中小银行核心系统改造

中小银行核心系统改造（共8篇）

1.中小银行核心系统改造 篇一

2021年一季度工作总结

回顾2021年第一季度，公共组既取得了一些成绩，又存在着一定的不足。总体而言，我组成员经过适应新的工作要求及调整各自工作状态，从一线前台工作人员逐渐进入项目角色，一季度相关工作渐入佳境，成员各方面潜力更加成熟。虽然本季度核心系统招标工作还未完成，但在各级领导的正确指导及与运营管理部同事的业务学习交流下，可以说一季度也是一个丰收的季节，现将本季度工作盘点如下：

一、加强学习，提高业务素养

自新一代信息工程项目组成立后，我组成员坚持“高标准、严要求”的工作态度，高度重视日常业务学习积累，营造主动学、积极学、认真学的学习氛围，一是通过业务专题交流、虚心与省联社各部门求教疑惑，不断理清工作思路，总结工作方法，在干中学、学中干，不断掌握方法积累工作经验；二是注重以工作为牵引，依托各成员所负责业务模块积极对接联系厂家进行系统功能的需求交流，通过观察、摸索、查阅资料等方式，不断提升小组成员个人综合业务素质，将学习成效转换为工作成效，提高工作效率。三是认真学习《XX银行业监管政策法规汇编》及省联社相关业务管理制度办法，牢固合法合规意识，为后期业务需求及流程控制规范化奠定制度基础。

二、各司其职，突出工作重点

鉴于公共业务涵盖业务种类繁多、涉及业务层面较广，我组将公共业务所涉及8大模块进行分工。将机构、凭证、利率等模块分配至每个成员单独负责，如此可更加有效、有针对性的对相关业务深入挖掘。充分调动小组成员工作积极性，各司其职，突出各自工作重点。一方面可以提高小组各成员的业务熟练度，节约学习时间成本；另一方面个人职责清晰，各人专精各自业务模块，更有利于业务创新。成员除各司其职以外相互沟通协调，积极配合，共同不断完善细化“业务需求规划说明书”。

三、目前取得的成绩

在各级领导和省联社部门同事的帮助指导下，不断进步，逐步摸清项目建设基本情况，找到切入点，把握住工作重点及难点，在一季度我组成员也取得了一定的成绩，主要有以下五个方面：

（一）完成核心及柜面POC功能案例测试，并对参与竞标的厂家产品进行会议讨论、对比分析，最终上报评分结果。

通过本次POC功能测试，使大家充分了解到新一代核心及柜面业务系统建设方向。

（二）向全省83家行社征集现有业务系统痛难点及需求，小组成员认真梳理分类公共业务相关问题256条，并对全部问题逐个进行讨论分析，查找问题成因，准确分类归纳后针对性的提出解决方案，优化业务需求规划，确保新系统上线后切实解决当前系统功能缺陷。

（三）充分发挥团队协作能力，通过组内讨论、跨组交流、部门征求意见等方式，整理采纳合理建议，不断优化完善需求规划说明书，经过5次修订后，截至目前已初步形成较为完善的公共业务需求规划说明书V1.5版本，并交付PMO管理组审阅。

（四）为确保核心系统和柜面系统建设厂方进场后各项工作高效推进，公共参数组针对当前系统中我组涉及的历史数据和业务规则进行全面梳理，在充分了解当前现状后，提前讨论规划新一代系统建成后历史数据的清理、迁移方案。

一是梳理涉及公共参数组柜面系统业务交易功能143个，准确了解各业务功能的使用场景，确保当前业务功能在新系统建设中不遗漏；二是提取当前核心系统记载的重要空白凭证151种，按照从未启用、当前在用、退出使用三个维度进行分类后确定有效的重要空白凭证共计125种，为新一代信息工程的凭证种类贯标及数据迁移做好准备。同时，通过测试环境对重要空白凭证的领用、使用、销毁流程实操模拟，掌握目前业务管理规则及流程管理模式。三是摸排当前系统电子登记簿和手工登记簿的数量、种类及其登记要素信息，整理出各类纸质手工登记簿70种，其中安全保卫类40种，柜面业务类20种，信贷业务类10种。熟悉以上手工登记簿的各种登记要素，充分征求相关业务部门意见后，整合优化手工登记簿种类、增设登记要素信息项，确保登记簿在新一代核心系统上线后全面实现电子化。四是在充分了解当前系统机构、柜员分类规则后，针对目前24种机构类型，20种柜员岗位存在的问题，初步构架了6层15类的机构和8岗多角色的柜员体系，满足新一代系统上线后机构及柜员的精细化管理。

