有知识仍然集中管理，严格控制。

谋划资源。最后一个要求是通过发现成本较低的原料、生产流程、物流系统、资金来源或基础设施，来提高效率，降低成本。大多数公司都巧妙地解决了这个问题，例如把后勤工作转移到海外，或者把生产过程转移到劳动力成本更低的地方。这往往是一种被动防御的措施，而不是经过认真思考的战略。

谋划资源的行动要系统得多。企业要把生产过程和不连贯的成本链看作一个整体，寻找最优的资源来源、销售转化方式和入市的备选方案。这种方法把原料、工厂位置和人员都看作一个系统的组成部分，考虑到最重要的枢纽和不同的枢纽之间的流程和程序。

中国和印度移动电话的发展历史提供了很好的例子，说明有效谋划资源可以取得多大的威力。这两个国家一共有10亿以上的移动电话用户，仅印度一国每个月新入网的用户就超过1000万。21世纪初，中国和印度的新网络基础都是几家有远见的电话公司铺设的。当时，地面网络非常稀少，有电话的家庭只占全部家庭的一小部分。要建设有利可图的电话系统，唯一的办法就是创造“网络价值”：即能够与足够多的其他人和机构联系，让人们感觉这个系统是必不可少的。这意味着要让几百万从未用过电话的潜在消费者能够接触到电话，他们每天的生活费只有2美元，根本没钱买电话，也没有银行账户和信用卡来签署服务合同。

定价结构反映了这些现实情况。例如在印度，信诚工业公司（Reliance Industries）销售诺基亚和摩托罗拉手机的价格仅为10美元，这些手机的话费为每分钟2分钱，而且销售预付费卡，用户可以用它支付电话费和月租费。手机制造商和运营商之间必须密切合作，才能获得他们所需要的资源，提供这样的价格。诺基亚、摩托罗拉和三星等制造商以较低的价格提供产品、产品使用知识和研发能力；沃达丰、中国移动和阿尔卡特等运营公司则投资建设移动电话接收塔和转换设备，最初的收益微乎其微。当时Airtel在印度进行了一项巨大的创新。它意识到自己扩张网络的资本有限，所以在爱立信、西门子、诺基亚和IBM购买网络设备和IT设备，说服它们放弃初装费。Airtel根据设备的使用和收益状况向这些公司付款。这样，它就改变了固定的基础设施建设成本模式，提高了自己向用户廉价提供服务的能力。

另一种谋划资源的形式是利用最便宜的营销方法和分销渠道，这是建设大规模移动通信市场的基本要素。接触到中国和印度偏远农村的人是一项巨大的挑战。设在临时建筑里的小杂货铺往往是那里的消费者能够接触的唯一商业渠道。这些杂货铺卖肥皂、香烟和火柴等日用品。电话公司并没有建立新渠道，而是与这些店铺合作；它们把预付费卡放在这些店里销售。如果这些电话公司还采用过去的定价和分销模式，这种事情是肯定不会发生的。

把所有要素整合起来

有些公司意识到了定制化的好处；它们正在通过枢纽国将业务打进新的地区。越来越多的公司是围绕一个能力平台建设的。当然，许多公司都在积极地谋划资源。但是，只有像几个先行者那样，把三个要素结合起来，大多数公司才能从这种新的运营模式中充分获益。实际上，上文介绍的这三个例子之所以成功，就是因为它们能够把三个要素整合起来。

例如，为了让产品能够被新兴市场所接受，GE医疗不得不将超声设备的价格降低90%以上。这个解决方案不仅仅涉及定制化，还涉及谋划资源：用普通的笔记本电脑代替了专门的硬件设备。与那些昂贵的设备相比，这些机器的功能要少一些，但是它们也能完成一些简单的任务，例如发现胃部异常、肝脏或胆囊肿大等问题。这样，它们就可以成为乡村诊所重要的诊断工具。这种基于笔记本电脑的设计，从通用电气的能力平台中吸收了许多灵感：具体说来，就是利用了其他项目的经验——它们也是把定制化硬件换成了标准的计算机。这些新设备也集结了GE公司众多科学家开创性的想法，他们在超声技术和生物医疗工程方面有很深的造诣。

