降本增效经验交流

降本增效经验交流（精选8篇）

1.降本增效经验交流 篇一

司开展节约挖潜 降本增效经验交流活动

打印2014-10-25 14:58字体: [大] [中] [小] 10月23日，公司召开“节约挖潜，降本增效”现场经验交流会，总结和交流“节约挖潜，降本增效”专项活动前期工作，并对专项活动下阶段工作提出要求。

钻采设备厂、热工分公司、咸阳宝石公司负责人分别就“节约挖潜，降本增效”专项活动中的典型经验和做法进行了介绍。与会人员现场进行了讨论交流。

在专项活动中，钻采设备厂严控加班费用、物流费用和“五项费用”，减少外协工作量，修订考核奖惩办法，对工量刀具实行分级管理、重复利用，累计节约资金265．369万元；热工分公司不等不靠，内部狠抓节能和原材料节约，外部面向社会承揽业务，开拓市场创效益，实现销售收入1304．36万元；咸阳宝石公司创新理念、统筹规划，采取技术创新治本、采购选商压本、投入产出析本、生产过程控本的链条式运作，步步相连、组合推进，实现了材料降本的整体突破，实际生产总成本同比降低1252万元。

听取交流后，公司总经理郭孟齐对各单位在专项活动中做的各项工作给予肯定。对如何做好降本增效工作，郭孟齐提出5点要求。

一是要做好源头降本增效。紧盯销售订货环节，加强与用户的沟通协商，防止和减少因合同、技术、配置的变更造成的经济损失。

二是要做好设计工艺降本增效。针对一线生产单位反映的重大问题，技术部门要加强技术人员自身专业素质的培养，加大对产品设计工艺的审核力度，改进技术人员工作量考核激励方式，使技术人员真正做到注重配套选型和标准化设计，合理确定设计方案，尽量减少过度设计造成的浪费。

三是要做好资产降本增效。公司将成立设计、工艺、生产等环节为一体的“库存闲置资产利用工作组”，确定工作职责和考核目标，并试行相关考核办法，千方百计充分利用现有库存资产，加大盘活资金力度；在物资采购方面，要认真梳理外协外购件的价格，努力降低采购成本，同时，在目前订货不足的情况下，优先满足企业内部生产需求，有效控制成本。

四是要做好管理降本增效。加强精益生产管理，不断学习先进的管理经验方法，结合自身实际，科学制定管理方法，合理利用管理工具，提升自身的管理水平。

五是要做好成本核算降本增效。相关单位要尽快实施三级成本核算管理体系，重点做好成本预算控制以及利润目标绩效控制，形成分层次、有重点的成本绩效管理新格局。

公司副总经理邹荣主持会议，并就贯彻落实此次会议精神要求，各单位要认真抓好降本增效的“三个持续、三个结合”，即：持续做好降本增效工作，把指标完成和绩效考核相结合；持续做好降“三高”工作，把资产轻量化和企业的永续发展相结合；持续做好对标工作，把精益管理和全员成本控制相结合。公司副总经理朱安达、马广蛇，副总工程师李建国，总经理助理郭宏斌，以及有关职能处室、各生产单位、部分分（子）公司负责人及相关人员共50余人参加了会议。（《宝石报》记者 冯菁 马彬婕）

大众网讯（通讯员 贾聚光 范道光）10月16日，国网高密市供电公司通过与同行业指标情况进行综合分析，对于公司“35千伏及以上变电所达到N-1准则的比率”、“县城10千伏线路手拉手比率”等8项优势指标，制定了巩固措施；对于“35千伏、110千伏电网容载比”、“供电所人员平均管理四到户数”等11项潜力指标，制定了提升措施；对于“10千伏线路绝缘化率（含电缆）”“公用配变远程监测率”等3项劣势指标，制定了改进措施，确保了这些指标达到了最优值。

在同业对标实践中，高密市供电公司按照国网公司提出的“求真务实、力求实效”的总体要求，坚持“对照指标找差距、分析差距找根源、突出重点抓整改、持续改进促管理”的原则，突出“一方法、两评价、三结合、一优化”，注重加强过程控制，确保了同业对标工作质量和效果。

一是实施“指标分级管理法”。该公司克服“偏重指标排序、忽视过程控制”的片面认识，杜绝一味追求指标结果的短期行为，以加强对关键指标的研究、提升指标水平引领工作方向，将对标指标纳入公司统计体系，在全面应用“四种分析法”的基础上，创新实施了“指标分级管理法”，对照同业对标指标体系和同行业先进水平，每年、每季对指标现状进行诊断分析，将所有评价指标分为“优势指标、潜力指标、一般指标、劣势指标”四大类，跟踪落实巩固优势指标、挖掘潜力指标、提升一般指标、突破劣势指标的措施，确保了指标的先进性。该公司先后有12项指标由劣势指标晋升为优势指标，指标转化率达到90%以上，实现了不断提高指标先进性的目标。

二是注重搞好“两个评价”。注重综合评价，每年由同业对标领导小组牵头组织，通过对过程指标数值和管理流程的比较，确定对标项目，并综合企业业绩、企业近似度等因素，选择1家综合管理标杆单位和3家专业管理标杆单位作为对标学习的对象，加强对标学习与交流。实施动态评价，对标杆单位的选定，借鉴物资管理中“合格供方”管理模式，建立“标杆单位备选库”，每年根据国网公司系统建立的同业对标数据库、发布的典型经验库及电力报刊杂志上的论文、报告等信息，不断更新标杆单位数据，建立对标学习档案，内容涵盖了标杆单位的管理优势、先进指标以及我们实地对标的时间、人员、学习重点、对标成效、客观评价等多个方面，为选树新一轮标杆提供了参考依据。

三是突出抓好“三个结合”。与综合计划管理相结合，依托计划管理平台，严格按照PDCA管理法，将同业对标措施纳入公司、月度综合工作计划，通过计划管理流程抓好落实，使对标计划从制定、执行、监督检查到总结评价四个环节环环相扣。与经济活动分析相结合，借助每季一次的经济活动分析会议，对同业对标工作进行分析，针对指标现状、管理情况、需改进的工作措施等进行研究确定，以会议纪要的形式下发执行，问题的整改与综合计划管理密切结合，实现了用指标去指导工作开展，用工作开展促进指标完成的良性循环。与推进管理创新相结合，通过学习先进单位的经验，落实创新项目，按照里程碑计划统一督办，实施重点攻关，不断实现在管理方式、管理方法和管理手段上的创新，争创优秀管理成果。

四是注重优化管理流程。对标学习成果最终要运用到实践中，经济技术指标的提升、专业管理水平的提高都离不开管理流程的优化，最佳实践的过程就是一个螺旋式上升的过程。该公司不仅与标杆单位对比量化指标，还在管理流程、管理制度、标准规范等方面全方位深入比较，把重点放在优化流程、完善制度、规范标准上。几年来，先后对50多个专业的管理流程和过程控制进行了调整，对每个流程进行了时间量化，提高了工作效率和效益。积极开展最佳实践的提炼总结和推广应用，先后有综合计划管理、经济活动分析、线损分析、电费回收管理、员工多元化培训管理、档案管理等14个最佳实践入选省公司最佳实践库。同时，每年制定推广应用计划，从全省最佳实践库中选取2项，学习借鉴先进单位成熟的管理经验，通过自我评价、实地学习、实践应用等手段，有效推进了专业管理工作的持续改进和提升。

