中国企业三大战略误区

中国企业三大战略误区（通用11篇）

1.中国企业三大战略误区 篇一

从福建晋江机场出来，机场高速路两旁布满了巨大的广告牌，初次到晋江的都会误以为这里是不是在开什么展会，全国的食品、服装、鞋子都出来露个脸，更加令人以难以置信的是竟然能看到湖南卫视的巨幅推广广告，在绝大部分人的心中，媒体是产品推广的平台，通常不需要用另一种方式来对自己进行推广，更何况是在电视媒体中仅次于中央电视台的湖南卫视。这情况不得不让人深思，是什么能让湖南卫视低下他那高贵的头颅?

晋江，一个县级市，属泉州市下辖，有一个机场，号称中国品牌之都，号称有中国知名品牌三千个。晋江也可以看是福建的一个缩影。“爱拼才会赢”众多福建人就是用这种不怕苦、敢冒险的精神在改革开放后打造了福建企业的奇迹，使福建企业在中国食品行业、服装行业等多个行业内占有举足轻重的作用。在中国经济改革开放的大潮中，福建人以其独特的眼光、果敢的决策，搭上了这趟顺风车，完成了资本的原始积累。

但是，中国市场二十年走过了西方发达国家上百年的历程，现在已经基本完成了计划经济向市场经济的转变。发达国家的主流品牌与非主流品牌都纷纷到这个世界上最大的消费市场来淘金，特别是大众消费品市场，作为中国营销发展的前哨，早已成为完全的买方市场，市场竞争日逐激烈，各种营销手段层出不穷，渠道和消费者日逐理性，企业的发展再也不是机会主义，依靠一个点子、一个产品、一个客户来做大市场再也无法实现了。于是，众多的企业发现他们已经进入到了一个发展的瓶颈期，业绩不是徘徊不前就是衰退，以前屡试不爽的招式也起不了什么作用了，钱是花了不少，效果却没有见到。

因此，对于福建企业的现象，我们不仅应该分析其成功之处，更应该对他们现在存在的瓶颈进行深入的分析和探讨，是什么影响了他们的持续发展呢?

品牌空心化，光有广告不落地

福建企业过于重视电视广告的力量，而忽视了整个营销体系的建立，传统营销概念是4P(产品、渠道、价格、促销)，而电视广告最多只能算是促销板块中的一小部分，脱离了其他相关环节的支持，整个企业营销工作将陷入瘫痪。四条腿的马跑得很快，但是失去了三条腿的马还能站跑起来吗?我曾经听一个福建企业的董事长这样说过“我那段时间每天开出去一辆宝马，开回来一辆夏利”所谓“开出去一辆宝马”就是每天给电视台的广告费用，而“开回来一辆夏利”则是每天市场上的回款数。这是一个多么鲜明的对比啊。

在短短的几年前，我们国内的企业还可以通过高密度的广告投入，赢得渠道成员、和消费者的青睐。那时只要有高密度的广告投入，老板就可以等着在家数钱了。但是现在这样的好日子不再了。虽然企业老板大多意识到了品牌对于企业和产品的重要性，但是却陷入了另一个误区，以为做广告就是做品牌，只要是我多多做广告，我的品牌就做出来了，对于他们来说，品牌=广告，

对于福建大多数企业而言，他们把这个演绎为：明星+广告=一个好品牌

曾经有一个做广告的朋友说“在福建企业都请明星代言后，港台二线明星都快被请没了，一线明星基本都到福建报过到了，连国内二线的明星也都差不多了”，这就是福建企业的大牌明星+密集的电视广告投放营销模式。由此可见，福建企业多么迷信明星代言的作用。也的确有些企业代言人请得好，广告也做得很好，例如利朗商务男装，产品定位在商务人士，请了陈道明做代言人，这个目的就非常明确，而那句“简约不简单”也伴随着陈道明的身影传遍了全国各地。其他还有如七匹狼、柒牌等，广告都是做得不错的，也为这些企业带来了很高的品牌认知，但是这却只是福建企业内的少数。我们从消费者角度来看，现在消费越来越理性，消费个性越来越鲜明，只靠广告打动他们的机会也会越来越低，对于企业来说，机会成本是逐年上升。再加上某些明星不断传出的负面新闻和那些粗制滥造的电视广告，所有的这些，又能为企业的品牌带来些什么价值呢?

让我们通过一张图表来看看品牌价值所包含的内容：

品牌的价值最终的目标在于锁定消费者，使消费者形成稳定持续的产品消费行为即品牌忠诚度。品牌知名度、品牌认知度、品牌联想都是品牌忠诚度的基础。而对于很多福建企业来说，他们误以为品牌知名度就等于品牌认知度，同样也等于品牌忠诚度。就像脑白金一样，一年到头不停的在你耳边叫喊着“收礼只收脑白金”只要不停的在电视上做广告，就能为企业来源源不断的销量和利润。其实不然，消费者已经不是以前那种容易糊弄的消费者，那么多企业通过那么多媒体在他们耳边叫喊了那么多年，耳朵都已经起老茧了，那还会那么容易冲动。更何况很多广告做得都连消费者都不明白在这个广告到底要告诉他们什么呢?

对比上面的图表，我们可以看出，福建企业大量的广告投入，只是解决了一个品牌知名度的问题，只是让消费者都知道了你这个品牌，能有多少人认可你的品牌?这就是你的品牌认知度了。只有在大家都知道了你这个品牌，而且又很认可品牌的产品后，才有可能建立消费者的品牌忠诚度。为什么只是可能?因为品牌不只是由线上的广告传播，你的产品是否能在市场上看到，产品的包装怎么样，产品的价格怎么样，产品的质量怎么样，服务怎么样，产品在终端展示的形象怎么样等等，这些都是直接关系到品牌形象的。而且这些消费者身边的、可以切身去体会的一些内容更容易建立品牌形象。这些都是电视广告无法做到的。要做到这些需要我们有一个非常好的产品，需要有一个优秀的营销团队，需要有一个稳定合适的营销渠道，需要有完善的营销策略规划，需要有快速反应的能力，需要有强大的执行力。而这些，恰恰是很多企业老总所疏忽的。

2.中国企业三大战略误区 篇二

进食高糖分的食物, 的确对预防糖尿病有百害而无一益。可不吃糖, 就不得糖尿病了?事情远没这么简单。这是因为我们每天身体所需的碳水化合物主要来源于食物, 而糖尿病主要表现在机体对糖 (也就是碳水化合物) 代谢的紊乱。所以对待糖、高糖分的水果 (比如荔枝、桂圆) 和巧克力, 正确的原则是要控制。

误区二想不得糖尿病, 就得少吃

要保持每天工作生活的足够精力, 我们的机体需要足够的能量来源。正确的态度是根据自身的健康状况和工作性质, 再决定每天应该进食的总热量, 对每种食物都应适量食用。简单概括起来就是“总量控制, 结构调整”。具体的饮食控制方案, 因人、因时各异。关键要争取不超重、而且血糖、血压、血脂在正常范围内。反之, 长期保持饥饿状态, 血糖持续偏低, 反而更容易患糖尿病。