同样，麦当劳的故事也不仅仅涉及围绕一个平台开展业务。这家公司还看到了定制化的力量。现在，麦当劳在台湾提供糙米汉堡，在印度提供蔬菜小吃，在墨西哥提供玉米圆饼，在菲律宾提供米糕，在许多欧洲城市提供佐餐酒。麦当劳还通过复杂的资源供应和分销方法，根据每个地点的机会进行调整，从而将本已经令人印象深刻的谋划资源的能力又大大扩展了。

中国和印度的移动电话公司谋划资源，也要用到其他两个要素。设备虽然价格很低，仍然符合质量标准；网络必须与世界通信系统无缝连接。参与的设备公司，包括西门子、摩托罗拉和爱立信等，利用各自的专有知识平台来实现这一切。每家公司都努力地把定制化做得更好，付款方式，电话卡里预存的金额，提供的服务等都非常多样化，可以支持不同国家电话用户的不同需求和兴趣。

另一个把三种要素有意识地结合起来的例子是万豪国际。在公司的大部分历史上，万豪都在遵循集中化战略，对下属物业的外观和风格进行严格的控制。但是该公司也愿意做试验。例如，1984年，它成为第一家提供分时度假所有权形式的连锁酒店。

和麦当劳一样，万豪公司也亲身体验到了严格的集中化带来的问题。2001年，它在泰国的普吉岛设立了一家分时度假酒店，结果一度失败。最终，万豪公司意识到适应文化差异的重要性：亚洲游客，特别是日本游客，喜欢在一个假期内游览多个地方，他们通常只在一个地方呆两三天就离开。这和万豪接待过的美国和欧洲度假者非常不同，欧美人喜欢在一个地方呆一周甚至更长时间。2006年，万豪推出了一个叫做亚太万豪度假俱乐部的分时度假网络，客人可以在网络中任意地点消费自己的度假时间。这一定制化举措扭转了项目失利的局面，并使它成为该公司增长最快的业务之一。

在类似的行动中，万豪公司利用集中化的优势，包括从首席执行官比尔·万豪以下的所有人都非常尊重知识。1997年，他在《服务精神：万豪之道》的书中写道，“我们基本的产品可能与你想象的有别。没错，我们从事的食宿业（和其他业务）。是的，我们‘销售’客房时间、饮食和分时网络。但是我们真正销售的是管理经验，这才使前面说的那些销售变得可能。”这种理念也体现在万豪强有力的“服务精神”里，体现在集中招聘可靠、有道德、值得信赖的服务人员的程序中。因此，我们看到在人力资源方面，万豪在世界各地都广泛地开展利润分享计划和人力资源支持行动。

该公司社团式的文化使它能够削减监督费用；每个人都很自然地关注成本和效率。万豪还是业界最先开通互联网预定服务的公司之一，从而更好地展示和谋划资源。

4.中国面对经济全球化的战略思考 篇四

中国面对经济全球化的战略思考

经济全球化已经成为时代的大趋势.然而,经济全球化是一把双刃剑,可以带来发展机遇,也可能使发展中国家“边缘化”.中国20余年对外开放,经济已融入全球经济之中,如何面对经济全球化带来的.机遇与挑战,进一步提高中国经济的竞争力,从全球化的过程中分享更多的比较利益是今后中国经济发展的重要课题.