（五）为解决我社应用系统繁多且登录认证方式各自独立的现状，我组积极与厂商联系，以现场、远程会议等方式进行了充分交流，在详细了解各厂商产品特点的基础上，结合我社实际情况起草了《XX省农村信用社联合社统一身份认证系统项目招标需求》，构建统一身份管理、统一认证登录、统一安全监测的企业级应用系统用户身份和认证管理平台。

《XX省农村信用社联合社统一身份认证系统项目招标需求》已完成新一代项目组初审，相关业务部门评审，主任办公会审定。

四、当前存在的不足

我组成员普遍来自于行社基层，对于新系统项目建设而言，需要站在省联社层面对经营、管理等方面进行上层考虑，对此所有成员普遍存在无经验、业务面较为狭窄、专业知识较为匮乏、考虑问题较为片面等问题，此类情况也是整个项目组目前普遍存在的问题。

五、未来工作计划

（一）随着核心、柜面招标工作的推进，与厂家工作人员共同攻坚克难，根据厂家系统建设的相关经验，学习其先进理念，在保留XX农信特色的前提下，吸取厂家成功案例经验，扬长避短，力争新系统上线后操作界面友好、业务功能丰富、流程高效便捷、操作风险可控。

（二）继续积极与各级领导、省联社各部门、基层行社进行深入沟通，根据优化建议不断完善业务需求规划，确保新系统业务功能满足职能部门管理及基层行社的业务需求。

（三）积极组织小组成员认真学习各项规章制度、政策法规等，不断提升小组成员个人综合业务素质，始终保持“干中学、学中干”的学习态度，将学习成效转换为工作成效。

（四）不断总结工作方法、积累工作经验、提高工作效率。

不断创新、强化实践，切实提高小组成员整体业务水平。

六、总结

本季度在各级领导及项目组长的指导下，公共参数组全体成员在业务水平及沟通协调方面有了很大提升，相信随着后续项目进展，我组成员的业务水平会进一步提高，考虑问题会更加全面，最终圆满完成新系统建设中的各项任务，公共组全体成员今后将会为了同一个目标持续努力奋斗！

2.中小银行核心系统改造 篇二

多年来, 围绕银行核心系统的争论集中在替换的复杂性。处于银行核心系统建设顶端的大银行依旧面临这样的问题, 但是它们下面的小银行却面临不一样的处境:世界范围内, 许多小银行已经经历了替换周期, 现在已经开始从新的核心系统中受益, 由于新的核心系统的高效性, 这些小银行在市场竞争环境中可以提供新的产品与服务。

这就产生了一个有趣的现象。在这个现象中, 已经被规模所累和受金融危机影响的大银行, 面临着来自小银行的市场部门对其顾客源的竞争, 但这种竞争在多年前是不存在的。

核心系统转换的困难

“世界范围内的银行正在转换核心系统以适应新的市场和行业的驱动力:监管增加和全球化使竞争更加突出, 迫使银行在市场中更加灵活, 并且吸收国际中最好的经验。”研究全球银行问题的SunGard's Ambit副主席Nick Brewer说, “向新市场扩张迫使银行在它们已有的部门和渠道网络上进行更大规模的举债经营。”

“核心系统的完全替换是一个复杂而昂贵的工程, 但是我认为许多复杂性是被过分渲染的。同时, 因为存在着很多这方面的忧虑, 于是产生了下面的两种现象:大银行到国外去实施它们的新计划, 如果这些新计划有效, 则把它们引入回国。但是这并非真的有效。”印度软件巨头Infosys公司的银行与资本市场拓展部负责人Mohit Joshi说, “第二种现象是, 更具有挑战性的银行却往往是更小的组织。假设这些组织具有规模更小的基础设施, 那么他们就会由衷地想去了解真正的多渠道整合并且最终完成这项整合。”

作为回答, 现在似乎存在着聚集的势头, 它朝着本该被视作策略的核心系统替换的方向前进:这股势头源于实用主义或者功能方法, 而不是整个系统的解体和替换所带来的复杂性。

