电力行业考核

电力行业考核（精选9篇）

1.电力行业考核 篇一

电力管理中心星级考核标准 一、一星员工

1.具有中专或技校等同等学历，或具有本岗位的技能证书，具备本岗位的技能。2.会使用office等常用办公软件，会用电脑写文件、制作表格、制作课件。3.具有一年以上电气设备的管理工作经验。

4.服从领导，遵纪守法，执行厂规厂纪，无违法违纪行为和不良记录。5.爱岗、敬业，出勤率达到26天，良好地完成了本职工作。二、二星员工

1.具备一星员工的条件，并且具有二年以上电气设备的管理工作经验。2.会读识电气图纸。能熟练使用各种仪器仪表。3.在日常工作中表现突出，起到了领导带头作用。三、三星员工

1.具备二星员工的条件，并且具有三年以上电气设备的管理工作经验。2.会读识机械图纸。比较特殊的设备也能够使用和维护。

3.具有大专或同等学历，或具有本专业初级职称（同等本专业执业资格证书）。4.在本部门中技术过硬，处理过技术难题。四、四星员工

1.具备三星员工的条件，并且具有四年以上电气设备的管理工作经验。2.会手工制作机械、电气图纸。3.参加过电气设备的安装、调试工作。五、五星员工

1.具备四星员工的要求。

2.具有本科或同等学历，或具有本专业中级职称（同等本专业执业资格证书）。3.会使用CAD等制图软件制作机械、电气图纸。

4.具备培训技能，会使用电子课件讲课，能很好的传授知识、培养员工技能。5.能够单独解决处理生产上出现的电气技术难题。

6.领导过电气设备的方案设计、制作监督、安装调试的系统工作。

六、永诚之神

1.具备五星员工的要求。

2.具有学士以上学位，或具有本专业高级职称（同等本专业执业资格证书）。3.掌握PLC等高级电气设备的应用知识，能够独立完成程序编制工作。4.领导过项目的方案论证、设计沟通、安装调试等的系统工作。

2.电力行业考核 篇二

1. 电力企业政工干部绩效考核存在的问题

1.1 电力企业忽略对政工干部绩效考核的重要性

由于我国国有企业受传统管理思想影响较重, 没有及时创新改革管理模式。在企业内部的管理过程中往往忽略政工干部绩效考核的重要性。因此我国电力企业对政工干部绩效考核方面普遍不够重视, 造成电力企业内部管理制度不健全, 政工工作发展滞后, 无法适应新时代电力企业对政工工作的新需求。而政工工作在企业中引导着企业的企业思想文化, 政工干部工作能力不足将对企业的政治, 思想, 宣传等工作产生不良后果, 间接影响了电力企业的整体实力。

1.2 绩效考核没有深入实际, 流于表面

电力企业绩效考核人员在对电力企业政工干部进行绩效考核的过程中, 往往出现形式主义的现象。这是多数电力企业普遍存在的问题。电力企业绩效考核人员对于政工干部的考核没有深入到具体政工工作内部, 只是走过场, 敷衍了事。造成这种现象的最主要的原因就是电力企业绩效考核人员对电力企业政工干部工作不了解, 没有对政工干部的工作进行具体分析, 单纯的为了考核而考核。这种绩效考核出的结果对电力企业没有实质意义, 无法发挥绩效考核制度的作用, 不利于电力企业政工干部业务水平的提高。

1.3 绩效考核内容不健全, 评定标准不科学

电力企业在进行绩效考核的过程中往往针对各个部门均采取类似的评定标准, 各部门之间考核内容相近甚至考核内容相同。但是由于各部门职能的不同, 采用统一的评定标准很容易出现考核结果不合理的问题。尤其是在电力企业政工干部的绩效考核方面, 由于电力企业政工干部工作内容的特殊性, 在考核过程中采取与其他部门一样的考核内容, 很容易出现偏差。例如, 在电力企业中各部门之间工作强度差异比较大, 如采取统一标准统一内容则容易出现, 工作强度大的部门绩效成绩好, 工作强度低的部门绩效成绩差。这种方法得出的绩效考核结果存在着明显的不合理, 不能体现出各部门的真实工作能力。造成这种原因是由于电力企业考核工作者在绩效考核内容方面不健全, 没有合理考虑各部门的具体情况, 同时在评定标准上缺乏科学性, 导致评定结果的不合理。

1.4 没有形成良好的反馈机制

电力企业针对政工干部进行绩效考核其目的是为了了解政工干部工作情况, 提高政工干部的工作能力。但是具体到实际的电力企业政工干部绩效考核中, 并没有达到预期的目的。这是由于电力企业考核人员在对政工干部进行绩效考核后并没有将绩效考核的结果及时的反馈给电力企业政工干部。电力企业政工干部并不能从绩效考核中看到自身的不足, 使得电力企业政工干部绩效考核失去了意义。

1.5 电力企业干部缺乏参加考核的积极性

从目前来看我国电力企业政工干部绩效考核在电力企业中并没有发挥出应有的作用。使得电力企业无法掌握真实的政工干部绩效考核结果, 无法全面把握政工干部工作, 造成电力企业在政工工作方面管理受限, 无法正常进行企业管理。

2. 针对电力企业政工干部绩效考核存在问题的解决措施

2.1 加强考核管理, 重视考核作用

电力企业要想提高企业的整体实力, 就要对电力企业的各方面给予足够的关注。尤其是在电力企业政工干部绩效考核方面。电力企业应转变传统观念, 重视政工干部的绩效考核。将对政工干部的绩效考核纳入企业管理的工作重点中去, 重视政工干部绩效考核结果, 通过绩效考核准确把握政工干部的工作。因此电力企业要针对电力企业政工干部绩效考核形成切实可行的管理机制, 保证政工干部绩效考核的顺利进行。

2.2 深入政工干部实际工作, 全面分析具体掌握

电力企业考核人员, 应对电力企业各单位具体工作进行深入了解。在电力企业政工干部工作方面, 应对政工干部的工作内容, 工作性质等方面进行全面细致的了解并仔细分析其在企业中所处的地位发挥的作用。只有深入到政工干部具体的工作中去, 才能从根本上做好电力企业政工干部绩效考核工作。

2.3 建立健全绩效考核内容

电力企业政工干部的工作与其他工作部门有很大的不同, 电力企业政工干部的工作更注重思想层面, 关注企业文化, 主抓企业的政治思想, 理论宣传。因此在电力企业考核人员在针对政工干部绩效考核过程中, 应侧重考查政工干部思想政治和理论宣传等方面的工作能力, 将这些加入到考核的内容中去。相应的考核标准也应针对政工干部工作的特点进行科学的制定, 这样才能得出科学合理的政工干部绩效考核结果。

