总公司项目管理办法

总公司项目管理办法（共8篇）

1.总公司项目管理办法 篇一

公司项目经理管理办法

第一章 总 则

第一条 为了高质量、高效益地搞好工程项目建设，培养一支懂技术、会管理、善经营的职业化项目经理队伍，根据国家有关工程项目管理的法律法规及《中国葛洲坝水利水电工

程集团公司工程项目管理办法》（以下称工程项目管理办法），制定本办法。

第二条 本办法所称项目经理是指由中国葛洲坝水利水电工程集团有限公司（以下称集

团公司）或子公司（均指建筑施工类子公司，下同）总经理聘任，对工程项目施工全过程全

面负责的委托代理人，是工程项目管理的第一责任人。

第三条 项目经理的日常管理工作由集团公司或子公司人力资源管理部门负责；考评工

作由集团公司或子公司项目经理考评委员会负责；项目经理由集团公司或子公司总经理聘

任、解聘。 经集团公司授权，分公司（均指建筑施工类分公司，下同）负责其管理的工

程项目的项目经理日常管理和考评工作。

第四条 本办法适用于集团公司及集团公司子公司所承包的国际、国内工程项目的项目

经理管理工作。

第二章 项目经理的资质管理

第五条 实行项目经理持证上岗制度。从事工程项目施工管理的项目经理，必须获得国

家建设部或国家建设部授权单位颁发的《建筑施工企业项目经理资质证书》（以下称项目经

理资质证书）。

第六条 具有工程项目施工管理经历的人员，经国家建设部指定地点培训并取得《建筑

施工企业项目经理培训证书》（以下称项目经理培训证书）后，达到项目经理资质申请条件的，由本人提出申请，经集团公司签署意见，参加相应等级的项目经理资质考核认定。

第七条 集团公司项目经理考评委员会负责对申请项目经理资质的人员进行初评。初评

主要包括以下内容：

（一）申请人的专业技术资格证、项目经理培训证书是否符合国家建设部规定的要求；

（二）申请人从事工程项目施工管理的工作简历和主要业绩；

（三）有关方面对申

请人所从事的工程项目的管理水平、完成情况（包括施工进度、工程质量、施工安全、经济

效益、文明建设等）的评价；

（四）其他有关情况。

第八条 项目经理资质申请人员经集团公司初评后，报国家电力公司或湖北省建设厅认

定注册，获得相应等级的项目经理资质证书。其中一级资质项目经理须报国家建设部认定注

册。

第九条 项目经理培训证书持有者，自证书领取之日起三年内未获得项目经理资质，其

培训证书失效。

第十条 集团公司统一组织具有项目经理资质的人员参加国家电力公司或湖北省建设

厅每两年一次的项目经理资质复查工作。复查程序为：参加复查人员按规定时间向集团公司

人力资源部提交《建筑施工企业项目经理资质复查表》、项目经理资质证书，集团公司对其

作出初步复查意见后，报国家电力公司或湖北省建设厅核准。

复查结论分为合格、不合格、不在岗三种：

（一）具有项目经理资质的人员能履行工程项目承包合同，且未发生工程建设重大质量安全事故及违纪、违规、违法行为的，为“合格”。

（二）具有项目经理资质的人员有下列情形之一的，均为“不

合格”：

1、未能履行工程项目承包合同；

2、发生一起较大质量事故或三级工程建设重大安全事故；

3、发生两起一般质量事故或四级工程建设重大安全事故；

4、发生重大违纪、违规、违法行为。

质量事故等级标准参见国家电力公司国电水［2000］83号文《关于印发〈水电建设工程质量管理办法（试行）〉的通知》，安全事故等级标准参见中华人民共和国建设部****年第三号令《工程建设重大事故报告和调查程序规定》。

（三）具有项目经理资质的人员未担任项目经理职务或未从事工程管理工作的，为“不在岗”。

第十一条 连续两复查结论为“不合格”者，降低资质等级一级使用。

第十二条 连续两次复查结论为“不在岗”者，需重新认定注册资质等级后方可担任项目经理职务。

第十三条 取得项目经理资质两年以上，达到上一个项目经理资质等级申请条件，且已参加项目经理连续教育人员，可申请升级。

对申请升级人员的认定注册，按本办法第六条、第七条、第八条的规定办理。

第三章 项目经理的应聘条件与资格

第十四条 应聘项目经理除应具备工程项目管理办法第十五条规定的基本条件外，还应具备以下条件与资格：

（一）年龄一般在50周岁以下

（二）具有与项目主体工程相关或相近专业的专业技术资格；

（三）具有相应的项目经理资质等级；特级或一级建筑施工企业资质标准要求的工程项目的项目经理应具有一级项目经理资质；二级建筑施工企业资质标准要求的工程项目的项目经理应具有二级及以上项目经理资质；三级建筑施工企业资质标准要求的工程项目的项目经理应具有三级及以上项目经理资质；

（四）具有五年以上工程项目施工管理经验和良好的工作业绩；

（五）国际工程项目或国内的国际合作工程项目的项目经理还应具有较高的业主规定的通用语言水平。

第十五条 业主对项目经理有特殊要求的，按照业主要求确定项目经理应聘条件与资格。

第四章 项目经理的聘任与解聘

第十六条 建立项目经理备选人才库。由集团公司项目经理考评委员会对具有项目经理资质的人员进行考评，选择一批具备项目经理应聘条件和资格且具有工程施工业绩的人员作为项目经理备选人才。

集团公司对项目经理备选人才实行动态管理，优胜劣汰。

第十七条 以集团公司或子公司资质中标的工程项目，项目经理分别由集团公司或子公司总经理聘任和解聘。聘任的项目经理必须具有项目经理备选人才资格。

第十八条 聘任项目经理的方式。

（一）组织决定聘任。程序是：

1、集团公司或子公司决定进行工程项目投标时，确定为集团公司直管的工程项目，由集团公司人力资源部提出项目经理人选方案，经集团公司生产经营部签署业绩考核意见后，由集团公司总经理办公会研究确定项目经理候任人选；确定用集团公司资质投标，子公司、分公司管理的工程项目，由子公司、分公司提出项目经理人选方案报集团公司人力资源部，经集团公司生产经营部签署业绩考核意见后，由集团公司总经理确定项目经理候任人选；确定用子公司资质投标的工程项目，项目经理候任人选由子公司参照上述程序确定。

2、项目经理候任人选确定后，其相关资料随投标书报送业主，并由集团公司或子公司人力资源管理部门安排参加工程项目投标工作。

3、工程项目中标后，由集团公司或子公司总经理正式聘任候任人选为该工程项目经理。其中以子公司资质中标，工程施工合同金额在5000万元以上的，聘任项目经理前应征得集团公司人力资源部同意；工程施工合同金额在5000万元以下的，聘任的项目经理应报集团公司人力资源部备案。

（二）公开竞聘上岗。程序是：

1、集团公司或子公司决定进行工程项目投标时，根据工程项目规模大小及特点，确定并公布项目经理的应聘条件及资格；

2、项目经理备选人才报名应聘；

3、集团公司或子公司人力资源部和工程管理部门对应聘人员进行资格审查；

4、资格审查合格人员根据招标文件编制施工组织方案，参加竞争演讲答辩；

5、根据应聘人员以往的工程施工业绩及演讲答辩情况，经集团公司或子公司项目经理考评委员会评审，提出人选方案，由集团公司或子公司总经理办公会研究或总经理确定项目经理候任人选；