讽刺的是, 这使得企业朝着一揽子解决方案的市场方向去探索。每次当企业使用现代方法和重新提供产品的时候, 他们就会走向另一个方向。

比方说Misys公司, 曾经介绍Bank Fusion Universal banking (世界银行体系的银行联合) , 该联合作为既存的Midas的现代化版本和教育银行体系平台, 提供了一个可以用于创造一个与员工更密切关系的新的发展环境。

“银行联合是一个系统, 该系统由模型驱动, 基于发展环境组成, 并且不受任何遗留问题的阻碍。这是因为这个系统已经在过去五年中有所发展, 并建立了一个名叫世界银行体系的银行联合的新应用。”来自产品部门的资深问题经理Cormac Flanagan说, “我们正在使用基本的工作平台去建立更具有分享作用的机制。我们可以通过Misys的平台分享贷款源。在某种意义上, 我们面临着像大银行一样的复杂性, 因为我们重写事情多次, 所以翻新我们教育和Midas的产品, 并且银行联合会在最热门的系统上增加离散功能或者取代功能。”

Flanagan认为, Misys是“现在正在实行的针对大银行的方案, 比方说, 如果可以运用我们自己的技术应用证明这一点, 那么这里就存在一种有价值的方案, 就像大公司把这种方案看作一种工具和内容一样。”那也就是说, 这些企业仍然大部分都在希望解决吸引和获得顾客的问题。在保留的例子中, 这意味着使用已有的系统更好。

把顾客放在核心地位

“传统的银行通过他们已经存在的支行及销售渠道网络与他们的顾客建立起重要的联系。在今天的市场竞争中, 他们需要更努力地去促使这种联系做得更好。”来自Fiserv公司银行解决方案产品部门的经理Andrew Steadman说, “这需要用分析技术来驱动。传统银行在这方面做得就不够好, 他们得到的顾客越多则越难处理与顾客之间的关系。假设顾客正在缓慢地转换他们的银行业务提供者, 则这些银行或许还有机会。”

同样的问题还来自其他方面。新的进入者, 包括像地铁银行或者Tesco这样的完全新的进入者, 或者是已存在的地区银行在得到现代平台的帮助后打破他们的技术瓶颈和地区限制而成为新的进入者。这些新的进入者把顾客服务置于最高的议事日程。

“首先, 新进入者的一个共同点就是他们把精力集中在顾客身上, 把与顾客的关系放在核心地位。”Steadman说, “从另一方面来说, 银行对于调整他们的精力分配表现得非常缓慢, 而且银行的传统做法并没有做多少工作把顾客放在首位。与此同时, 他们投资更多的渠道领域, 他们必须使这些投资渠道变得更有吸引力。现在的顾客希望可以通过自身的选择——通过其他部门或者渠道——与银行进行较量。电子化渠道提供的机会变得更加有吸引力。”

金融解决公司TCS的主席N G Subramaniam认为, 顾客认同是问题的本质, 这需要进行分析。“取得顾客的经历是很费力的。”他说, “银行开始意识到顾客是存在不同层次级别的, 同时也需要关注潜在的客户。因为这些潜在客户的选择一直在改变:对于老客户, 竭尽所能地服务是关键;而对于新一代的客户, 协商最合适的价格是关键。”

N G Subramaniam还表示, 银行的这些意识驱使银行对整合适宜渠道提出新的需求。TCS公司和Alcatel-Lucent's Genesys公司一起合作, 致力于采用一系列首创方法, 通过不同合约渠道管理顾客。其中一个顾客经常抱怨当他开始着手通过某个渠道进行一笔交易时, 他不得不从另外一个渠道重新填写信息, 比如在线开户。当他们要去一个部门完成一笔交易时, 他们就得重新填写表格。

在新市场要迎接挑战

Subramaniam还说, 银行在新兴市场具有另外一个优势。在新兴市场里面, 银行可以采用最优的实践经验, 这些经验在更成熟的市场 (如欧洲和美国市场) 中已经发展完善。

任何新的银行, 或者是某个地区最高层级中三分之二的银行, 可以理所当然地跳过当前大银行所采用的旧技术而采取最时新的技术, 提供非常重要的新渠道, 并且根据顾客需求快速供给产品。

