交投集团考察报告

交投集团考察报告（精选5篇）

1.交投集团考察报告 篇一

读《榜样·交投集团先进典型事迹》有感

榜样是旗帜，代表着方向；榜样是资源，凝聚着力量。

看完《榜样·交投集团先进典型事迹》后，第一次深入理解“交投”的企业文化和内核，第一次感知“交投人”的苦乐笑泪。

不管是高速公路收费员、路产管护队员还是建设管理工作者，他们都在平凡的工作岗位上甘于坚守，勇于奉献。特别是书中所描述的8位交投人，更是我们众多先进典型人物的缩影和代表，折射出的榜样精神更是让我由衷的钦佩和尊重，它将激励广大交投人向身边的榜样积极学习、立足本职、争先创优。如今能有幸的成为其中一员，也让我无比自豪。

那些坚守在一线的高速公路收费员，用灿烂的笑容、规范的手势、温馨的祝福，迎来送往，日复一日，机械繁琐，疲惫枯燥，却又甘之如饴，像一条小河，席卷着他们所有的酸甜苦涩。他们的青春在这里消逝，也在这里不朽。

书中描述着这样一位交投人--川北公司张**同志，从收费员到代理福站长，不管面对司机的蛮横无理，还是试图跳秤和冲岗，以及家人的离去等，她始终坚持着对岗位的责任和对事业的执着，用过硬的业务技能和独特的人格魅力化解难题，出色的完成了工作，在平凡的工作岗位上不断创造出不平凡的业绩。

曾经的我无数次坐车经过高速公路的收费站，现如今能成为高速公路队伍的一员，看似简单平凡的收费工作，要做好并不容易，要做的出色，更要付出辛勤的努力。在接下来的工作中，我将以《榜样》所传递的正能量，增添我前进的动力。以乐观饱满的精神状态，迎接每一天的工作，做一名领导放心，司乘满意，爱岗敬业的优秀收费员。

2.江西铜业集团党建贯标考察报告 篇二

一、考察目的向江西铜业集团学习党建质量管理体系实施，进一步推动公司系统党建贯标的实施。

二、考察的主要内容

1、江铜党建体系的建立与运行。

2、对先进性教育活动实现质量管理。

3、如何实现党建贯标一体化管理。

三、学习考察的方式

1、采用系统培训、现场参观、交流探讨、查阅资料等方式有针对性地学习考察。

2、考察团队进行探讨互动，结合本单位实际充分交流。

四、考察学习时间

2005年4月6日至13日

五、考察心得

（一）江铜概况

江西铜业集团公司是中国规模最大、现代化水平最高的铜生产基地，也是我国重要的硫化工原料及黄金、白银等稀贵金属产地，是国家重点扶持的512家特大型企业之一,拥有亚洲最大、最具现代化的露天铜矿山——德兴铜矿和国内规模最大、具有世界先进技术装备、工艺水平的贵溪冶炼厂和其它五座大型矿山。江铜现有员工33692人，专业技术人员6023人，党员8500人。到2004年5月，江铜已形成总资产达145亿元、净资产63亿元，下属全资和控股子公司45家，其中一家是在香港、伦敦、上海三地上市，拥有H股和A股两支股票的上市公司。成立24年来，江铜累计为国家作出贡献133亿元，取得了“建设一个江铜、上缴一个江铜、再造一个江铜”的骄人业绩。先后荣获了“全国五一劳动奖状”、“全国精神文明建设工作先进单位”等多项荣誉，江铜党委被评为“全国先进基层党组织”。

（二）江铜党建质量管理体系实施概况

2000年，江铜在行政管理中推行ISO9000体系后，管理水平上了一个台阶。为实现企业党建工作的与时俱进、党委工作与企业行政工作的齐头并进。公司党委在总结基层开展的党支部标准化建设经验的基础上，在全国首创了党建质量管理体系。2002年10月16日，江铜党建质量管理体系在中国质量认证中心（CQC）注册认证成功。

1、党建工作规范化、程序化。

江铜党建质量管理体系按照ISO9000族标准“该说的要说到，说到的要做到，做到的要有效，有效的要有鉴证”、“5W1H（做什么，为什么做，谁来做，何时做，怎么做，做到什么程度）”、“pDCA（策划、实施、检查、改进）过程方法模式”等要求，将党建工作目标量化、细化，将党建工作过程规范化、程序化，操作性强，有效地克服了以往工作中的盲目性、随意性现象。如规范了党组织决策和参与企业重大问题决策的职责、内容、程序后，党组织负责人可以据此大胆履行职责，组织开展工作，充分发挥党组织的保证监督作用。党务工作者普遍认为，有了党建体系后，工作顺手多了。对于刚从事党务工作的干部来说，党建体系是很好的指南，熟悉后可以很快进入岗位角色，适应工作要求，保证了党建工作的连续性，提高了工作效率。再如厂务公开，过去对厂务公开的内容、形式、层次、时间、方式、责任等不够明确，有的单位“想公开什么就公开什么，想什么时候公开就什么时候公开”。实施党建体系后，重新对厂务公开进行了规范，形成了“六大体系、五级公开、多种形式、两个结合”的厂务公开格局，除涉及商业秘密的事项外，全部及时公开，职工群众对此很满意。

2、党建工作真正落到了实处。

由于对每一项党建工作或活动过程均要进行pDCA闭环控制，做到有计划、有实施、有检查、持续改进，贯穿了ISO9000族标准“该说的要说到，说到的要做到，做到的要有效，有效的要有鉴证”的思想精髓，不仅有效克服了以往党建工作中“虎头蛇尾”、“走过场”等现象，保证了工作质量，达到了虚功实做的目的，而且有利于发现工作中的薄弱环节，分析查找原因，制定和落实改进措施，促进了党建工作水平“螺旋式”提高。如对党员领导干部民主生活会实行过程控制后，会前要向职工征求对领导班子及班子成员的意见，并向班子成员反馈；会中要严格履行学习理论、开展批评与自我批评、制定整改措施三大议程；会后要向党员和职工通报会议情况，落实整改措施，接受群众监督，有效地保证了民主生活会的质量。

3、党建工作引入了科学评价和持续改进机制。

从前对党建工作是否落到了实处，成效如何，往往是自我评价，缺乏科学的验证评价环节；对党建工作中存在的问题很少从根源上查找原因，改进措施和建议往往被束之高阁、没有下文。如今在党建体系实施运行过程中，必须对党建体系进行自我检查、内部审核、管理评审，发现问题后即要按照“不合格项控制程序”和“纠正和预防措施控制程序”的要求，从表象到本质进行整改。同时每年还要定期开展“党建工作满意度调查”，接受质量评审机构的复审，对党建工作和党建体系的效果作出评价，发现问题，分析原因，制定措施，进行整改，促使党建体系持续改进和不断完善，促进了党建工作整体水平不断提高。

4、解决了党委和行政工作中的“两张皮”问题。

实施党建体系后，江铜党组织通过明确党建质量方针，确立党建设工作任务，制定“党支部特色工作”控制程序，较好地把党政工作紧密结合起来，有效地服务和保证生产经营等工作，党政同心合力把江铜的事情办好。为解决基层支部对同一个过程或生产要素的重复交叉管理的问题，江铜在一些基层支部实行一体化管理，将各种基层管理活动进行整合，使之简约化，以提高管理效率，确保组织目标实现。

（三）江铜党建贯标具体内容

党建质量管理体系，就是将ISO9000质量管理标准的科学管理方法导入企业党的建设工作，按照《党章》和《中共中央关于进一步加强和改进国有企业党建工作的通知》、党内各项法规和上级党组织、公司、员工对党建工作的要求和需要，确定党建质量标准和质量目标，并将党建工作进行归类（自身建设、决策、领导和群众工作、社会治安综合治理、企业文化建设及党建特色工作），将类别量化为可操作的工作标准或工作程序，再将标准和程序进行层层分解，部分指标与领导、党员、职工的奖金进行挂钩。通过内审、外审制度，对每项工作目标严格按照“计划、实施、检查、改进”的程序进行，使整个工作做到“该说的要说到，说到的要做到，做到的要有效，有效的要有鉴定”，工作流程形成闭环，保证整个工作有控、可控、再控。

江铜的党建质量管理体系主要由：《党建质量手册》《党建质量管理体系程序文件》《党建质量管理体系作业指导书》等三部分内容构成。

《党建质量手册》是党建质量管理体系的纲领性文件，其围绕党建质量方针和质量目标及如何实现这些目标的要求来制定。主要内容包括：党建体系的范围、党建体系引用的标准和文件、党建体系的术语、党建体系过程及过程之间的相互作用等内容。