6、项目经理候任人选确定后，其相关资料随投标书报送业主，并由集团公司或子公司人力资源管理部门安排参加工程项目投标工作；

7、工程项目中标后，由集团公司或子公司总经理正式聘任候任人选为该工程项目经理。其中以子公司资质中标，工程施工合同金额在5000万元以上的，聘任项目经理前应征得集团公司人力资源部同意；工程施工合同金额在5000万元以下的，聘任的项目经理应报集团公司人力资源部备案。

第十九条 确定项目经理候任人选之前应征求集团公司或子公司、分公司质量安全、纪检、监察和审计等部门的意见。

第二十条 项目经理应与集团公司或子公司总经理签订工程项目责任书（集团公司委托分公司管理的工程项目，由集团公司总经理委托分公司经理与项目经理签订工程项目责任书），明确项目经理在工程项目施工管理工作的权利和义务。项目经理实行风险担保，担保金额为完成该工程项目责任目标获得一次性奖励金额的10%。

第二十一条 项目经理任职期间，一般应辞去其他领导职务，也不得在项目经理部（以下称项目部）中行使其他不宜撤销职务的权力。

第二十二条 项目经理在工程竣工验收、决算清结、债务债权清理完毕、任期审计结束后，由集团公司或子公司总经理予以解聘，重新安排工作或进入人才市场。进入人才市场后，集团公司或子公司、分公司应按有关规定为其缴纳养老保险金、医疗保险金、失业保险金及住房公积金等费用，发给档案工资，安排其参加培训深造或从事招投标、工程管理方面的临时工作。超过半年未获聘新的项目经理职务的另行安排适当工作。

第二十三条 项目经理有下列情形之一的，由集团公司或子公司总经理更换或撤换：

（一）因身体健康原因不能适应项目经理工作的；

（二）业主认定不能继续担任项目经理的；

（三）无故不能履行工程项目责任书的；

（四）由于项目经理自身原因，造成工期严重滞后、重大质量安全事故、重大经济损失、严重亏损或严重违约的；

（五）滥用职权，在项目部造成恶劣影响的；

（六）违反党纪政纪受到撤职及以上处分的；

（七）触犯国家刑律的；

（八）其他应当更换或撤换的情形。

第五章 项目经理的培训与培养

第二十四条 对有一定施工经验、发展潜力较大的年轻项目经理和项目经理备选人才，由集团公司或子公司、分公司组织参加必要的培训。

第二十五条 对有一定专业理论基础、组织领导能力较强，但缺乏实践经验的项目经理备选人才，由集团公司或子公司、分公司有计划地安排到在建工程项目上担任项目副经理、经理助理、三总师、部门负责人职务或担任小型工程项目的项目经理，进行岗位实践锻炼。

第二十六条 根据国际、国内建筑市场的变化趋势及工程项目管理手段的先进程度，由集团公司或子公司、分公司不定期组织项目经理和项目经理备选人才参加工程项目施工管理方面的专业学习。

第六章 项目经理的监督管理

第二十七条集团公司或子公司、分公司除按照工程项目管理办法第十章的有关规定对工程项目和项目经理进行监控和追究外，同时实行工程项目现金流量周报制、项目经理定期报告制、重大事项报告制。

工程项目现金流量周报制，即项目部每周一向集团公司或子公司、分公司财务部门上报前一周现金流量报表，财务部门发现问题后应及时核实并报告主管领导。

项目经理定期报告制，即项目经理应定期向集团公司或子公司、分公司有关职能管理部门书面报告项目管理情况。工程项目工期一年以上的，每半年报告一次；工程项目工期一年以内的，至少报告1—2次。报告的内容包括：工程项目施工管理制度建设及执行情况，工程项目的施工进度、工程质量、施工安全、经济效益、文明建设情况及存在的问题等。

项目经理重大事项报告制，即项目经理在决定工程分包、大宗材料采购、设备采购和租赁、大批劳务采购、施工方案重大变更、大额资金使用等事项前以及工程项目发生质量事故、严重质量缺陷、安全事故、重大经济纠纷等情况后应按规定程序及时报告。

第七章 项目经理的考核与奖惩

第二十八条 集团公司直管工程项目的项目经理由集团公司组织考核；以集团公司资质中标，由子公司、分公司管理的工程项目，项目经理由集团公司考核或委托子公司、分公司组织考核；以子公司资质中标的工程项目的项目经理由子公司组织考核。

第二十九条 项目经理考评委员会负责项目经理考核工作。项目经理考核包括年度考核和竣工考核。

第三十条 年度考核每年一次，项目工期较短的，可以组织期中考核。

第三十一条 年度考核由集团公司或子公司、分公司人力资源管理部门牵头组织，工程管理、质量安全、机电物资、财力、审计及监察等管理部门参加，组成考核小组。考核小组

对项目经理考评委员会负责。

（一）考核程序：

1、听取项目经理述职报告。述职报告应包括项目部的基本情况、工程项目的施工进度、工程质量、施工安全、经济效益、文明建设情况及项目经理本人一年来的工作情况；

2、召开项目部中层以上管理人员和职工代表会，对项目部班子成员进行民主测评；

3、进行个别谈话，听取职工对项目经理的评价意见；

4、根据初步了解的情况，查看有关资料进行核实；

5、工地现场考察；

6、征求业主、设计和监理方对项目经理的评价意见；

7、按《项目经理考核评分表》（见附件）对项目经理进行评分，并作出定性考核的书面评价。

（二）人力资源管理部门汇总考核情况后，提请项目经理考评委员会讨论，对项目经理作出考核结论。

（三）年度考核结论分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。按《项目经理考核评分表》评分，得分在85分以上、70－84分、61－69分和60分以下，且与定性考核结论基本相符的，分别评为优秀、称职、基本称职和不称职。

（四）考核结果的使用：

1、对考核被评定为优秀的项目经理，集团公司或子公司、分公司可以授予或推荐授予荣誉称号。

2、在工程项目施工期内各年度连续考核被评定为优秀的项目经理，在竞聘新项目经理职务时，享有优先权。

3、一次考核被评定为基本称职的，予以诫勉谈话。连续两次考核被评定为基本称职的，按不称职处理。

4、考核被评定为不称职的，予以解聘。同时降低项目经理资质使用等级或冻结项目经理聘用资格，直至取消其企业内部项目经理任职资格。

被降低项目经理资质使用等级的人员，需两年后经考核合格方可申请恢复原资质使用等级；被冻结项目经理聘用资格的人员，三年内不得申请启用项目经理资质证，担任项目经理；被取消项目经理任职资格的人员，自取消资格之日起，终身不得在集团公司内担任项目经理。第三十二条 工程项目竣工后，由工程管理、质量安全、机电物资、人力资源、财务、审计及监察等管理部门组成竣工考核小组，依照工程项目管理办法及工程项目责任书对项目经理进行竣工考核，考核情况提请项目经理考评委员会讨论并作出竣工考核结论。

第三十三条 集团公司或子公司、分公司根据竣工考核结论，按工程项目责任书的有关规定对项目经理进行奖惩兑现，风险担保金剩余部分予以返还。

第三十四条 因身体健康或工作调动等原因不能继续担任项目经理的，待对其任职期间的工程项目责任书履行和当期效益情况进行考核、审计后，兑现奖惩，风险担保金剩余部分予以返还。

第三十五条 对获得国家优质工程奖或鲁班奖及其他荣誉称号的，按工程项目管理办法相关规定兑现奖励；对无正当理由擅自离职或渎职等原因造成企业经济、信誉损失的，按工程项目管理办法相关规定予以处罚。