2.4 重视考核结果的反馈, 形成及时有效的反馈机制

电力企业在针对电力企业政工干部绩效考核过程中不仅要注重对政工干部的考核, 也要重视对政工干部及时的进行考核结果的反馈。保证政工干部可以有效的了解自身存在的问题, 就问题及时作出调整, 提高工作质量。总之电力企业要充分利用多种手段, 及时进行考核结果的反馈, 促进政工干部工作能力的提升。

2.5 明确考核意义, 促进员工考核积极性

针对电力企业政工干部对绩效考核缺乏积极性的问题, 电力企业应从政工干部的思想入手, 转变政工干部对绩效考核的不良看法, 消除政工干部对绩效考核的反感, 明确绩效考核对政工干部的作用。同时电力企业可以采取针对绩效考核优秀者给予鼓励等方法激发政工干部对绩效考核的积极性, 保证绩效考核的顺利进行。

总结

电力企业政工干部绩效考核是电力企业管理重要组成部分, 其影响着电力企业整体素质的提升。因此如何完善电力企业政工干部绩效考核制度是电力企业管理工作者急需解决的课题。笔者相信在电力企业工作者不断的努力下, 电力企业政工干部绩效考核工作一定会日益完善。

摘要：电力企业政工干部绩效考核对电力企业的发展起着至关重要的作用。但是由于电力企业政工干部工作的特殊性, 因此在电力企业绩效考核中往往处于被忽略的地位。这是电力企业内部管理存在的漏洞, 如不及时解决不利于电力企业政工干部工作能力的提升, 也不利于电力企业整体实力的提高。

3.电力企业优化绩效考核策略之浅析 篇三

摘要：本文主要分析了电力企业进行绩效考核的必要性及存在的突出问题，提出了相应的电力企业绩效考核的优化策略，进而促进电力企业健康长远发展。

关键词：电力企业；绩效考核；存在问题；優化策略

前言

现代企业制度下，绩效考核作为企业强化经营管理的指标考核，是成为企业管理工作的重要组成部分。因此，提高人力资源绩效考核的效率是每个电力企业的重要任务，企业一定要将员工绩效管理和岗位责任管理有机结合，促进岗位责任制体系建设，有效激励员工持续提升工作业绩，促进局整体业绩提升，实现企业与员工共同发展。

1、电力企业进行绩效考核的必要性

1.1 分配原则没有进行实时的调整。由于在分配中对分配原则的理解不同，宣传、沟通不够，因此，使职工产生了误解，认为分配不公平、不透明，只要能上班就好，工作的好坏与责任心强、弱没有多大关系，对职工的要求标准也不一致，没有体现按劳分配的原则，收入和贡献不对等，对员工的考核成绩没有重视实际业绩的定量评价，更多的看重领导的态度，因此，在很大程度上影响了员工的积极性，降低了企业的市场竞争力。

1.2 职工需求的变化。随着社会的不断发展，员工的需求也是越来越高，不仅仅只停留在工资以及奖金等方面以满足自己的需求，而且有了更高的要求，还需要和谐的人际关系，因此，就需要不断完善企业的考核机制，以适应员工不断发展的需求。

1.3 管理层的观念。由于输电线路产品的特点决定了输电线路产品的生产特点，线路架设需要进行野外作业、劳动强度大、高空作业危险性高，使线路施工人员会在一定程度上失去工作的兴趣，对工作产生疲劳感。这需要企业在追求企业经济效益的同时，应树立以人为本的思想。

2、电力企业绩效考核存在的突出问题

2.1 绩效考核的定位不够清晰。很多电力企业在开展绩效考核的时候，对于考核的定位比较模糊，对于通过考核要解决的问题和管理目标的认识不够清晰。由于绩效考核的定位不同，必然会导致考核方法上的差异，进而会对考核结果以及企业的发展目标产生直接的影响。

2.2 考核的内容存在不合理性。对于不同的部门来说，考核内容和考核标准应该有所区别，但是在现实生活中，很多岗位的考核内容和要求却差别不大，绩效考核的针对性不强。这就不仅影响了考核结果的客观性与准确性，而且易导致员工无法将岗位职责与具体的企业目标相结合，对企业发展造成不利的影响。

2.3 绩效考核的方式不够科学。考核方式是绩效考核的重要组成部分，对于考核结果会产生直接的影响。因此，企业应当根据实际情况深入探索更加科学的考核方式。在当前，很多电力企业由于受到市场压力的影响，在制定绩效考核制度时，往往强调安全、经济等指标，而缺乏对客户反馈、员工学习和技能提高等方面的考核。在考核的具体内容、采用方法等方面都存在着不合理、不科学的问题。这种考核方式，在很多时候会严重挫伤员工工作的积极性，实际上并未真正起到激励的作用。

2.4 绩效考核对员工岗位技能的提升作用有限。在很多电力企业中，所谓的绩效考核，实际上就是企业人力资源部门组织员工填写考评表，并根据要求和业绩指标等进行的检查。实际上，绩效考核的一项重要内容就是通过绩效考评来了解和分析企业员工的能力状况，以便有针对性地提升员工的岗位技能，促进企业各项事业的发展。当前很多电力企业在考核之后，没有将考核结果反馈给被考核者，员工无法了解自身状况以及与企业发展之间的吻合状况，绩效考核没有对员工岗位技能提升产生积极的作用。

3、电力企业绩效考核的优化策略

3.1 绩效考核定位的明确

①应与企业的发展相匹配。企业在不同的发展阶段，会根据不同的目标而采取不同的战略，人力资源为企业的战略服务，也应随着企业目标的变化而进行相应的调整，进而适应企业不断发展的需求。②绩效考核的制定应与企业的人力资源规划相匹配。企业进行绩效考核主要是为企业的人力资源战略以及规划服务的，绩效考核所产生的所用将决定整个人力资源体系的好坏。③应该与企业的员工需求状况相匹配。电力企业进行绩效考核主要是一种激励的手段和方法，将绩效考核的结果与企业员工的实际发展相结合，进而达到良好的激励效果。

3.2 实行动态管理与薪酬分配结合的管理体制

①打破固定的项目机构设置，根据工程规模的大小、所处的环境等因素设置与之相适应的项目机构，并根据项目机构来确定相关的工作人员。②打破施工队生产岗与管理岗的固定格局，实现内部员工的适度流动。③在工程任务不饱满的情况下，管理人员、队长率先进行自愿竞聘上岗。施工队职工与队长双向选择，确定相对合理的合作模式。征求竞聘者对竞聘的岗位提出建议和想法，增强竞聘职工的责任感和使命感。再针对工程任务的完成情况，决定奖罚力度，进而提高员工的积极性以及企业的竞争力。