2.降本增效经验交流 篇二

一、我国连锁超市的特点

近几十年来, 我国的连锁企业蓬勃发展, 竞争也日以激烈, 现在甚至处于一个泡沫化的自我膨胀期, 如果不增强自身能力, 很容易出现亏损而被市场淘汰。这就对连锁超市的管理提出了更高的要求, 尤其是物资管理方面需要做到精细化, 才能降本增效。连锁超市的物流系统以采购部门和配送中心为中心, 负责商品的购进、储存、加工、配送活动, 并进行相关信息的收集、整理、传递和利用。因此要管理好物资, 就必须把握好采购、储存、流通加工、配送和信息处理等环节, 进行集中采购、储备和统一配送。

二、连锁超市物资管理中存在的问题

(一) 物资计划不完善

在采购商品时, 供应商提供给超市的批价叫做进价, 在实际运作中, 成本一般是指进价的加权平均价格。对于超市来说, 引进商品时要尽量降低成本。有的连锁超市没有建立科学的物资计划, 不能有效的控制物资的采购, 导致存货量大, 增加了成本。采购人员在引进一种新商品时, 没有对市场状况进行深入的了解, 不熟悉商品在该市场或周边市场的销售情况、市场价格和竞争对手对该商品的经营情况, 因此也就不能及时准确地进行存货调整。有的连锁超市的仓库管理缺乏科学的管理制度, 工作人员不了解本超市库存物资的品种及规格, 造成大量的商品得不到有效利用, 长期堆放造成巨大的资金浪费。有的工作人员态度懒散, 缺乏责任心和进取心。另外, 某些超市的存货管理组织构架过于简单, 由仓库主管设置收货员、订货员以及仓库核算人员, 笼统地进行整个超市的存货验收、清点、订货、核算、管理, 分工不够明确。通常收货员的验货和收货没有进行品种分类, 超市不同规格和型号的货物没有细分收货权, 直接由收货员统一验收, 容易顾此失彼, 导致错收、漏收和商品被盗的事情发生, 而且由于工作人员的职责不明, 互相推诿的情况时有发生。

(二) 物资采购不规范

超市物资采购最敏感的问题就是采购价格, 在物资采购的招投标过程中, 供应商和超市为了各自的利益, 容易出现一些不规范的行为。最常见的是供应商为了提高采购价格而进行串标、假招标等行为, 这无疑给超市带来了经济损失。而超市为了降低成本, 可能会降低产品的标准或质量, 通过以次充好、降低设备配置、更改商品材质的方法来获取利润。验收人员缺乏责任心, 漠视质量标准和检验规则, 质量验收环节形同虚设。另外, 物资价格受市场经济调节之后, 同一种商品具有不同的价格, 甚至同一个厂家的同一种商品在不同超市的售价都会千差万别。许多超市采取多头采购的方式, 存在诸多漏洞, 对于进价的把握存在一定的困难, 通常导致货物的进价偏高。这种滥采购和滥定价的采购方式存在很大的弊病, 给超市增加了采购成本, 造成了资金浪费。

(三) 物资存储不合理

许多连锁超市缺乏顾全大局的观念, 不能对各门店统一管理, 灵活调控。比如各门店的库存差异大, 有的门店越权重复采购造成大量的货物积压, 有的门店却货物匮乏补货不及时;比如各门店的货物流通不及时, 有的门店层层设库, 不利于库存货物的周转, 延长了在库时间, 导致超市资金使用效率的降低和资金负担以及保管费用的增加。另外, 有的门店对物资存储分区不合理, 缺乏定期盘存的制度, 无法保证商品的质量。

三、连锁超市物资精细管理的措施

(一) 加强物资计划管理

连锁超市要对物资的总需求以及各个门店的需求有准确的掌握本, 制定合理的物资采购计划, 按照规则合理地组织采购。同时提高资金使用的效率, 尽量采用最低的进价获取更大的采购数量, 这样才能提高超市的经济效益。具体来说, 超市的物资供应部门制定采购计划时, 要充分考虑物资的需求量、仓储量、货源和价格等因素的变化, 及时改变采购计划。另外, 物资管理部门应该充分发挥超市采购的规模优势, 规范物资采购行为, 根据超市的具体情况, 及时补货, 均衡供应, 缩短供应环节, 尽量节省成本, 争取用最少的开支实现超市的商品供应。针对存货管理组织构架简单的问题, 应该要明确各个岗位工作人员的职权, 加强其工作责任心, 对于不同类型的商品要分派给不同的人员负责验货, 这样才可以避免越俎代庖和玩忽职守的现象发生。

(二) 加强物资采购管理

为了尽大限度地降低超市成本, 做好采购管理是其中重要一环。连锁超市可以根据自身具体情况, 采取分权式采购、本部采购、采购委员会和联合采购等方式, 安排专人负责供应商的供货事宜, 主要对商品的质量、交货期、服务和成本等指标把好关。管理采购的人员要明确分工, 协力合作, 如质量评估人员要对采购的物资定期进行系统地评估, 市场分析人员要了解不同的供货渠道, 选取质量可靠且价格适宜的货源进行采购。为了规范采购行为, 推行“公平、公开、公正”的集中招标机制是值得推荐的。在超市招标采购时, 要进行逐级审批、集体审核、分散把关, 严格监督招标过程, 避免营私舞弊、暗箱操作等不规范行为发生。同时实行招投标制度可以增加供应商的参与力度, 便于选出优质的供应商, 达到节约成本又控制质量的目的, 实现超市物资采购的规范化和程序化管理。

(三) 加强物资仓储管理

超市必须制定明确的物资仓储管理办法, 保证商品入库、出库和贮存等日常业务规范进行。对于还未验收的商品应放在待验区, 对于不合格的商品应独立放在隔离区, 并及时进行退换货处理, 避免未经检验和不合格商品混入存储区。存储区的商品也要按种类、特性进行摆放, 尤其是生鲜冷冻商品要注意储存区的温度和湿度。按照“三清” (材质清、数量清、规格清) 和“两齐” (堆码整齐、库容整齐) 的原则将商品摆放整齐, 保证库内的通道畅通。另外还要实行定期盘点制度, 检查货物的数量和质量, 对于容易过期的商品尤其需要注意盘点, 及时发现问题并进行解决。

摘要：物资管理作为企业管理的重点内容, 在降低企业生产成本, 提升市场竞争能力方面起着重要作用。现代企业必须树立“精细管理、降本增效”的观念, 建立一套完整的物资管理方案, 形成符合企业自身情况的物资管理流程, 运用现代先进的信息技术, 科学规范地进行物资管理。本文分析了管理重心集中在物资计划、采购和存储等环节, 针对不同环节提出了精细化管理的措施, 以达到加速资金周转、降低企业成本、增加超市盈利、促进公司发展的目的。

关键词：物资管理,精细化,降低成本,盈利

参考文献

[1]康伟.推进降本增效, 提高企业盈利能力和精细管理水平经验谈[J].中国外资, 2014, (4) .