《党建质量管理体系程序文件》是指为进行某项活动或过程所规定的途径。主要内容：[1]工作的程序文件——自身建设控制程序、决策控制程序、领导和群众组织工作控制程序、社会治安综合治理工作控制程序、企业文化建设控制程序、党建特色工作控制程序；[2]体系管理性程序文件——文件控制程序、工作记录控制程序、质量目标管理控制程序、评审控制程序及与“工作对象”有关过程控制程序等14个程序文件。目的是使党建质量管理体系的整个过程得到有效的运行和实施，是质量手册原则性要求的进一步展开和细化。

《党建质量管理体系作业指导书》是整个体系运行途径的操作性文件，是具体的工作规程、是程序文件的细化和补充。具体内容包括规程、细则、办法等。涉及自身建设、决策、领导和群众工作、社会治安综合治理、企业文化建设及党建特色等6类作业指导书工31个工作规程。

（四）借鉴与思考

尽管到江铜学习考察的时间很短粗，但是，得到的启发教育却很深。党建工作、思想政治工作从本质上说就是对人的管理。党建质量管理体系的构建和实施使党建目标与企业经营管理体系目标融在一起，改变了以往工作的随意性，使党建工作标准化、规范化、制度化、程序化，我们应该借鉴江铜的党建和思想政治工作管理的方法。

公司党建工作在系统内一直处于领先的地位，近几年，公司积极探索规范党建工作的新路子，根据《党章》和上级有关要求，结合企业实际，开展党内目标管理，党员先锋行等各项活动，党的自身建设、组织建设、制度建设等各项工作得到了进一步加强。但是，党建工作中存在的一些普遍问题仍未得到有效的解决，如工作程序不规范、工作标准不统一等。为了进一步探索加强和改进企业党建工作的方式、方法，进一步提高党建工作的质量，更好地发挥基层党组织的政治核心作用、党支部的战斗堡垒作用和共产党员的先锋模范作用。提高基层党支部目标管理、党员目标管理的科学性、规范性、有效性，在继承优良传统的基础上，对下一步工作思考如下：

对公司基层党的建设工作进行进一步的规范。规范的内容包括4个方面：自身建设、决策、领导和支持群众组织、企业文化建设。

1、自身建设：（1、党支部党员大会规程

2、党支部支部委员会会议议程

3、党小组会规程

4、领导干部民主生活会规程

5、党委、党支部换届选举工作规程

6、发展党员工作规程

7、民主评议党员规程

8、中层管理人员选拔任用实施办法

9、干部考察考核工作规程

10、后备干部管理工作规程

11、干部培训工作规程

12、党委中心组学习规程

13、“双文明建设”考评规程

14、职工思想动态调研规程

15、新闻宣传工作规程

16、党风廉政建设责任制实施细则）

2、决策（17、党委会议事规则

18、党政联席会会议规程）

3、领导和支持群众组织（19、职工代表大会民主评议领导干部的实施办法20、厂务公开实施办法

21、贯彻《全民所有制工业企业职工代表大会条例》实施细则

22、关于加强“党建带团建”工作的实施意见

23、推优工作控制程序

24、组织各项活动控制规程）

4、企业文化（25、企业文化及学习型组织创建实施细则

26、企业文化视觉识别系统实施细则）

3.信用担保集团有限公司考察报告 篇三

考察学习报告

一、安徽信用担保集团有限公司基本情况

安徽省信用担保集团有限公司是经安徽省政府批准并出资设立的大型国有独资企业，于2005年11月28日挂牌，注册资本18.6亿元人民币，因业务发展需要，政府再次出资10亿元人民币，截止2008年注册资本达到28.66亿元人民币。2011年净资产达到35亿元人民币，附属资本5亿元人民币，办理直接担保157亿元，再担保313亿，共计471亿。

该公司共有员工141人，分为六个业务部门、五个中后台部门及两个分公司。业务部门包括五个担保业务部及一个再担保业务部，业务一部负责全体业务的牵头工作，其他担保业务部门按照区域划分业务范围，再担保业务部负责再担保体系建设及成员单位的管理；五个中后台部门为：风险控制与法律事务部、稽核管理部、信息技术部、财务管理部和纪检监察部；两个分公司为宿州分公司和明光分公司。

（一）从宏观经济看安徽担保集团业务模式

1、背景介绍

该公司2001年经安徽省政府批准设立，原为省担保中心，2005年经过整合，确定注册资本18.6亿元，2008年由政府再次增资至28.66亿元。省委、省政府对该公司高度重视，公司创始人和高管均省财政厅委派，在各地财政系统均有良好的人脉关系。当地政府为促进地方发展，政府出资25亿投入经济建设，该部分投资分为四个环节：第一将13亿资金投入到安徽担保集团再担保体系中的成员单位，为成员单位注资，扩充资本金；第二实行向经过担保的小企业实行担保费用补助制度；第三实行向以担保形式的贷款发放政府贴息制度；第四将徽商银行股份转给安徽担保集团，支持集团投融资业务全面发展。政府通过担保集团，以前三个环节实现了财政转移支付功能，第四个环节提高安徽担保集团注册资本，扩大可担保余额。

2、公司战略与经营模式分析

安徽担保集团以“支持中小企业发展、构建信用担保体系、促进地方经济建设”为经营宗旨，以信用担保体系建设为重点，以担保和再担保业为主线，以信用支撑和融资支持等多种方式，为中小企业提供担保、股权投资以及中介服务，为市县担保机构提供再担保服务，积极打造为中小企业服务的综合平台、通过担保、投资和各种配套服务手段，培育一批有自主创新、自主知识产权和核心竞争力的强势中小企业，推动全省经济发展。

公司奉行“三驾马车”的经营模式，即直接担保业务为中小企业提供融资服务、再担保业务构建安徽省信用担保体系、投资业务为企业创造利润。直接担保业务的主要宗旨是扶持中小微企业的发展，手续费相对优惠，再担保业务是利用自身资源优势，对于再担保成员单位给予优惠性质的合作支持，创建优质信用体系，这两项业务作为安徽担保集团的形象性工程，公司主要依靠投资业务支撑企业发展，在其旗下的投资项目主要有：由省政府转予徽商银行9.94%的股份、投资皖能集团股份、同时是奇瑞集团等第二大股东。这种“三驾马车”模式被总结为政府导向型发展模式。

安徽担保集团与银行合作模式比较灵活，在接受银行及第三方机构对公司信用评级的前提下，所办理的担保业务以信用担保为主要方式，经过审批的项目向银行开立100%连带责任的保函，不向银行缴纳保证金，有10个亿的备付金，按照各家银行担保份额划分备付金。

(二)从微观经济看担保业发展现状

1、我国担保业的发展模式

目前我国信用担保机构从组建形式上可分为三类，即政策性担保机构、商业性担保机构和互助式担保机构，这也是构建我国信用担保体系所提倡的“一体两翼”的运作模式。从经营模式的角度来看分为安徽模式（即担保+投资）、深圳模式（商业担保模式）、上海模式（金融模式）。

安徽模式即为三驾马车的经营模式，以担保业务促进地方经济发展，投资业务促进公司内部发展；深圳模式是完全以市场为导向，调节担保公司盈利方式；上海模式依赖本地发达的金融市场，与银行业、信托业、债券发行等资本市场联系更为紧密，以此提高担保公司利润。三种模式根据各自地域性的特点产生，并适合本地区发展的方式。

2、直接担保与再担保的关系 第一、再担保业务的发展模式 目前我国再担保业务有三种模式，即做项目、做机构(与担保机构合作)和做产品。做项目是最初级的形态，对再担保公司来说，这是大材小用，小项目要花很大的精力去调研，而且主要是担保机构的业务来源，再担保公司做项目担保存在与担保公司争市场的情况。

第二、再担保对直接担保的推动作用

以做机构这种模式来说，再担保可以为市、县等担保机构提升信用，做大担保规模，担保公司可按项目审定情况向成员单位承担担保责任，当市、县担保机构的全部财产（包括出资人承诺而尚未实现实际投资的资本金和市、县担保机构应追偿的债权）清偿完毕后仍不足以承担全部保证责任时，由担保公司承担补充清偿责任的行为。这种作用帮助成员企业放大担保倍数并且提高了担保质量。

3、引入创新理念

目前，我国担保业已形成共识，担保业务具有高风险低收益，风险与收益不匹配的特性。我国的国家信用管理体系和企业信用风险管理制度尚未建立健全，信息不对称也成为担保业发展的瓶颈。因此通过业务创新、机制创新不断完善担保机制，改善担保信用环境。