波兰Aleksandra Gren公司的Fiserv说:“CEE和位于土耳其的金融部门在一个竞争性相当强的环境中工作。他们中的大部分人都坚信要投资于创新。不断前进的市场竞争环境在已经拥有银行账户和还没拥有银行账户的顾客群中较量, 这使竞争更加激烈。没有银行账户的人口在CEE和土耳其中占到20%～60%的比重, 对于银行来说, 增长的前景和长期的投资回报率在日趋饱和的市场中变得更加具有吸引力。假设手机用户平均渗透率达到95%～110%, 其中一个相当有分量的研究和投资领域是成本/运行效率技术平台, 它可以使移动通信变成一个支付平台和个人银行服务器。”

Flanagan表示, 这星星之火需要靠减少相关的阻力来点燃, “银行依旧存在支持者, 但是这些支持者毕竟是少数, 这会使核心系统替换的复杂性的风险增加。”

但是Flanaga认为这种观点没有抓住要领。大银行具有本身的优势, 所以它们希望可以在没有危害到自身优势的情况下能够在更新的平台上融资。“大银行并没有接受这样的挑战, 事实上他们是立足在二三十年的工作表现和局限性来调整这些事情的。他们在过去十年已经经历了增加渠道的磨练, 现在正面临更复杂的环境, 所以他们对于讨论如何扩张主机系统的问题变得很开放, 并且请教我们怎样可以帮助他们增加系统功能。换个更贴切的说法就是, 在功能上革新系统。许多大企业从来没有在一揽子市场上有所涉足, 但是我们正在设法去吸引他们过来。”

3.银行核心业务系统发展指引 篇三

在银行的整个IT蓝图中，核心业务系统是负责处理和管理核心银行产品的生产系统。所谓的“核心”银行产品，就业务而言，其实也就是指银行主营业务中向客户提供的存款、贷款、中间业务等产品和相关的服务。因为这些都是最主要的、最常使用的银行产品，所以银行核心业务系统必须具备可靠性强且能支持大数据量任务处理的能力。在一定程度上，核心业务系统是一个商业银行日常运作的基础，核心业务系统的先进程度对整个银行的运作有着至关重要的影响，一套专业化的核心业务系统在优化业务流程、提高生产效率和盈利能力方面的重要性越来越被银行高管层所重视。近年来，核心银行业务系统升级的浪潮由国外延伸到中国，传统核心业务系统对银行业务变化发展的适应性问题越来越浮上台来。

这里我们分别从影响银行发展的大环境和银行内部发展所采取的措施，来看传统核心业务系统的逐渐失势。

银行业务发展大环境推动系统发展

一是客户需求环境不断变化，金融产品的创新需求层出不穷。金融产品的创新，從规划设计到营销和维护，都离不开一个具有灵活架构的核心业务系统的支持。二是市场竞争短兵相接，外资银行不断涌入中国市场。国内商业银行需要知己知彼，首先要透彻了解自身的业务经营状况，才能在此基础上制订合理的业务策略。三是增强风险控制能力，应对银行上市浪潮的冲击。这就要求银行的业务系统能够帮助银行对业务流程进行规范和集约化管理，以提高生产效率，有效控制操作风险。

这些变化的直接影响，是给银行的IT系统，尤其是核心业务系统，带来了新的要求。绝大多数银行现有的核心业务系统，受到原来设计理念和技术手段的限制，难以对新出现的业务需求进行支持，甚至可能成为商业银行业务发展的瓶颈。通过建设具备先进设计理念的新一代核心业务系统，并在实施过程中进行配套的全行数据集中和流程重组来实现业务经营的规范化和集约化，是我国商业银行提升自身竞争力的必然途径。

银行内部发展的需求催生新系统

为了在激烈的市场竞争中占据一席之地，银行内部也正在进行着全面、深刻的变革，这些变革涉及到银行经营管理的方方面面，从组织架构、业务模式、激励机制，到产品创新、客户服务、风险管理，而作为支撑银行业务高效运转的核心系统，必须充分满足这些新的需求：一是深入理解客户，努力提升客户满意度的需求。二是建立快速产品创新体系，提供特色金融服务的需求。三是实施数据标准化，持续提升管理信息化水平的需求。四是IT技术创新，应用系统架构体系优化的需求。

不可否认，国内很多银行使用传统核心业务系统在柜台服务方面实际上与国际银行业并没有大的差距，有的地方做得更好，但是一涉及到对组织结构、经营理念、管理架构和业务流程进行重组，以及绩效考核、风险管理等严重依赖信息体系的领域，就显得严重的滞后了。并且，大部分商业银行用于处理核心银行业务的IT 系统均是由银行自主开发，或直接购入的较成熟系统，经过多年的运行之后其维护成本迅速升高，系统架构封闭，不易于加入新的功能且易宕机。同时，系统的设计不是以客户为中心，并且不同应用系统之间难以进行信息的共享，因此已慢慢难以适应业务发展的需要。