[2]陈荣勇.浅谈企业的物资管理[J].科技风, 2011, (1) .

[3]成康康.加强我国中小连锁超市存货管理探讨[J].现代商贸工业, 2010, (13) .

[4]姚建明, 周国华.大规模定制模式下供应链计划调度优化分析[J].管理科学学报, 2003, (5) .

3.为织造增效降本 篇三

推无PVA上浆刻不容缓

记者了解到，纺织上浆在整个织造工序中处于关键环节，上浆效果的优劣对织造的生产效率起着决定性的作用。纱线上浆可以使纱线增强强力，提高耐磨性、减少毛羽。然而，经纬纱在织机上交织形成织物后，附着在纱上的浆料即失去了作用，但对后道的染整加工或将造成一定的制约。因此，在染整加工前必须要退浆，且必须去除干净，如此以来，保证纺织上浆的环保性就显得非常重要。

2010年以前，国内大多数企业还采用含PVA的浆料上浆，随着技术的发展，新型浆料逐渐替代PVA，但在使用的过程中，仍有很多企业对新型浆料不放心，认为它的性能不稳定，会产生质量问题。一些纺织生产企业为了减少这种顾虑，在生产环节当中人为添加PVA，从而出现了浆料本身不含PVA，但坯布上有PVA的情况。应该说，近些年各级行业组织在推广使用无PVA浆料上做了大量的工作，但在上浆生产环节中添加PVA的现象尚未引起足够的重视。

因此，本推广项目的目的就是鼓励企业不但使用不含PVA的浆料，而且不人为在其中添加PVA，以达到环保、绿色的总体要求。

“目前，国内主要的纺织浆料生产企业、纺织科研机构、院校都有不同品种的‘环保浆料’品种研发成功，但其浆料种类纷繁多样、产品性能参差不齐，上浆效果各有差异；随着各种所谓的环保浆料的问世，给纺织企业在选择浆料的时候造成了一定的困难。”纺织之光科技教育基金会秘书长张翠竹告诉记者，基金会、中纺联科技部、棉纺协会、印染协会四个部门正是看到了这样的问题，并逐渐意识到项目必须从环保浆料的质量检测、性能评价出发，为纺织企业选择环保浆料提供必要的参考和指南。

改性不是“变性”

“创新-节能-环保-高效”最终受益者仍是企业。

近年来，随着坯布、印染布产量的逐年增加以及国家对环保要求的日益提高，纺织业污水排放的标准也越来越高。因此，解决纺织上浆的环保性、降低退浆废液的COD值，是棉纺织行业与印染行业共同追求的目标。

对此，江苏大生集团总经理助理赵志华认为，PVA上浆虽然有其不可替代的优势，但PVA上浆很难退净，对最终成品质量也有很大的影响和危害。“使用含PVA的浆料上浆退浆后毛效差、对功能性整理的耐久性差、易形成遍布和中央色差，尤其是块状PVA浆斑，对外观质量影响很大。”赵志华表示，在使用无PVA上浆的坯布后，退浆较为完全，浆料残留少，退浆后的毛效、功能型整理的耐久性、面料颜色的鲜艳度和手感都得到了明显提高。”

同时，赵志华认为，使用不含PVA的浆料上浆能有效降低成本也是有理论和实践依据的。“随着科技水平的提高，部分高性能改性淀粉的上浆性能已基本达到全部取代PVA的水平，并且使用无PVA上浆可降低5%～10%的浆纱成本，通过优化浆料配方和浆纱工艺，使用无PVA上浆可提高织机效率2%～3%，”赵志华说，总量的提高降低了生产单位成本，同时减少了染料、助剂、水的用量，还可降低0.2～0.5元/米的加工成本。

持同样观点的还有山东日照华纬纺织有限公司经理时培亮。他告诉记者，使用无PVA浆料是今后行业的发展方向，但企业应根据具体条件制订出符合环保浆料特性的最佳上浆工艺，同时兼顾提高织机效率，降低用浆成本等问题。

链接

什么是PVA？

聚乙烯醇（PVA）是一种成膜性优良的高分子化合物，它是常用浆料中成膜性能最好的一种。在上世纪70年代以前，由于PVA具有十分低的BOD（生化需氧量），它对环境的危害未引起人们的重视，因而PVA用于纺织上浆的市场不断扩大。然而，随着人们对环保要求的不断提高，PVA在1978年被美国率先列入了污染物的行列，原因是它对酸、碱和一般微生物很稳定，不易被分解。

4.降本增效经验交流 篇四

在深化提质降本增效交流推进会上的

讲 话

（2014年6月12日）

同志们：

今天的会议是继去年山、欢两矿提质降本增效现场会后，又一次不同形式的深化推进会议。主要任务是认真贯彻集团公司提质降本增效会议精神，落实集团公司党政主要领导扭亏增盈现场办公会要求，动员全公司上下围绕改革创新深化提升四大着力点，全面推进提质降本增效和扭亏增盈工作，确保完成集团公司下达的指标任务。下面，结合会议主题，我讲四部分内容。

第一部分 为什么要召开此次交流推进会议

首先，深化提质降本增效是集团公司生存发展的需要。从2011年开始面对煤价持续下滑、煤炭市场供大于求的严峻形势，集团公司持续开展提质降本增效活动，不断加大生产经营调控力度，保持了经济的平稳运行。今年形势更加严峻，年初以来的几次降价使我们外部空间越来越小，特别是从1-5月份经济运行情况看，集团公司利润总额减利幅度较大，企业经济运行面临着重大考验。按照文学董事长所强调的：在煤炭行业的寒冬，大家都

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在冬泳，那就看谁的内功内力更足、谁的耐力更大，谁坚持的时间更长、谁就能渡过这个艰难时期，否则就会被淘汰出局。对此，全公司上下要从讲政治、讲大局的高度来看待提降增工作，企业要发展，首先要生存，而生存的关键就是增强发展内动力，这一点大家必须要有清醒的认识。

其次，深化提质降本增效是我们保目标兑现的需要。去年在指标任务十分繁重的情况下，各单位以提质降本增效为主基调，积极转观念、谋思路、定措施，通过挖潜增效，较好地消化利润缺口，为完成全年奋斗目标提供了保障。从今年看，我们的压力更大、任务更重。面对前所未有的困难和压力，我们不能将主因归咎于市场影响、井下条件变化等客观因素上，咱们以前一直在讲“方法总比问题多”，就是说只要大家开动脑筋，敢于打破常规，在发挥主观能动性上还是有很大潜力的。比如，荆各庄矿发扬敢闯敢干的精神，坚持搞好内外增收，提出要达到第二台阶预算目标。东欢坨矿积极谋划思路，唐山矿坚持搞好机制创新，明确了第一台阶预算目标。林西矿立足生存谋发展、林南仓矿以深化改革促进内挖外拓，确立了零上运转目标。对于他们的思路和做法，其它单位应该认真借鉴，要看到客观条件是不可逆的，但挖潜增效是永无止境的，只要我们坚定信心，下定决心，敢于创新突破，激发内在潜能，完成全年指标任务还是可以实现的。