安徽担保集团典型的做法有两种，首先发展县域经济，把城市富裕金融资源引入需求旺盛，金融资源贫瘠的地区；其次发展打包业务，消化银行融资成本，提升融资质量。

第一、县域经济增信计划，实现信贷资源优化配置。

党的十七大报告把“发展乡镇企业，壮大县域经济”作为推进社会主义新农村建设的重要举措。为县域经济发展指明了方向。安徽担保集团根据其规模小、层次低、发展慢、金融信贷支持力度差的特点，指定了县域经济增信计划，霍山县县域经济增信计划就是其中典型代表。

霍山县是革命老区，属于大别山脉，开发之初，地域闭塞，金融资源匮乏。安徽担保集团多次前往该地区调查，并得到当地政府的支持，面对该地区一系列富有特色的生态资源，一些绿色食品加工、高新技术产品及其他生态型工业项目引起了安徽担保集团的重视，这些企业虽然具有众多天然优势资源，但是面临融资难的问题，本着支持地方经济发展的宗旨，担保公司选择了一批有发展潜力的企业，推荐给有合作关系的金融机构，由其担保向金融机构取得信贷资金，支持该地区中小企业的发展。

第二、打包担保，降低金融机构融资成本

为了协助银行提高信贷质量，优化信贷结构。安徽担保公司选择了一批区域相近、经营范围相似、信贷结构相仿的企业作为一个组合，以集合形式向银行申请贷款。从单一企业服务向企业群体服务转变，一种方式为担保公司成批“买”入银行提供的毛坯项目，经双方共同筛选符合担保条件的，再成批卖给合作银行，或者担保公司从市场或政府筛选出合格的成批项目向合作银行推介，以实现节约资源，提升效率的目的；另一种方式是与金融机构共同选择借款主体，统一贷款并转借给双方共同审查认可的实际用款的中小企业。已形成的该类产品有：中小企业集合债担保、中小企业短期融资券担保、中小企业集合中期票据担保、中小企业信托计划担保等。安徽担保集团与进出口南京分行、国家开发银行安徽分行实现成功合作，通过该方式的再保企业达到83家，在保余额71550万元。

（三）存在的困境

经过十二年的发展，安徽担保集团优异的业绩，但是在风险控制和安全措施方面还存在很大的困惑。

首先，表现在目标客户的定位方面。对于担保公司面对的客户都是发展中的企业，是应该选择成长性良好但抵押不足的企业，还是抵押充足但成长性一般或偏差的企业，是客户定位方面的关键。

其次，对项目风险分析上面也存在困惑，特别是对于项目的评审应侧重于财务等相关指标的定量分析，还是选择不同与银行评审方式的定性分析，成为影响担保业风险评审的主要因素。

第三，项目评审中，当政治敏感因素与风险制度出现摩擦时，应该怎样取舍，才可以既保证担保业务顺利开展，不受外部因素干扰，又能使得担保风险可控，实现真正市场化运作。

第四，公司全面拓展方面采用何种模式，是成立分公司子公司模式还是拓展本部成为近年来安徽担保集团的困惑，为此，近十二年该公司仅成立了两家分公司。

二、安徽担保集团发展基本经验总结

（一）正确处理好政府、市场和担保公司的关系

担保公司在政府和市场之间，不仅是联系的纽带更是重要的杠杆。安徽担保集团在谈到各省市设立担保中心时提出，设立担保中心的初衷就是为了扶植中小企业发展，促进全省经济共同繁荣，然而由于没有完全实行市场化，担保中心的作用没有得到有效地发挥。如今在政府实现推动地区经济建设，扶植中小企业快速发展，合理利用金融资源的目标中，由担保中心转型为担保公司已成为安徽省政府实现市场运作的主要手段。

第一，担保公司是政府资金的过滤器，由于担保公司相对银行风向分析更侧重于定性分析，因此可以为政府选择出一批需要扶植的有潜力的中小微型企业，此举是市场经济优胜劣汰的集中体现。

第二，担保公司是政府资金的放大镜，政府可通过注资担保公司，提高资本金，把政府资金的经济效益扩大化，政府提供的资金只能帮助少数有需求的企业，通过倍数效应将信贷资源放大，可以帮助更多企业。

第三，担保公司是政府资金的保护伞，担保公司完善的风险体系不仅保护政府资金安全，同时此举是将财政支出转变为财政转移，不但把政府的钱用在明处而且还能是资金保持了长期的稳定性。

安徽担保集团正式利用这一关系，坚持政府导向，大力扶植符合国家、地方发展要求的中小微企业，发展县域经济，提高全省经济的整体水平，同时按照市场化运作思路，筛选出成长型企业、淘汰劣质企业，多角度、多层次的整合规范全省经济发展模式。

（二）广义的担保行业发展思维

本次交流中，安徽担保集团讲到了广义的发展思维，即大担保思维。作为担保业实现担保利润只是担保公司实现经济价值中的沧海一粟，更主要的功能在于体现政策性帮扶机制，构建优化信用环境。担保公司比银行更容易接触到经济基础层次不齐的客户，为了为政府打造良好的信贷环境，不仅在资金链上支持企业发展，在金融政策及解读方面要求上更加重要。指导企业正确认识信贷业务，合理调动政府资源服务中小企业成为担保公司不可推卸的责任和义务，只有提高相关链条中的多有因素的综合素质，才能保证该地区经济整体进步。同时信用环境的优化经更有利于担保公司节能高效的开展业务，从而使得政府、银行、担保公司、企业等每一个环节实现帕累托最优。

（三）担保体系建设

由于通过财政支出推动经济发展具备了低效、浪费、腐败等缺点，要想通过担保体系建设使得财政资金利用达到高效、放大、增值的效果必须遵循“政府支持、市场化运作、因地制宜、共同发展”的原则

第一、政府支持。省市县政府及财政着手从政策导向和资源配置上，大力支持担保机构建设，改善投融资环境，扶持中小企业发展。

第二、市县担保机构在坚持以服务为宗旨的前提下，按建立现代企业制度的要求，完善法人治理机构，规范管理运作，努力提高经济效益，自主经营、自负盈亏、自我发展。

第三、因地制宜。对市县担保机构建设，根据各地的具体情况，有条件有步骤采取适应的构建方式，支持区域之间联合，走集约化发展道路。

第四、共同发展：全省县担保机构运用信用体系及资源的整合优势，共同为中小企业提供担保等系列服务，在为企业服务中实现资源增值，形成担保机构与被担保企业及金融部门“共赢”的局面。

（四）创新是担保公司发展的核心竞争力

经过多年经营，安徽担保集团成功实现三个创新，实现了服务安徽崛起的总体目标。

首先，把体制创新作为公司立足的基石，确保实现政策性与商业性业务协调发展。一方面及时出台针对性措施，确保服务全省工作大局落到实处；一方面积极推进再担保体系建设，为提升安徽担保业整体形象发挥龙头作用；再一方面发挥省级综合担保平台作用，引导在皖金融机构向尚未布点的区域和省外银行机构来皖拓展业务。

其次，以业务创新为公司发展引擎，实现客户和公司双赢。具体表现是在服务理念上，从单纯融资服务向提升客户竞争力转变；从业务模式上，从单一企业向为企业群体服务转变；在品种创新上，从单纯融资向非融资等多领域转变。

最后，以机制创新作为公司发展抓手，确保公司各项业务逐年跨上新台阶。通过制度创新、技术创新、文化创新，实现以全程风险管控机制建设为轴心，以有效培训促进制度落实，以技术创新保证机制效率，以机制创新促进公司业务创新的目标。

三、甘肃省融资担保业务发展现状及公司发展战略(一)甘肃省融资担保业务发展现状

近年来，我省建立了一批融资性担保机构，在提供融资担保服务、促进经济社会发展方面发挥了积极作用，在人才培养、风险防范与金融机构合作等方面进行了有益探索。但是，我省担保机构总体规模小、实力弱，抵御风险能力不强，担保能力与需求的矛盾突出，监管机制不健全，财政引导资金不足等问题较为明显。

从截止到2011年4月15日的统计数据看，我省获得经营许可证的担保机构有154家，这些企业注册资本数超过3000万的有18家，数量总额占全部企业的11.69%，注册资本占全省资本的97%；超过5000万的有12家，数量总额占全部企业的7.79%，注册资本占全省资本的81%；而注册资金超过1亿元的仅有3家，数量总额占全部企业的1.90%，注册资本占全省资本的30%。属于国企性质的担保公司的仅有两家，即甘肃省中小企业信用担保有限责任公司（注册资本1.84亿元）和兰州黄河投资担保有限公司（注册资本8600万元）。