新老核心系统的差异

随着IT应用的发展，国内银行核心业务系统的发展历程基本上可以归纳成四大阶段：替代手工操作的电算化登记薄概念的单机版时代，各业务系统独自处理的主机终端模式时代，以数据集中、面向交易为特点的综合业务系统时代和面向客户、产品化的“新一代”。其中综合业务系统普遍被认为是传统的核心业务系统，这种说法也是相对于目前“新一代”核心业务系统而言的。

核心业务系统的简单对比

系统架构—“以账户为中心”与“以客户为中心”的系统架构是新一代核心业务系统与传统业务系统的主要区别所在。传统核心业务系统是以账户为中心进行设计的，使得业务数据的存储、维护和展现等操作都在账户层面进行。账号里还包含机构号等与客户本人不太相关的管理要素，造成客户只能跟着机构走，一旦机构撤销，客户必须更换存折之类的种种不合理现象，致使银行的客户服务能力下降，甚至会导致客户流失。同时，客户完整关系视图的信息在以账户为中心的架构下也难以获得。而新一代核心业务系统采用以客户为中心的设计，通过惟一的客户信息文件将不同应用系统中属于同一客户的账户连接起来，并且在客户信息文件中定义不同客户之间的相互关系，来形成客户完整的关系视图。以客户为中心的核心业务系统帮助银行获得更多客户层面上的信息，作为正确制订业务策略的基础，令银行管理者能够实现更为精细化的风险管理和差异化服务。

设计理念—“二次开发”与“参数化设计和灵活的架构”所提供的业务需求反应能力。传统核心业务系统中，在设计开发时没有考虑足够的灵活性，只具备支持已有产品的处理能力，通常需要IT人员在原系统的基础上进行二次开发，来满足新的业务需求。这种二次开发的方式与一般的系统开发一样，需要经历从功能设计、编程实现、测试到最后系统上线的整个过程，开发周期很长，同时费用昂贵。而新一代核心业务系统在系统设计开发的环节上考虑了未来可能出现的新业务需求，从而确保系统的灵活性。更为重要的是，新核心业务系统将系统中与产品相关参数进行了规范和组织，引入了“产品工厂”的概念。银行的业务人员可以通过直接使用产品工厂对相关参数进行设置，自己在系统中创造金融产品，大大缩短了产品开发周期，加快了金融创新产品上市的速度。

技术手段—是否能够提供高可靠性的全天候服务是衡量两代核心业务系统的重要指标。随着网上银行、ATM等自助服务设备的普及，银行需要具备向自己的客户提供全天候“7*24”服务的能力。受到技术手段的限制，现有的银行业务系统通常需要在每天特定的一段时间内执行批量操作处理，将当天发生的所有交易入账。在这段批量处理的时间段内，系统不能向客户提供服务。新一代核心业务系统，通过各种技术手段，例如多个数据库互为备份、多线程技术等等，尽量缩短批量操作窗口，进而实现真正的全天候服务。

流程再造—模块化设计是新一代核心业务系统另外一个突出的特征。以往的银行业务系统都是以流程为导向设计的系统。当银行的业务流程发生变化的时候，就要对系统进行重新开发。而模块化设计的思路，把相关的功能集中到功能模块中，通过对不同的功能模块进行组合，来实现银行的业务流程。而一旦银行的业务流程发生变化，系统可以通过参数的设置对功能模块进行重新安排来支持新的业务流程。模块化设计使得核心业务系统具有了更大的灵活性。

“大”、“小”核心的理念。传统的核心业务系统一般都是核心系统和部分简单管理系统模块的结合体，同时实现了属于信贷管理、风险管理、财务管理业务中部分流程管理的功能。新一代核心业务系统的定位是一个快速交易系统。他剥离了大部分事后管理功能，把与交易无关的处理都交给了外围系统。但是基础数据和架构设计上缺乏对管理系统的支持，这是与“小核心、大外围”的理念是一致的。

不难发现，在银行核心业务系统进入数据大集中阶段后，银行对未来核心业务系统建设和改造有诸多共性的要求。当然，各商业银行对核心业务系统还是有较大的差异化需求，对其业务范围、设计理念、技术路线和建设方式等方面的要求也各有不同。