误区三粗粮、无糖食品不含糖, 可以多吃

3.中国产业战略三大误区 篇三

中国已经跃升为全球第二经济大国，创造了“中国奇迹”，亦使“中国模式”成为广泛的共识。自1840年以来的强国之梦，已经隐约在望。

国家的兴盛，最后还是落脚在产业和企业的兴盛，而十二五规划中，中国对于未来产业发展，进行深远的布局，提出了以新兴产业为先导，大力发展服务业，大力发展高新技术、高端装备制造业的战略，以实现中国产业经济的转型与升级。

理想很丰满，现实很骨感。中国现实的市场特征，到底需要什么样的产业发展战略，全社会亦纷争巨大。

高端崛起还是中端崛起？

中国经济总量超越日本之后，很多人提出，中国应该走向全球产业链的高端，迅速实现普遍的产业升级。而在此前，吉利收购沃尔沃，似乎成为中国企业未来走向的注脚。

同时，在地方区域规划中，很多城市，都提出了“高端崛起”的方略。

其实，这是一个误区。

就中国在全球产业链所处的位置而言，中国仍然位于全球产业链的下端。

全球产业链的转移，其路线为，从欧美到日、德，为第一次产业转移，从日、德向亚洲四小龙等后起发达区域的转移，为第二次产业转移，而从亚洲四小龙等新兴发达经济体，向最广大的后发国家的转移，是第三次。

而中国的崛起，某种意义上，亦遵循这种规律，改革开放三十年的历程，既是中国承接全球产业转移的历程，亦是参与全球产业链获得回报的过程。

中国最严重的隐忧，乃是在产业链上逐步面临“两线作战”的困境：在高端领域，中国的产业升级，受到欧美等发达经济体的阻击，而在低端领域，中国的全球市场，则被印度、越南等后发经济体逐步侵蚀。

在高新技术行业，中国与世界的差距巨大，中国最先进的航天工业，已经落后于世界先进十年以上，而前年刚上马的大飞机项目，在中国国内则几乎是白手起家，举步维艰，核心技术控制在美国、法国、以色列等发达国家手中。而在新兴的电动车、太阳能等领域，核心技术亦在美、德、日等国。

在中国竞争最激烈的家电行业，核心的技术却在美国和日韩，甚至在LED领域，中国企业更是全面受制于日韩，三星加索尼，几乎成为中国家电企业无法翻越的大山，扼中国显示器之命脉。中国的电视机、电脑显示，非通过日韩和台湾企业不可。

目前，中国在全球中影响最大的产业，成功主要集中在以鞋袜、打火机、缝纫机为代表的非主流行业，其特点是低附加值、低科技含量。而在低端领域，随着中国国内劳动力成本的逐步上升，其优势已经逐步弱化，而逐步被亚洲其他国家所取代。

印度与中国的龙象之争，一直为全球广为关注。同为金砖四国，印度的劳动力价格比之中国更有优势，在近几年中国纺织业的危机中，印度纺织企业乘虚而入，崛起为世界第二纺织大国，对于中国纺织产业形成巨大威胁。

而在“中国制造”成本上升之后，越南等东南亚国家的人力资源，相对中国形成了比较优势，而建立在劳动密集和低人力成本基础上的中国制造，则受到了影响。鉴于中国内地成本的上升，很多跨国巨头，已经将其在亚洲的制造基地，从中国迁到越南、印尼、大马等地。

在高端领域，中国企业受到欧美等发达经济体的阻击，而在低端领域，中国将受到印度等后发国家的追赶，中国的产业升级，难以在外部竞争中实现。

就中国的产业基础而言，中国更需要“中端崛起”；

产业结构的多层次性，以及低端消费为主体的庞大国内市场，是中国产业经济的两大特点。中国企业的商业模式创新，就建立在这两大基石之上。

除了沿海部分地区之外，中国的大部分地域，并不适合以高端崛起定位，而应该是“中端崛起”，高端突破。

值得一提的是，美国当年超越英国，虽然技术革新起了重大作用，但是，其最核心的原因，乃在于大众消费的崛起。

因为英国有庞大的海外殖民地，其本土恰恰是因为“高端化”，奢侈品消费流行，金融投机比实业更受商人欢迎，最后导致空心化，而随着其海外殖民地失去控制，失去海外市场之后的英国，迅速衰落。

而美国，正是在南北统一之后，随着国内消费日渐发达，才造就了其后来居上之势。经过半个世纪的努力，终于雄居全球之巅。

发展大众产业，培育大众消费，造就中产阶层，亦是中国未来强盛之路。

坚守传统产业，还是开发新兴产业？

在很多城市的未来规划中，都将新兴产业，列为未来发展重点。甚至是传统制造业的重镇顺德，也宣称要打造新兴制造业基地，去搞光伏产业。

欲以新兴产业破局的地方，以广东河源最为典型。

河源本来是广东水源地，工业发展长期受到制约，而在新时代，河源提出 “三反”模式，即反传统发展路径、反经济周期操作、反梯度产业承接。

这个三反模式，目前被很多后发区域普遍借鉴。

但是，如果各地都以新兴产业为突围之路，则新兴产业的竞争，很快将从蓝海战略，变为红海战略。

中国区域经济目前是一种诸侯经济，新兴产业的竞争，难免与传统产业一样，沦落到刺刀见红的地步，比如太阳能行业，除了河源外，目前江苏、河北、河南、浙江、江西等已经引领先声。湖北、湖南、福建和海南等也蓄势待发，任何一个地方都难专美。

此外，一个很现实的问题是，新兴产业的崛起，需要时间，而在崛起期间，地方政府如何支撑既有的格局，等到新兴产业开花结果？

产业发展，除非碰到特殊时期，是不能跳跃的。而事实上，更为重要的，仍然是传统产业。

在很多地方欲发展新兴产业时，地处沿海的余杭，反以传统产业破局。

在最近几年，中国的纺织企业成批倒闭，遭遇重创，但是，余杭的家纺行业，却逆流而上。杭州余杭区的产业改造模式，值得借鉴。

著名华人企业领袖、宏碁集团创办人施正荣先生在1992年提出了有名的“微笑曲线”理论，微笑嘴型的一条曲线，底部是制造，两端朝上，左边是设计，右端是销售，在产业链中，附加值更多体现在两端设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展。

余杭有一个叫布老虎的家纺企业，但是，布老虎不卖布，而是卖设计，他们为客户做整体设计安装，布主要靠采购，这家企业的年营业额只有6000万，但是，其利润，却高达50%，而纺织行业的平均利润，则不到10%。

布老虎的经历说明，在传统产业，一样可以实现微笑曲线。

而另外一家家纺企业奥坦斯，则靠市场转移，获得了新的发展。奥坦斯本来是以外销为主，外销高峰期，超过70%，而在遭遇海外市场重创之后，奥坦斯通过转移，在国内推行千店工程，两年时间，内销竟然占到70%，完成逆转，企业也度过危机，实现了二次飞跃。