第三，深化提质降本增效是各矿内涵发展的需要。对于煤业公司来说，各矿处于唐山老区，经过多年来的饱和式生产，都面

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临着内涵发展的瓶颈和难题，如何充分挖掘内部潜能已经成为首要任务。为此，各单位在提质降本增效上做了大量工作，积累了许多好的经验，煤业公司也以现场会等形式进行了推广。但“一花独开不如百花齐放”，通过典型引路，今年各单位动作都很大，也有很多工作亮点，如果将这些好的做法集中到一起，让大家相互交流、互通有无，产生集合效应会更大，这是我们召开此次会议的初衷，感觉也是各矿迫切学习经验的一次很好的机会，今后我们将采取更多这样的形式，以深化推进提质降本增效工作。

第四，深化提质降本增效是维护员工利益、保持队伍稳定的需要。从年初开始，集团公司为应对市场变化、提高经济运行质量，对绩效考核进行了调整，其中利润占50%，商品煤产量占30%，营业收入和商品煤综合成本分别占10%。集团公司提质降本增效大会后，进一步调整确定了两个台阶利润预算目标，并将利润总额与台阶一目标进行挂钩考核。从目前的考核结果和员工收入看，对我们影响最大的就是利润和商品量。部分单位由于没有完成指标，导致提资总量减少，员工收入不稳定，个别月份甚至以借资来维持开支。对此，各单位特别是党群部门务必增加政治敏感性，要看到借资等措施只是短期行为，真正保收入还是要靠增加利润和商品煤量，重点就是挖内潜、增效益。同时，要强化思想引导，向员工讲清形势、讲透政策，让大家认识到只有完成指标才能稳定和增加收入，并鼓励大家全力投身于提质降本增效工作，不断提高积极性和主动性。

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第二部分 关于各单位亮点工作的简要评价

今年以来，各单位围绕全年发展目标，不断创新思维、苦练内功，在转换经营机制、减人提效等管理创新和技术创新方面进行了积极的探索，特别是随着生产经营“双三按”的不断深化，大家在思想上达成了共识，整体工作有了明显提高。主要特点是：一是机制创新取得新突破。唐山矿Y485实施采场大包后，不仅撬动了自身整体工作，而且引发了兄弟单位的深入思考，各单位在部位化、整体化、个性化承包等方面进行尝试，取得了明显成效。同时，体制改革不断拓展，东欢坨矿整合组建“一部四中心”，林南仓矿实施“大区制”，荆各庄矿项目部管理等做法，为机构改革提供了参考和借鉴。二是管理创新取得新成效。“三按”管理继续深化，通过夯实基础管理，健全内部价格体系，各单位市场化精细管理不断做实。以荆各庄矿为典型，东欢坨矿建立了二、三级市场主体，林西矿逐步向基层单位延伸，林南仓矿实施条件更加完备，钱家营矿管理模式形成特色。以管理创新推进减人提效，大力推广荆矿“四个转移”、仓矿部位化管理等做法，加快实施机关、后勤、辅助等机构精简和优化，促进了精干高效运转。同时，各单位借鉴荆各庄矿闯市场的经验做法，在组建专业化队伍，承揽内外工程等方面也都进行了有益的探索。三是技术创新取得新进展。钱家营矿2074E大采高综采面、东欢坨矿大采高高端面优势得到较好发挥，林南仓矿在12煤层实现一次采全高，唐山矿螺

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旋钻开采和赵各庄矿悬移开采经验不断积累。以设备升级提高效率，积极推广掘进机载式超前支护、综采安装机械化和综采端头支护、运输拐弯皮带等技术，单位工效和工程质量明显提高。“两化”融合得到推进，远程控制和集成保护等技术应用步伐加快，重点项目逐步落实，信息化、科学化水平明显提升。

总之，通过共同努力，各单位的工作亮点不仅促进了提质降本增效，而且对整体工作起到了较好的助推作用。从总体看，近年来我们以系统思维的理念、流程管理的方式、科学规范的运作为指导，坚持从顶层设计入手，不断理顺生产、经营、安全等工作路径和流程，并以信息软件为平台，逐步构建了回采、机电、通风、地测和调度等专业协同配合，开拓、掘进、安装、回采、回撤各环节紧密衔接，技术、生产准备、回采、经营、安全协调联动的协同化管理模式，集合效应日益显现。比如唐山矿0044丙通风系统改造工程，综合了以煤代岩、皮带连续运输、全风压通风等管理理念；钱家营矿2074E工作面集合了大采高综采设备安装等技术经验；东欢坨矿3086工作面坚持从优化设计入手，积极推进集约化生产等等，这些都较好的体现了工作的系统性和整体性。可以说，在大的思路和管理模式引导下，各单位进步都很大，也希望大家在今后的工作中多挖掘一些亮点，以更好地推进提质降本增效工作。

第三部分 关于1-5月份经济运行情况及分析

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一、原煤产量770.46万吨，比第一台阶预算增加6.95万吨，比第二台阶预算增加4.13万吨，同口径比同期减少28.76万吨。

二、自产商品煤量完成556.63万吨，比第一台阶预算减少63.72万吨，比第二台阶预算减少67.15万吨，同口径比同期减少56.98万吨。

三、自产精煤量完成201.87万吨，比第一台阶预算减少7.47万吨，比第二台阶预算减少11.11万吨，同口径比同期减少7.02万吨。

四、自产煤销售收入完成221899万元，比第一台阶预算减少22750万元，比第二台阶预算减少30551万元，同口径比同期减少2093万元。

五、原煤制造成本完成274.13元/吨，比第一台阶预算增加0.46元/吨，比第二台阶预算增加3.89元/吨，同口径比同期减少1.87元/吨。商品煤综合成本完成454.82元/吨，比第一台阶预算增加64.57元/吨，比第二台阶预算增加70.45元/吨，同口径比同期增加1.82元/吨。

六、企业利润完成-21004万元，比第一台阶预算减少37086万元，比第二台阶预算减少48060万元，同口径比同期增加17225万元。

从1-5月份情况看，虽然我们前期工作发挥了较好的支撑和推进作用，但主要经济指标与第一、二台阶以及去年同期相比仍有较大差距。分析主要原因，除客观因素外，我们在管理上还需