核心业务系统建设着眼点

涵盖商业银行通用业务。要求系统所提供的金融产品，可以为银行业务提供一站式、全方位的专业服务：包括个人银行业务、对公银行业务、同业银行业务、理财银行业务、国内清算，国内外支付等等，具有广泛的通用性。

以客户为中心。将客户唯一标识的理念融入整个银行IT系统，在细分客户、分层服务的前提下，为优质客户提供量身定制的服务，实现统一的客户信息视图、统一的客户押品及额度管理、统一的客户协议管理以及统一的集团和客户群管理等功能。

模型化与参数化的产品定制开发模式。抽象银行各类业务的属性及关系，形成银行产品模型，并基于模型，缩短金融产品的发布周期，快速将产品推向市场。需要核心业务系统具有基准产品模型和产品工厂，对产品进行统一编码和控制管理，支持组合产品和子产品；支持按银行的管理要求从产品开发、产品定义、产品营销、产品服务，一直到产品分析、考核等各阶段对产品进行分类管理。

“流程银行”的业务流程处理方式。围绕客户和市场需求设置流程，将经营组织结构和各种资源完全围绕业务流程而展开，将银行的服务从质量、成本、时间、风险、法规五个原则贯彻到前、中、后台的流程中。结合国内现状，不仅需要分业务线垂直经营和管理，可能还需要“条块结合”的管理。核心业务系统需要实现核算、结算、监督、操作型客户关系管理等大量中后台业务进行集中处理；实现组织机构的管理层级灵活设定，实现柜员权限完备而灵活的设定；在统一的会计核算机制下，提供丰富的多维度考核数据源，包含机构、客户、渠道、产品等信息，支持以业务单元为主的矩阵考核方式；将分开、重复的多道工序进行合并，减少不必要的流程环节和手工操作，实现业务直通式处理（STP）。

面向服务（SOA）的架构设计理念。这种以服务为导向的架构支持不同渠道对共享服务的重复使用。这就要求系统能支持组件化的设计和开发方法，将服务单元松耦合在一起；组件实现的功能单元能被有效管理和高效、方便的重用；服务具有明确定義的接口，使核心系统的交易能通过多种协议对外提供服务。

数据逻辑集中、统一标准规范。核心系统需要对银行的客户数据、业务数据、风险数据进行系统分析和评价，满足各地域在监管上的对数据的要求，提高科学决策和风险管理水平。这就要求核心业务系统能具有高效处理能力，支持大规模的交易量；统一业务处理、账务处理，满足地域特色业务的要求；基础设施具有极高的稳定性和容错能力，保障系统7*24小时稳定运行。

除了上面提到的几个特点之外，对多语言、多币种的支持、清晰的接口定义、实时数据更新以及系统技术平台的可扩展性和低维护成本都是新一代核心业务系统应具备的特性。

系统建设策略的思考

核心业务系统的选择

解决了为什么要对核心业务系统升级或再造的问题，那么接下来我们要面对的是如何选择新一代核心业务系统并成功实施发挥其核心竞争力作用的问题。

一般来说，国内厂商自行研发的核心系统与当前银行的需求更相符合，其优势主要在于它是针对中国金融市场而产生的，产品本地化和客户化程度比较好；厂商深刻理解中国市场，更能贴近和理解客户需求；能满足本地特色和报表的需要；同时许多较领先的厂商还有强大的本地支持力量。但这些系统在发展中的中国金融市场不到10年的运行经验，缺乏国际大银行服务经验，且产品本身及风险管理功能等不够成熟。近几年来，国内一些领先的IT开发商开始加强国际合作，尝试开发同国外水平相当的核心业务系统，目前已有相当大的突破。

相比较而言，国外引进的核心系统有成熟的产品和客户为中心的设计，能够覆盖更全面的国际化银行业务功能，可适应银行产品的增加和变化；资产和资金类业务功能、分析功能及风险管理功能比较完善，且在成熟的金融市场环境中已经经历了近30年的洗礼，其项目实施管理和采用的技术比较先进，在全球很多国家都有成功案例。而国外厂商面临的问题是：我国金融市场化程度不高，监管框架、相关法规制度与国际标准还存在较大差异，银行治理结构、内部经营管理体制、操作方式等方面的不同，这些都加大了国外核心业务系统本地化和客户化的工作量。同时，国外厂商缺乏对国内金融市场和客户的了解，以及与国内银行客户良好默契的合作经验，其产品也在一定程度上缺少对国内业务的适应性，本地特色和报表的需求均不能满足，系统还需要做本地化和客户化工作。为适应国内的财会准则以及人民银行、银监会等监管机构的监管要求，国外的核心业务系统必须做出适当修改。