目前我公司注册资本6亿元人民币，占全省154家担保企业的49.73%，是省内最大的一家国有形式的融资担保金融机构，从注册资金的角度看，没有任何一家担保机构会成为我公司的竞争对手，但是从营业年限及业务人员经验上看，甘肃省中小企业信用担保有限责任公司成为我公司最大的竞争对手。该公司曾于2010年9月与担保协会在甘肃平凉举办了“十年回顾与可持续发展”研讨会，此举对我公司做大做强做优的真略目标产生一定的影响，同时该企业进入担保行业已有两年时间，而我公司所有业务尚在起步阶段，无论是业务实战经验还是政策要求上都受到了限制，该公司成为阻碍我公司推进担保体系建设的制约因素。

2011年7月，省政府下发了关于《促进融资担保业发展的意见》，文中提出了“以科学发展观为指导，以解决市场主体融资担保困难为宗旨，以提升担保机构承保能力为核心，坚持以市场化运作为主、政府积极引导发展和规范管理并重的方针，加大担保机构投入力度，切实加强监管，积极推进再担保机构和担保行业自律性组织建设，逐步建立运作规范、监管有力、服务高效、综合配套的全省融资担保业体系”的指导思想。并且要求担保企业按照“政策引导与市场运作相结合，促进发展与防范风险相结合，提供担保与提升信用相结合，有序竞争与行业自律相结合，积极扶持与加强监管相结合”的原则发展业务。并提出以“积极组建并扶持各类担保机构发展”、“建立省级再担保平台和担保机构风险补偿机制”、“强化对担保机构的监督管理”为三个方面的思路，利用有效措施，引导、鼓励和支持融资担保业健康快速发展。

（二）我公司的发展战略

首先，我公司在发展做大做强做优的战略目标时，应处理好政府与市场的关系。根据我省担保行业特点，实现这一目标，关键在于确保担保中心向担保公司的市场性转化，其次在于规范整合有发展限制的担保机构。我省在各地、县均成立了多家担保中心，由于未按照市场化运作，担保中心职能没有得到充分发挥，我公司应借助政府推动力，将担保中心改制担保公司，将各地担保中心吸纳为其再担保成员，经过有效改制及机构整合，使各地担保中心完全能够按照市场规则运作，同时经过政府注资，提升了地、县担保公司的资本金，使整个网络平台更加规范充实。具体表现以下几种方式：

（1）再担保方式 作为全省注册资金最大的一家担保企业，应按照再担保服务模式向全省市一级推行再担保业务，将符合规定的担保责任吸收归集，由我公司承担补充清偿责任。

（2）资金合作方式

由我公司以资金委托的方式，有偿、有期限的让渡给市县财政局使用，由市县财政局提供资金本息的安全承诺，再由当地财政局对当地机构增资，增强该机构的资本实力。我公司负责监督资金的合理使用，负责管理担保机构的经营活动，对于经营不善的机构，我公司将撤回资金。

（3）股权投资方式

我公司作为出资人与市县担保机构以参股、控股和增资扩股等方式，建立以产权关系为纽带的紧密合作，特殊情况我公司也可以设立全资子公司。对于全资和控股方式成立的担保机构，由公司委派经营管理人员，但经营活动接受当地政府和财政部门的指导和监督。机构应主要采取公司制企业化运作模式，股权结构提倡多元化，政府资金支持，鼓励引导民间资本注入担保机构。

（4）共同设立担保基金的方式

我公司与市县财政局以其他投资共同设立担保基金，然后委托我公司按照基金委托管理的方式进行运作。我公司在当地设立分支机构，承诺在一定期限内将资本放大比例和经营规模达到约定水平，扶持当地各类中小企业。根据担保金额相对托管基金的放大比例和风险控制情况，当地财政按照合理的标准给予一定的担保补贴。其次，搭建公司组织架构。根据我省担保公司分布的实际情况及格地县的区域性特点，可以选择建立再担保体系，成立子公司、分公司和托管三种方式进行。

（1）建立再担保体系。对于愿意与我公司合作，共同扶持中小企的地县政府，我公司可采取再保方式，将其设立的担保中心改制为担保公司，转换为成员单位，在我公司为其控制项目风险的前提下，搭乘金融机构为公司其提供优惠条件便车，发展本机构担保业务，并享受公司为其承担的补充清偿责任。

（2）选择担保业务具有可塑性的地区成立子公司或分公司。不但满足当地中小企业信贷业务需要，而且为我公司业务创新、机制创新、体制创新提供有利的发展空间。按照省政府下发的关于《促进融资担保业发展的意见》第二款第十二条担保机构不得为其母公司或子公司提供融资性担保的规定，开办之初已选择设立分公司为宜，并未健全再担保体系打好坚实的基础。

（3）对于担保业务较为发达地区以托管方式进入当地市场。从甘肃省担保机构的分布情况来看，张掖地区有两家担保机构张掖市万盛信用担保有限公司和张掖市银达信用担保有限公司，这两家公司的注册资本分别为1.06亿元和1亿元人民币，且这两家担保机构业务开办较为活跃，在兰州各家银行中均有业务往来，为我公司进入张掖地区市场造成一定的困难。因此采用设立基金托管方式，既避免了当地政府与这两家金融机构合作形成地方保护的机会，又是我公司在当地设立的分支机构收到政府保护和支持，不但在风险可控的前提下保证自有资金安全，而且有效地拓展当地市场，同时实现了全省构建担保体系的战略目标。

4.交投集团考察报告 篇四

一、企业情况

山东六和集团成立于1995年，主营业务涉及饲料生产、食品加工、种畜禽繁育、进出口贸易、养殖担保等产业。集团下属企业近300家，分九大片区，是国内最大的禽肉产品供应商，2010年销售收入达512亿元，在中国企业500强中位列157位。在长期的经营实践中六和形成了以善、干、学、和为基本理念的富有六和特征的企业文化，和自己、和员工、和用户、和供应商、和同行、和政府是六和处理内外部关系的六大原则和六大战略资源。

1、肉种鸡场投资1600万元，养殖8万羽，占地60亩，一只母鸡一个生产周期（62周）可产受精蛋120枚左右.2、肉种鸡孵化场投资7000万元，占地30亩，日孵化鸡苗30万只。鸡苗的利润为1-2/只元。

3、肉种鸭孵化场投资2000多万，占地90亩，日孵化鸡苗10万只。鸭苗利润为4/只元左右。

二、经验做法

（一）拉长链条，打牢基础，推广现代化养殖模式

六和把推广现代化养殖模式作为建设安全、健康、和谐、共赢大

食品产业链的第一步。探索出了“鲁北区标准化养殖推广模式”，即为农户投建标准化养殖场提供设备资金，并提供场房基建、技术服务、种畜禽和兽药以及合同回收等整体解决方案，有效促进了养殖模式从“户”到“场”的转变，为企业发展打下了坚实的产业基础。

（二）突破边界，聚合成长，快速扩张规模

六和先后与新希望集团、陕西石羊集团、山西大象集团、美国联合饲料公司、加拿大海波尔种猪公司、英国樱桃谷种鸭场等十几家知名企业实现了战略联合；同时，分步实施区域化产业布局战略，采取兼并收购、股份合作等形式与各地企业开展合作，每年以10—15家企业的速度快速布点，整体实力迅速增强。截至2010年，集团下属饲料、屠宰加工、种禽等各类子公司300家，形成了强大的产业带动能力，迅速发展成为国内大型农牧业企业集团。

（三）整合资源，优化服务，增强发展活力

一是建立新型企业担保模式，解决养殖户融资难问题。六和集团出资成立担保有限公司。担保公司可担保其注册资金5倍的贷款，为养殖户发展标准化养殖提供抵押、担保贷款等服务。其运作模式是：养殖户符合六合集团订单养殖条件后，由担保公司向信用社推荐，同时订单养殖户向信用社提出借款申请，信用社在与担保公司联合考察合格后，由养殖户、信用社、担保公司共同签订合同发放贷款。养殖户签署担保合同和养殖回收合同后，款项直接打入六和集团饲料厂、种畜禽场、兽药厂账户，出栏后由冷藏厂代养殖户交还贷款。这种模式避开了经销商环节，使养殖户每只鸡能够多获利2元左右，企业利

润率也有所提高，银行则实现了资金无风险操作，担保公司也实现盈利。

二是大力推行一体化服务模式。六和集团按照区域成立了养殖服务公司或服务中心，整合内部担保公司、种苗场、饲料厂、冷藏厂、兽药厂等资源，为养殖户提供从种苗、饲料、兽药供应到技术指导、产品销售的“一体化服务”，提高了整个产业链的协同能力，推动了公司服务的优化升级。