作 者：谢念亲 作者单位：昆明师范高等专科学校政教系,云南,昆明,650031刊 名：思想战线 PKU CSSCI英文刊名：THINKING年，卷(期)：28(2)分类号：F40关键词：经济全球化 机遇 挑战 发展战略

5.全球化战略案例 篇五

随着经济的知识化与全球化,知识产权成为国家及地区或企业竞争优势的核心基础已是不争的事实。正因为如此,世界各国都十分重视对知识产权战略的研究。发达国家依仗自身的科技优势,不断提高知识产权水平,并且将知识产权保护制度纳入WTO体系,将知识产权与国际贸易挂钩,借此构筑和维护本国的国际竞争优势。我国的知识产权战略和科技发展水平,以及企业的技术创新能力与发达国家相比都有很大的差距。近年来,由于缺乏自主知识产权而在企业发展和国际贸易上受制于人,造成了重大损失,甚至影响相关行业、地区甚至国家经济发展的现象已不鲜见。为此,有识之士早就提出,要尽快实施我国的知识产权战略,以应对知识产权制度国际化和知识产权保护水平不断提高带来的挑战,同时也顺应国际知识产权制度的发展趋势。然而,目前国内从法律、技术和贸易争端等角度研究知识产权的著述已有不少,从微观角度研究企业知识产权具体的运作方式和策略的论著也有一些,但从宏观角度对知识产权战略本身的作系统研究的文章却为数不多。笔者试图通过本文对知识产权战略本身进行研究,并在分析国际知识产权发展趋势和借鉴国外知识产权战略成功经验的基础上,对我国的知识产权战略基本思路作一些初步的探讨,以期能对国家知识产权战略的制定、行业知识产权建设和企业发展提供一定的参考。本文首先阐述了我国知识产权保护面临的形势和问题,从知识经济的发展要求、知识产权保护的国际化趋势、知识产权法律制度优势和实践价值等视角阐述了实施我国知识产权战略的紧迫性和必要性。其次,对知识产权战略作出理性考察,从理论层面分析了知识产权战略的内涵、特征,并探讨构建知识产权战略的基本框架,剖析知识产权战略在全球科技、经济竞争背景下的运作方式和作用机制。再次,对国外知识产权战略的成功经验进行梳理,系统介绍日、美知识产权战略的历史背景、战略思路和具体计划,探讨我国知识产权战略应该坚持的原则和基本思路,并提出了相应的措施建议。

6.经济全球化下的企业战略思考 篇六

处于经济全球化浪潮中的中国，与世界经济的整体联系也日趋紧密，尤其是加入WTO以来，中国的市场环境发生了巨大的变化，经济全球化对我国的建设和发展产生了广泛而深刻的影响，也为中国企业的发展开辟了新局面。中国企业经过近30年的高速成长，在国际金融危机、中国经济结构调整和经济周期的三重因素驱动下，进入全面转型升级时期。

对于中国企业来说，这一时刻既是严峻的挑战，也是新的发展机遇。经济全球化究竟给中国环境带来了什么?我们应该采取什么样的措施来应对变化以及顺势而上呢?延展咨询根据多年对行业和企业管理咨询的深入研究，提出了符合中国企业发展特色的观点，以供企业参考。

跨国资本合作的出现

中国的发展为西方发达国家提供了低成本的资源和巨大的市场，经济全球化为国外的资本输入提供了便利的渠道，

大量的国外资本正在涌入中国，目前我国已成为世界上最大的外资输入国，外来投资企业已经占据中国工业1/3左右的比重。外商雄厚的资本实力给国内的企业注入充足的资金，使得迅速扩大企业的规模成为可能;但是与此同时，在外部资本的冲击下，国内的企业也面临着被控股甚至兼并的危险。

市场的扩大与竞争对手的增加

经济全球化要求企业将着眼点从国内扩大到全世界。企业除了满足国内客户的需求之外，还必须了解国外客户的需求，要抢占国外市场;除了考虑国内的竞争对手，还要应对国外的竞争对手。

国际壁垒的消除所引发的冲击

经济全球化消融了一些“生产者保护”等此类壁垒，如传统关税、非关税贸易壁垒等。发达国家的企业会凭借其经济与技术的强大优势，使我们在产业发展上仍然处于被动地位。跨国公司的进入也可能会操纵和控制我们的支柱产业和市场，抑制了民族工业的自主发展。但是另一方面，在与外商合作的过程中，先进技术和管理方法也得以引进，加速企业发展速度。