3.3 建立并追求长期绩效考核机制

业绩考评体系是一个完整的观察、评价和反馈过程。其操作方式是观察员工在某一阶段内与工作要求有关的工作情况，然后对其工作情况作出评价鉴定。在观察评价中获得的信息，可以用来确定员工和班组的工作情况与组织目标之间的关系，还可以用来改进组织的绩效和员工的工作。其要达到的目的是：帮助员工认识自己的潜力，并在实际工作中充分发挥这种潜力，以改进员工们的工作，同时也为员工和管理人员提供决策信息，绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。同时在设计考核指标时应与公司的战略结合起来，考虑到企业长远的发展，以防企业管理者与员工行为的短期化。

3.5 提高员工的素质

加强职工思想教育，树立正确的世界观，加强管理。应鼓励和倡导员工自发地参加业务学习以及学历教育，加强职工的技能培训，提高企业的人才储备和竞争能力。对于在职的员工也需要进行定期的教育培训，保证专业知识的及时更新，不断提高其技能水平，切实适应不断发展的趋势。领导、党员也应带头严格执行各种规章制度，吃苦在前，凡事以身作则，作职工的榜样。企业制度直接规范员工的工作行为。进而不断提高员工的进取精神以及高度的责任感和敬业精神，切实保证企业的长远发展。

4、结束语

总之，制定基于电力企业发展战略与目标的绩效考核机制是保证电力企业持续发展的重要环节。随着社会需求的不断提高，在建立绩效考核机制时更需要以创新的思维，在适应和创新的基础上建立一套完善的绩效考核机制，进而适应不断发展的趋势以及电力企业员工的需求，实现企业的长远发展。

参考文献：

[1]林志，浅谈当前电力企业绩效管理存在问题及对策分析[J]，企业研究，2012（5）

4.文明行业考核细则 篇四

一、制定细则。参评行业要结合本行业的实际，制定出创建工作实施细则和考核细则，作为本行业开展创建文明行业活动的具体依据。

二、行业自评。参评行业的市级主管部门对所属系统和单位创建活动进行自查自评，形成文字材料，报市文明办。

三、群众评议。1.群众评议主要采取问卷调查形式，群众评议结果将作为文明行业评选的重要依据;2.以参评行业的服务对象为主体，并邀请社会各界人士组成评议机构进行评议。

四、媒体评议。市文明办将根据创建活动的进展情况，适时组织新闻单位对参评行业进行阶段性评议或专项察访，评议结果作为综合考评阶段的依据之一。

五、综合评议。市文明办汇集各方面对参评行业的评议情况，征求相关部门意见，并根据参评行业的日常工作进行综合评价。

第五章 文明行业的命名和表彰

第十一条 市文明委全会审议批准受表彰的晋城市文明行业，由市文明委召开全市精神文明建设总结大会，正式命名表彰，颁发奖牌和证书。

第十二条 被命名为市级文明行业的行业主管单位，由市文明委一次性奖励1万元，奖励资金由市财政列支。

第十三条 文明行业实行动态管理。凡被命名为文明行业的部门，市文明委每两年对其考核验收一次，符合标准的仍保持荣誉称号并予以年度重新命名。被取消(撤销)荣誉称号的行业，经两年以上时间的整改，达到创建标准的，方可重新申报原级别文明行业。

第六章 附 则

第十四条 本办法由市文明委负责组织实施。

第十五条 本办法由市文明办负责解释。

5.省电力公司全员绩效考核方案 篇五

第一章

总

则

第一条 按照国家电网公司开展全员绩效考核的要求，建立有效激励与约束机制，充分调动企业员工的工作积极性和主动性，客观准确地评价员工工作绩效，激发员工潜能，实现“一强三优”现代化公司的发展目标，特制定本办法。

第二条

公司全员绩效考核是指XXX省电力公司以公司发展目标为导向，通过对目标的分解，使公司所属单位（含公司本部）、部门（含分公司，下同）、管理者、员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价，激励部门与员工持续改进工作绩效，最终实现公司持续发展的一种管理方法。

第三条

公司系统通过实行全员绩效考核制度的目的是为优化人力资源配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯发展规划等提供依据；激励与约束全员不断改进绩效，提升公司整体绩效，实现员工、部门、所属各单位、公司的共同发展。

第二章

考核内容

第四条

绩效考核分企业负责人业绩考核、部门考核、班站考核和员工考核。

第五条

企业负责人业绩考核按《XXX省电力公司企业负责人业绩考核管理》执行。

第六条

部门（班站）考核以工作业绩为考核内容；员工绩效考核内容主要包括工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核三个方面。其中，部门（班站）正职的工作业绩与其所在的部门（班站）的工作业绩一致。

第七条

绩效考核内容针对不同层次、不同职位的人员有不同要求，主要有以下内容：

（一）工作业绩是指完成工作目标的程度，包括完成工作目标的数量、质量、效率以及对企业、部门、班站目标的贡献程度等。其权重一般为75%。

（二）工作能力是指胜任本职工作必备的知识、技能、经验、体能等。

（三）工作态度是指积极性、责任心、合作意识、敬业精神等。

工作能力和工作态度是员工绩效考核的共性指标（各类人员共性考核指标详见附件一）。其在绩效考核内容的权重，由各单位在组织实施时，根据不同的岗位、层次予以具体确定。

第八条

指标确定原则。指标确定要遵循针对性、科学性、明确性原则；简洁清楚、重点有秩序的原则；可量化、可衡量、可考核、可实现绩效考核办法，与工作相关、有时间性要求的原则；企业、部门（班站）与个人间目标相衔接的原则；不断持续提升、有一定挑战性的原则。

第九条

工作业绩由工作目标、工作任务、职责确定。主要包括企业关键绩效指标（KPI）、职能性指标、临时性重要工作任务等构成。

（一）企业关键绩效指标（KPI），是指将企业的发展战略目标结合部门职能或岗位职责进行因果关系分解的关键绩效评价指标。

（二）职能性指标，是指根据工作任务，按照职能或职责而建立的量化与规范性评价指标。

（三）临时性重要任务，是指由直接上级临时交办的、与职能或职责相关的重要工作。该指标用于月度工作业绩考核。

以上内容实行百分制。

第十条

奖励性指标是指进行创新性工作并取得良好效果，或为完成企业关键绩效指标（KPI）作出突出贡献设定的指标。分值不超过5分。

第十一条

对不同职务区间和不同岗位序列的员工，除了主要考核工作业绩外，工作能力和工作态度的考核内容应各有侧重：

（一）对中层管理人员，应侧重组织领导能力、计划能力、沟通协调能力、敬业精神、品质和员工队伍稳定的考核；

（二）对一般管理和专业技术人员，应侧重专业业务能力、执行能力、主动性、团队精神的考核；

（三）对生产技能人员，即在生产变电、检修分公司等部门和班站中直接从事生产或服务的人员，应侧重技能水平、安全意识、责任感、服务意识、纪律性的考核。

第十二条

员工队伍稳定指标是指对员工上访、违法违纪等造成不良影响设定的指标。发生下列情况之一的实行分值扣减：

（一）不稳定级别及责任人扣分设定。一级：在全国范围造成不良影响的绩效考核办法，扣责任人绩效考核分60分；二级：在省内或国网公司系统范围造成不良影响的，扣责任人绩效考核分45分；三级：在公司系统范围造成不良影响的，扣责任人绩效考核分15分；四级：在本单位范围造成不良影响的，扣责任人绩效考核分5分。