事实上，余杭区的家纺行业，即是传统行业，而且，严格来说，余杭的家纺，集中在临平和崇贤两个镇，其产值达到100亿以上，很多地方认为小企业无法与国际巨头抗争，认为传统产业无法生存，而事实并非如此。

对于广大的内陆地区来说，余杭具有重大意义，很多人认为，沿海比内陆发达，故沿海更应该搞新产业，但是，余杭却仍然坚守传统产业，内陆城市有什么理由放弃传统产业？当很多地方认为传统已经日落西山的时候，余杭却让传统产业老树发新芽，内陆城市，也许更重要的是改造传统产业，而非抛弃传统产业。

以服务业为主，还是以制造业为主？

另外一个误区是，很多地方认为，如果第三产业不能达到一定比例，甚至是超过50%以上，就不能视为发达，所以，很多城市，喜欢规划“跨越式”发展。

而事实上，到底哪种产业为主，受到两种条件的制约，其一是工业化发展阶段，很多主流城市的发达，有一个发展历程，即，先通过工业化，达到一定程度后，再发展第三产业。（澳门、拉斯维加斯等有特殊政策的城市除外）。

事实上，众多中国城市，其未来的发展，不在于第三产业，而恰恰在于工业，对国家层面而言，亦如此。

从全球范围来看，也是如此。

众所周知，世界最发达的国家是美国。但是，如果问，世界第一农业大国是谁？估计很多人都会产生错觉，认为是中国、印度。而事实是上仍然是美国。

世界第一工业大国是谁？

很多人也将产生错觉，中国成为世界工厂已经很多年了，也许是中国？但是，答案仍然是美国。结果让人惊奇，但是并不意外。

在以第三产业衡量国家发达程度的时候，在最传统的工业和农业领域，美国仍然是第一，其经济结构非常合理。这也是美国历经多次经济危机，却不至于像先前的西班牙和英国那样衰落的原因。

国家如此，城市同样如此。一个城市，必须受到与其关联的经济体的影响。

同为广东经济重镇，佛山的服务业，就没有超过50%，是否代表佛山不发达？

而事实上，这是个误区，因为佛山不仅是佛山，还是珠三角的一员，而整个珠三角，第三产业的中心，从战略安排和自我选择上，就是以香港为龙头的，不是说佛山第三产业不发达，而是，佛山的部分第三产业，实际上变相已经由香港代替完成了。香港的服务业超过80%以上，一个重要原因，就是分担了珠三角其他城市的服务业功能。

在京津冀经济区，同样存在这个问题，北京的第三产业已经超过70%了，说明很多河北的城市，服务业已经被北京拿过去代做了，而每个河北的城市，如果都认为第三产业没有超过50%就不合理，那反而不合理了。

相反，目前北京制造业只有30%，跑哪里去了？很多就是跑到河北去了，这就是很多河北城市的机会。

4.走出中国式英语作文三大误区 篇四

一些同学在绞尽脑汁也写不出英语作文的情况下，会先按照题目写一个中文稿出来，然后再借助电子辞典翻译出一篇所谓的英语作文。还有一些同学习惯性地用中文的表达方式来写英语作文。这就造成了所谓的中国式英语作文。在这样的作文里，我们常常读到以下这类用中文的语法和英语单词拼凑出来的句子：

“When Iwas a child,my parents very love me。”(正确表达：When Iwas achild,my parents loved me very much)。

解决之道：强化语法

要想流利的掌握一门外语，你需要能够使用该语言思考。而将中文式思维转变为英语思维的最根本的途径之一就是强化语法知识。很多同学的词汇量很丰富，但是对于怎么用，什么时候用却并不明白。而这些恰恰是语法知识所能告诉我们的。哪些词要用在句中，哪些词应该用在句尾，语法里都有相应的规定。一旦用错了位置就会写成英国人看不懂的英语作文。另外，对于词汇所存在的不同的形态也应该注意。

误区二：过分“精雕细琢”而忽视了“大局”

不少同学在写英语作文时，将过多的注意力放在“优美的文笔”上面。因此，他们不停地用电子辞典搜集华丽的词藻，并运用难度颇高的句式，以期能让自己的作文“技高一筹”。但事实上，多数情况下会弄巧成拙。太生僻的单词同学们运用起来并不能得心应手，而且使用太复杂的句型也常常会出错。

解决之道：用平常心表达平常事

要写作要求学生能够综合运用逻辑、词汇和语法等多种知识和技能来完成一个写作任务，但并不苛求学生去做标新立异的创作。因此同学们无需力求完美地到电子辞典里去找生僻的词汇，也不需要写得多么高深莫测，而是应该抱着平常的心态去描述自己看到的东西，表达自己想到的内容，将学过的词从记忆深处调动出来，复习语法课上学到的知识。用这样的心态写出来的东西内容虽简单但不乏生活气息，语言虽稚嫩，但却准确易懂。

误区三：文章冗长细枝末节过多

不少学生在写作中的一大担心就是文章的长度不够，再加上对于“可适当增减细节，不可字对字的翻译”的误解，于是便充分发挥想象能力，加入了很多离题较远的细枝末节。这样的文章写出来更像是一篇“大杂烩”，从中找不到任何主题。还有一些作文，句子和句子之间的连贯性不强，逻辑思维混乱，读起来让人摸不到头脑。

解决之道：理清思路，言之有物

英语老师认为，很多人之所以写不够题目要求的作文字数，其中一个重要原因就是对于题目本身没有理解透彻。建议同学们不要急于下笔，而是先考虑清楚自己要说几点内容，这些内容之间的逻辑关系是怎样的。

5.企业“过冬”所必需的三大战略 篇五

很多专业人士也建议企业“暂停投资项目”、“控制生产成本”、“减少广告投入”以及“组织架构瘦身”、“裁减内部员工”等诸多建议，看上去，对企业很是负责任。

然而，笔者的疑问是：面对“寒冬”，难道选择“冬眠”是最佳选择吗?

我们也明显看到，在危机面前至少有4种企业的日子非常难过，即：出口为主的企业、高负债经营的企业、低成本活命的企业和多元化过度的企业。

随着危机深入和影响的蔓延，我们更是非常悲切的看到，这四大类型的企业以及相似的企业因为自身的战略问题而纷纷倒下，关门歇业，甚至永久退出历史舞台。这正如世界首富巴菲特所说：只有在退潮的时候，我们才能看到谁在裸泳。

那么，在危机面前非“裸泳”的企业该如何渡过这个考验?该如何继续生存呢?