国际局势对经济的影响

经济全球化使得经济传递和同步性加强。发达国家的经济周期、汇率、利率的变动会更多的影响到国内的企业，西方国家的大量游资也可能不时冲击我们的金融市场，甚至引发金融危机。像的亚洲金融危机，的全球金融危机，都对我国都造成了巨大的影响。

7.振华重工全球化品牌战略管理 篇七

一、品牌全球化战略

1.先外后内的迂回

振华重工成立之初, 国外已经是德国、日本、韩国等重工品牌的天下, 而国内也是强手林立。振华重工第一笔业务凭借认真严谨的工作态度以及真诚踏实的信誉获得认可。在成功立足海外集装箱起重机市场后, 振华重工又成功折返, 接手了国内市场。

2.好的发展来源于好的开始

振华重工在获得第一笔订单时是非常珍惜的, 项目的成功得益于全体员工认真负责的态度和苦干精神, 全力以赴将第一台产品做到最好, 高标准高质量提供顾客满意的产品。第二年, 温哥华的订单再次来到, 紧接着美国港口的订单被振华重工揽入囊中, 辉煌事业就此开始。

3.筹建自己的运输船队

抱着紧抓发展机遇的渴望, 振华重工在非常困难的情况下决定设法组建了自己的运输船队。首批振华重工承载自己产品的运输船队的启航, 标志着振华重工全球化进程的新的开始。

4.以配套件国产化获取竟争优势

振华重工依靠自身产品优势, 积极推荐使用国产配套件, 扶植和投资了国内多家配套件厂家, 并赢得好评。

5.高端切入海工市场

制造钻井平台, 是国际海工界定难题。而对于已经进入海工市场的振华重工来说, 也是一种挑战。振华重工看到了海工市场的发展前景, 同时国家对相关产业也有扶持政策, 加上在海工领域关联产品的相关经验, 振华重工毅然决定加入制造钻井平台的行列。

6.每年一个“世界第一”

通过学习和创新, 在集装箱机械领域不断开发新机型, 获得国家和市级科技成果奖, 实现多个世界第一:世界首创双40英尺集装箱起重机, 装卸效率提高60%以上;世界首创超级电容集装箱起重机, 节能30%左右;世界领先的全自动化双小车集装箱起重机, 装卸效率提高50%以上。全自动化码头系统, 符合低碳经济客观要求, 降低码头人力资源成本。

二、品牌管理策略

1.产品为基, 服务到位

做好产品, 首先需要明确要求与标准。根据自身特点推进项目管理, 项目质量规划是一个全过程的规划包括营销、研发、采购、生产、顾客支持各环节。从顾客需求开始质量规划涉及营销质量规划、研发质量规划、采购质量规划、生产质量规划、顾客支持质量规划。

加强责任主体过程控制能力的管理, 通过责任主体自控体系的建立, 严格过程控制, 使得从过程到产品与服务能够完全满足要求。规范不合格品管理, 当过程中出现不合格, 必须严格按不合格品管理规定进行相应等级的评审及处理。

以“二次经营”为出发点, 完善服务体系, 构建服务网络, 逐步建立区域办事处, 更加贴近现场。并且在售后服务及有偿服务领域逐步树立品牌形象。

2.技术创新是生命力

抓住全球货运集装箱化以及港口机械设备的大型化、智能化、系统化、环保节能的潮流, 始终引领全球港机发展, 始终保持世界第一的市场份额。抓住全球开发海洋资源的趋势, 充分发挥科技优势, 打破国外海工装备核心技术垄断, 实现高端切入海洋工程装备市场。由“中国制造”向“中国创造”转型升级, 使振华重工成为海工高端装备领域一颗耀眼新星。