（二）考核期发生下列个体不稳定情况，扣责任人所在部门（班站）负责人工作能力分值：

1、发生1人及以上一级不稳定事件，扣10分/人·次；

2、发生1人及以上二级不稳定事件，扣5分/人·次；

3、发生1人及以上三级不稳定事件，扣2分/人·次；

3、发生1人及以上四级不稳定事件，扣1分/人·次。

（三）考核期发生2人及以上群体不稳定情况，扣责任人所在部门（班站）绩效考核分值：

1、一级不稳定事件，扣20分；

2、二级不稳定事件，扣10分；

3、三级不稳定事件，扣6分；

4、四级不稳定事件，扣3分。

第十三条

各单位要建立健全员工绩效考核制度和考核指标体系，切实将本单位的发展目标和生产经营任务层层分解、逐级落实，使员工的职业生涯发展与企业发展目标相融合。

第三章

考核程序和方法

第十四条

绩效考核程序。绩效考核程序应包括绩效计划、监控与辅导、考核与评价、反馈与沟通等四个必要环节：

（一）绩效计划：以目标管理为导向，根据绩效考核指标体系，将企业和部门绩效目标进行分解，结合岗位职责，形成员工日常的关键业务活动和工作计划。绩效计划通过签订《绩效合约》（详见附件二）的形式进行约定。

（二）绩效监控与辅导：直接主管必须全程追踪绩效计划进展情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，寻找绩效问题与原因，探求提高绩效的方法，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现。

（三）绩效评价与考核：按照绩效计划确定的工作任务与目标、评价标准，从数量、质量、效率、效果等方面对工作业绩进行评价与考核。按照员工对应的工作能力和工作态度考核指标及考核周期，进行工作行为评价与考核。

（四）沟通和反馈：从绩效计划的订立、执行、评价的整个过程，直接主管都要注重与员工的沟通。绩效评价完成后，直接主管必须同被考核者进行面谈，并将考核结果反馈给被考核者。绩效沟通和反馈的

目的在于肯定成绩、指出问题、交流意见，共同分析期望与结果之间存在差异的原因，提出相应的改进措施。

第十五条

评价方法的确定。原则上工作业绩的评价主要采用目标管理法，工作能力和工作态度的评价主要采用量表法。各单位应对每项评价指标制定相应的考核标准，用统一客观尺度评价员工的绩效。

第十六条

考核方式的确定。根据考核目的和考核对象的不同，绩效考核的主体可以根据实际需要选择。

（一）自评：被考核者按考核要求，实事求是地对工作行为及所完成的工作项目、完成时间、效果等，进行自我评价；

（二）上级考评：由熟悉被考核者工作情况的直接主管负责进行评价考核；

（三）民主测评：主要由被服务对象对被考核人进行民主测评，采取由各基层单位员工代表等有关人员组成的考评小组评价或供电等企业接受外部客户评价，主要用于员工工作态度的评价。

第十七条 考评采用日常考评与半、考评相结合的方式。

（一）日常考评主要评价工作业绩和工作态度，以月度或季度为周期，采用上级对部门下级评价的方式；

（二）半、考评是对工作业绩、工作能力和工作态度进行综合评价。

1、工作业绩按考核期累积考评分的平均分计算；

2、工作能力和工作态度考评。

（1）中层管理人员采用自评与民主测评相结合的方式。自评采用述职述廉方式；民主测评由本单位负责人（权重为60%）、中层管理人员和员工代表（权重为40%）参加，在企业半工作会和工作会期间完成。

（2）班站负责人采用自评与民主测评相结合的方式。自评采用述职方式；民主测评由直接上级（权重为60%）、技术管理部门人员（权重为40%）参加，在半工作会和工作会前完成。

（3）其他员工。工作态度按考核期累积考评分的平均分计算。涉及服务、对外窗口的人员半、工作态度考评由各单位结合实际制定考核评分办法；工作能力由直接主管负责进行评价与考核。

第十八条 绩效考核结果分为杰出A[100，105]、优秀B[95，100)、称职C[80，95)、基本称职D[70，80）和不称职E（0，70）五个等级。被评为“A”或“E”的，由被评估人的直接上级或绩效管理委员会进行共同审核。

第十九条 部门（班站）、员工考核等级实行强制分布法予以控制，实行A级控制在20％以内，B级、C级在70%左右，D级、E级的在5％以内。部门考核等级强制分布在本单位范围内控制；班站考核等级强制分布在其所在分公司范围内控制；员工考核等级在其所在部门（班站）范围内控制。部门（班站）考核为A，其员工绩效为A的控制在30%左右；部门（班站）考核为E级，则其员工绩效应无A级，且D、E级的应在10％以上。部门、班站负责人和外借人员考核结果等级控制由各单位依据具体情况可另行规定；部门或班站人数不足10人的，与相同类别的部门或班站合并计算控制。

第二十条

绩效的某一方面存在缺陷或有严重不良行为并造成一定后果或影响的，各单位结合实际制定直接确认为D的不良行为条款。

第二十一条

发生下列情况之一的，员工绩效考核结果直接确认为E，所在部门在考核的评定基础上，降一级别认定：

（一）员工违法违纪受到司法部门追究、制裁的；

（二）员工受行政严重警告或党、团警告及以上处分；

（三）员工因工作失误、失职，造成企业经济损失的；

（四）考核发生企业负责人业绩考核扣安全生产分值20%及以上的责任部门与责任人；

（五）员工或部门发生严重影响公司形象的事件，受通报批评或各种行政处分的。

第四章 考核结果应用

第二十二条

绩效考核结果是薪酬分配、劳动合同管理、人员配置、岗位变动、培训开发、评优评先、晋级（晋升）、员工职业生涯发展规划的重要依据。员工的绩效考核结果应存档管理，做到有据可查。