三是大力实施近距离密集开发战略。为有效降低成本，六和集团以各饲料厂为轴心，划定近距离密集开发区，缩短销售半径，优化销售渠道，对规模化养殖大户尽可能做到直销，减少了销售环节费用，降低了产品价格，扩大了用户盈利空间。

（四）科技创新，打造品牌，增强核心竞争力

一是提高产品技术含量，引领产业发展。率先在国内生产出“绿色”饲料系列产品，目前，微生态制品已应用于六合养殖生产全过程，取代了大部分化学合成药物。

二是构建质量保障体系，提升产品品质。六合集团在各厂建立健全了质量管理小组和系统的质量与安全管理程序，使畜产品从进厂到分割、加工、入库、出库都在严格的控制之下，并对各种产品标识信息，保存相关管理记录，使所有产品具备了可追溯能力。

三是实施品牌战略，扩大市场占有率。六和集团不断强化品牌宣传，加大市场营销力度，安全、健康的肉食产品迅速成为市场上的强势品牌，成为家乐福、沃尔马、乐购、欧尚等大型超市的合作伙伴。

三、几点启示

1、拉长产业链条是龙头企业发展壮大的必由之路。农产品加工业是一个微利产业，农产品价格的走高，使企业利润不断压缩；市场对绿色、无污染、可追溯等食品质量安全要求的不断提高，使企业发展受到制约。农产品龙头企业不能仅仅在加工环节上做文章，必须参与到食品生产的全过程，着力打造从农产品生产到市场销售的完整产品链条，扩大企业发展空间。在农产品生产环节，建立与种养户的紧密链接机制，不断创新技术、资金等服务手段，大力推行标准化生产，不断提高农产品品质，建立安全稳定的原料供应基地；在生产环节要加快新产品开发，不断扩大生产规模；在市场环节要注重品牌建设，不断创新营销模式，努力提高市场占有率，逐步实现从“农产品加工企业”向“食品生产集团化企业”的转变。

2、实施战略重组是企业快速发展的现实途径。从六和的发展历程看，企业在与大企业、大集团的合作中，自身实力快速提升；在对小企业的重组中，企业规模迅速壮大。我们必须进一步解放思想，摒弃固步自封、因循守旧的落后观念，不断解放思想，大胆与国内知名企业合作，迅速把企业做大做强。

3、公司式担保是化解资金困难的有效方式。我们应借鉴先进经验，积极探索建立公司式担保模式，由龙头企业联合出资成立专业担保公司，为关联产业提供有偿担保服务，实现担保公司发展壮大，促进担保业的快速发展，破解当前担保贷款难问题。

4、科技创新是企业发展的不竭动力。企业发展壮大的源动力是科

技创新。企业必须把科技创新摆在生存和发展的高度认识，瞄准技术前沿、市场前沿，加大科技投入力度，不断提高自身的技术创新能力，广泛开展合作交流，不断提高产品科技含量，增强核心竞争，力求在市场中赢得主动，抢得先机。

四、几点建议

1、引导企业建设基地，拉长产业链条。一是加强与石羊集团建立合作关系，以石羊肉食品加工为依托建设肉鸡养殖小区，为养殖户提供资金、技术、原料服务，建设绿色、无污染畜产品生产基地。

2、加快推进战略合作步伐，迅速提升企业实力。加快推进与六和集团的战略合作步伐。在我场引进种鸭养殖和孵化项目，配合石羊集团在大荔县2012年肉鸭屠宰厂项目建设，推进肉鸭产业发展。

3、积极探索新型信用担保模式，推动相关产业发展。探索企业、职工与信用联社联保合作路子，支持养殖户发展规模化生产。

4、大力推进科技创新，增强企业竞争力。认真落实奖励扶持政策，依托优势产业，加大招商引资力度，努力引进一批产品技术含量高、科技实力强的高新技术企业，促进产业结构优化升级。

5.交投集团考察报告 篇五

（一）发布日期：2014-12-30

作者：第一学习考察组 来源：本站(点击： 557)

编者按：近日，集团公司领导带领基层单位及有关部室负责人前往淄矿集团内蒙古巴彦高勒矿井、双欣矿业学习考察。为及时总结学习考察成果，进一步解放思想转变观念，扎实推进治亏创效行动，凝聚度危求进的强大正能量，本报分期登载第一、第二考察组撰写的《关于赴淄矿集团巴彦高勒矿井、双欣矿业公司的学习考察报告》文章，以供各单位学习借鉴。

12月15日至17日，由集团公司副总经理、安监局长姚峰带领9个矿井、内蒙能源、人力资源部、生产技术部负责人，前往淄矿集团内蒙古巴彦高勒、双欣矿业学习现代化高效矿井建设经验。整个活动分为两个阶段，先是通过座谈交流和下井参观的方式进行实地学习考察，然后在石场湾煤矿召开座谈会，结合学习谈感悟、理思路。此次学习考察，感到震撼较大、感受较深、收获颇丰，获得了经验、受到了启发、明确了思路，取得了良好效果。

一、矿井基本概况(一)巴彦高勒煤矿

该矿位于鄂尔多斯市乌审旗乌兰陶勒镇，由淄矿集团和内蒙古世林投资集团共同出资成立，注册资金15.8亿元，双方出资比例分别为60%和40%。矿井地质储量10.4亿吨，设计可采储量6.36亿吨，共有全部和局部可采煤层8层，主要可采煤层4层。矿井设计产能1000万吨，服务年限43年，煤种为不粘煤为主，另为长焰煤。矿井2011年4月15日破土动工，2014年4月29日实现联合试运转。现有在册人员833人，另外在掘进、洗煤厂、机修、井下安装撤除等环节使用了部分专业化公司人员；在食堂、治安保卫、锅炉房、卫生室等使用了部分社会化服务队伍和人员，共计600人左右。全部从业人员在1500人左右，班子成员8人(其中合作方3人)、矿副总师3人。矿井机构设置为14个，其中区队3个，分别为综采队、综掘队、运搬队；机关设置为“一处、两科、三中心、五部室”，分别为安监处、机电科、通防科、调度中心、后勤服务中心、财务人事部、企业供应部、煤炭运销部、行政办公室、党群办公室。机关工作人员共计58人，全矿副科级以上管理人员32人(不含班子成员)。

(二)双欣矿业公司

该公司位于鄂尔多斯市东胜区，由淄矿集团和内蒙古双欣能源化工有限公司共同出资成立，注册资金5亿元，双方出资比例分别为55%和45%。矿井地可采储量2.8亿吨，矿井设计产能500万吨，服务年限42年，煤种主要为不粘煤和少数长焰煤，原煤发热量3500大卡左右。矿井2008年11月6日破土动工，2011年5月实现联合试运转，2012年3月正式移交生产。现有在册人员513人，洗选厂、机修厂以及物业后勤等使用外部专业化、社会化公司人员200人左右。全部从业人员700多人，班子成员7人，矿副总师5人。矿井机构设置为“563”格局，共有14个科级单位。“5”即五个三部一室一中心：经营管理部、生产技术部、后勤服务部、党政办公室、调度指挥中心；“6”即一采两掘三辅助：综采队、掘锚队、综掘队、机运部、通防部、安监处；“3”即三个地面单位：设备材料管控科、煤炭运销科、选煤厂。机关工作人员49人，全矿副科级以上人员67人(不含班子成员)。

二、感悟和收获

近几年来，淄矿集团积极创新办企理念，坚持走建设现代化“轻型大矿”的新路子，积累了宝贵的管理经验，让所有参加学习者耳目一新、感触较大。总结淄矿两个单位的办企理念和经验，集中体现在“轻资产、精用工、市场化、高效率”四个方面。通过此次学习，获得了很好的启发和收获，可以用“242”进行概括。“2”就是让大家彻底颠覆了两个传统理念；“4”就是获取了四条宝贵经验;“2”就是让所有学习者达成了两个共识。

(一)颠覆了两个传统理念 ——资产多、人员多就是大矿的理念被彻底颠覆。相比淄矿集团两个单位的资产和人员规模，目前新矿集团很多矿井的资产和人员规模都比较庞大，让我们在发展的道路上负重前行，不仅直接影响了效益的提高，还为企业推行各项改革增添了较大阻力，可谓苦不堪言。而淄矿集团以较小的资产规模和用工数量，却创出了人均万吨的原煤生产新纪录，在市场形势严峻，自身竞争优势并不优越的情况下实现了利润最大化，这让大家深刻明白了一个道理，那就是：“不以规模论英雄，不以人多论贡献”。