3.内外部沟通, 加强宣传

建立良好的内外部沟通机制。下基地、走基层, 是振华一贯的要求, 也是传统。生产基地有问题, 不管是管理层, 还是设计、计划、物资采购等, 都能第一时间赶赴现场, 分析解决问题。建立供应商技术服务快速反应机制, 根据不同供应商制定了技术服务到场指令及时性考核机制, 保证供应商及时赶赴现场解决问题。

4.以人为本

抓市场, 首先是人才。发展企业, 仍然是人才。各级员工是公司的根本, 广大员工的充分参与使员工的才干为公司带来收益。品牌并不仅仅附着于产品之上, 更烙在员工的心中, 体现在员工的风貌也言行上。推行以人为本的企业文化, “发展企业, 成就个人, 以人为本, 以质取胜”, 是企业可持续发展的根本, 是品牌的基石。

5.创立子产品品牌

要抢占市场先机, 必须用科技武装产品。通过自主开发、投资占股等手段, 先后开发了吊具、减速箱、制动器等子品牌产品。主副产品, 可联合捆绑推出, 也可分别进入各自市场。

6.社会责任

振华重工以“振兴中华”为己任, 积极参与社会公益事业, 明确将“感恩回报、造福社会”确立为企业应遵守的道德原则, 积极履行社会责任。2008年汶川地震, 振华员工慷慨解囊, 筹款1776.2余万元支援灾区。2009年, 台风“莫拉克”席卷台湾, 振华重工捐款962.5万元, 员工捐款1037.5万元。2010年青海玉树地震, 振华员工筹款237.6万元, 为支援灾区建设贡献了一己之力。

7.文化沉淀与培育

振华重工为追求完美而发展, 企业之魂深藏于质量之中、附着于产品之上。公司积极系统地对企业文化进行提升和引导, 用发展的观点、前进的观点引导员工的观念更新, 营造一种积极向上、昂扬奋进的氛围, 形成诚实守信、持续改进、创新发展、追求卓越的意识, 共塑“物美价廉”的企业产品形象。

三、结语

振华重工始终把战略管理摆在首位, 让公司赢在战略与起点。以全球化的事业、全局的思想、发展的观点、辩证的思维, 对标国际一流, 接轨国际主流, 创造自身特色, 增强发展战略的前瞻性、系统性、科学性与控制力。以人才聚集推动科技和管理创新, 推动市场开拓, 以管理提升创造价值, 形成良性的循环发展模式。加强基础建设, 使改革、管理与发展始终有机地统一在体系内、轨道上, 高效率健康运行。

未来, 振华重工将进一步解放思想, 树立忧患意识, 在新的历史起点上全面深化改革加大市场开拓力度, 巩固海工未来新增长及地位, 在钢结构市、电气市场、船运市场敢于参与, 创造价值。

参考文献

[1]上海振华重工 (集团) 股份有限公司.足迹:回眸与展望[M].上海文艺出版社, 2012.

[2]弄学武李素平, 张凌.振华港机走向全球的历程[J].装备制造, 2008, (02/03) :32.

8.当品牌作为战略：迈向品牌全球化 篇八

我实际的观察可以印证这个判断。在近三年前，我陆续实地调查了美国五个地方，涉及沃尔玛、西尔斯、百思买等八家不同名称的12家零售商场，统计了电视机、冰箱、洗衣机、微波炉等八个家电品类，总共在货架上的出样商品为1515件，但其中为中国自主品牌（不包括台湾的宏碁和华硕）的商品样数仅有17件，约占1%左右。这些来自中国的品牌分别为联想、海尔、美的和海信。从这个方面可以推断，西方发达市场对中国品牌的认知度还极低。此外，我们也曾调查过30家在海外销售占比较大的中国企业，发现已正式确立品牌价值主张的企业极少，因此可推断绝大部分已进入海外市场的中国企业还未进入品牌战略阶段。