第二十三条

各单位可依据本单位实际，在下列区间确定本单位相关绩效考核等级绩效系数：

1、杰出A：[1.3，1.5]；

2、优秀B：[1.1，1.4]；

3、称职C：[1.0，1.2]；

4、基本称职D：[0.8，0.95]；

5、不称职E[0.4绩效考核办法，0.6]。

第二十四条

部门（班站）绩效奖金实行二次分配。

（一）部门绩效奖金基数=单位奖金基数×绩效奖金分配比例÷（∑（部门系数×部门员工人数×部门绩效系数））×部门人数×部门系数×部门绩效系数

1、单位奖金基数=工资总额-∑员工基本收入

2、绩效奖金分配比例是指用于绩效考核奖励工资占单位奖金基数的百分比。

3、部门系数是指各单位依据部门工作性质确定的系数，建议采用绩效考核前发放奖金的系数。

（二）员工绩效奖金=部门绩效奖金基数÷∑（员工绩效系数×员工岗位系数）×员工绩效系数×员工岗位系数

员工岗位系数是指各单位依据岗位性质设定的奖金系数。

（三）班站及其员工绩效奖金分配按照部门及其员工绩效奖金分配方法进行。

第二十五条

员工岗级和薪级浮动、人才津贴发放依据其绩效考核结果，按《XXX省电力公司绩效薪点工资实施办法》计算、兑现。

第二十六条

员工绩效考核结果为“称职”及以上等级者，方可参加更高级别岗位的竞聘。

第二十七条 绩效考核结果为“基本称职”者，直接主管应向其提出绩效改进建议，寻找差距，使其改善绩效。绩效考核结果为“不称职”者，所在单位应给予离岗培训或调整工作岗位，薪酬随岗位变动而降低。经离岗培训或调整工作岗位后仍不能胜任工作的，挂靠各单位人才交流中心并实行持续培训至具备上岗条件止。

第二十八条 直接主管必须根据员工的绩效考核结果绩效考核办法，与员工一起对考核中未达绩效标准的项目进行分析，制定相应的改进措施，提出绩效改进计划绩效考核办法，并将改进计划列入下一期的考核内容。

第二十九条 各单位要结合员工的绩效考核情况，改进员工绩效计划，有针对性的开展员工潜能开发和教育培训工作，作为落实员工职业生涯发展规划的依据。

第五章

考核管理

第三十条 实行全员绩效考核事关员工工作业绩的准确客观评价和员工工作潜能的开发，各单位要提高认识，统一思想，转变观念绩效考核办法，切实加强领导。

第三十一条 公司设立绩效考核领导小组，组长、副组长由公司领导担任；成员由生技、安监、计划经营、财务、营销、审计、调度、工会、思政、监察、人董、人资等部门负责人组成。下设办公室绩效考

核办法，挂靠人力资源部。主要负责制定公司系统企业负责人业绩考核管理办法和员工绩效考核管理办法，负责企业负责人的业绩考核与管理，指导、督促公司系统各单位开展部门、员工绩效的考核工作。

第三十二条 所属各单位设立本单位绩效考核领导小组，并成立企业绩效管理委员会。主任、副主任由企业负责人担任，成员由各有关部门负责人组成，全面负责本单位绩效考核工作的组织领导、监督检查、重大制度和事项的审定绩效考核办法，以及受理各部门、员工的申诉等。绩效管理委员会下设绩效考核办公室，具体负责企业的绩效考核的协调、指导、检查督促、申诉受理、制度与系统管理和考核结果运用等日常工作。企业的各部门成立绩效管理工作小组，由部门负责人组成，负责制定本部门、员工绩效管理实施细则，并组织实施各项具体工作。

第三十三条

各单位要加强绩效考核的基础管理工作，建立健全岗位管理的各项制度和办法，严格执行编制、定员标准，明确部门及员工岗位职责，形成规范的岗位说明书，并进行岗位测评绩效考核办法，为开展绩效考核奠定基础。

第三十四条 要严格执行绩效考核管理规定，严肃绩效考核纪律，保证绩效考核工作的质量和效果。考核者有徇私舞弊、弄虚作假等违纪行为的，一经查实，视情节给予严肃处理。

第三十五条 经过绩效反馈沟通后，员工对评价结果仍有异议的，可在5个工作日内，向直接主管的上级或本单位绩效管理委员会申诉。接到员工申诉后绩效考核办法，直接主管的上级或绩效管理委员会应在7个工作日内进行复核审定。

第三十六条 绩效考核工作涉及面广、信息量大，要有必要的技术支撑。各单位应结合SG186人力资源管理信息系统的建设，开发绩效考核管理系统，进行绩效合约的签订、绩效评价、评价结果的汇总、考核结果兑现、考绩档案保管等工作，全面提升绩效管理工作效率和管理水平。

第六章

附

则

第三十七条

各单位应根据本办法的要求，制定本单位绩效考核实施办法绩效考核办法，报公司备案。公司本部绩效考核实施办法由人事董事外事部负责组织和实施。

第三十八条

企业负责人绩效考核按《XXX省电力公司企业负责人业绩管理考核办法》执行。第三十九条

本办法由公司人力资源部负责解释。第四十条

6.汽修行业的考核制度的制定 篇六

完善市场准入制度。交通主管部门应与工商、技术监督、计委(物价)、公安等部门密切合作，对汽修市场进行清理整顿。把年度考核与不定期抽查相结合，对汽车维修企业实行动态监管。对已经批准经营的汽修经营者，要进行全面的经营资质和资格复查，不符合相应开业条件的企业责令限期停业整改，复查仍不符合要求的予以降级或吊销营业执照的处罚，对无照经营，违法经营的业户，坚决予以取缔.通过清理整顿，严格市场准入制度。不定期组织对维修企业负责人、质量检测员、检测站技术骨干和有关技术工人进行国家标准培训，宜传国家的针对汽车维修行业的政策法规。

对于申请开业的汽车维修企业，除按照《中华人民共和国国家标准:汽车维修业开业条件》审核外，还应开展市场规则的先期训练。对从事汽修行业的经营者和企业法人代表，事前就进行市场规则的培训。①市场准入规则。必须具备有关法律、规章规定的必备条件，方可准许从事经营。②市场竞争规则。必须坚持在平等的基础上依法竞争的行为准则。③市场交易规则.必须维护客户的合法权益，提供优质、廉价和最佳服务。要把这三项规则同时作为“准入”条件，经训练和考核认可，从认识上明确可为和不可为的界限，方可准入.调整汽车维修企业布局和市场结构 i、加强对汽车维修企业布局的合理规划 交通主管部门进行开业资格审批时，在审核规定的技术条件外，还应考虑汽车维修市场的合理布局坚持以满足社会需求为根本出发点，统筹规划。在充分调研区域内的自然地理、气候环境条件，道路交通基础设施建设情况:地区经济发展可能带来的交通运输和汽车拥有量、车型的变化和发展趋势以及人们意识、观念转变的影响因素，结合本地区汽车维修的现状，一切从实际出发，实事求是地制定近期和中长期的规划。