第三十六条 集团公司及集团公司子公司、分公司人力资源管理部门建立项目经理考绩档案和考核情况数据库。

第八章 附 则

第三十七条 项目副经理、项目“三总师”的聘任与解聘，按工程项目管理办法的有关规定办理。

第三十八条 本办法由集团公司人力资源部负责解释。

第三十九条 本办法自发文之日起施行。

2.总公司项目管理办法 篇二

当前由于业主在对前期管理的重视程度上, 或专业技术人员配置上都是略显不足的, 而项目管理咨询公司的出现弥补这一缺点, 工程项目管理公司作为受业主方或投资方的委托, 能进行全过程或分阶段的工程项目管理, 由于其专业的管理水平, 得到越来越多的业主方或投资方所认可。

笔者就这方面问题, 将从项目管理公司的角度, 综合考虑前期手续管理、设计管理、投资控制管理、招投标管理和文档管理五方面内容, 探讨工程项目前期管理问题所在, 并提出相应的管理要点。

1.项目前期的管理要点

前期手续管理。前期手续主要有发改委、建交委、规划和国土资源管理局 (简称规土局) 等相关的职能部门行政报批及意见征询工作, 问题主要表现为报批手续繁杂、办理周期长及易受各种法规政策变动影响。作为项目管理公司要注重如下几点:

一是事先把握当地政策、法规变化动向, 像上海地区, 如提前了解《上海市并联审批试行办法》的通知和沪府办发[2010]46号文件《上海市建设工程行政审批管理程序改革方案》文件, 在规土局办理建筑方案设计审批及建筑工程规划许可证的时候, 争取到并联审批, 这样可以压缩了报送众多职能部门征询的时间。

二是工程性质不同都会有不同的建设程序, 根据笔者参与的一个原地重建工程 (备案制项目) , 其行政审批程序中可省略可行性研究报告审批这一环节。

三是报批过程中, 相应配套工程师应做到及时、有效跟进审批进度, 与相关审批主管部门人员进行沟通、了解报批的状态以促进各部门审批的进度;处理好前期手续的办理, 有效的缩短前期手续报批的时间, 能为工程项目节省一定的成本。

2.设计管理

设计阶段可以被认为是整个建设项目的“生命线”, 主导着建设工程的进度、质量、造价, 是项目管理的重中之重。但目前由于业主方或投资方一味的压低设计费用, 设计单位为节省成本未能为工程全局、为今后工程施工所考虑。另一个方面, 设计人员往往缺少实际的施工经验, 对建设工程现场环境条件不熟悉等因素, 造成实际设计图纸出现严重问题。因而在管理上应做到:一是设计管理工程师要做好设计任务书的编制工作, 应与业主多次沟通了解, 确定好建设工程功能定位、建筑规模等, 细化建筑结构明、装饰、电气 (强弱电) 、给排水系统、空调通风、电梯系统等主要系统的设计说明, 将设计计划得到严格控制;二是协助业主提早介入消防、卫生、绿化等众多相关职能部门沟通, 为今后设计过程中相关部门做到提前、尽早参与设计过程中;三是在设计阶段, 要求设计单位派相关设计人员1~2名常驻现场, 与设计管理工程师沟通了解工程现场环境、水文、地质、交通等情况。

3.投资控制管理

项目前期投资管理对整个工程建设项目投资的影响程度达到70%以上, 对整个建设工程的造价起到决定性作用。而目前多数业主或投资方过于注重施工阶段的造价控制, 忽略前期投资估算, 这样做极可能导致后期资金无法到位, 拖延工程进度等情况的发生。因此, 在项目管理上, 一是重视项目可行性研究的重要性, 在确定技术方案的前提下, 督促好可研报告的撰写单位做好投资估算、市场预测分析等工作。二是处于设计阶段, 建议运用限额设计规定投资的限额来控制设计费用, 注重设计与经济相统一。

4.招投标管理

招投标作为市场经济的产物, 投标方通过企业的资质、人员实力来获得一个项目, 这样的竞争机制促进公平合理的合作机制。建设工程招投标包括招标方 (即业主方) 、投标方和政府监管部门, 任何一方不遵法纪, 都会影响建设工程的质量、进度。因而, 作为业主的代理, 项目管理公司要做到以下几点:一是对招标代理公司要有全面的了解, 对其企业及人员的资质要严格审查, 做到有效管理、监督招标代理公司工作;二是对于招标文件, 需提出规范化的意见, 细化、量化招标文件中的条例, 分清业主与承包商之间工作界面;三是建立好相应的奖励、惩罚制度, 严格规范好投标单位的行为。

5.文档管理

建设项目前期的文档是日后建设程序顺利进行的基础。前期的立项、招投标、勘察、设计等文件归档的不规范、不齐全都会对今后的工作带来不必要的麻烦。项目管理公司前期的文档管理要点:一是协助业主或投资方建立完整的信息档案归档体系, 将分散、范围广的前期文件通过规范的文件归档制度整理归档。二是在信息共享方面, 应对文档管理水平相对滞后这一现状, 运用计算机网络技术, 建立工程项目管理网络信息平台 (如Buzzsaw等软件) , 便于业主或投资方实时监控项目进展情况, 方便、快捷查询相关文件。

6.结束语

建设工程项目前期工作内容与施工阶段相比, 是“看不见、摸不着”的, 具有复杂性、时间周期长等特点。但鉴于建设工程项目前期的重要性, 项目管理公司应主动采取预防性措施, 有机结合相对分散的工程前期各方面的管理工作, 制定相应进度计划、关键节点, 协助业主进行科学化管理, 以实现投资利益最大化。

3.总公司项目管理办法 篇三

【关键词】信息系统；项目管理；企业

信息系统项目的实施进程经过几十年的发展，取得了非常好的效果，信息系统在企业中作用越来越大，地位日益突出。随着信息系统的使用，让我们提高了对信息系统的认识，给信息系统重新定位，大量的积累了信息系统在各个领域的运用。但是信息系统实施的成功率却非常低。根据美国Gartner Group 公司在2000年进行相关信息系统项目调查显示，北美的信息系统项目上线失败了70%，项目上线过程汇总的诸多不可控因素导致了信息系统上线成功率不足30%，面对70%的超高失败率，IT行业急需一个好的管理模式。

一、研究内容和研究方法

燃气销售公司网络信息系统的上线时给予加气站信息化建设的进一步加强，各类业务系统的运用的基础上建立的。业务系统的运用促使业务数据的实时上传，对加气站的网络监控则是保障了数据的稳定上传。销售公司以油品、非油品销售费主营项目的销售企业，信息系统的建设并不是销售公司的主要业务，且为费用消耗部门，公司领导均为销售精英，信息技术的掌握并不是强项，在项目上线的前期、中期、后期需要领导的大力支持和协助，上线前的调研、方案提供、集团公司的协助、分公司的支持、系统上线时的调试、跟进及后续的适用性至正式上线，在上线过程中遇到的风险控制、如，如何得到领导的大力支持、如何打消分公司、员工对项目上线的抵触情绪，如何使系统能够一次性上线成功，避免二次实施等问题均为研究课题，梳理流程，已达到系统上线的根本目的。

二、信息系统项目管理创新点

在研究分析国内外燃气公司现有网络管理现状基础上，结合电力公司网络管理建设项目，通过燃气公司性质、行政划分、组织、策划，分析如何上线技术类信息系统项目，总结在项目实施过程中的项目管理模式，并寻求一套适合燃气公司的信息系统项目的管理方法，以便更高效、快捷的实施项目，从而达到良好的组织、控制效果[4]。

三、项目上线的具体控制

在此项目实施过程中，项目组负责人及管理人员需及时对项目实施进度进行校正，随时检查。定期收集系统在上线过程的具体情况及遇到的一些问题，通过文字性报告或组织会议的形式上报公司主管领导，针对项目在实施过程中产生的进度问题进行讨论，与前一阶段的实施过程、目标进行比对，及时解决在实施过程中发生的协调、组织等问题并及时纠正项目实施方向。