——煤矿作为劳动密集型企业的观念被彻底颠覆。以往的观念认为，煤矿就是用人多、效率低、技术含量低，所以在机构设置和人员配备上，由于担心人员不够用，设置了门类齐全的机构和部门，配备了为数众多的人员，使企业逐渐陷入“大而全”、“小而全”的不良局面，企业为此付出了大量的人工成本支出，同时耗费了较大的人员管理精力，负担非常沉重。反观淄矿集团，他们提出了“宁花百万上设备，不花十万招一人”的理念，凡是能用装备和技术手段替代人员的，坚决上装备、用技术，节约了大量用工，使企业在发展的道路上轻装上阵、身轻体健。

(二)获取了四条宝贵经验

此次学习淄矿集团办企经验的精髓，就是“轻资产、精用工、市场化、高效率”四大方面，这也是新矿集团所有矿井特别是新建矿井学习和努力的方向。

1.轻资产。在资产投入方面，淄矿人的理念是“今天的投入就是明天的成本”，大做资产瘦身文章，实现了轻资产运行的目的。具体操作中：一是设备投入的目标非常明确。该投的设备从不吝啬投入，因为它的科学投入决定着人员的少投入；不该投的设备严格把关论证，绝不投入一件无效设备，避免了设备规模的无序膨胀。二是基建设计方案保证最优化。对已经确定的基建设计方案，还要进行多次的分析和优化，逐步剔除不合理项目，实现投入最小化。三是设备选择上最节约。在设备购置和使用上，能修旧利废的绝不购置新的，能使用国产的绝不使用进口的。四是设备维修针对性强。设备在维修前定项目、定价格、定要求，实现“维修项目清单化”、“维修价格协议化”，节约大量维修费用，也减少了大量不必要增资。五是利用外部设备办自己的事。一些外委服务项目，由承包方自带设备，不仅减少了设备投入，还可以省却设备折旧的提取。

2.精用工。淄矿集团的精用工，主要特点就是“用人少，均量高”、“小机关，大服务”。在具体操作中，不仅依靠设备替人、技术换人实现减人，重点还有以下几个方面做法：一是实行辅助专业化。将井下非核心业务的辅助环节的业务和服务如设备安装撤除、物料运输，包括选煤加工等，委托给社会上专业化队伍承担，工作完成后可随时清退，减少了在册人员数量。二是实行后勤社会化。将地面的后勤物业，全部通过竞标产生的方式，委托社会化物业公司承担，通过招标比价，最大限度降低服务价格。三是管理层次少。两个矿的管理层次非常简约，在“大部室、大工区制”的框架下，形成了一人多职，一职多能的管理特点。科长、区队长大都由总师担任；多个部门和职能合并到一个部门，由一个部门领导管理，且很少设副科级岗位；推行了“以科带区”的组织模式，让机电科直接管理机电工区，机电科长兼职机电区长，通防科长兼职通防区长，调度室主任兼管回采工作，副主任监管掘进工作等，节约了大量领导职数和用人。

四、劳动组织活。由于用人少，采掘人员如果按正常的休班制度休班，将势必影响生产进度。为此，两个矿实行了集中休班的方式，在不影响生产计划的前提下合理确定集中休假时间，休假结束后集中力量进行生产，不仅保证了职工休息休假的权利，还保证了出勤率和生产工作的高效进行。五是人均概念根深蒂固。在企业管理中，淄矿集团将人均指标引入到考核体系中，人均产量、人均收入、人均资产等指标成为最基本的考核指标，坚持按“减人不减资，增人不增资”、“能者多劳，多劳多得”，区队干部的收入严格按区队在籍人员的倍数计发等原则考核，长期下来一些科室和区队要求增加人员的想法，自然而然地被打消了，实现了从“要人”到主动“交人”的转变，广大职工的工作积极性也被充分调动。

3.市场化。通过学习让我们认识到，淄矿集团的市场化是真正做精、做细、做实的，是真正落地的。这体现在外部市场化和内部市场化两个方面。在外部市场化方面，将非核心业务环节和项目在实行外包的过程中，一律实行招投标，实行“比服务质量”、“比服务价格”，完全用市场机制说话，将外部的优质服务引入到企业内部。在内部市场化方面，一是在科学测算吨煤单价的基础上，从生产源头开始进行内部服务的层层结算，建立了“公司、分口、区队、班组、岗位”五大市场主体和四级核算体系，各级体系实行独立核算、自负盈亏，完全依靠服务和价格作为引导。由此，员工工作效率和工作积极性便得到了充分调动。二是利用市场化消灭以往后勤物业无偿服务的做法。将食堂就餐、住宿、公共卫生服务、工作服洗涤、用电等制定了收费标准，谁享受服务谁付费，并统一制定收费标准，增强了职工的节约意识。三是建立健全内部市场管理机制。成立内部市场管理委员会，行使内部市场运行监督、价格管理等智能，保证了内部市场的规范运作。

4.高效率。淄矿集团的“高效率”理念，与日常所说的“效率高”具有本质的区别。通常的“效率高”，反映的是工作的效果和特点，而淄矿提出的“高效率”，是对每一项工作的要求和考核。一是建设高效率。淄矿集团利用高效率理念组织基建矿井建设，使巴彦高勒和双欣两个矿井都在3年左右的时间投产。矿井早一日投产，就可以在抢占市场先机方面抓住主动权，就可以早一天创造效益，缩短投资回收周期。二是生产高效率。淄矿的生产高效率，主要依靠高效设备的配备上。因此，在设备投入上舍得花钱，依靠高效设备，提高单产单进水平，保证辅助环节的畅通，整个矿井的生产效率便得以保证。三是依靠精用工保证高效率。淄矿精干用工配备，利用“用人最小化，产量最大化”的做法，保证了人均高效率。其中，巴彦高勒一个采煤队72人，可创造年产700万吨的产量，人均达到了10万吨，杨家村的掘锚队52人，月单进达1000米以上；综掘队78人，单头月进尺700米以上。

(三)达成了两个共识

在感受了淄矿集团先进办矿经验和淄矿人勇于奉献精神的基础上，通过座谈会的讨论交流，大家达成了两个共识：

一是要牢固树立分忧意识，敢于担当。目前，我们企业正经受着来自市场低迷、资金不足、新区开发不畅等各种不利因素困扰和考验，从山东能源到新矿集团直至下属各级单位，都面临着来自企业内外部的双重压力，担子异常沉重。突破困境、创新发展也是企业各级领导矢志不移的决心和目标。因此，在这样特殊时期，企业各级领导干部都必须牢固树立忧患意识，清醒认识和把握当前形势，用积极的态度和措施，破解企业发展中的种种压力；都要牢固树立压力分担意识，对上理解领导的压力和苦衷，主动分担压力。对下，为职工群众着想，主动承担压力。只有这样，才能逐级化解压力，实现难中求进。

二是要彻底克服固步自封的自满意识。新矿集团在发展史上曾经创造了不少的辉煌，也形成了许多值得骄傲的管理经验，但很多已成为过去甚至不合时宜。特别是学习了先进矿井的管理经验，让我们看到了差距，找到了不足，需要我们知耻后勇、奋起直追，不断提高企业的管理水平，依靠科学、规范的管理，实现企业的优质发展。

关于赴淄矿集团巴彦高勒矿井和双欣矿业公司的学习考察报告

（二）发布日期：2015-01-0

1作者：第二学习考察组 来源：本站(点击： 673)根据集团公司统一安排，12月20日至23日，由总工程师辛恒奇带队，组织孙村煤矿、良庄矿业、协庄煤矿、华恒矿业、盛泉矿业、鄂庄煤矿、华泰矿业、万祥矿业矿长及集团公司生产技术部、党委工作部负责人等人员，赴淄矿集团巴彦高勒矿井和双欣矿业公司进行了学习考察活动。通过听取介绍、交流座谈、下井参观，淄矿集团先进的理念、务实的作风、进取的精神，给学习考察人员一行留下了深刻印象，为我们战胜危机、治亏创效立起了标杆、提供了样板。

一、“淄矿模式”怎么看

通过学习考察，我们最大的感受是脸红、心急、坐不住；最大的启示是“淄矿模式”：近年来，淄矿集团坚持“轻资产、精用工、市场化、均量高”先进治企理念，积极推进内涵式发展，在当前困难形势下，矿矿都盈利(其中，唐口矿业今年盈利近8亿元)，与我们形成了明显反差，呈现出独特的“淄矿模式”。巴彦高勒矿井和双欣矿业作为该集团省外的两个矿井，集中体现了淄矿集团建设轻型大矿的精髓，体现出以下几个特点：