采取各种措施，实现对维修能力的发展、厂点数量、各类维修业户的比例和厂点的布局等的宏观调控。逐步建成本地区种类齐全、比例适当、布局合理，服务方便的汽车维修网络.2、加强汽车维修市场结构的调控 围绕维修行业总体发展目标，对不同汽车维修企业进行分类引导。支持维修企业走资产重组、兼并、优化资源配置的发展道路，鼓励和促进业态优化升级，积极推动汽车维修业态的发展。

对于综合性维修企业，要扶大扶优，并适时引导部分差、小、落后企业自动退出这一行业，从而有效地进行行业结构疏理;对代表汽车维修业发展方向的快修连锁业态，本着“培育市场环境，稳步推进发展”的思路，加大力度宣传，弓!导维修个体经营户、三类维修业户适时连锁加盟，提高三类维修业户的集中度;要吸收维修业发达国家的通用做法，积极会同石油管理部门，鼓励特约维修站或有条件石油经营者，逐步在全市汽车加油站设置规范的专项维修、小修或快修业户，方便车主和提高专项维修业户的社会形象。

政府汽车维修主管部门应重点加强汽车维修行业的质量监督管理、严格把守汽车配件的质量关 汽车维修质量的好坏，不仅与汽车维修企业的技术平有关，而且与汽车配件的质量有很大关系.所谓巧妇难为无米之炊，某种意义上讲，汽车配件质量是袂定汽车维修行业好坏的源头。汽车维修主管部门要会同质量监督部门将强对维修企业使用的汽车配件的质量监督，加大对使用假冒伪劣汽车配件的企业的处罚力度。同时，本着一究到底的原则，追查假冒伪劣配件的源头，净化汽配市场。

7.电力行业考核 篇七

一、电力企业深化应用绩效考核面临的困境

1.深化应用绩效考核受到传统观念的冲击

电力企业与一般的企业不同, 电力企业兼顾社会服务性质, 企业自“三集五大”体质改革后管理体制受到前期行政管理体制的影响, 企业服务要转变服务态度, 要注重以下几个方面。首先, 在服务的过程中, 要注重程序化, 所有的服务流程都有详细的规章制度可循, 员工工作时要按照流程步骤进行。其次, 电力企业员工要注重同事之间相互团结, 在考核的过程中, 也更加注重工作部门之间的沟通和合作。企业在制定绩效考核的制度时, 要依据上级文件精神制定实施, 以免出现考核制度在实施过程中, 缺乏相应的后备支撑, 出现监督也不到位, 执行不通现象。再次, 在电力企业队伍建设中, 要注重企业职工的社会稳定性, 预防出现维稳舆情隐患的发生, 避免出现阻碍了绩效考核制定的执行和实施。

2.深化应用绩效考核受到当前体制的制约

目前, 电力企业实施的管理模式均为行政管理模式, 这对深化应用绩效考核造成了一定的困扰。首先, 是电力企业的岗位录用制度。当前电力企业以省公司采用公开招聘为主, 其它一些市县公司要从企业自身出发, 选拔具有专业特长且业务素质较高的人员, 以便于绩效考核制度的实施。其次, 电力企业的绩效考核制度缺乏整体性和目的性。在进行评估考核时, 主要侧重于定性的考核, 而缺乏定量的考核, 形式比较单一, 不能全面真实的反映企业员工真实的工作和绩效考核内容。在考核时, 不能根据部门的岗位以及员工的工作性质设定评价的权重, 使得考核的结果不是很公平。再次, 电力企业的奖惩机制不是很科学, 薪资福利主要是以岗级为核心的, 员工之间的收入没有很大的差距, 不利于激励员工的积极性, 企业员工之间也不会相互比拼, 使工作效率得不到有效提升。

3.深化应用绩效考核受到指标体系复杂性的影响

电力企业的规模比较大, 设置的岗位与部门也较多, 因此, 在建立绩效考核指标体系时, 就会受到多方面因素的限制。

首先, 在设置考核指标时, 不能够全面的反映员工的实际绩效。如果想要客观、科学的评价每一个员工的工作情况, 就需要对其进行全方位的考核, 评价指标要尽量的定量化, 而不是定性评价。但是, 如果对所有的指标都进行定量评价, 显然不是很现实。 因此, 在深化应用绩效考核时, 需要突破技术上的困境, 对各项指标尽量出手进行定量的评估。

其次, 在设置绩效考核指标时, 不能够准确的区分员工之间的绩效差异。由于电力企业的部门与岗位比较多, 各个部门之间的工作差异也比较大, 工作内容也相对复杂。如果对所有的部门都实施相同的绩效考核, 必然会影响评价的公平性。因此, 在对绩效考核的指标进行设计时, 要根据各个岗位的工作性质、工作难度等因素的差异, 设置不同的评价权重。

再次, 设置的绩效考核指标可操作性差。一般来说, 设计的绩效考核指标越复杂, 它的可操作性就越差。这是由于太复杂的考核指标会将员工的工作重心转移到绩效考核上来, 这样就会影响员工的工作, 同时增加考核的成本, 也违背的绩效考核实施的真正目的。

二、改善绩效考核的相应对策

1.转变传统的思想观念

首先, 要加强绩效考核实施前的宣传工作。绩效考核难以正常实施的一个重要原因就是员工缺乏对它的完整认识, 且对它的实施都表示不认同。所以要加强宣传工作, 让员工清晰的意识到绩效考核对企业发展的重大意义, 使他们明白绩效考核是优化人才结构、 提升企业绩效的重要手段, 通过绩效考核, 可以使优秀人才脱颖而出, 并使员工从心理上对绩效考核认同。

其次, 在实施绩效考核的过程中, 要加强相互之间的沟通。在确定绩效考核目标的时候, 要与员工进行沟通和协调, 使员工充分认同自己要达到的考核目标。另外, 要进行绩效考核的反馈, 通过面谈、沟通的方式, 使员工与考核者达成共识, 并且让员工意识到自己的不足, 为改善绩效考核的目标提供一定的依据。

再次, 加强对考核结果的应用。通过绩效考核得到的结果, 要与薪资、奖惩以及培训等有效的结合起来, 使绩效考核的结果真正的应用到企业中, 帮助员工提高工作效率, 最终提升企业的综合效益。