（一）如何进行项目控制，及策略是什么：项目进度控制实施可以在管理和措施两个方面予以保障。组织措施指的是在项目实施过程中计划中的任务，建立项目进度控制体系的目标控制，名曲项目控制制度，将进度控制落实到每个项目组人员、每个信息维护人员及项目领导。管理的措施就要对项目实施过程的每一步进行监管、控制。所以，对信息的搜集、整理剂进度计划都是基于对于项目信息的管理。信息搜集、管理、也是项目控制的关键部分。所以在此次网络管理系统上线过程有以下控制措施[28]。

第一、与燃气公司公司项目组进行实时沟通，制定此次项目检查制度和流程，由我定期负责对项目实施中的详细情况进行总结整理和采集，对项目实施进度定期检查督导，如果在项目实施过程中出现较大偏差时应及时向负责人及主管领导做出汇报。

第二、或采用原始的记录法，每天将工作进度加以记录，并对相关数据作出统计，如已有多少加气站数据已录入后台，还差多少需要录入等问题。

第三、每周一项目小组对项目相关信息数据进行汇总和分析，对实施过程中出现的项目偏差进行原因分析并及时提出解决方案。

第四、根据需求制作项目实施进度表和问题解决跟踪表，实施进度表包括项目主要任务、实施人员工作进展、各小组实施进度情况、相关负责人动态信息等，通过实施进度表的详细分析与项目原计划做比较，能够直观的看到在实施过程中存在的问题，分析原因，制定在实施过程中存在问题的解决方案。

（二）项目的质量控制：对系统实施过程中的质量管理是为了保障项目能够按照既定计划达到预想目标而开展的，一是要确保项目完成后的整体质量符合要求。二是对项目实施过程中进行质量管控。项目质量控制包括了制定项目在每一个阶段的质量标准、制定完善的质量控制计划、建立良好的质量保障体系并定期对计划进行跟踪、分析，对出现的问题及时改进。网络信息管理系统项目中的质量控制与其他项目也有相似之处，项目质量管控包含了两个方面包。一是网络管理系统最终能够实施和上线，适用于对燃气公司的网络监管和控制。另一是系统上线过程中的质量能够在规定的时间，规定的范围内顺利完成，对项目实施过程中质量控制的最终目的是信息系统的最终使用能够满足使用方的需求，达到预期的效果。

四、项目的测试和验收

在初级验收阶段，燃气销售公司验收人员按照项目的相关描述及预期目标进行初级验收。通过系统运行，故障排查等多方面进行验收。如通过终端某加气站外线光缆，测试在WEB图示中是否能够看到网络终端告警，以确认系统项目的准确性，如能及时准确的测试部分加气站网络终端故障则视为该系统项目的主体架构已基本形成。那么在最终的验收中只需确认对加气站、分公司的覆盖全面性就可以了。

二次验收及最终验收中，需邀请销售公司分管领导、主要负责处室、分公司信息人员、集团公司项目组人员共同参与，由分公司信息人员、信息化管理处逐随机抽取加气站级网络节点进行测试，确保加气站、分公司的系统告警功能能够使用，具有完整性，确保节点覆盖的全面性。

结束语：

项目进度控制以项目质量达标为前提，在此次系统集成项目中，项目使用方更注重系统功能能否提高网络中断产生的快速响应问题，以最小的费用、人员、工期消耗达到最好的效果，但是项目实施小组更关注的是系统的质量，质量是企业生存之本，也是项目实施团队的立足之本。根据用户及燃气销售公司需求制定计划，提高项目质量，在实施中不断进行修正，在不断的沟通中满足使用方需求，最终达到实施方、使用方共赢的效果。

【参考文献】

[1]何川.基于项目管理的电信业务运作流程及管理研究[D].福建：东南大学，2010.

[2]Erlings S.Andersen，Svein Arne Jessen，Project Evaluation Scheme，A Tool for Evaluting Project Status and Project Results，Project Managemt Journal，2000

[3]舒森著.PMP项目管理精华读本[D].安徽：安徽人民出版社，2012.

[4]丁荣贵. 项目管理--项目思维与管理关键【M】.北京：机械工业出版社2005，49-54.【14】阎卓桥，项目管理方法在加气站信息化建设中的应用研究，2011年

[5]肖辉顺，肖雪梅，隋鹏.谈谈加强企业时间管理的若干问题[J].企业管理，1994（3）：44-46.

4.项目管理公司管理制度 篇四

一、组织设置及职能

1、决策委员会

决策委员会承担了公司新项目是否开展的最终决策权，委员会共设7人，由总经理任委员会主席，其他六位成员分别为运营部总监，市场部总监，财务部总监，人力行政部总监，市场策划部总监，小记者负责人。委员会表决采取多数决形式，由参与会议的2/3以上表决通过，方可执行相关项目，但总经理享有一票否决权。

2、项目组

负责项目的.立项报告、资金预算、项目流程、风险分析等系列材料的制作、管理及审批。项目组设项目经理，项目成员根据需要，提请决策委员会审批同意后，由人事统一调度。

二、新设项目程序

1、项目发起

公司部门经理及以上人员可发起新项目，提交至部门负责人，由部门负责人提交至总经理处，总经理经初步审核通过后，召集决策委员会进行表决。

2、项目立项

由决策委员会确立项目经理，负责项目的立项工作，由项目经理负责《立项报告书》的起草，立项报告书应包括项目内容，可行性分析，项目预算，项目营利性分析等，报告书提交至决策委员会进行评估，项目经理负责向委员会进行立项汇报。

3、项目启动

3—1项目章程：

公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给决策委员会成员。

3—2项目启动会议：

每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。

会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。

3—3WBS(工作分解结构)工作表：

通过WBS工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。由项目经理牵头完成WBS工作表后，发送给决策委员会及项目组全体成员。

3—4项目预算管理：

项目预算的主要依据应按照WBS工作表进行制定，初步预算还应包括其他的费用投入，包括项目的整体投入部分。项目预算作为后期项目实施过程中费用支出的重要参照标准。由项目经理负责制定项目预算，发送给决策委员会和项目组全体成员。

3—5项目启动总结报告：

项目启动工作完成后，由项目经理负责完成项目启动总结报告，对项目的范围、预算和项目工作分解进行分析总结，提出下一步的工作安排。项目启动总结报告由项目经理负责完成，发送给决策委员会及项目组全体成员。

4、项目计划

4—1项目计划书：

公司所有项目，必须以甘特图的形式制定详细的项目计划书，项目计划中重点体现项目任务的时间进度，资源情况及项目里程碑。将整个项目按进度进行分解，并对计划执行情况形成控制。项目计划书由项目经理负责制定，发送给决策委员会和项目组全体成员。

4—2项目组培训计划：

制定项目培训计划，并按照计划执行项目实施过程的培训工作。由项目经理负责牵头制定项目培训计划，并将培训计划发送给决策委员会和项目组全体成员。

4—3项目风险管理：

在整个项目过程中，通过风险分析和管理制定出项目实施策略，加强项目风险管理，更有利于项目的实施。在项目计划阶段需要对各种风险做充分分析。由项目经理负责牵头进行风险管理分析，并将风险管理表发送给决策委员会和项目组全体成员。

5、项目执行和控制：

5—1项目过程报告：

项目执行过程中必须定期提报过程报告，要求所有项目必须每周六下班前提报本周的项目过程报告，项目过程报告的接收方为决策委员会。

5—2任务时间报告：

项目计划中对分解任务都规定了完成时间，负责任务的资源(责任人)必须在到期后24小时内，对负责任务进行报告，发送给决策委员会。

5—3项目变更管理：

对于项目执行过程中的变更，必须通过书面形式提报，由项目经理批准后，整体调整项目实施内容。项目变更管理申请，由发起人提报项目经理、决策委员会。

5—4项目里程碑管理：

项目里程碑直接触发项目例会，由项目经理负责在里程碑点组织项目例会，对项目进展进行讨论分析，查找没有按时完成的原因，总结前期工作，计划下一步项目内容。

6项目完成

项目结束报告：

项目完成后，由项目经理牵头完成项目结束报告，对项目工作进行总结。发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。项目经理负责组织项目的验收评审工作。