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要进一步改进和提升，按照张董事长和裴总在扭亏增盈现场办公会上所提到的：一是在思想观念上。有些单位仍停留在计划经济思维方式和传统管理模式上，思想保守、观念陈旧，特别是在思路和措施上没有大举措、大动作，仍然是惯性思维、常规理念，工作手段没有大突破。二是在生产管理上。个别单位在采掘摆布、提高煤质等问题解决力度不够，大的衔接工程相对滞后。同时，要改变“以量补价、以量补效”的思想，在管理和技术创新上进一步思考提质增效工作，并放开手脚大力推动。三是经营管理上。部分单位在应对变化的主动性和推进提质降本增效的积极性仍有差距，重点工程推进比较迟缓等等。对于主要问题和不足，集团公司党政领导已经在扭亏增盈现场办公会上做出了重点提示，各单位要认真总结，多从主观上找不足，并尽快完善思路，制定保证措施，确保指标任务落实到位。

第四部分 关于提质降本增效工作目标、形势及几点要求

一、主要工作目标。

4月17日集团公司提质降本增效大会调整预算目标后，煤业公司立即对各项指标和考核办法进行了分解下达。为确保指标任务兑现，5、6月份集团公司党政主要领导带队分别到煤业公司七家单位，重点听取了扭亏增盈工作汇报，并做出了重点提示。从汇报情况看，大部分单位提出要完成第一台阶目标，有的单位提

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出争取完成第二台阶目标。为了与集团公司发展目标要求保持高度一致，根据各单位汇报的实际情况，经煤业公司班子研究确定，全年确保要完成集团公司下达的38597万元第一台阶预算利润目标，力争达到64935万元第二台阶预算利润目标。

二、下步形势分析。

从当前经济运行情况看，要完成全年目标任务，后7个月的利润与台阶一相比还差59601万元，与台阶二目标相比还差85939万元，指标压力非常大。对此，各单位要充分认清当前困难，准确把握有利因素，进一步采取超常措施，努力弥补利润缺口，确保目标兑现。

从困难和压力看，一是个别主力矿井严重减盈，被动局面未能及时扭转，后几个月补亏欠的压力进一步增大，对我们的整体经营盘子将带来较大冲击和影响。二是受地质条件变化影响，部分单位生产衔接有待进一步优化，特别是备用和调节能力略显不足，给增产增效带来了不确定性。三是有些单位成本和综合成本总额超预算幅度较大，给下步降本工作带来了较大压力。

从有利条件看，一是通过各单位不断总结和探索，经营机制转换等工作得到深化，特别是随着“四自”经营机制的不断完善，经营活力将进一步增强。二是后几个月多数单位效益煤层产比逐步稳定和提升，为增加商品量打下了较好基础。三是各单位产品结构调整增效工程效果逐步显现，特别是在多品种产品开发等工作上，将形成多个效益增长点，为完成全年指标任务增添了动力。

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三、重点工作要求。

基于以上目标和形势的简要分析，下一步要重点做好以下四个方面工作：

第一，要认清形势，统一思想，坚定完成全年任务的信心和决心。面对严峻的经济形势，全公司上下要明确目标，提高认识，把思想统一到集团公司提质降本增效会议和“两会”工作部署上来，特别是要认真贯彻集团公司扭亏增盈现场办公会精神，按照集团公司党政领导要求，进一步认清集团公司所面临的形势和煤业公司上下应承担的责任，增强危机意识和敢于担当意识，坚定完成全年指标任务的决心与信心。同时，要搞好组织发动，充分调动各层次人员的积极性和创造性，全面搞好提质降本增效。深入开展党的群众路线教育实践活动，充分发挥党员干部表率作用，带领广大员工振奋精神，直面困难，以扎实有效的工作，确保完成全年预算任务。

第二，要明晰思路，细化对标，力争实现各项工作新突破。集团公司调整后的两个台阶目标是在考虑年初以来增支因素的基础上，综合降本增效和增收节支等措施后下达的。各单位要将其作为硬性指标抓好落实，特别是要进一步明确思路和方向，搞好与先进单位对标，以创新理念和系统思维推进整体工作。

（一）企业战略方面。战略思维是企业发展的核心，当今世界竞争实际是行业巨头之间的博弈；对国内而言，主要是各大央企的战略竞争；对开滦来说，骨干矿井就是我们的发展命脉。钱

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家营、东欢坨、唐山矿作为煤业公司的骨干矿井，要以打造领军型矿井为目标，站在全局高度进行战略性思考和谋划，特别是通过技术进步、装备升级和管理技术创新，坚持发挥示范引领作用，主动承担起集团公司、煤业公司发展的重任。赵、林、荆、仓四个法人或模拟法人运转单位，要以市场化、精细化、专业化和集约化为目标，进一步解放思想、迈开步子，充分发挥自身优势，以改革创新谋求生存发展之路。同时，要从企业战略高度出发，系统谋划发展规划，用足用好集团公司政策，并强化协同管理，通过优势互补，激发“四自”经营活力。

（二）生产管理方面。（1）推进安全高效建设。以科学技术为先导，积极采用先进适用技术和装备，打造集约化矿井优势。全年各矿要全部迈入安全高效矿井行列，实现历史突破。坚持打造高效采煤区队，钱家营矿组建年产300万吨、150人的大学生采煤区队，东欢坨矿打造年产200万吨大采高综采队伍和年产150万吨、不超过百人的薄煤层综采队伍，起到了较好的示范作用。单产、效率要强化对标管理，全年确保实现提高5%目标。（2）加强煤质管理。搞好生产源头和过程管理，采用合理配采、分采分运等手段，实现全过程煤质控制。山、欢、仓等矿实施井下矸石分选分运，增加了优质煤比重，值得学习借鉴。（3）优化产品结构。以煤炭产品最优化为目标，搞好洗煤增效。欢矿风选系统改造，赵矿掺配山矿精煤，仓矿开发高热值和块煤产品等做法，得到了集团公司领导的充分肯定。以东欢坨矿为典型，他们通过打

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破常规思维，打入4000大卡高热值市场，并积极开发4500-5000大卡优质动力煤，解放了其它单位销售市场。（4）强化基础管理。充分发挥各专业协同保障作用，以对标管理为基础，与标准设计进行同比、环比等闭合分析，以精细化管理促进稳产增效。

（三）经营管理方面。（1）创新成本管理。以机制降本为重点，搞好过程降本、协同降本机制建设，积极推进理论降本研究，提高降本增效的科学性和准确性。坚持搞好精细化对标和经营管理软件应用，将精细对标与卓越绩效相结合，提高经营管理水平。（2）抓好节支降耗。重点包括：继续实施井下集中修、发、储循环管理，推广材料配送“一站式”服务、周转材料管理和设备档案化管理，加快周转材料和大型配件软件研发，全年实现修旧复用7000万元，调剂利用4500万元。推广降本增效金点子力争创效4000万元以上。严格控制材料、电力、洗选加工等生产成本，强化可控成本管理，全年差旅费、招待费、办公费、会议费等非生产性费用同比要降低20%。（3）搞好典型引路。今年以来，各单位在降本增效上进行了许多小革小改，比如林矿更衣室职工洗浴射频卡升级改造，荆矿利用余热，春、夏、秋停用锅炉等效果都非常好。为了让大家学到高招，煤业公司将及时总结调研，并以简报形式发给各单位，以便相互交流借鉴。