对于中国领先的大公司（集团），其未来任务和使命是要在业务全球化和企业全球化的基础上，实现品牌全球化，成为全球品牌。为此，我们首先要认识什么是“全球品牌”。

简单地说，在国际市场上广泛可得并且在世界上具有高认知度的品牌被称为全球品牌。业界通常采用客观的指标进行衡量，包括品牌的实际市场覆盖数量和可得性，来自本土之外的外国市场的销量百分比，以及作为来源于全球的最低收入要求。根据ACNielsen（2001）的界定，其要求为至少5%的销量来自本国之外，总收入至少10亿美金。而Interbrand全球最佳品牌榜对候选品牌的要求是：每个品牌三分之一的销量必须来自母国之外的市场。总体上，品牌广泛的市场覆盖程度（在大多数洲和国家的可得性），蕴含某种程度的标准化或一致性（通常是世界范围里统一的形象与定位），以及被消费者感知到是全球的，这三点成为全球品牌的基本要素。按上述标准，改革开放30多年来，中国确实已诞生了全球品牌群体，代表性的为联想和海尔等。那么，对于这些来自中国的但数量还非常有限的全球品牌，西方发达国家消费者对它们的评价究竟如何呢？下面，笔者简述我的团队的三项研究得到的结论。

第一，2012年8月，在美国新泽西州的Wildwood随机采访了252名美国籍的消费者，其中30位接受了深访，整个过程持续了两周时间。研究发现，中国品牌的总体认知度极低，仅海尔和联想的认知度相对较高。知晓品牌联想（Lenovo）的共80人（占31.7%），其中有过购买经历的有24人（占9.5%）；而知晓品牌海尔（Haier）的共66人（占26.2%），其中有过购买经历的有22人（占8.7%）。但对于除海尔和联想以外的中国品牌，几乎一无所知。研究还发现，联想和海尔的竞争优势是“物美价廉”。几乎所有被访的美国消费者都认为中国品牌的价值在于“品质可靠”和“价格好”，但缺乏与消费者之间的情感联系。此外，接受深访的17位被访者就中国品牌蕴含的价值观给出了明确具体的描述，认为联想和海尔是“可靠的”、“稳定的”、“牢固的”， 以及是“勤劳的”、“努力的”。

第二，2014年2月至3月间，分析了美国Amazon购物网站上的1976条有效评论（时间跨度为2007年12月31日至2014年2月24日），这些评论针对联想、海尔、海信、华为、美的和TCL等六个中国全球化品牌。研究表明，海外消费者对中国品牌的态度评价主要集中于产品因素方面，包括产品品质、外观、功能、创新、价格优势和顾客服务等。在产品品质、产品外观、价格优势、性价比等方面容易形成正面的消费者态度，而在产品功能、产品创新、顾客服务以及品牌伦理（环保和安全）、品牌美誉度等方面容易形成负面的消费者评价。总体上，这些中国品牌的产品品质基本属于中上水平，外观设计良好，价格低廉，它们构成了顾客购买的最大诱因。但产品创新动力不足，顾客服务不尽人意，成为顾客抱怨的主要因素。

第三，2015年3月至4月间，采用文本挖掘的方法分析了Twitter上的318338条推文（时间跨度为2006年3月21日至2015年3月1日），这些推文针对中国的联想与美国的惠普、中国的华为与韩国的三星、中国的海尔与德国的西门子。通过对推文词汇的情感分析表明，消费者对联想的正面情感为72%，惠普为69%；对联想的负面情感为18%，惠普为20%。消费者对华为的正面情感为74%，三星为68%；对华为的负面情感为14%，三星为19%。消费者对海尔的正面情感为70%，西门子同为70%；对海尔的负面情感為22%，西门子为19%。就“欢喜”和“惊喜”这两种具体情绪而言，联想为12%，惠普为11%；华为为11%，三星为17%；海尔为15%，西门子为16%。由此可见，就文本分析方法而言，来自中国的三个全球品牌与其竞争对手相比，总体上品牌态度旗鼓相当。