2.改善不合理的绩效考核设计

首先, 要改革绩效考核制度。在对绩效考核的指标进行设计时, 要根据不同部门的岗位性质以及工作内容, 设计出具有针对性的指标体系。在进行考核时, 要采取全方位的考核方法, 能够真实地、公平地反映员工的绩效, 并能够将考核的结果与薪资、培训等结合起来, 建立一个较为完善的绩效考核指标体系。

其次, 要对薪资管理制度进行改革。合理的薪资制度能够有效的提高员工工作的积极性, 是一种有效的激励手段。原有的薪资制度近乎平均主义, 不能够起到激励的作用。对薪资制度进行改革, 就是要根据员工的实际绩效, 拉大他们之间的工资差距, 起到有效的激励作用。

3.对绩效考核的指标体系进行完善

首先, 建立绩效考核的指标体系要符合企业的发展目标, 在选择绩效考核的内容和指标时, 要以企业的发展目标为核心, 符合企业的发展方向。其次, 建立的绩效考核的指标体系要具有针对性, 明确各个岗位员工的职责以及岗位目标, 对其工作内容的考核要具有侧重点。再次, 建立的绩效考核的指标体系的可操作性要强。

三、总结

综上所述, 针对目前电力企业绩效考核应用中存在的问题, 需要采取相应的措施, 健全并改善绩效考核的指标体系, 从而提高电力企业的综合效益, 并保证其可持续性发展。

摘要：在电力企业中, 绩效考核对企业的发展起着重要的作用。而实施绩效考核会受到多方面因素的限制, 这样就使深化应用绩效考核面临很大的困境。文章主要介绍了电力企业在深化应用绩效考核的过程中面临的问题, 并提出了改进的措施。

关键词：电力企业,绩效考核,困境,对策

参考文献

[1]王鹏, 梁永刚.对电力企业绩效考核管理的几点思考[J].经济视野, 2014, (8) :48.

[2]谢玮.电力企业绩效考核管理中存在的问题和对策分析[J].经济视野, 2013, (19) :72, 74.

8.电力企业管理中的绩效考核工作 篇八

关键词：电力；企业管理；绩效考核

中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）17-0028-02

绩效考核是企业管理中的常用手段和方法，有效合理的绩效考核能够极大的提高员工积极性，能够为企业创造更大价值。电力企业由于其特殊性，在其企业管理过程中对绩效考核并不是特别重视，导致绩效考核工作中存在很多问题。作为电力企业的管理人员，要能够意识到绩效考核工作的重要性，并且要能够发现绩效考核工作中所存在的一些问题，并针对所出现这些问题采取一定措施将其解决，使电力企业内的绩效考核工作能够得到有效开展。

1 绩效考核在电力企业管理中有重要作用

在企业管理中，绩效管理作为一种辅助手段有助于实现企业的战略目标。在企业管理内部，进行有效合理的绩效管理，能够使管理人员的管理水平以及企业内员工的自我管理能力都能够得到一定提高，从而进一步优化企业的管理流程。对于一个企业来说，要想实现最大效益，其根本因素就是要将业务收入提高，而业务收入计划又是通过具体指标来体现出来的，而指标的完成情况，一般情况下都是通过数据以及绩效体现出来的。

绩效考核在企业内人事制度的改革方面是一项重要措施，其能够为人事管理中的有关环节将确切基础信息提供出来，绩效考核的结果能够为其它部门提供相关的参考依据。合理绩效考核是人力资源科学有效管理的基础，需要全体企业内人员共同努力。

2 绩效考核中所存在问题

①缺乏健全完善的评价体系。在电力企业内部，对于绩效考核，管理人员认为就是年度考核、考评表的填写、检查标准文件等工作，然而这些内容仅仅是绩效考核中的相關环节，与绩效考核并不是等效的。科学合理绩效考核，要将其与不同部门以及不同工种职能相结合，将关键点找出，要能够将不同特征体现出来，在不同阶段要根据不同标准来进行考核。但是，从目前情况来看，很多电力企业内所实行的绩效考核模式很难将职工的绩效差异反映出来，职工质疑企业实行考核的目的以及宗旨，绩效考核未能将其真正的激励与鞭策作用发挥出来。

②考核与实际相脱离。绩效考核是以“发现问题、解决问题、提高绩效”作为其宗旨的。从目前情况来看，在有些企业内所实行考核未能将预期目的达到，其主要原因就是与实际情况相脱离。企业内部员工没有足够的参与度，在进行考核时有关指标也缺乏可靠性，与职工岗位职责相脱离，也没有明确的评价指标，考核结果缺乏可信度，对考核作用的发挥造成重要影响

③考核定位模糊并且有偏差存在。电力企业内部的考核工作一般情况下是人力资源部门来负责的，其它相关部门进行协助以及配合。所以在企业内部的很多部门看来绩效考核是一种压力。因此，在进行部门自评时，都是给自己部门高分，在进行互评时，也不能按照实际情况公平给出分数，从而使绩效考核的成效受到严重影响，使得考核结果与初衷存在很大差异。

④对结果的反馈以及沟通不重视。对于绩效评价来说，十分重要的一点就是能够以绩效考评为途径来对人员管理能力进行了解，从而对管理人员的发展起到一定帮助作用。但在目前情况来看，虽然将绩效评估结果向员工反馈，但是由于缺乏有效沟通，很难达到企业期望值，另外被管理人员对自身优劣也无法明白，很难确定今后的发展方向。

3 绩效考核实施中应注意问题

①使员工对绩效考核有正确认识。绩效考核是相对比较独立的考核体系，同时其也是一个双向过程。在这样一个过程中，包括考核人员与被考核人员之间进行工作沟通与工作交流。利用相互之间沟通，将工作目标、要点以及企业理念向员工传递，使双方有一个共同认识，只有这样才能够达到计划目的。所以，在实施绩效考核时要使员工对其目的以及作用有一个充分了解，对员工价值要尊重。

②将绩效考核作用充分发挥。要想使价值评价在企业中将带动以及激励作用真正发挥出来，一定要合理进行价值分配。在电力企业中，不但要使工资以及奖金等物质分配与价值评价相符合，并且还应当使个人能力以及工作分配占据合理地位，并将其作为个人收入得以提高的主要因素。

③要有切实可行的考核标准。在电力企业的绩效考核中，一个难点内容就是基层变电所人员与电力服务人员以及管理人员的考核，这主要是因为该工作存在复杂性以及创造性，在进行考核时很难对考核指标进行把握。所以，要有一套科学考核标准，从而使绩效考核能够公正、合理。