（四）改革创新方面。（1）深化管理创新。一是搞好顶层设计。以开拓专业为样本，从设备升级、管理创新、技术创新、信息管理及评价系统等管理路径和流程入手，搞好掘进、安装、回

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采、回撤顶层设计。同时，要推进各专业系统软件开发，实现各专业信息数据不落地，提高决策科学化水平。二是深化“双三按”管理。推进生产与经营“三按”对接，搞好内部价格体系建设，为实施单掌、单面和单项工程预算奠定基础。东欢坨、林西在上半年，钱家营、林南仓到年底要实现市场化精细管理。三是深化机制创新。各单位要以欢矿专业化大洗牌，山矿引入市场机制，仓矿价值管理，荆矿项目部管理为方向，不断在改革创新上推出新举措，在经营机制和管理体制上有新突破。同时，推进专业重组、部位化管理等工作，确保实现全年减人提效目标。四是探索“轻资产”扩张。搞好专业队伍跨矿、跨企承揽工程和委托管理，推进由安拆向采掘和洗选等专业延伸。荆各庄矿提出了“稳定内部市场、外阜现有市场、开发综采安拆新市场，开发矿井整体承包新市场”四个主攻方向；林西矿尝试混合所有制模式，积极引进民营和职工资本，并探索对外承揽洗选加工业务，这些思路对我们都是很好的借鉴。（2）推进技术创新。一是推进采煤方法改革。林西矿矸石充填项目年底投产，钱家营矿抓紧准备。唐山矿螺旋钻和赵各庄矿悬移支架等挖潜增效工程要积极推进。二是优化工作面设计。积极推广沿空留巷、沿煤送巷等工艺，重点推进大走向、大面长工程实施，东欢坨矿2383减压工作面7月份投产，钱家营矿高端工作面6月中旬调试出煤，日产达到7000吨以上，年产达到300万吨，实现高产高效新突破。三是简化矿井系统。赵矿西4-7暗井停运作为集团公司重点关注项目，要加快工程进

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度。推进实施林矿18、09系统改造和山矿11水平运输系统改造等工程，努力实现降本增效。四是搞好新装备和新工艺应用。推广使用支架组装机构、液压叉车、大功率绞车、组装平台、旋转平台等先进装备，不断提高工率和质量。五是搞好“两化”融合。推进“三厂集控”和“百人洗煤厂”信息化改造，搞好管理软件开发和应用。

（五）安全管理方面。各单位要坚持以安全为统领，牢固树立“安全零伤害”和“安全是最大效益”的理念，努力在协同保安上创新思维、拓展思路。同时，要按照“分析评价、重点监察、系统追问”的安全管控模式，严格落实隐患排查制度，搞好重点矿井、重点区域隐患防治，并以技术升级和信息化管理，促进安全防控体系建设。继续深化安全行为管控建设，进一步规范安全管理行为，严格执行“一警两书”制度和48条规定，不断增强各级人员“红线”意识。持续推进质量标准化、顶板管理和运输治理等基础工作，确保实现安全生产最好年目标。

第三，要敢于打破常规，以超常思路和措施推进工作。一是思想上要有突破性。文学董事长在提质降本增效会议上提出：“超常规就是以往不敢想的要敢想、不敢做的要敢做、以往力度达不到的要达到”。各单位要深刻理解其中内涵，对整体工作进行系统理顺和思考，不断打破固有思维，拓展挖潜领域，充分发挥各项工作潜能。二是思路上要讲求系统性。要以系统思维通盘考虑工作，东欢坨矿“1544工程”和唐山矿“八大创效工程”推进“五

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大转型发展”等思路比较系统，工作也很有连续性。各单位要搞好对标，生产经营有困难的单位，要解放思想，转变思维，扩宽思路，在解决实际问题上要大刀阔斧、下真功夫，特别是在转变机制等方面，要勤对标，敢于想、善于做，努力打破常规抓好推进。同时，要理顺工作路径和流程，从井下生产、运输到地面洗煤厂、辅助单位等各个环节，都要做到统筹考虑，系统思维。三是方法上要有创新性。商品煤量是我们的考核重点，各单位在调产比、控质量和优化产品结构等方面也做了大量工作。下一步，各单位要继续抓住突破点，寻求创效点，做到什么见效就抓什么，见效慢或者收效不大的要立即转变思路、改进方法，尤其是要树立创新意识，强化市场观念，努力在灵活应变、务求实效上下功夫。

第四，要抓好组织落实，以务求实效的作风深化工作。一是要制定硬性措施。围绕全年预算指标，各单位要逐项制定硬性措施，特别是有差距的指标，要明确进度和时间节点，尽快弥补前期亏欠。二是要明确领导责任。把指标分解落实到各条线，明确领导分工，形成协同包保体系。三要是强化机制引导。把指标、措施分解落实到区科、点班和人头，实现压力传递，充分运用机制调动各层面积极性。此外，煤业公司提质降本增效8个方面288项措施已经分解落实到各分管领导、责任部室，各专业要制定切实有效的措施，特别是对进展缓慢的项目，要查找滞后原因，改进工作措施，确保指标兑现。

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同志们，今天的会议既是一次提质降本增效交流推进会，也是一次上半年及全年工作的动员会，希望大家按照会议要求，进一步认清形势，解放思想，改革创新，全面深化各项工作，为集团公司经济发展做出积极的贡献。

谢谢大家！

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抄送：公司各位领导。

开滦集团煤业分公司办公室 2014年6月13日印发

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5.降本增效措施 篇五

徐伟强

在钢材价格暂无上扬趋势的情况下，只有努力降本，我们才能在市场竞争中生存发展下去。降本增效是集团公司的首要任务，也是管理部门工作的重中之重。必须全员献计献策，提高设备利用率，开发新产品新工艺，降低总成本。

在公司以降本增效为战略方针的情况下，我们看水工积极响应公司号召，积极采取措施来降低生产成本。先谈谈看水这个岗位所有的生产成本的构成吧。看水岗位主要有以下几种成本构成：

1．人力成本。主要是指看水这个岗位下所需要消耗的人力资源所造成的成本，有看水工的工资待遇，奖金福利以及劳保产品的购买所消耗的成本。

2．管理成本。主要是指看水管理活动方面所造成的成本，有办公费用、水电费等。

3．机物料成本。主要是指看水活动中所消耗的机物料，有软连接、弯头、阀门等。这在看水这个岗位的生产总成本中占有很大比例，并且在管理中有很大的压缩空间。

作为一个看水工必须要了解看水岗位上的成本构成，并且想办法改进管理来降低成本。具体可以采取以下措施：

1.必须提高员工降本增效的意识。意识决定行动。只有不断提高员工降本增效思想意识，让每个人都时刻想着降本增效，员工在生产活动中遇到决策时才会尽量会从成本方面考虑，尽可能选择成本较低的方案。