三、附则

本规范自发布之日开始执行。

WBS工作表

项目概述：

主要任务

层次一子任务

层次二子任务

层次二子任务的完成时限

总时限：

主要任务

层次一子任务

层次二子任务

层次二子任务的完成时限

总时限：

主要任务

层次一子任务

层次二子任务

层次二子任务的完成时限

5.公司工程项目财务管理办法 篇五

第一章

总则

第一条 为规范公司工程项目的管理，加强工程项目财务管理和会计核算，管好用好资金。配合《工程项目会计核算办法》等财务管理制度的有效执行，并结合公司实际情况，特制定本办法。

※所有工程项目实施项目立项审批制。工程项目由项目组报公司主管领导审核、董事长审批，必要时召开公司扩大会议审议，董事长审批通过。并将立项审批后的项目相关资料报公司相关部门及财务部门备案。※

第二条 公司财务部在公司领导下及与工程部的配合下，开展工程项目财务管理、会计核算工作。公司财务部主要职责：组织开展工程项目财务管理、会计核算和财务监督工作，参与工程项目合同洽谈，并配合跟踪审计单位完成工程建设项目竣工决算等工作

※跟踪审计单位，指独立第三方，如工程造价公司※

第三条 公司工程项目从工程项目投资活动开始至工程竣工验收交付使用之前，所发生经济活动纳入财务管理和会计核算范围，并按程序执行。

第四条 本办法适用于公司工程项目，凡本办法未涵盖的财务收支事项，按《工程项目会计核算办法》等相关财务管理

制度执行。

第二章

工程建设项目预算管理

第五条 公司工程项目项目组组织各专业组人员负责编制工程项目预算和资金预算，由项目组提报，公司审计部门审核，并经公司财务部复核后，按程序上报审批。

第六条 如项目变更或其他因素导致项目预算变化时，项目组专业组负责项目预算调整的编制和资金预算调整的编制，由项目组提报，公司审计部门审核，经公司财务部复核后，按程序上报审批。

第七条项目预算、资金预算和预算调整、资金预算调整审批后，项目组负责落实，财务部按预算进度执行，并加强预算管理控制。

※项目立项时应提交项目立项的可行性报告，报告应包括如下内容：一，项目提出的背景，承接投资的必要性和产生的经济效益；二，项目预算及资金预算；三，设计方案及人力物力需求等（确定预算的目标、标准和程序）※

第三章

工程项目资金管理

第八条

工程项目资金管理原则

（一）财务部在公司领导下及与项目组配合下，必须严把资金审核关，严格执行国家、行业和公司相关财务管理制度，以及现金管理条例、银行结算管理办法，切实加强工程资金管理，有效防范财务风险。

（二）工程项目资金纳入公司资金统一管理，对批准执行 2

专项工程项目资金应实行单独核算、专款专用。执行预算管理。

（三）工程项目资金支付必须控制在季度（或月度）预算批复的范围以内或项目预算以内（工期小于1个月的）；项目资金支付必须严格遵守资金审批流程；项目资金支付必须按照合同约定执行。

第九条 工程建设项目资金筹集

（一）工程建设项目所需资金由企业自筹和向银行借款方式或分包单位缴纳保证金方式解决。

（二）工程建设项目所需资金原则上由企业自有资金解决，若需向银行借款时，由财务部提出借款计划，报公司审批后，再按公司财务管理审批程序进行审批后，由公司办理借款，并单独核算，借款必须用于本工程建设项目。

（三）超出预算的事项，项目组专业组应及时提交项目预算调整报告及项目资金预算调整报告，经项目组复核、财务部审核、董事长审批。

第十条 工程建设项目资金开支范围

（一）工程项目采购支出。指工程项目所需材料实现统一采购，统一付款。

（二）工程项目施工费支出。由工程项目专业组提供施工作业表，按工程完工程度支付工程进度款。

（三）聘请中介机构支出。指工程项目聘请中介机构发生的费用，包括但不限于审计费、设计费、监理费、管理咨询费 3

等费用支出。

（四）税费等其他规费。

（五）项目建设管理费用支出。指为组织和实施工程项目所发生的间接费用，包括但不限于差旅费、业务招待费、车辆运行费、通讯费、会议费、办公费等费用支出。

（六）对于分包项目：公司向施工方支付工程预付款、进度款和决算款；工资及薪酬；利润及管理费；设备租赁费等工程项目相关支出；购买重要材料和重要设备款；支付零星材料和其他零星支出。

※ 对于现场施工管理，保障施工现场安全，材料和工程项目的完整性。对于涉及现场管理的押金类项目（如工装、工具）等，由负责现场管理人员统一领用办理手续，并统一交付押金至财务部；对于工程完工后的余材，应盘点登记，退回公司材料库，退回公司后，由公司统一处理，或退回供应商处，残次料由公司统一变价处理※

第十一条 工程项目资金使用

1、为加强工程项目资金管理，提高资金的使用效率，在上报资金预算的基础上，各项目专业组必须按月申报月度资金使用计划，报项目组并经公司审计部门复核后，经财务部汇总平衡后，纳入公司月度资金预算管理，报公司董事长批复后，财务部按批复的资金预算执行。

2、为确保工程项目的需要，在月度资金预算上报的基础上，4

若需临时追加大额资金，由资金使用的项目专业组提报，经项目组及公司审计部门复核后，提前十五个工作日向财务部提出资金追加使用计划，经审核（根据资金预算及项目预算情况），再按公司财务管理审批程序审批，报公司批复后予以执行。

第十二条工程项目的款项支付审批流程及所需资料：

（一）施工方于上月将次月资金预算或预算调整表报项目组，项目组召集公司审计部、跟踪审计单位以及相关项目专业组专门负责人在五个工作日内审核完毕，经财务部审核后并报董事长审批。

（二）项目组采购部在与重要材料、重要设备供应商，及项目组与分包商签订合同、协议后须将相关资料报项目组及财务部备案。同时需提供以下相关资料:供应商、分包商的营业执照、税务登记证、合同或协议等复印件，结算户银行账号。

（三）支付款项须将相关资料传递公司，按公司审核流程审批后，方可支付。书面提供的相关资料如下：

1、支付重要材料、重要设备款项：需提供材料进场验收单（销售发票）、购销合同等。若是支付预付款，可先提供购销合同，材料进场验收单或销售发票待支付次笔款项前提交。（涉及采购业务付款参照《采购规范》）

2、支付相关人员工资、施工费（劳务费）、管理费。支付工资需提供工资发放计划及人事部门提供的工资表，施工费（劳 5

务费）需提供施工作业表及劳务发票。

3、支付分包工程款项。需提供分包合同和发票、所完成工程的审核报告等；若是支付预付款，可先提供分包合同，发票或审核报告待支付次笔款项前提交。

4、支付零星材料、其他支出款项。需在每月15日前将次月计划支付的款项预算提交项目组、财务部备案。

5、其他类别付款参照执行。

第十三条 支付款项只能通过采用转账支票结算方式的，不得背书转让；不得通过网银支付。

第五章

工程建设项目工程量审核程序 第十四条 工程建设项目工程量审核程序：

（一）施工方定期或不定期向项目申请对已完工工程量进行审核确认，项目组、监理单位、跟踪审计单位现场审核确认，并作好相关记录。

（二）项目组专业组负责人、项目组负责人、监理单位项目负责人、公司审计部门负责人、跟踪审计单位项目负责人进行审核，并完善相关签字手续。对经济业务发生的合法性、真实性以及工程完工量、工程质量负责。