4 绩效考核的实施

①对绩效考核明确定位。在绩效考核过程中，要从三个方面做到匹配。第一，与企业的发展要相互匹配。在企业的不同发展阶段，要以不同目标为依据来制定出不同产略目标，企业内部的人力资源要服务于企业战略，也应随企业不断变化而变化，从而与企业发展需要相适应。第二，与企业内的人力资源规划相互匹配。绩效考核要服务于人力资源战略以及规划，绩效考核的优良性决定了人力资源体系的整体好坏。第三，要与企业内部员工之间相互匹配。绩效考核是一种激励手段与方法，要将其与企业内部的员工发展相结合，使其发挥出最好效果。

②确立具有科学性的绩效目标。在进行考核时，将其与企业的总体战略目标结合起来，为企业提供人才资源。在对绩效考核标准进行制定时，首先要分解企业的整体目标，要具体到每个员工，使员工绩效指标形成，并且要将考核的结果当作奖惩以及工资等方面的依据。

③加强管理，深化企业文化。在电力企业内部，要加强企业文化管理，创造出良好文化氛围，将员工消极心理以及各种顾虑消除，使员工将正确荣辱观与价值观树立起来，使绩效管理的实施得到一定推动，使员工能够理解支持，并且能够参与进来。

④健全考核指标体系。首先，要将完善绩效考核制度建立起来，在制度中要体现出考核流程以及考核周期。只有使考核制度明确，才能使绩效的可操作性加强。其次，建立有效管理过程。在进行绩效管理时，要建立起有效全面管理过程，使员工能够对自己的不足有一个充分了解，并且要能够不断改进。第三，要建立起相关激励机制，使员工将其能力尽可能发挥出来。

5 结 语

电力企业在社会上具有重要地位，对社会发展有很大推动作用。随着现代社会的不断发展，电力企业也要不断进步，使自身能够符合时代发展。在电力企业中，绩效管理有着十分重要的作用，对企业发展有很大推动作用。企业内的管理人员，要对绩效考核加强管理，使其真正发挥出作用。笔者希望本文所阐述有关知识对电力企业内管理人员能够有一定的帮助，也希望其不断探索，找出更好方法来进行绩效考核，推动电力企业发展。

参考文献：

[1] 胡克.浅谈电力企业管理中的绩效考核落实[J].科技风，2013，（10）.

[2] 汪福京.如何加强国企绩效考核管理[J].经济研究导刊，2013，（15）.

9.电力行业考核 篇九

一、安全管理

安全生产是电力企业做好一切工作的基础和前提，因此，我们通过安全学习牢固树立“安全第一”的方针，居安思危，超前防范，树立以安全保稳定、促发展、增效益的安全观，在管理上坚决做到严、细、实，为创一流营造一个良好的基础。自从检修一班于20xx年4月份摘牌以后，我班加大了安全管理方面的工作，积极开展安全性评价工作和创建无违章班组和无违章个人活动，根据班组的工作性质重点抓好防高空坠落、防人身触电、防交通事故等方面的工作。坚持每周一次的安全学习日活动，认真学习讨论各级下发的安全文件和《事故快报》，做到了人员、时间、内容、记录四落实，增强了班员的安全意识，使班员的安全思想更加牢固，在实际工作中不发生违章现象打下了坚实的基础。在近两年的安规考试中，全班合格率均达到了100%，两票合格率也达到了100%，同时根据春秋季安全大检查活动的要求，对各站点的消防器材、安全工器具、防雷接地、事故照明等进行了检查，结果均符合规定。通过两年多的不断努力，在安全管理方面做到了安全工作有计划，隐患整改有措施，事故预想有记录、“两措”完成有依据。

二、文明生产

班组管理制度齐全，岗位标准明确，绩效考核到位，工作有计划、有总结。班内卫生区按责任划分到个人，班内设施均严格按照定置定位管理，办公场所照明符合要求，班容班貌良好。检修一班班员进入工作现场一贯严格执行“两穿一戴”，并按“两票” 内容和施工“三措”要求进行工作，作业前做好“三交代”，完工后，做到“三清理”。班组所管辖的设备完好，摆放整齐，各种标志牌齐全、正确、醒目。库房内各种机具、仪器仪表、材料定置定位合理摆放，做到了帐、卡、物相符。在技术培训方面，通过年初拟订的各种形式多样，内容丰富的技术讲座、技术问答、技术考问活动，切实提高了班员的技术业务水平。20xx年我班的《xxxxxxxx》成果获得了中心举办的qc活动三等奖。

三、精神文明建设

我们以“八荣八耻”为行动指南，认真学习、领会江泽民主席“三个代表”的重要思想和“十六大”精神，把创建和谐班组作为精神文明建设的重点来抓。

检修一班班内关系融洽，积极向上，班员积极参加班内事务的决策，民主气氛好，积极中心网站投稿，大力表彰好人好事，做好宣传报道工作。同时我班坚持政治学习、班务会和民主生活会的开展，明确工作目标，发扬团队精神，组织班员完成各项工作任务。积极开展创建学习型班组活动，制定了一系列的学习计划和机制，通过主办宣传栏来宣传班组的共同愿景和个人愿景、每季度写一篇读书笔记和心得体会等形式多样，内容丰富的活动，在班组内营造了“学习工作化，工作学习化”的氛围，加强了班组的凝聚力、战斗力。

四、专业管理

班长工作日志的记录真实、可靠、主要工作都能在日志上找到可靠的原始记录依据。制订了明确的岗位责任制、设备及专业管理制度和标准，设立专人管理。设备原始技术资料保存完整，并建立设备缺陷台帐，对设备健康情况进行监测。设备台帐资料齐全，班组内的各项检修维护工作均有相应的记录，记录完整、真实、可查。所辖设备的完好率为100%，一类率达到90%以上。制订了班组奖金考核分配表，经常召开经济分析会，并有记录可查。

五、基础管理

检修一班班内组织健全，按照各人工作职能划分绘制了班组分工网络图。并制订了各职责工作标准。根据班组“两长五大员” 详细制订了其职责范围。民主气氛浓厚，职责明确，核心作用好。班组长素质高，作风民主，能够团结班员，有很高的威信。在技术培训工作上，由技术员负责，每月至少安排一次班组技术培训活动，并有记录及技术培训活动要求，并在实际工作中采用边做边学的方法，起到以老带新的作用，进一步提高了班员业务技能水平。班组内岗位分工明确，维护工作到位，达到“三熟三能”的要求,均获得了相应技术等级证书。通信设备月运行率达到了：微波≥99.99%，光纤≥99.99%，载波≥99.85%。在专业基础管理方面，按本班所承担的业务范围，收集、编写、存档相关规程、规范及有关技术书籍。