笔者觉得，“冬眠”不是办法，“裁员”不是出路，中国企业要“过冬”似乎最好的办法就是主动出击，而不是顺其自然，更不是坐井观天。

不过，主动出击并不意味着盲目出击，你必需要有科学的战略规划和有效的战略执行才行。笔者在此提出三个战略性举措，供大家参考：

第一、要“聚焦”，而非“跟风”

这里所强调的是，不要盲目跟风，一定要基于自己的资源和能力走出一条与众不同的路子。也就是说，在企业的运作上，你可以做出很多选择，但前提是你的选择一定要科学，符合市场经济的游戏规则。

1、投资选择

房地产热，就炒房地产;保健品热，就投资保健品;牛奶热，就兴建奶厂;网络热，就开设网站;股市热，就去炒股;……

中国不少企业常犯的错误就是什么东西流行就投资什么，人家做什么就跟着做什么。

然而，遗憾的是，这种盲目跟风的做法别说在萧条时期，就算在繁荣时期都很难给企业带来真正的收益。

我有个朋友一直在一家私营企业工作，做边境贸易。最近跟我说，他的老板现在快愁死了。我问“为什么?”他说，他老板由于边境贸易不好做，近期投资兴建了一家淀粉厂，结果投进去4000万，却不见回声。现在已经把前所赚的钱全部投进去了，可问题是：一、厂子已经建了半截，还需要投资6000万才能竣工，这么大一笔钱从哪里来?二、就算能够竣工投产，做出来的淀粉要卖给谁?

我问他“你老板投资这个项目前难道没有可行性研究和项目评估吗?”他说“有，但那些文件都是老板他一个人写的，我们根本没有插手的权力”。

这一下，我明白了。这就是我们的民营企业风格：一人定乾坤，重大决策仅靠自己的直觉和朋友的忽悠，严重缺乏科学的研究和评估。

那么，当那些中小企业到处“挖井”的时候，非常热衷于“横向发展”的时候，那些大企业都在做什么呢?

恰恰相反，他们最主要的工作就是向主业回归。比如：我们听到中国平安保险、雅戈尔服饰、澳柯玛电器等企业纷纷报出“向主业回归”的消息;也听到号称多元化典范的海尔也不断重复“主业精神”这个词汇，

此外，擅长多元化延伸的日本企业也开始向主业回归。比如：丰田、SONY、夏普、松下、富士通等企业，也把投资重心向自己的主业倾斜，逐步坎掉以前过度延伸的业务。

那么，大企业，甚至世界500强都这么做，我们的中小企业还有什么理由遍地开花呢?

2、市场选择

如果说投资选择是业务战略的概念，那么市场选择就是营销战略的概念。

回归主业，谨慎投资，只能解决你的方向问题，但无法解决你的发展问题。要想在一个行业里立足脚跟、获取利润，你必需对细分市场有个科学的选择。

在市场选择上，大企业常犯的错误就是过度贪婪，试图通吃。因此，它们往往在一个行业里全面进攻：做高档的、低档的;做男人的、女人的;做儿童的，成人的;做南方的，北方;做国内的，国外的;等等。它们总是高估自己无所不能，总是想像自己的品牌能够征服所有人。

然而，问题是这种广泛撒网的行为，很少给企业带来它们所期望的利润，多数企业真正赚钱的产品其实少至又少，少得可怜。

笔者曾经服务过很多大型企业，也研究过它们的赢利状况。结果，在一个品类上，大约有80%的企业，只靠2-3个细分市场来获利，而其它细分市场的产品基本都不赚钱，甚至有些产品连原材料和包材的成本都收不回来。

然而，那些大型企业从来不会因此安分守己，对“全面覆盖”乐此不疲，图什么呢?图的就是所谓的占领货架空间、提高曝光机会以及市场造势需要等。

尤其，“长尾理论”来到中国后，那些企业更是找到了坚持的理由，把钱白白的烧在那里，白白浪费资源，并丧失真正的机会。

不过，没办法。大企业财大气粗，它的抛锚地漏都能撑死一大批人。所以，他们不在乎，对几千万、上亿元的亏损会无动于衷，就算烧钱，也烧得起。那么，我们的中小企业有这个能力吗?

因此，面对萧条的经济环境，我们更应该懂得“细分”的概念，把有限的资源聚焦到你能做的细分市场上，以获取更好的回报。

3、产品定位

可以肯定，目前不管在哪个行业，做什么品类，选择什么市场，都避免不了若干个竞争对手同台竞技。这就是我们的“跟风”习惯所导致的。

因此，回归主业，聚焦细分市场，也无法从根本上解决问题，你还必需继续聚焦。那么，下一个聚焦点是什么呢?

就是产品定位。你也可以理解为品牌定位。

当你所选择的细分市场遇到多个竞争对手的时候，鲜明的产品定位是至关重要的，也是解决你能否取胜的关键环节。在这个环节，“跟风”和“贪婪”更是大忌，你必需走一条与对手不同的路。

因为，消费者向来都是排斥雷同的，甚至蔑视追随者。如果你所提供的产品与对手一模一样，连外表、款式、颜色上都没有太大区别，他们就认同“第一”，忽略“第二”，排斥“第三”、“第四”。

所以，我们做品牌最好的办法是什么?就是选择一个词(定位)，重复一个词(坚持)，占领一个词(获利)。

6.中国企业三大战略误区 篇六

一，背景

上世纪90年代，柯达、富士、乐凯胶卷三巨头的标志遍布全国，黄色、绿色和红色(外包装颜色)成为它们的象征。乐凯也是该行业唯一可与世界品牌同台竞争的企业，这家有着半个多世纪历史的企业，一度曾是知名度很高的国货，也被称为民族品牌的骄傲。

时过境迁，随着数码相机的风靡，胶卷、胶片相机乃至冲印行业，都无可挽回地走向落寞，乐凯如此，柯达、富士也在转型中挣扎、摸索。

“柯达发明的数码相机，成了柯达的掘墓者。” 柯达董事长兼CEO彭安东此言，道出了柯达在数码浪潮中的无奈与懊悔。早在1976年，柯达就研制出了世界上第一台数码相机，但柯达满足于传统胶卷产品的市场份额和垄断地位，甚至为了延长胶卷的市场寿命，不惜雪藏其数码相机技术。直到2003年，它才真正下决心向数码方向转型。与此同时，柯达仍对其老本行依依不舍，费尽周折擒获中国最后一个胶卷自主品牌——乐凯。2003年10月，乐凯与柯达达成一项为期20年的合作协议，柯达将以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20%股份。数码市场发展速度之迅猛，完全超出了柯达的预期。数据显示，柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元，锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达71%。虽然柯达奋力推进转型，希望打造三大柯达业务——胶片产品、消费数码影像和图文影像。但裁员、并购等造成的大量费用，使柯达陷入了长期巨额亏损。2004年，柯达亏损1.13亿美元，2005年亏损7.99亿美元，2006年亏损3.46亿美元。

柯达又采取出售部门、分拆业务的方式“瘦身”，压缩成本。2006年，柯达分拆其全部数码相机制造业务给新加坡伟创力公司。2007年，柯达将原来的四大业务之一的医疗成像部门作价25.5亿美元出售给加拿大最大的资产收购公司Onex，以减少债务集中力量于数字业务。当年，柯达中国公司将持有的乐凯股份以3700万美元低价转让给广州诚信创业投资有限公司。