2.管理成本这一块要降低，主要可以尽量降低办公费用，如合理利用办公用品，减少办公用品采购成本，同时做到及时关灯，节约每一滴水，每一度电。

6.降本增效总结 篇六

一、设备维修

跟据机械设备的技术状况和保养制度，编制月机械设备保修作业进度计划表，列出每台机械设备的完好可用日程和停修日程，每台机械设备通过勤换三滤，勤换机油，勤保养机械，认真执行“三查制度”。经常检查机械各部的运转状况和工作温度，发现不正常及时查明，排除隐患，确保机械设备在良好的状态下运行，以达到降本增效的目的。

二、强化员工从小处着手，加强教育引导，提高全员节约意思。目的是灌输“人人都是降本之源，浪费每一件材料都是你的责任，节约每一分钱都是你的贡献”的思想理念。引导员工从小事做起，自觉的精打细算。具体做法：用职工大会、板报等形式，宣传粮库的经营方针、管理思路及发展形势，增强员工的艰苦奋斗、勤俭节约的紧迫感和责任感。加大对成本控制好的人员宣传和奖励力度，推广其经验，力争达到人人想成本、人人算成本、人人降成本的良好氛围。

（一）、节约用电。

工作时间尽量采用自然光，在光照允许的情况下，不得开启室内照明设备。在夏季办公室内采用自然风降温，尽量少用空调等电器设备。下班后，达到“人走电关”，包括电脑等电器办公设备。

（二）、节约用水

树力节水意识，用水时将水龙头开关控制在中、小水量，用完后关好水龙头，杜绝“长流水”现象。

（三）、节约办公用品

办公用品采用统一采购、计划管理、适量发放，减少流失，杜绝浪费。在办公纸张方面，尽量采用无纸办公，能在网上传递的信息，绝不打印；上报文件、打印资料时要采用双面打印，切实减少纸张的消耗。

（四）、节约使用油料

合理安排使用车辆，减少非公务用车。做好粮库的车辆保养，使车辆各系统达到技术标准，杜绝因车辆故障造成油料浪费。驾驶员要增强节油意识，按照要求规范驾驶车辆，掌握节油技巧，安全行驶。

7.实施成本改善促进降本增效 篇七

成本改善是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费, 达到降低成本的活动。成本改善活动涉及企业的全体员工, 包含了制造成本形成的全过程, 是一项“全员、全面、全过程”的管理活动, 是企业永恒的主题。

一、八钢成本改善主要从以下“几个”方面展开

1.向外发展, 建立与供应商的全面协同体系 (采购系统) 。通过与供应商全面建立协同体系, 全面改善企业的采购供应链, 建立可持续改进的供应体系。其基点是把供应商真正看成业务伙伴而非简单的谈判对象。

2.向内发展, 生产管理者和作业者应成为成本改善的驱动者 (生产系统) 。生产者应该成为成本改善的驱动者。各制造中心首先就是一个成本中心。通过各种技术手段和管理手段的运用, 不遗余力地降低生产成本, 是各制造中心的首要任务, 是任何体系都无法替代的。

3.向前发展, 工程设计和产品研发阶段决定了主要的成本水平 (设计研发系统) 。在设计产品的时候, 不能仅仅负责在产品性能上满足用户要求, 一定要更加关注产品的经济性, 没有经济性的产品是不具备使用价值的。

4.向后发展, 成本管理一直要覆盖到用户使用阶段 (营销系统) 。怎样将生产的产成品以最低的成本送到用户手中, 并努力使用户的使用成本达到最低是营销系统的成本改善职责。这种成本降低的效果并不直接体现在企业的成本科目上, 会体现为企业的服务溢价。

5.向高发展, 技术进步是改善成本最具潜力的实现途径 (技术支持) 。各种针对成本改善的新技术开发与运用会大幅度改善成本水平。要想在成本上真正领先于竞争对手并持续保持领先优势, 必须以技术开发作为源源不断的动力。

6.向深发展, 管理变革是深化成本改善活动的深层动力 (管理支持) 。要从根本上提高效率, 改善成本, 需要变革性的措施。

二、实施成本改善、积极推行成本倒逼、预算管理、对标挖潜等一系列措施, 降本增效取得显著成效

1.加强成本管理, 首要的工作在于提高广大员工对成本管理的认识, 增强成本观念, 贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则, 向全体员工进行成本意识的宣传教育, 培养全员成本意识, 变少数人的成本管理为全员的参与管理。在公司内部形成员工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中, 努力在员工行为规范中引入一种内在的约束与激励机制, 实现自主管理, 既是一种代价最低的成本管理方式, 也是降低成本最有效的管理方式。

2.根据市场变化情况, 制定合理的采购策略, 及时调整原燃料采购价格, 降低公司原料采购成本。

(1) 密切关注国内外钢铁业和供应链相关产业的动态, 关注国家宏观政策的变化, 密切跟踪国内铁矿石等原料需求和价格变化, 研究进口港存矿石库存状况, 研究八钢主要竞争环境变化态势, 根据市场变化, 及时制定八钢采购策略, 积极响应市场变化。

(2) 加强外部资源的调查摸底工作, 把握市场动向, 拓宽采购渠道, 做到深入现场, 深入市场, 掌握第一手资料, 理性、冷静地应对复杂的市场。在最佳时机以最优的边际成本采购原料。充分利用新疆内部和周边地区铁料资源, 不采购运距远、成本高的铁料 (如澳矿、南非块矿等) , 确保较低的新疆内部铁料综合采购价格, 同时, 最大限度地降低煤炭以及合金、熔剂等辅料的采购价格, 确保八钢正常的生产供应。

(3) 八钢在重点物资采购项目上, 将供应商分层管理, 选择该行业具有竞争优势的供应商作为战略供应商, 与其建立共同发展、互利双赢的供应链。推行一揽子采购协议, 通过供应商关系管理、价格、物品、库存、物流方式等方面的细化分析, 确定了定价定量、定价不定量等多种物资采购方式, 提升了公司与供应商的长期合作关系, 稳定了市场资源供给, 使供应商有计划地组织生产, 规模供应降低成本, 双方都减少了不增值的流程, 大大降低了公司物资采购成本, 保证公司生产的连续、安全、顺行。

3.以产品成本为出发点和落脚点, 从产品成本的输入点开始, 全工序、全过程, 明确成本目标, 倒逼成本。

(1) 优化技术经济指标, 开展节能降耗, 降低大宗原材料及物料消耗成本。通过发挥产能水平, 提高设备功能精度和消缺上下功夫, 降低产线生产故障时间, 降低燃料、电耗, 提高过程控制力, 进一步提高产品质量, 努力开拓新品种, 使有限的产能实现降本增效的最大化。

(2) 狠抓现场成本管理, 对修理费、备品备件、机物料等重点指标费用严格把关, 控制支出。按照横向到边、纵向到底的原则, 在突出现场各专业班组职能的基础上, 抓住发生的费用种类, 进行班组费用划分, 各班组再依员工的工作职责划分员工各自应承担的费用。各班组按月总结、考核所承担费用的完成情况。通过把核算延伸到班组, 大力提倡从小事做起, 从点滴做起, 做到材料使用的“四不浪费”, 即“不浪费一只锁扣, 不浪费一根捆带, 不浪费一张防锈纸, 不浪费一卷胶带”。