第十五条 公司工程项目合同签订时（包括工程项目施工合同、安装合同、设计合同、监理合同、跟踪审计合同等），必须明确违约范围和事项，并设立违约保证金，合同违约保证金 6

不得低于签订合同价的5%，并在合同中明确归还违约保证金的时间和方式。

第六章 工程建设款项审核支付管理

第十六条 公司工程项目工程价款必须坚持先审计后支付原则。对于分包验收，验收不合格的，根据所列问题逐一整改，完成后再次验收，严重不合格的，可提出索赔。

第十七条 按合同约定和本期完成工程量明细表（或验收单、发票等）支付工程预付款和进度款。并按以下程序办理：

（一）由施工方或项目专业组提出拨付工程进度款（或预付款）的申请，同时提供以下付款资料，具体包括：

1、公司截止本次付款前实际支付的工程价款表；

2、本期完成工程量明细表和付款申请表；

3、设备材料到达施工现场验收合格单；

4、设备材料供应商已收到施工方前期进度款的支付凭证；

5、其他与本次拨付工程进度款（或预付款）相关凭证；

（二）监理单位对本期工程完成工程量提出的付款审核意见；

（三）项目组项目负责人、专业组负责人、对本期工程完成工程量提出的付款审核意见；

（四）跟踪审计单位对本期工程完成工程量提出的付款审核意见；

（五）公司审计部对本期工程建设完成工程量提出的付款审核意见；

（六）公司负责人对本期工程建设完成工程量提出付款审批意见；

（七）工程预付款和进度款经按以上程序（审核）审批后，由项目组报财务部根据项目预算及资金预算审核执行支付。

第十八条

聘请中介机构费用按合同约定的条款支付。由中介机构提出申请，并附相关支撑资料。项目组办理结算手续，报财务部根据项目预算及资金预算审核执行支付。

第十九条 项目管理费用按以下程序审核支付。

（一）项目管理费用中差旅费、业务招待费、车辆运行费、通讯费、会议费、办公费及其他费用等费用归口由项目组负责管理，发生以上费用，由经办人交项目组负责人审核，主管部门负责人复核，财务部审核（按预算或使用计划），董事长审批。

（三）涉及公司工程项目公务借款，按照公司财务管理规定执行。

（四）跟踪审计单位根据项目按既定日期对项目管理费进行审核，财务部根据审核意见再作相关账务调整。

第二十条 公司工程项目款项支付严格执行审批程序的规定，禁止任何人采取任何变通方式擅自超越程序进行审批支付。

第二十一条 公司工程项目工程款支付累计已达合同总价 的75%后必须停止付款，待工程竣工审计决算后再支付余款；合同必须约定暂扣不低于竣工决算价5%的质量保证金。

第七章

工程项目会计核算

第二十二条

公司工程项目按照公司工程项目会计核算办法，并结合公司实际情况进行会计核算。

第二十三条 公司工程建设项目会计核算根据经审核后的与本工程项目有关付款单据凭证为依据，按照会计核算的方法，通过银行存款、预付账款、工程施工等会计科目，对实际发生的经济业务按工程项目进行会计核算。

第二十四条 为便于公司工程项目管理和会计核算，在财务管理信息系统中设立如下工程项目：

（一）一级工程项目。作为独立项目进行申报和立项审批的项目为一级工程项目，一级工程项目与立项批复项目应一一对应。即：工程施工--※项目。

（二）二级工程项目：独立存在的完整单项工程。即：管网、※系统等等。

（三）三级工程项目：在单项工程下具有独立设计的施工方案，并能单独组织施工的工程。即：一个单项工程，其中的土建工程、水电安装工程、通风工程、电梯工程等就是它的三级子项目，是一个单位工程。

（四）对于需要在几个不同项目之间进行分摊的工程费用支出，可以在分摊项目的平级设立“待分摊项目”作为待分摊 9

费用的项目名称，先通过“待分摊项目”归集需要分摊的费用支出，待项目完工结转时按规定的分摊方法计入应承担费用的各个项目。

第二十五条

财务部会计核算人员按月检查会计账目，并按季与指挥部相关专业进行账务核对，确保工程项目会计核算真实、准确、完整。

第八章

工程建设项目竣工决算

第二十六条 公司审计部为公司工程项目竣工决算的组织管理部门。负责组织跟踪审计单位对工程建设项目进行竣工决算审计。

第二十七条 公司工程项目竣工决算必须坚持先审计后验收原则。工程建设决算款项未经由指定的跟踪审计单位进行审计，财务部不得支付施工单位最后工程项目竣工决算款项。

第二十八条

工程项目竣工后，监理单位应要求项目专业组或施工单位在约定时间内提交工程项目竣工决算书。

第三十条 项目专业组或施工单位提交的工程项目竣工决算书主要包括以下内容：

（一）工程项目竣工决算书一式两份（盖施工单位章及注册造价师专用章）；

（二）完整的工程量计算底稿；

（三）竣工图纸和施工图纸会审纪要（原件）；

（四）设计变更及附图、施工签证及附件（原件、按签证编号顺序装订成册）；

（五）施工合同以及有关的招投标文件；

（六）材料及设备价格签证（原件、按签证编号顺序装订成册）；

（七）竣工验收资料（原件）；

（八）工程结算书、工程量计算书等电子文档资料；

（九）其它与结算有关的资料。

第三十一条 监理单位、公司、跟踪审计单位在工程项目竣工决算审查过程中，发现工程决算资料不齐全或不完整时，施工单位应在规定时间内提供相关资料。工程决算资料完整交接时间作为开展审查（审计）工作时间。

第三十二条 工程项目竣工决算审核遵照以下程序进行：

（一）施工单位提交工程项目竣工决算书。

（二）监理单位对施工单位提交的工程项目竣工决算书及资料的合法性、真实性、完整性进行审核。监理单位将审核后的工程项目竣工决算书及资料提交公司工程项目组；

（三）公司工程项目组组织各专业组对施工单位提交的工程项目竣工决算书及资料的合法性、真实性、完整性进行审核后提交公司审计部。

（四）公司审计部将工程项目竣工决算书及资料提交跟踪审计单位，跟踪审计单位对工程项目竣工决算书及资料的合法性、真实性、完整性进行最后审定。

公司审计部负责组织和协调处理审核过程中的问题，对最后审计结果达成一致意见后，出具四方（施工单位、监理单位、跟踪审计单位、公司）签名盖章的工程项目竣工决算审定单。

第三十三条 对工程建设项目竣工决算中涉及的协商解决的相关问题和形成的诉讼问题，由公司工程项目组、审计部共同处理。

第三十四条 财务部及时提供会计核算资料，积极配合跟踪审计单位做好工程项目竣工决算工作。

第九章 附则

第三十五条

6.总公司项目管理办法 篇六

国家电网公司节能项目审批管理办法

第一章 总 则

第一条 为加强国家电网公司（以下统称“公司”）节能项目管理，规范项目审批标准，优化项目审批流程，促进节能产业发展，制定本办法。

第二条 本办法适用于公司总部、分部及公司各级全资、控股单位。

第三条 本办法所称节能公司，指公司总部出资设立的节能公司（以下统称“国网节能公司”）以及各省（自治区、直辖市）电力公司（以下统称“省级电力公司”）出资设立的节能公司（以下统称“省级节能公司”）。