富士进军医药、化妆品，将胶片时代的技术优势延伸到新领域，形成三大事业群。

上世纪90年代初的中国胶卷市场，曾是富士的天下。富士牢牢占据着中国60%以上市场份额。但在与柯达的竞争中，富士在中国的占有率一路下滑，到2001年时已滑落到20%。在近乎走投无路的情况下，富士决定把数字业务作为下一个重点发展的目标，并确立了向数码转型的基本思路。1997年，富士在苏州的工厂开始生产数码相机，并大量供应中国市场；2000年初，在数码对大多数人还是新鲜概念的时候，富士自行研制的“魔术手”数码冲印设备开始登陆中国数码冲印市场；同年，富士在北京成立了第一家生产印刷版材的合资公司。2005年底，富士开始推进新的结构性重组。在传统的胶片行业领域，富士早已停止部分感光材料生产线。到2007年底，通过结构性调整，富士的业务领域已扩大到影像、信息、文件处理三大板块，将传统银盐胶片时代的技术优势，延伸到化学、医疗、高性能材料等领域。2008年3月，富士斥资约合12亿美元进军医药领域。与此同时，富士还成了一家化妆品制造商，生产胶片的技术和原材料被用于生产化妆品。富士胶片集团最终形成三大事业群，即以摄影胶卷、彩色照相机、数码照相机为产品代表的影像事业；以医疗、印刷、液晶显示屏材料为主要产品的信息事业和以文件处理器、复印机、打印机为主要产品的文件处理事业。

二、启示

产品结构调整应坚持的原则

1.产品结构调整必须坚持国家可持续发展方针和产业政策，有利于促进国民经济增长方式的转变。

2.新产品开发必须有利于企业各生产要素的充分利用和更高效益的发挥。包括三个方面的涵义:

(l)要充分利用企业现有的人力、物力、财力。解决现有的人力、物力、财力闲置和利用不充分或低效问题。

(2)要充分利用可争取到的生产要素。

(3)新产品开发应优先选择与主业关联度较高的产品，或是为主业配套服务的产品，以改善主业产、供、销条件，提高综合效益。

3.必须坚持产品档次与企业各生产要素相匹配的原则。

生产要素低的企业能干好的产品，生产要素高的企业就不争着干，因为这会造成优势生产要素的浪费，导致生产成本过高，丧失竞争优势。例如，目前非国有中小钢铁企业生产的普通钢材已普遍被市场接受，而且扩张强劲，国有大型钢铁企业如果仍以普通钢材作为主导产品，必然导致企业的衰败。

4.发展无关联多种经营必须量力而行，尽力而为。一个企业多元化经营程度越高，无关联产品越多，企业管理难度就越大，技术、人才等要素需求就越复杂，必须坚持要素先进性，管理高效性的原则，在现有的条件符合要求，不具备的条件能够争取或创造的前提下，积极、稳妥、循序、渐进地搞开发，确保开发的成功率，切忌发生开发决心大，开工效益差的问题。

5.把握好主导产品和非主导产品的更替与转换。对多种经营或深加工链条中的市场前景广阔、经济效益看好的产品，要及时扩大生产规模，提升装备水平，壮大竞争实力，使其加人主导产品架构，形成企业新的支撑点和新的增长点，提高抵御市场风险的能力;在企业实施“主辅分离”中，不能搞“一刀切”，对有前途的“辅业”要适时做大做强，做优做好，使企业不断改善和提升相关联和无关联多元产品结构。对非经营管理和技术原因出现市场萎缩、效益下滑甚至亏损的原有主导产品，应及时使其退出主导产品的位置或淘汰。

6.准确把握产品开发的时机。任何产品在其生命周期内，特别是在生命周期的成熟阶段，市场需求因受消费拉动、投资拉动、出口拉动、国家相关经济政策的变化及社会生产能力增减等因素影响而呈不规则的周期性变化。比如，农用化肥碳按市场供求在1980年至19%年期间，其紧俏、平销、滞销变化基本上为四年一个周期，1996年以后，上述周期规律发生了明显变化，从1997年至2002年底7年间，其市场一直处于低迷状态，直到2003年3月以后，化肥市场开始回升，目前仍处于“黄金期”。企业必须准确地把握这一规律，合理调整生产结构，科学决策产品结构调整的时机，避免项目竣工投产之日，正是产品滞销之时，致使企业陷人困境。

7.准确把握区域市场需求和人群个性化需求。据原国家经贸委2002年调查显示，我国有86%的商品严重供过于求，在被调查的商品中，没有一种商品供不应求。但其调查范围总是有限的，并不能说在我国不同区域、不同个性的消费者群体想买什么商品就能很方便、很满意地买到什么商品，在产品品种、性能、质量、价格等方面还存在着许多不能满足不同区域、不同个性消费者群体购买欲望的空间。这些空间，正是巫需企业开发的“处女地”，关键在于企业家能不能发现它、认识它。而且要发现得早，看得准，开发得快、生产得好，早和准是前提，开发得快是关键，生产得好是根本。只有在市场调研上做到超人的深、超人的广、超人的细、超人的准、超人的快的企业，才能找到“供不应求”的空间，才会发现巫待开发的新产品、新品种。河北华龙集团成功地掌握了这一秘诀。华龙集团创建时，天津“康师傅”等著名品牌早已称霸方便面市场。

华龙集团通过细分区域市场空间，打出了“优质廉价”这张牌，提出了“大众面铺市场，中档面创效益，高档面树形象”三步曲发展战略，迅速占领了广大农村市场和中小城市市场，并为进军大城市积蓄了力量、铺平了道路。丰田为满足不同地区、不同人群的汽车消费文化，坚持了“量体裁衣”的原则。在美国，下身长上身短的人并不少见。这引起了丰田的重视，加长了销往美国的汽车座椅并提高了距离地面的高度。丰田还了解到美国人喜欢听重低音，因此，及时调整了销往美国的汽车内饰中的主体声响系统的性能。另外，从全面市场分析角度讲，更应重视社会消费欲望的分析研究。人类社会发展的历史证明:社会消费欲望是经济发展的前导，是社会进步的原动力，而社会生产总是滞后于社会消费欲望。

8.形成规模经济。所谓规模经济是指在一定的体制、机制、产品结构和一定的技术水平、管理水平下，A倍的投人实现了大于A倍的产出并保持了单位产品:成本持续下降的趋势。反之，如果A倍的投人小于A倍的产出，就是规模不经济。规模大不等于规模经济。从生产能力讲，投人增加到一定程度，产出的增量或边际产出将会减少，出现规模报酬递减现象。这是因为，企业规模越大，管理系统就越复杂，同时，导致管理层次增多，会造成基层与中心决策者之间信息传递不及时甚至信号失真，增加企业决策障碍，降低企业运行效率，出现规模不经济。总之，企业规模的扩张，必须符合规模经济的原则，不能盲目追求规模扩张。

9.要形成多支柱产品结构。任何产品在其生命周期内，特别是进人成熟阶段，市场波动加剧。这对单一产品型、单支柱产品型、主导产品型企业来讲，必然造成经济效益的巨大波动。企业要实现持续、稳定发展，增强抵抗市场波动的能力，必须形成多支柱产品结构，其基本特点有四:一是形成了相关联或无关联多元型产品结构;二是拥有了多个当家产品;三是当家产品销售收人占企业总销售收人的比重不低于90%;四是每个当家产品的销售收人不应超过企业总销售收入的20%。

7.中国企业三大战略误区 篇七

一、走出“活动即探究”的误区

《数学课程标准》十分倡导学生主动进行观察、实验、猜测、验证、推理与交流等数学活动, 动手实践、自主探索与合作交流是学生学习数学的重要方式.因而, 广大教师都十分希望能在课堂教学中充分调动学生的各种感官, 让学生在学习过程中能“动眼、动耳、动口、动手、动脑、动情”, 让课堂热热闹闹、轰轰烈烈地“动”起来.很多教师走入了“活动即探究”的误区.