(3) 开展事故成本管理, 降低设备故障损失。长流程制造企业设备数量多、生产负荷大的特点决定了其设备故障的方式几率较大, 由故障带来的成本损失也相对较高, 若能采取有效的措施对此部分成本损失加以控制, 将能取得可观的收益。为此, 公司制定了事故成本推进目标, 将事故成本纳入预算管理, 规范事故成本详细流程, 通过对设备故障的价值化揭示和原因分析, 制定并落实相应的管理措施, 以达到减少成本损失、提高经济效益的目的。

(4) 实行大规模定制生产, 降低切换成本损失。对于大型钢铁制造企业而言, 由于产线多, 而且很多机组具有灵活性和多样性两个明显的特点, 即一条机组可以生产几类不同的产品, 同一类产品又可以由不同的机组生产。当某种产品市场或效益不好的时候, 可以转而生产其他的产品。但如果产品市场需求均很好, 或机组能力大于某一类产品需求, 要满足长期战略客户的需求时, 机组生产就需要频繁切换, 这就会影响机组产能发挥, 同时在成本消耗方面造成损失。公司通过大规模定制生产, 既能使客户满意, 又能使企业有利可图, 以实现客户和企业间的“双赢”。公司从生产组织、合同安排及生产操作等内部原因开展切换成本专题分析, 寻找改善途径, 提出改进措施并予以落实, 使企业生产组织的系统优化, 降低切换成本。

4.推行一系列科学、有效的预算管理评价和考核体系。

(1) 强化预算管理, 提高预算精度, 实行动态的预算管理模式, 使预算管理达到精、细、全的标准。在此管理模式下, 公司月度预算、年度预算全部实现在产销系统报表系统编制, 汇总时间较手工汇总得到了大幅度提高, 减少了差错, 提高了预算精度。公司从预算编制、执行控制、预算考核、预算调整及绩效评价等方面多维度来控制和保障预算管理的实效性, 从而使公司战略目标的实现成为可能。

(2) 每月, 召开公司预算执行情况及经济活动分析报告会, 对预算执行结果和预算指标进行对比, 找出经营活动中产生的问题, 提出改进意见和建议, 确保预算指标实现。

(3) 每季度, 召开公司绩效评价报告会, 建立了“强激励、硬约束”的考核机制, “强激励”体现在工作业绩与奖励挂钩, “硬约束”体现于公司各项管理制度与奖励挂钩, 对公司的生产经营、改革发展起到了积极的导向和推动作用。

5.积极开展成本分析和对标挖潜工作。

(1) 每月召开成本分析会, 为公司提供成本预测及决策的可靠信息。在分析过程中逐步掌握各生产工艺环节成本控制点, 进行工序成本还原工作, 对主要产品边际贡献和盈利能力进行综合分析, 在可行的情况下多安排生产边际贡献高的产品, 同时对低边际贡献的产品进行品种优化, 确保生产环节流转顺畅。通过科学的成本分析, 不仅提高了分析本身的质量, 为使用者及管理者提供了更真实的成本信息, 同时, 加快了公司产品盈利能力的研究与提升。

8.打開企業降本增效之路 篇八

企業降本增效 將反應在利潤的增長

2014年11月降息週期啟動後，居高不下的利率形成了緩跌的趨勢，這將減少企業利息的負擔和融資難的問題，也更進一步放寬了政府引導新的融資管理的政策，這自然是刺激資本市場的利好，股市的上漲就不難理解。

而在預期企業營利能力的提升、利潤的增長方面，股價也將反應未來的業績變化。政策不僅在融資成本下降方面下功夫，讓企業的財務成本下降，也積極在財政稅收政策上加大力度，頻頻主動出擊。為了穩定經濟的平穩成本，國務院三管齊下，降費、價改、減稅，直接減輕企業負擔，支持實體經濟的發展，僅工商業降電價一項預估即可減少成本超過800億（人民幣，下同）。

2015年4月8日，國務院決定在全大陸範圍內清理規範涉企收費，下調燃煤發電上網電價平均每千瓦時約2分錢和工商業用電價格平均每千瓦時約1.8分錢，依法降低鐵礦石資源稅征收比例……以上密集出台的一系列政策，都明顯反應了政策積極引導企業降耗增效的用心。

經濟下行壓力大 反而加大政策持續寬鬆力度

2015年開局，經濟數據都不如預期，不久前公佈的經濟數據，更是讓市場驚恐不已。3月全社會用電量是負增長，以用電量來看經濟景氣，是過去經濟學家研究的重要指標。用電負增長，當然反應出工業設備的開動率下降，看起來經濟下行壓力確實在加大。中國電力企業聯合會副秘書長歐陽昌裕指出，2015年1至2月，全大陸社會用電量同比增長在2.5%，第一季用電量增速將低於1%，比預期的2%還低。

從用電量看經濟景氣，固然是一個重要指標，但也有很多人都沒有考量到另一個背景，就是大陸也同時在加大力度進行節能減排。新環保法的實施，必然在調結構的過程中，大幅淘汰不符合規定及條件的企業，這應該也是第一季用電量數據會這麼慘不忍睹的原因之一。

經濟進入健康發展的週期

儘管目前大陸經濟看起來陷入困境，但當下力推的調結構，正是為了促進穩增長和未來經濟健康發展打下基礎，將資金引導進入實體經濟。同時，政府也不急於實現經濟高成長，2015年經濟成長目標僅7%，要完成並不難，但政府仍需要持續的政策刺激。北京大學經濟研究中心常務副主任蘇劍指出，政府的三管齊下，從供給端開始調控管理，不僅有利於抑制通貨膨脹，而且通過降低成本，直接推動企業的盈利，以達到刺激經濟的目的。

而經濟逐漸回歸到正常發展的軌道上，這正是政府所期待的；不再像過去偏重在房地產等固定資產投資上拉動經濟，儘管「一帶一路」的政策，仍會刺激基礎建設，增加固定資產投資，但順應中國發展週期的國家將受益；而在調結構政策不變的前提下，新經濟發展將取代過去的固定資產投資。

這就不難理解，代表新興產業及中小企業的中小板及創業板，提早在2013年比主板提早一年啟動的多頭行情。政策傾斜往往是提前反應在經濟走向之前。

企業應加重在低碳環保的投入

過去企業在做投資評估時，都忽略了環保的投入，甚至視環保投入是成本支出。其實，環保的投入，將有利於企業的可持續發展，或許在短期還看不出來效益，但在政府政策重視環保，社會環境意識抬頭，環保投入對企業經營風險防範的影響，將是直接的。一但出現環境污染事故，「史上最嚴」的新環保法實施背景下，企業受罰也將大大增加企業的經營成本。

而節能低碳的投入，不再是企業支出項，應將其視為投資項，因為不僅能讓企業降本增效，未來節能減碳後，產生的減碳權還可以實現碳收益。