第四条 本办法所称节能项目，是指以提高能源利用效率和节约能源消耗为目的，由节能公司承担的各类节能服务项目。主要包括：

（一）设计咨询等服务类项目。包括节能工程总承包、咨询设计、能源托管等服务类项目。一般由用能单位出资，节能公司提供服务获得经营收益。

（二）合同能源管理类项目。由节能公司与用能单位签订合同能源管理协议，以分享节能效益获得合理回报，并申请国家补贴和税收优惠政策。一般由节能公司先期出资，形成固定资产并暂时持有，合同期满后无偿移交用能单位。

（三）固定资产投资类项目。指节能公司出资建设或购臵节能环保型设备等固定资产，通过拥有并经营资产获取收益的节能项目。

（四）股权投资类项目。指节能公司通过股权投资方式开展的节能项目。

根据用能单位不同，节能项目分为公司系统内项目和市场化项目。公司系统内节能项目，指用能单位为公司系统内单位的节能项目；市场化节能项目，指用能单位为公司系统外单位的节能项目。

第五条 节能项目的审批管理遵循以下原则：

（一）符合国家和公司节能减排的总体要求；

（二）有利于提高经营效益和争取国家财税政策；

（三）有利于提高决策效率，促进市场化运作；

（四）有利于规范管理，防范风险。

第二章 职责分工

第六条 节能项目统一执行公司项目管理有关规定，严格履行可研审批、项目储备、综合计划和财务预算等管控要求。

第七条 公司总部负责有关限上项目可研审批、储备库审核等，负责将节能项目纳入综合计划和财务预算统筹安排。相关部门的职责分工：

（一）财务资产部负责牵头研究制定公司节能项目审批管理制度；统筹安排节能项目财务预算。

（二）发展策划部负责节能项目综合计划管理。

（三）营销部负责将公司系统内节能项目按项目性质分解至相关专业部门，并牵头组织项目可研及储备入库审核；负责公司系统内营销相关节能项目的可研审核及相应项目储备库管理；负责归口统计公司节能项目开展情况。

（四）产业发展部负责牵头组织市场化节能项目可研审核；负责公司系统内产业技改大修相关节能项目的可研审核及相应项目储备库管理。

（五）运维检修部负责公司系统内生产技改大修相关节能项目的可研审核及相应项目储备库管理。

（六）后勤工作部负责公司系统内小型基建相关节能项目的可研审核及相应项目储备库管理。

第八条 各省级电力公司负责有关限下项目可研审批、储备库管理等。负责按照公司审定的综合计划和财务预算方案，组织做好有关项目的实施。有关部门职责分工参照公司总部执行。

第三章 审批权限和程序

第九条 公司对节能项目实行分类、分级审批管理，区分项目类型和用能单位，分别确定审批权限和程序。

第十条 咨询服务类项目，由节能公司自行决策实施。第十一条 合同能源管理类项目，按公司系统内项目和市场化项目分别确定审批权限和程序。

（一）公司系统内项目，实行专业管控，统一执行公司技改、大修、小型基建等项目管理规定，由用能单位负责履行相关项目管理程序，节能公司负责项目实施。

对于按规定须报总部审批可研的项目，由国网营销部牵头组织，运检、产业、后勤管理等部门按项目性质分别审核项目可研，并将通过审核的项目列入相应项目储备库，统一纳入综合计划和财务预算，提交公司党组会审议后实施。

（二）市场化项目，实行分级可研审批，重点关注投资及回报。其中：

1、国网节能公司实施的项目，单项投资总额在2亿元及以上的，上报公司总部审批；单项投资总额在2亿元以下的，由国网节能公司履行总经理办公会议等审议程序自行决策。

2、省级节能公司实施的项目，单项投资总额在4亿元及以上的，由相应省级电力公司审核后上报公司总部审批；单项投资总额在4亿元以下的，由省级电力公司履行总经理办公会议、党政联席会议等审议程序进行决策审批。

对于须公司总部审批的市场化项目，由国网产业部会同营销、财务等部门研究后，提交公司党组会审议后实施。

第十二条

固定资产投资和股权投资类项目，按公司投资管理相关规定执行。单项投资额在1000万元及以上的，上报公司总部审批；单项投资额在1000万元以下的，由国网节能公司及各省级电力公司履行总经理办公会议、党政联席会议等审议程序进行决策审批。

对于需要公司总部审批的固定资产投资和股权投资类项目，由国网产业部会同营销、财务等部门研究，并签报公司分管领导及主要负责人审批；其中单项投资额在1亿元及以上的，提交公司党组会审议。第十三条 同一节能项目涉及公司多家节能公司共同出资的，由持股比例最大的一方按规定履行审批程序。

第十四条 因节能项目投资需要，涉及对节能公司增资的事项，按本办法规定的权限和程序，随项目一并审批。

第十五条 申报节能项目审批，应报送以下材料：

（一）关于节能项目的请示文件；

（二）可行性研究报告，对于合同能源管理类项目，说明项目业主单位、项目承担单位、建设地点、项目背景及必要性、项目建设条件、建设方案、项目实施的条件和进度安排、投资估算、资金来源、经济效益分析、投资风险及应对措施等；对于固定资产和股权投资类项目，说明投资对象情况、投资估算、资金来源、运营方式、投资回报、投资风险及应对措施等。

（三）申报单位及节能项目实施单位的内部决策文件；

（四）其他必要的材料。

第四章 监督检查

第十六条 公司组织对节能项目实施情况和实施结果开展检查，并纳入公司内部审计、财务专项检查等工作统一安排，重点检查决策审批程序是否规范、项目执行情况是否与决策审批方案相符、项目实际收益是否达到可研水平等。国网节能公司和各省级电力公司应及时组织对检查反映的问题予以整改，整改完成前不得安排新的节能项目投资。

第十七条 发生下列情形的，公司将根据国家有关法律法规和公司规章制度责令限期改正；对玩忽职守、徇私舞弊造成重大经济损失和国有资产流失的，依照有关规定追究有关人员的责任；构成犯罪的，依法移送司法机关追究刑事责任。

（一）节能项目的审批程序不符合国家和公司有关规定的；

（二）节能项目的操作实施不符合国家和公司规范要求的；

（三）节能项目申报和统计分析过程中，以拆细项目、提供不完整或虚假信息等不正当手段，对重要内容故意隐瞒不报或虚报，逃避审批和检查的；

（四）因人为因素，导致节能项目实际收益与可研预期水平相比差距较大的；

（五）泄露国家机密或公司商业秘密的。

第五章 附 则

第十八条 本办法由国网财务部负责解释并监督执行。第十九条

7.总公司项目管理办法 篇七

第二条 省节能主管部门会同省财政部门负责对节能服务公司的选聘, 建立山西省合同能源管理项目节能服务公司 (以下简称节能服务公司) 机构库, 监督指导节能服务公司工作。