例如, 有教师教学1公顷、1平方千米时, 让学生测一测, 亲自体验它们的大小.带领学生走上操场, 目测、步量一个边长为100米的正方形, 感受1公顷的大小;走上大街, 步测1000米的长度, 试估计以这一边为正方形的其他两个顶点分别在什么位置, 体验1平方千米的大小, 进而估计城区面积的大小, 结合《社会》课学到的知识, 让学生算出城区人口的密度, 为居民娱乐、健身场所等提出规划建议.

应该说这样的教学教师显然是想让学生通过自主实践, 在实际空间内对1公顷、1平方千米的大小有深刻的体验.虽然出发点是好的, 但这样的操作活动显然还不具备探究性学习的基本特征.探究性学习活动至少应该具有:学生提出问题或根据问题寻找解决方法, 自主地选择、使用一些方式 (工具) 进行活动 (操作) , 过程中还要会与人合作, 交流自己的思维, 并能对自己和他人的操作进行反思和评价.

特级教师钱守旺说得好:教学并不是越热闹越好, 也并不是笑声越多越好.安静、有序的课堂气氛也是新课程所追求的.北师大肖川博士说:让学生“动”起来是改革的一个目的, 但光“动”起来是远远不够的.让学生“动”起来是一个好课堂的必要条件, 但不是充分条件.那么, 充分条件是什么呢?我想就是要带给学生充实的精神生活.如果没有这个“充分条件”, 那么, 这个“动”就可能是“乱”, 就会停留在表面上的热闹, 而实质上并没有带给学生理智的挑战、认知上的冲突、内心的震撼和无言的感动.“活而不乱”才是新课程背景下课堂教学追求的理想目标.

二、走出“经历即探究”的误区

探究性学习不仅仅是获取知识的方式和渠道, 更重要的是在知识探寻的过程中孕育一种问题意识, 亲自寻找并实践解决问题的方法.在这个过程中, 我们往往还是重视其知识获得功能, 而忽略真正“教”学生学习方法和研究方法.那样的话, 探究性学习实质上成了为探究而探究.因此, 我们在这过程中应让学生面对问题探寻个性化的方法, 强调过程性探索, 在经历和体验中理解探究性学习所带来的成功与喜悦.

但仅是经历知识的认识过程, 就能达到探究的目标吗?我想也不见得.在平时的教学中, 很多教师走入了“经历即探究”的误区.如一位教师上“长方形周长的计算”, 这节课是在学生认识了“周长”的基础上进行的, 教师把学生带到学校的篮球场上, 发给每组一条2米长的卷尺, 让学生寻找篮球场的周长、测量周长.在操场上上数学课?学生感到很新奇, 东奔西跑的, 左顾右盼的, 整理整理队伍, 测量时又出现这样那样的问题, 一节课就在学生嘻嘻哈哈中过去了, 等回到教室汇报时才发现只有少部分学生完成了测量.至于如何计算, 那只能等到第二节课了.在这节课中, 学生是有所体验, 但学会了什么?不必说篮球场周长是否真的需要去实地测量, 即使真的去测量, 如果没有事先的精心设计、安排, 让学生明白去篮球场干什么, 先做什么, 再做什么, 按什么程序去测量, 那很可能成为一场“闹剧”.

教师应当引导学生在课堂上学会“思当所思, 说当所说, 做当所做, 记当所记”, 如果数学课不能让学生学会一些数学知识, 掌握一些数学技能, 理解一些数学思想, 解决一些数学问题, 那我们可以说, 这样的数学课是一节失败的数学课.

三、走出“深入即探究”的误区

中科院戴安邦院士主张把小学数学课堂改成“小型的科学实验室”, 实验程序并非完全给定, 而是开放式的, 要求学生自己搜集资料, 自己观察, 自己分析, 自己总结.这些与新课改的理念是殊途同归的, 但对小学生而言, 是不是说探究的“度”越深入就越好?

事实上, 我们发现一些教学内容, 尽管教师创设了一定的问题情境, 给了学生充足的时间, 让学生去自主探索、去表达交流, 但还是达不到理想的效果.在三年级“移多补少使两部分物体个数同样多”的第一次教学时, 教师设计一个移圆片的实验, 12个圆片分成不等的两堆, 通过移动使两堆的个数同样多.让学生从中观察、概括移动个数的规律, 可惜学生很少能够自主发现规律.第二次教学时, 教师先后通过演示、让学生填写事先设计好的实验表格, 组织学生观察、讨论等方法去概括规律, 学习的效果就很好.通过上课、听课教师的讨论, 大家认为, 第一次教学预期的效果没有出现的原因是没有正确估计学生的学习起点.探究活动也是一项需要经验的活动, 小学生没有相应的探究方法储备也没有相应的探究经验, 因此, 自然而然也就失败了.

以往我们往往把前人总结的现成知识以结论形式教给学生, 没有让学生明了知识的来龙去脉, 这是一个误区;现在不考虑学生的基础, 不讲究一个“度”, 什么都让学生深入探究也是一个误区.我们要根据学生的年龄特点, 知识的难易程度, 学生的经验积累, 灵活安排探究活动.

8.走出家电企业O2O的三大误区 篇八

物联网时代，网络和IC技术的普及赋予了传统家电新的生命力，在传统硬件基础之上，智能家电又增加了应用场景部分，可以为用户提供视频、游戏、工具类APP等服务内容。这促使家电产品属性从单一的实物属性转变为实物+服务双重属性，并且进一步触发了配送、安装、售后、养护等等传统简单配套服务的深层价值。基于用户粘性的服务部分将成为企业新的利润来源，“硬件+服务”的新商业模式将逐渐取代单一传统硬件模式。

以苹果、海尔、小米、乐视等为代表的国内外相关厂家都开始积极布局自己的生态圈，进军智能家电领域，通过推动家电产品的智能化发展，促使其产品形态发生变化，带来新的商业模式。另外，电商除了快速抢占传统渠道份额，促进渠道分化加剧外，也在加紧开拓三四线及以下市场并尝试落地。

为了应对竞争压力，为了满足智能家电双属性的变化，传统渠道除了能够完成实物交付外，也必须能够实现服务交付。但现在渠道模式存在明显的服务交付缺失，简单修补不足以满足新的需求。而先线上成交、后线下交付的O2O模式可以较好的融合实物与服务的交易交付，并实现线上线下业务流之间的高效协同。所以奥维云网（AVC）认为，利用O2O作为联结业务流的桥梁实现线上成交线下交付，提升流通效率，将成为可能和必然。