1.办矿理念新。一是基建投资少。坚持“今天的投资就是明天的成本”的理念，始终将控投资、降成本贯穿矿井建设全过程，严格落实预算管理，大力压缩投资规模。巴彦高勒矿井设计生产能力1000万，投资38.82亿；双欣矿业年生产能力500万，累计投资20亿(集团公司金黄庄矿业设计生产能力45万吨，投资18亿元，吨煤投资4500元)。二是达产见效快。巴彦高勒矿井创出国内千万吨级矿井仅用36个月就建成运转的新纪录，与同类矿井相比，建设工期缩短3年以上，节约财务费用及创造价值40多亿元；双欣矿业仅用916天就建成投产，当年达产、当年见效，2013年实现利润5116万元，2014年预计实现利润5000万元。三是建矿质量高。巴彦高勒矿井在建矿之初，就将“人均万吨”、建设轻型大矿作为建矿理念，创新推行“五最六化”矿井建设模式，着力建设轻型大矿、智能矿山、高效企业，“五最”即速度最快、质量最高、投资最省、效率最高、效益最佳；“六化”即采掘机械化、装备自动化、管理信息化、运营市场化、辅助专业化、后勤社会化。

2.机构人员精。双欣矿业实现了四个“5”：机关50人、队伍500人、产量500万、利润5000万。按照“小机关、大服务”的思路，把财务科、人事科、工资科、企管科、审计科合并为经营管理部，把地测科、技术科合并为生产技术部，把后勤、保卫、外协、铁路、食堂等部门合并为综合服务部，形成了“563”格局。“5”，即机关“三部一室一中心”，分别为经营管理部、生产技术部、后勤服务部、党政办公室、调度指挥中心；“6”，即井下设“一采两掘三辅助”，分别为综采队、掘锚队、综掘队、机电部、通防部、安监处；“3”，即地面设3个单位，分别为设备材料管控科、煤炭运销科、选煤厂。地面单位、井下辅助、井下采掘人员比例控制为1：1.3：1.8，属典型的“小机关大区队”。深入实施市场、装备、管理、素质“四个换人”，人工成本只占到总成本的14.7%。巴彦高勒矿井围绕“一矿、一面、一千万吨、一千人”的“四个一”目标，在原有基础上重新对矿井进行机构设置，比原方案减少机构11个，定编定员833人，实际控制在800人以内。其中设置综采、综掘、运搬三个区队，机电、通防科实行“以科带队”，把科设在工区，实现一伙人干一个事，有效避免了新矿井背上用人多的老包袱。

3.模式机制活。按照“不求所有，但为所用”的原则，对非核心业务实行外包或轻资产管理，推行生产辅助专业化、后勤服务社会化。双欣矿业为降低投资运营风险，将60万吨煤泥干燥系统、200万吨末精煤脱水提质项目交由第三方投资建设，在拓宽销售渠道，解决煤泥外排资源浪费、环境污染问题的同时，节省资金投入1.3亿。对洗选厂实行EPC总承包管理，有效化解了自建自管的经营风险，年节省支出1000余万元。将矿区食堂、绿化、医疗、保洁、保安等后勤服务板块，全部交由社会专业化公司运营，将井下工作面安撤、井下钻探等工作交由外部专业机构，减少用工260人，减少投资2000余万元。巴彦高勒矿打破国内矿区一般都要建设辅助性设施和生活区的传统，大力推行专业化、社会化管理，减少用工500人。

4.效率效益高。持续深入推进全面市场化，以“无形之手”激活“潜在之利”。以双欣矿为例，一是坚持外部与内部收支关联。采用“完全”承包、承租的方式，以每吨23.94元为基数，对原煤生产线安全、产品、进尺和零星工程进行“优质优价”收购，鼓励原煤线多出产品、出好产品。根据成本情况，以完成利润指标为基数，测算出煤炭最低限价，销售给市场营销线，由其自主经营、自负盈亏，激发营销线经营动力。按照“包死基数、超罚节奖、严格标准、管控有力”的原则，严控重点工程建设、外委加工、后勤物业费用、非生产性开支、用工人数，最大限度挖潜增效。二是坚持质量与效率考核同步。取消所有固定岗位投入，按照不同岗位级别、工作性质、重要程度、责任大小，设定基本工资、绩效工资、安全奖励，确定岗位基本指标、辅助指标，根据考核情况兑现工资，同岗位人员工资差额达2200元。实行一岗多职、一职多能管理，精简富余人员，坚决做到“在岗必创效、无效就无岗”。围绕“将固定成本转化为可变成本”课题，将有关固定成本与经营管理部、材料管控科、运销科人员业绩考核挂钩，提高了业务人员研究政策、综合协调、合理减支的积极性。三是坚持过程与结果考核并重。建立经营日报表制度，围绕全面收入、全面支出两项内容，按照分口分费用的原则，从销售总量、煤种分类、吨煤售价、产量进尺、电费、水费、材料费等方面进行核算，在每天早会上通报全矿当天收支情况，实现了全矿经营状况的“日清日结”。

5.责任担当意识强。班子成员拧成一股绳、劲往一处使，体现了责任共担。双欣矿业班子成员带头示范，矿长本人有两个月因未完成基本指标，只发1500元生活费，班子其他成员一视同仁，严格公平考核，真正将“业绩好工资高、业绩差工资低”落到了实处。围绕实现职工日工资与全矿生产经营状况挂钩，与河北工业大学合作，就企业内部股票交易平台进行了探索研究，同时，落实区队干部基本指标、机关部门联责指标与每日生产经营状况挂钩管理，坚持每天一通报、一考核，做到了全矿人员与经营情况联责联利，真正实现了千斤重担千人挑，人人头上有指标。发扬淄矿集团“自强不息、创新进取”的企业精神，积极推进“心”文化建设，提升管理层的责任心、进取心，营造了“一心为公，不斤斤计较”的干事创业氛围。

6.员工士气高。巴彦高勒矿井和双欣矿业干部职工，远离家乡亲人，身处恶劣环境，艰苦创业、甘于奉献，始终保持了昂扬斗志和创业激情。尤其面临外部市场压力，坚持“不靠天、不靠地，拼搏实干靠自己”，信心不倒、自我加压，创出了不俗业绩。再如，淄矿集团省内矿井葛亭煤矿，面临发展困境，自立自强、不等不靠，组织人员外出打工，自挣自吃，咬住底线不亏损，难能可贵。

二、危机面前怎么办 鸡蛋从内部打破叫新生，从外部打破叫毁灭。淄矿集团的做法再次启示我们：他们的成绩是与困难搏斗“拼”出来的，是被残酷困境“逼”出来的，是积极探索“闯”出来的，是与时间赛跑“抢”出来的，是放弃与家人团聚“献”出来的。我们必须痛定思痛、知耻后勇。

2015年是新矿集团爬坡过坎的大考年、治亏创效的关键年，我们必须拿出破釜沉舟的决心，树立敢打必胜的信心，以舍我其谁的担当、壮士断臂的勇气，上下一心、度危求进。

1.思想大解放。脱困先脱思想“困”，盈利先盈思想“利”。任何企业的大发展，都离不开思想的大解放。谁先解放思想、谁解放思想最彻底，谁就会抢得发展的先机，谁的发展就会更快。

“九五”困难时期，淄矿集团曾经濒临破产，被原煤炭部确定为全国36家特困企业和5家超亏挂账企业之一。生死存亡面前，淄矿集团率先解放思想、转变观念，敢闯敢试、大胆创新，率先拉开了 “走出去”的序幕；充分利用国家和省内衰老矿井政策性关闭破产和主辅分离政策，痛下决心分离二级单位，实现瘦身健体、轻装上阵；大刀阔斧进行结构调整，走出了一条在改革中调整、在调整中发展的成功之路。“淄矿模式”的出现，首先得益于思想的大解放。“轻资产、精用工、市场化、均量高”等先进理念的提出，无不是淄矿集团思想解放的结晶、生死考验的感悟。

反观我们，最大的问题是思想不够解放，最大的危机是观念陈旧。当前要保生存、保发展，我们必须迅速转变观念，坚持“四破四立”：破除畏难发愁、求稳怕乱的保守思想，树立“敢于担当、勇于尝试、积极作为”的新观念；破除等靠熬要、依赖观望的陈旧思想，树立“改革突围、自救脱困、断臂求生”的新观念;破除重规模轻效益、重投入轻运营、重总量轻均量的粗放思想，树立“轻资产、精用工、市场化、均量高”的新观念;破除产业壁垒、地域局限的封闭思想，树立“依托优势，走出去发展，战略制胜”的新观念，真正做到“七比七不比”： 比回报不比投资、比效益不比规模、比均量不比总量、比发展不比现状、比管理不比条件、比执行不比口号、比节俭不比豪气。