第三条 各级财政奖励资金支持承担节能效益分享型合同能源管理项目的入库节能服务公司。鼓励项目单位从节能服务公司机构库中选择符合条件的节能服务公司。

第四条 入库节能服务公司应当符合以下条件:

a) 具有独立法人资格和固定办公场所, 以节能诊断、设计、改造、运营等节能服务为主营业务;

b) 注册资金300万元以上 (含300万元) , 具有较强的融资能力;

c) 具有良好的经营状况和信用记录, 财务会计制度健全, 具有技术、质量、合同等, 管理制度;

d) 拥有匹配的专职技术人员和合同能源管理人才, 具有保障项目顺利实施和稳定运行的能力;

e) 省节能主管部门和省财政部门规定的其他有关条件。

第五条 申报材料

申请评定的节能服务公司需向省节能主管部门上报以下材料

a) 节能服务公司备案申请表;

b) 企业基本情况简介, 主要包括成立日期, 经营范围, 经营及财务状况, 技术、质量、财务、合同管理制度等;

c) 合同能源管理项目开展情况、合同模式及节自旨效果, 合同能源管理项目投资、收入及其在企业投资总额、营业额中的相应比重;

d) 合同能源管理项目应用的主要节能技术及产品情况, 其中自主研发和获得专利的节能技术及产品情况, 专职技术人员及合同能源管理人员的姓名、职称、年龄、学历、专业等;

e) 企业工商营业执照、税务登记证和财务报表复印件;

f) 企业注册资金、银行信用等级等证明材料;

g) 已实施项目用户单位的反馈意见及项目运营状态证明;

h) 省节能主管部门和省财政部门规定的其他材料及情况说明。

第六条 节能服务公司评定程序

按照公平、公正、公开的原则, 面向社会公开征集。

a) 填写省节能主管部门统一印制的“节能服务公司备案申请表”, 并向省节能主管部门报送申报材料;

b) 省节能主管部门会同省财政部门对申报材料进行审核;

c) 入选机构名单在省节能主管部门和省财政部门网站及相关媒体上公示;

d) 对审定通过的, 省节能主管部门制发证书, 通知申报者领取;对审定未通过的, 省节能主管部门必须将未通过理由告知申报者, 并将办理过程中形成的文书材料按要求归档。

第七条 省节能主管部门和省财政部门对节能服务公司库实行动态管理, 根据工程质量、项目单位评价、管理水平等对机构实行业务年度考核制度, 对考核不合格机构, 责成限期整改。

第八条 对有下列行为的节能服务公司, 一经发现, 将清出节能服务机构库, 并将此行为及发现的其他违反法律、法规规定的行为, 告知相关资质管理部门或司法机关:

a) 申报材料弄虚作假;

b) 与节能改造单位、节能量审核机构串通, 虚报工程投资金额或项目节能量, 出具虚假报告;

c) 出现较严重的技术、管理、质量、安全等问题;

d) 年度考核不合格责令限期整改, 逾期未整改者。

入库节能服务公司可自愿提出书面退出申请, 经省节能主管部门和省财政部门备案后, 在各自网站上公示。

第九条 省节能主管部门和省财政部门根据项目需求实际情况, 适时增补节能服务仑司进入机构库, 增补机构需符合本办法第四条规定。

第十条 各级节能监察机构负责对节能服务公司实施合同能源管国防军项目的过程进行监察, 规范各方的行为, 如发现违反法律、法规的行为, 提交省节能主管部六、相关资质管理部门或司法机关依法处理。

第十一条 入库节能服务公司接受社会监督, 省节能主管部门、省财政部门等有关部门接受对入库节能服务公司在合同能源管理项目中违规行为的举报。

第十二条 本办法由省节能主管部门会同箥财政部负责解释。

8.总公司项目管理办法 篇八

在当前建筑行业迅速崛起的同时，我国建筑装饰行业发展中也存在着一定的缺陷和不足，其中并没有较为完善的建筑装饰成本管理体系以及具体的建筑装饰施工目标等。本文主要对现代化建筑装饰项目中的成本控制问题进行分析，并总结出能够在降低建筑装饰成本的同时也能提高建筑装饰工作效率的合理化方案。

建筑装饰公司项目管理成本控制

我们通常所说的建筑装饰项目成本控制是指在进行建筑装饰的过程中合理的利用建筑装饰原材料进行施工，与此同时对建筑装饰人力资源开支等问题进行调节和监督管理，并在发现建筑装饰工作偏差的情况下予以纠正将建筑装饰项目施工成本控制在合理项目工程施工成本范围内。

建筑装饰公司项目承担方所承担的建筑装饰责任形式之间存在着很大不同，此种情况就会使建筑装饰公司项目成本控制的积极性以及项目成本工程中的主动性二者之间的差距逐渐扩大。另外需要提到的一点就是，建筑装饰公司项目成本控制和管理不是静态的一种规范制度，较为实际的项目成本规划管理应该是与建筑装饰目标以及建筑装饰效率之间相互关联的一种动态管理行为。

在进行建筑装饰施工的具体过程中，我们应该根据施工目标以及科学项目成本管理规范进行建筑装饰公司项目成本控制体系构建，并在明确建筑装饰工作人员各项工作职责的基础上建立相对完善的动态建筑装饰项目监控管理体系。需要强调的是，对建筑装饰公司项目成本要进行仔细同步核查与同步分析，要及时的发现问题难点所在并予以解决。

要想进行准确且规范的建筑装饰公司项目成本估算其是要以已有项目数据以及内部数据特点为主要项目成本估算依据的。广义来讲，项目成本预算就是结合设计并估算出相应项目成本，与此同时，我们还应对建筑装饰公项目成本目标以及建筑装饰公司项目成本计划进行合理分解，之后在此基础上技对分解建筑装饰施工项目中所产生的相关限额进行计算。

众所周知，项目成本费用支出审核是我们在进行建筑装饰公司成本检测与项目成本跟踪过程中的重点环节，对已支出成本费用项目的施工进度进行追踪检查并查缺补漏，这样就会保障其会根据工程进度进行合理的费用支出与费用收取。这里需要注意的是，在进行建筑装饰公司项目成本控制的过程中还应该定期向公布相关的实际项目成本信息报告，将实际项目成本与计划成本两者之间进行仔细的控制管理工作，此时审计活动也是项目成本控制中不可或缺的一项主要原则。在跟踪建筑装饰项目成本的同时要制作出较为详细的项目成本分析报告，并在此基础上根据不同要求以及不同内容作出相应的成本分析报告。

建筑装饰公司成本控制运行与成本核算

1.增收节支策略与全面控制方针是在进行建筑装饰公司项目成本管理与控制中的主要执行原则。其中，采用目标管理法对建筑装饰公司项目进行成本管理可以对项目成本发生过程中细节进行合理有效控制。采购工作流程要尽量规范，在采购的过程中要根据计划目标成本控制要求并通过合理施工优化配置实施能够有效控制项目成本支出的动态管理手段。还需要做到，加强施工管理以及加强对项目施工任务单的管理是控制活劳动以及物化劳动的有效保证。

2.建立相对明确的建筑装饰公司项目成本合算机制，并在此基础上明确核算原则、核算范围和核算程序以及核算方法内容等，通过核算台账设置对原始数据信息进行记录。对建筑装饰公司项目施工中的各项环节都要进行准确核算，将项目施工形象和项目施工产值统计以及项目施工实际成本进行有机融合。相关建筑装饰公司项目负责人应该对核算数据进行跟踪分析及考察，对成本报告进行月度编制，与此同时还应该对项目区总部以及项目拓展总部等进行信息上报。

3.建筑装饰公司项目经理对每月项目成本偏差以及项目规划目标成本余额进行仔细分析并对项目后期成本变化趋势进行预测，之后按照出现偏差的具体项目成本制度措施改善，控制下月施工任务说明成本。对项目成本分析结果进行成本分析文件制定，预防项目成本偏差以及纠正项目成本偏差，合理制定有效降低项目成本的具体措施，对建筑装饰公司项目成本考核进行分层次考核。还需要提到的一点就是，其成本管理考核内容主要分为目标项目成本完成情况以及项目成本管理工作业绩考核两种。

结束语

综上所述，建筑装饰项目成本控制是指在进行建筑装饰的过程中合理的利用建筑装饰原材料进行施工，与此同时对建筑装饰人力资源开支等问题进行调节和监督管理。本文针对当前我国建筑装饰行业的发展现状，对建筑装饰公式项目成本管理以及项目成本控制等进行仔细的分析和阐述，希望为我国建筑装饰行业的发展贡献出一份力量。