但是，O2O虽好，家电企业建设O2O却存在三大误区：

误区一：线上线下引流体系不合理

面对电商冲击，门店流量被抢走的情况下，家电企业把关注的重点放在如何通过O2O引流，并借助移动电商、微信等手段开始尝试把消费者引回门店。但实施下来的效果并不明显，非但消费者不领情，就连门店导购和电商团队都不愿意这样操作。因为这种简单粗暴的O2O引流只能是把消费者从一个购物渠道引到另一个购物渠道，降低了消费者购物便利，激化了渠道之间利益冲突。

误区二：线上线下运营体系不兼容

由于线上与线下渠道运营管理方式不同，一般家电企业把电商作为一个独立的部门运营，甚至成立独立公司运营。随着对O2O理解的深化，家电企业也越来越认识到O2O背后需要完整的产品和渠道体系来支撑，开始把线上和线下管控权放在一起，统筹规划，统筹管控。但线上线下运营体系一个精细一个粗放，难以直接整合，且同时精通线上线下市场的人才太稀少，导致家电企业难以真正做到线下渠道和线上渠道无缝对接，协同效应难以发挥。虽然组织管控放到了一起，但运营依然线上线下貌合神离。

误区三：O2O独立发展不实际

有些家电企业为了减轻O2O建设与线下资源之间可能的负面影响，将O2O作为一个独立的组织拆分出来，独立运营；将部分线下业务作为线下“O”的支撑点，与线上业务放在一起构成O2O体系，但这仅仅实现了渠道的独立运营，缺乏后台资源的支撑。依靠不完整的资源体系建设的新O2O模式，往往难以独立健康发展，需要大量的资源扶持。而资源提供方往往为传统业务部门，这意味着传统部门需要为一个新部门输血，而其又会反过来抢夺传统业务。随着扶持力度的加大，其间的博弈也越发明显，缺少输血的O2O业务往往无法实现真正的发展，最后不得不走向失败。

那么，家电企业建设O2O，如何拨云见日，走出误区？

1、优先打造O2O后端支撑体系

在以往，传统企业都是把核心竞争力放在前端门店与电商营销上，而现在更应该根据自身特点，将建设重点逐步从前端转向后端的产品、供应链物流、服务等层面的转移。兵马未动粮草先行，为全流程的O2O战略转型打下坚实基础。

2、建立专业高效的成交和交付平台，直通消费者

O2O是联结产品与用户的纽带，是智能家电商业模式转型的载体。要建立可以承载新型业务模式的O2O平台，用信息流转价值匹配成交端资源，用商品流转价值匹配交付端资源，联合专业型合作伙伴实现业务流体系的高效运转，打造适合自己和未来商业环境的新型业务体系。

3、统一线上线下营销模式，最终实现渠道融合

在实际运营中，真正影响两者兼容的其实是营销模式差异。互联网是直接面对消费者，而线下渠道往往是面对经销商，两者的目标群体不同，再加上运营思维的差异，造成了融合的困难。因此，改变线上和线下的分法，按照目标群体进行业务划分，即以toB和toC来区分业务类别才是业务融合的前提。奥维云网（AVC）总结认为在此基础之上，积极创新才能最终实现O2O渠道融合。

9.果汁选购三大误区 篇九

含水量越少，说明热量越低

解读：市场上的果汁瓶上，通常会看到10%、20%、50%和100%这样的数值。很多人会误以为它们表示的是浓度，其实它是指1升果汁中含的新鲜、纯水果的体积。拿380毫升10%浓度的果汁为例，水果体积占到10%，其他则是水和食品添加剂，其作为“果汁”的价值可想而知了。《果汁不能代替水和水果

在一些果汁产业比较成熟的国家，只含10%水果体积的饮料甚至不能称为果汁饮料，否则哪是在喝果汁啊，简直就是在喝甜味剂色素水。

果汁颜色越透亮越好

解读：超市中有的果汁颜色艳丽，通透性好，煞是好看;有的则显得透明度不高，看上去醇厚，甚至有点暗淡。其实，刚生产的果汁颜色鲜艳是正常的，但放置很久之后依旧颜色艳丽的果汁就不一定是好果汁了。

平时新鲜苹果切开后没多久，表面马上会出现一层锈色，这是因为水果都极易氧化，放久了，颜色自然会变。果汁亦然，存放久了，颜色就变得醇厚，有质感，透明度和艳丽度会降低。而那些放置很久也不会改变颜色的果汁，可能是添加了护色剂和防腐剂，消费者饮用时一定要谨慎，越接近新鲜水果状态的果汁越好。

哪里产的果汁营养都一样

解读：俗话说，“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”。用好产地的水果制成的果汁自然比一般的要好很多，而且这种情况下，生产商一般都乐意在瓶上标明。口味一好，自然不会添加过多的食品添加剂，消费者应该多多注意。

饮料嘛，总是要放点色素的，没啥大不了

10.开网店小心三大误区 篇十

一错!域名越短越好

俗话说取名字很关键,一个网店名字取的好,在很大程度上会得到很高的关注度,而域名也是一样,别小看了这样一个英文地址,只要有特点、好记,会吸引潜在客户登录商城.

很多网商看到网上一些资料中说的所谓域名要短,要有特点,就拼命地找,殊不知真正短小的域名早就被注册光了,而有特色的域名也被职业域名持有人一扫而空.

那么我们开网店的,只要域名能够跟网站商品相符,有一定的含义,其实不在乎整个域名要多有特点.

二错!一张配图就让客户下单

现在的人,不看方向看细节:网店除了旺旺,还留了QQ号没.除了手机,还有店铺地址吗?有没有店主的真实姓名,产品的介绍是否完整多样,甚至多一张图片都能决定客户是否最终下单.

很多人都看到淘宝网上什么五星、三钻的花钱去做店铺,为什么?因为细节,他们拼的不是货源,不是介绍,而是美观、大气、知名度,为什么连去外企面试都要把自己穿的人模人样的,一回到家就短裤背心?一种文化,做网店也是一样,每一个细节都是彰显你的文化和态度.

多检查一下你的产品介绍有没有错别字,说不定上一笔咨询没成,就是因为这个错字.再多看看图片的修饰有没有问题,水印加的影不影响美观和完整性.

细节决定成败,放在网商这里更加重要.

三错!回复客户快慢无所谓

不少网商的反应速度很让人恼火,网上做生意,就是一个快字,咨询后最好30秒内回复,这样客户才不会跑掉,实在有事,就直接设置旺旺和QQ自动回复,推荐自动回复的内容千万不要是:“你好,我有事不在,请稍后联系”,写这样的话简直就是找打,最好写上:“目前不在电脑前,有咨询请直接拨打电话号码,谢谢!”留下一个你的包接的手机号码,让有需要的买家能及时找到你.

很多网商很排斥在网上放自己的手机号码,觉得自己的隐私被泄露了,推荐可以买两个手机,一个专门做电子商务用,不用很好,但一定要是包接的,再就是你做生意,只要不骗人,不会有人找你麻烦的,干嘛这么警觉呢?