2.企业要创效。“不是企业消灭亏损，就是亏损消灭企业”。在煤炭行业新一轮大洗牌中，生存下来的企业一定是能够持续创造利润的企业。

在“黄金十年”期间，淄矿集团保持了一贯的严谨务实作风，没有盲目铺摊子，而是坚守战略定力，注重企业经营发展的质量，不求规模最大，但求“优而特、富而强”，实现了“企业发展后劲足，核心竞争力强”。巴菲特说：只有退潮了，才知道谁在裸泳。面对市场寒冬的考验，淄矿的表现令人刮目相看。

近年来，由于我们对效益这一企业核心指标重视不够，在迅速做大体量的同时，也饱受高投入、高财务成本的拖累，在发展的质量上不尽如人意。对标淄矿，就是要坚持以效益为中心，用利润、用成本、用效率、用质量说话。经济效益最有说服力，最具凝聚力，最出战斗力，离开了经济效益，其他一切都苍白无力。为此，一是要坚持以利润论成败。企业是盈利性的组织，没有利润，企业就失去了存在的意义，企业投入、生产、运营等一切工作，最终的目的只有一个——创造利润。二是要坚持“成本为魂”的理念，做到“富日子穷过、穷日子细算计”。矿长谈及成本应当信手拈来、如数家珍，员工更要精算计、细抠查，千方百计精打细算，把账算到骨头里；三是要坚持“没有资产是最大的资产”的理念。全矿不能有一台闲置的设备、没用的设备，要使每一台设备都发挥出最大的效能。四是要坚持“不求所有，但为所用”的理念，探索多元化资产运营管理。以经济增加值为导向，实施优化型、升级型、调整型、收缩型4个方面的投资，进一步提高投资的质量和效率。

3.市场要深化。内部市场化是激活内因、爆发内力的重要法宝，更是应对危机、创新创效的有力抓手。

淄矿集团对于认准了、看准了的事情，总能一抓到底、持之以恒，在我们的基础上，把内部市场化又推上了一个高度、更落到了实处。通过深入实施内部市场化工作，形成了干算合一、经营岗位、当家理财的良好氛围，形成了由“单位发工资”到“自己挣工资”、“人人都是经营者，岗位都是利润源”的价值理念。班组每一个岗位都有明码标价，有效调节了交易双方的利益分配，体现了多劳多得、不劳不得的分配原则。从区队到班组，从工序到个人都实现了量化指标核算，使职工明确干多少活挣多少钱，充分调动了职工的工作热情和劳动积极性。

新矿集团作为内部市场化管理的发源地，虽然取得了一定成效，但与后来者淄矿集团相比，抓得不够到位、不够彻底。差距就是潜力、差距更是动力，在深化内部市场化管理方面，我们更应认清不足、迎头赶上：在降本降耗上，变“家大业大、浪费点没啥”为“浪费的是财富、节俭的是收入”；在收入分配上，变“企业发工资”为“自己挣工资”；在劳动力配置上，变“人多好干活、增人就增支、处处都要人”为“人少收入高、增人不增支、处处求精干”；在经营理念和经营成果上，变靠提产、提价、条件好来提效益降成本为靠管理、创新、机制来降本增效，向内涵挖潜力、向现场要效益。

4.机制要创新。机制一变、全盘皆活。实现机制的持续创新是激发企业活力、提升核心竞争能力的必然选择。

淄矿集团围绕构建轻型高效矿井目标，积极推进商业模式创新，在生产辅助专业化、后勤服务社会化等方面创出了成功的经验。巴彦高勒矿井围绕轻型大矿目标，将井下机电设备安装、工作面回撤、地面机械设备维修交由专业单位承揽，剥离非核心业务，精简了人员、提高了效益；与当地卫生院合作，在公司成立卫生室，由他们派驻人员、设备和药品，公司仅提供场所，支付一定服务费用，每年节省各类支出30万元。双欣矿业对职工超市、物业管理、往返班车、小食堂等项目，实行“谁投资、谁建设、谁经营、谁受益”的运作模式，方便职工生活，降低经营风险。

具体到我们企业，追求“大而全”、“小而全”的现象仍然存在，造成负担沉重、资金匮乏，有限资源没有得到充分合理地利用，制约了企业核心竞争能力的提升。必须进一步创新机制，加强与外部企业的战略合作，对非核心业务实施大承包、大手术，把主要精力、物力、财力集中到企业核心优势上。按照“降低投资风险，破解经营难题，实现合作共赢”的思路，对矿井配套建设项目，引进集团外企业带资建设，解决资金难题。按照“项目化运作、专业化管理、市场化结算、社会化服务”的思路，对企业中的非核心业务，实施托管经营。对后勤服务单位实施内部总承包，降低企业投入，提高服务质量。

5、效率要提升。当前，人力成本已经成为煤炭企业的第一成本，“精用工”是提升效率效益的关键。

长期以来，淄矿集团坚持把队伍精干、组织精练、素质精良作为矢志追求的核心优势，破除煤矿用人多、效率低、技术含量小的旧观念，不走“大而全”、“小而全”、用人多的老路子，用管理、技术和装备替代人海战术。利用社会资源，大力推进生产辅助专业化和后勤服务社会化，最大限度地变“劳动”关系为“劳务”关系，从根本上解决国有企业用工成本高、养人包袱重的问题。

近年来，我们通过开展“瘦身行动”，在优化机构设置、减少管理层级、清理富余人员方面取得一定成效，但从长远看，除正常退休减员外，大规模瘦身减员难度较大。同时，新区矿井建设速度放缓，老区富余人员转移难度加大，传统人员精简模式的边际效益日益明显。我们必须跳出思维窠臼，努力在控制用工总量、精简组织架构、提升队伍素质、创新商业模式方面求突破：深入实施市场、装备、管理、素质“四个换人”战略，在内部建立起人力资源市场化交易体系，做到“干什么活，挣什么钱”、“多劳多得、少劳少得、不劳不得”。坚持“宁花百万上装备、不花十万增一人”，搭建减人提效平台。建立“效率为先、均量为重”的考核评价机制，最大限度清理人员、提高效率。按照“小机关、大服务”的思路，加大组织机构撤销合并力度，实现瘦身健体；深入推进素质提升工程，保证机构减、人员减，综合战斗力不减；打破过去“人员为我所有”的思维定势，按照“不为所有，但为所用”的原则，探索实施多元化的用工机制，积极推行生产辅助专业化、后勤服务社会化，努力实现借脑、借智、借力发展。

6.干部要担当。总书记说过“是否具有担当精神，是否能够忠诚履责、尽心尽责、勇于担责，是检验每一个领导干部身上是否真正体现了共产党人先进性和纯洁性的重要方面”，在企业度危求进的关键时刻，各级领导干部更要尽责任、勇担当。既然组织选择了我们，岗位选择了我们，工作再难、压力再大，都应事不避难、勇挑重担。

淄矿双欣矿业对领导干部提出了“认真就是水平、落实就是能力”理念，这对我们加强干部队伍作风建设，提高领导水平和办事能力提供了有益借鉴。为此，对于各级领导干部来说，一是要以感恩的心态履好职、尽好责，多从“三不三要”方面考虑问题：不要感觉自己在吃苦，吃苦要有机会；不要感觉自己在受罪，受罪要有条件；不要感觉自己什么事都能干，干事要有平台。二是要落实好董事长提出的“在岗在位在状态、尽心尽责尽全力、求实务实抓落实”的要求，做到履职应该、尽责光荣、失责可耻，通过采取颠覆式的治亏创效措施，全面提升企业经济运行质量，实现亏损企业减亏止亏，盈利企业增盈增效。三是要强化“有为就有位、无为就退位”的责任意识，坚持不换思想就换人、完不成指标就换人，组建敢担当、能干事、善创新、有活力的班子。

7.全员要承责。“企业兴亡，人人有责”，在企业生死存亡的关键时期，必须增强全员危机意识、忧患意识、责任意识和归属意识，只有把企业危机与员工忧患紧密地联系在一起，形成“风险责任共担、压力层层传递”的全员承责体系，才能让全体干部职工“心往一处想，劲往一处使，拧成一股绳”，凝聚成度危求进、转型发展的强大合力。