11.中小企业的战略误区 篇十一

席卷全球的金融危机大有愈演愈烈之势，全球性经济危机已成定势；而我国国内经济在经过长期高速成长之后，也需以放缓增长为代价进行结构性调整。这让中国经济、中国企业遭遇了双重的压力，全球经济衰退的压力，中国经济本身转型的压力。面对一波接一波的寒潮，对已习惯于在暖春中生存的国内企业而言是一个巨大的挑战。冬天来临，必然对企业的管理机制、对企业的经营模式、对企业的文化产生重大的影响；冬天来临，迫使着中国企业去回归理性，去思考一些最基本、本质的东西。

在新的竞争环境下，中国企业的成长必须从“机会导向”向“战略导向”蜕变、从“机会导向”向“能力导向”蜕变，否则的话，重构竞争优势不过是一句空谈。战略的本质在于构建企业的竞争优势。在新的竞争环境下，唯有从对外寻找机会转向对内提升竞争能力，从机会向战略蜕变，系统整合企业的内部资源，才能获得持续发展的动力，才能构建企业动态的竞争优势。

但是这里需要澄清一个基本问题，大企业需构建明确的战略以提升自身的竞争力，那么中小企业是否需要明确自己的战略?

中小企业的战略观

一般认为，企业只有发展到一定阶段、资源有了一定的积累之后，才需要清晰的战略。大中型企业需要进行战略规划来明确企业发展方向、组织企业资源。企业越大、越强，资源越多，选择越多，所以需要战略规划，使自己从盲目、随意中挣脱出来。

在此之前的发展阶段，机会与战术决定企业的生存状态。通常人们用“机会导向”、“战术决定战略”来描述中小企业的经营特性。我认为这样的论断是把战略规划与战略混为一谈了。中小企业可以不需要详细的战略规划，僵化地执行既有的战略规划甚至可以使企业陷入危机之中，因为资源不足、处于弱势地位的中小企业这一阶段最为宝贵的能力是适应能力和创新能力。

战略的本质就是有选择的追求卓越，战略不仅意味着企业选择做什么，更意味着选择不做什么，在很多种情况下，“不做什么”比“做什么”还要宝贵，还要尖锐，还要深刻。中小企业不需要战略规划不等于不需要战略，小企业的战略可以更加粗线条一些，这是由小企业实力弱、战略选择余地小所决定的。但是中小企业必须明确自身的战略方向，决定做什么、不做什么。然后在战略方向的指引下保持自己敏感、快速的特点，随时调整。

在实践中，小企业需要克服几个基本的战略误区。

三个普遍的战略误区

小企业要克服的第一个战略误区是过分强调中长期战略规划，束缚了企业快速行动的手脚。

有些人认为企业一定要制定一个中长期的发展战略，然后调整组织、分配资源，避免短期行为和临时行为。这种思路在理论上是不错的，但是没有考虑到大企业与中小企业在本质上的区别。大企业资源多、业务多、人多事繁，要想让组织形成合力，必须进行战略规划，使资源有效配置。因而大企业的战略不能老是变，一般需要在较长时间内保持稳定，一般2－4年才需要修正一次。

而小企业资源少、业务单一、人少，详细的战略规划的价值因而要大打折扣，同时，小企业是一条小船，外部稍微刮一阵大风，就会对企业产生巨大影响，因此规划很容易沦为纸上谈兵。一个小小的外部变动就会对小企业产生很大影响；而一个不大的机遇也有可能让小企业上一个台阶。一个小的机遇对于大中型企业来说价值有限，不值得为了小机遇而经常性地改变既定的战略，但是小企业则不然。小企业就像一条小船，它的优势就是速度快、对环境的敏感和应变能力强。

因此，中小企业却可以做到一年修正几次，修正不是放弃，而是使自己原来的战略逐渐明晰化、更加锐利。战略规划对小企业确实有一定价值，但主要就是明确一个大致的方向，每个战术性的选择都要在进程中随机应变，而决不能用战略规划捆住了手脚。

小企业在发展过程中，每次的选择机会不是很多，每次都只是面对几个选择，它们只需要选择其中一个就行了，每一次的选择余地都不大，很多时候甚至只有一个选择。左宗申在总结自己办企业的经验时说道：“我在十年以前办企业的时候，从来没有想过要把企业做成什么样的才去干。当时办企业就是因为太穷了，想挣钱。在这个过程当中，做企业的人都有感受，做到第一步的时候，必须要去做第二步、第三步，有句俗话将‘人在江湖，身不由己，不知不觉企业就做大了’。宗申制定的发展目标就是生产各类热动力机械1000万台。但具体怎么细分，要看每个产品不同的发展、什么多一点，什么少一点，这是灵活掌握，具体把握的问题。”

虽然每次选择都很少，每次的选择似乎都有一些偶然、被迫的色彩，但是，经过一系列选择之后，经过一段时间再回头看，却发现所有这些步骤在整体上包含着某种必然，显示出小企业成长的规律性。

小企业的第二个战略误区是过分强调循规蹈矩和循序渐进。小企业在开始阶段磕磕碰碰，赚一点小钱，企业有了很多量的积累，但是还没有发生质的变化。在这个阶段，企业如果在战略上满足于循规蹈矩、循序渐进的发展，很有可能会一再错失外部机会，永远都是一个小企业，甚至由于竞争对手的成长而变得更加脆弱，变得无法生存。小企业在发生质变之前的每一天都处于危险中，这是小企业和大中型企业本质性的区别。所以小企业的战略不是求稳，而是求快，一定要敢于冒险，一定要快速行动。这种战略理念是小企业能够“一招鲜、吃遍天”的保障。如果速度慢了，这“一招”会变得不稀奇了，就无法“吃遍天”了。

我们观察那些成功的小企业，它们所取得的成功有很大的偶然成分，决不是事先规划好了，然后再按图索骥。多数情况下，它们都是顺着一个预定的大方向走下去，然后眼观六路去寻找，机遇肯定存在，但暂时不知道在哪里；机遇也肯定会出现，但是不知道什么时候出现。成功的小企业始终积极观察，一边适应环境，一边调整路径、提高能力，就像开车一样，这种积极适应外部环境的态度和行为，使它们逐渐形成了对未来发展趋势的预判，进而在市场机遇不是很明显的时候率先发现它，并以巨大勇气和孤注一掷的决心立即行动。它们就是这么赢的。

中小企业的第三个战略误区是过分拘泥于战略与战术的区别。理论上说，战略在前，战术在后，战略是战术的“有机组合”，也是战术的“总体纲领”；而战术是实现战略的“分解动作”，也是必不可少的“支撑点”。但是在现实中，有的时候恰恰相反，战略与执行是交织在一起的，是互动的。很多时候战略与战术是互为因果的关系，是互相制约、互相推动、互相强化的。这一点对于中小企业来说尤其如此。当然，中小企业也不能将战术当成战略，就是把做什么、怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作战略。这么做，实际上意味着企业没有战略。