可以看出，国内外的银行核心业务系统各有优势。从近两年的实践看，立足国内系统的“补丁路线”正在演变为“本土进化”，而青睐国外系统的“一步到位”也在提倡“引进消化”。那么“国外先进的产品和本地化的实施服务”就成为成功引进国外先进的银行核心业务系统的关键。

银行核心系统的引进并不仅仅是个IT项目，而是一个伤筋动骨的银行业务流程再造的工程。正所谓应用系统建设“三分业务和技术，七分管理和沟通”，成功引进核心系统的关键就在于能否通过科学的项目管理和良好的客户沟通，极大地满足客户的需求，并使客户的商业价值和竞争优势通过项目的实施而得到充分的提升。银行新一代核心业务系统的建设还需要以银行的管理架构和业务流程同步再造互为前提。这样银行对系统支持服务的依赖和要求就很高，应用系统的维护成本比较大，而往往银行又不能投入与项目开发阶段相当的高额维护费用。在这样的历史条件下，如果国外厂商没有通过本地化的方式来把握银行需求，完善支持队伍，往往就会造成系统开发不下去。因此，在国内目前的经济环境和技术环境下，国外厂商单独完成国内银行应用系统的建设，项目实施和后续维护的风险是很大的。

核心业务系统的构建

在这里，我们提出一种模式，其前提是对国外银行核心业务系统的引进，项目实施模式则是银行用户、本地化的应用服务商和国外产品开发商密切合作，共同完成。

为稳健实施核心业务系统建设项目需要重视以下几项工作。

首先，构建一个比较稳健、适度灵活的IT架构，围绕标准化、适应性、可配置等原则，打造一个具备根据需求提供服务、基于服务提炼产品能力的应用体系，整体技术设施具备支撑银行发展战略的能力。要求核心业务系统不仅能够满足国内现有的银行业务，而且还需满足未来金融市场需求，使商业银行能够很快地适应未来业务发展需要。

其次，要继续保持先进系统的特色，包括：

“以客户为中心”的理念：提升数据的准确性和规范性，以全行唯一的客户号识别客户，通过客户号勾连所有业务和产品，账户、产品、抵押品、合同等关联信息集中体现，关键客户信息保持同步，客户信息、签约信息等动态更新等。

交易与核算分离：通过分录引擎使得交易与核算完全分离，银行内部账务不会对客户服务产生影响，客户账号不会受到内部核算、网点、货币等的影响。

全行一本账：各级机构的账务与总行一点清算，损益等内部账务集中管理，财务报告统一管理，提高资金运作效率和风险控制能力。

灵活丰富的参数定制：以“机构、客户、产品、交易、核算”参数模型为基础，进行合并、提炼，抽象业务控制要素，创新建模，不做简单的要素堆砌，保持参数的层次性和高提炼性，只要在模型提炼的范围内，新产品通过参数定制无需系统开发，满足客户服务快速响应的要求。

内控管理支持：在柜员管理、客户身份识别、交易授权、账务核算、对账管理等，实现从柜员到客户、从交易到账务等多维度、全方位控制，降低授权环节风险，提高自动化水平。

具体到技术上的创新和突破，则主要包括：清晰的核心银行系统定位、总线级的集成架构、松耦合的设计理念、科学的数据库分区手段、快速可扩展的夜间交易重入、并行的批处理作业调度、高吞吐的联机批量能力、高效稳定的短交易模式等。

再次，强调“以我为主”的实施策略。在实施中我们通常会遇到国外产品大多缺乏支持大规模交易经驗，银行内部旧有观念难以转变，国外厂商支持能力不足等重重困难和挑战。那么，如果本地化的应用服务商能够很好地完成对外购系统的学习、消化和吸收工作，掌握新核心银行系统的核心技术，具备“以我为主”的开发能力，同时充分调动行内外技术资源，就能高效地加大自主创新力度，努力降低科技外包风险；同时，在实施管理也不能一蹴而就，在项目建设期存在较大的集成性风险，在有限的时间内，业务流程的再造、人力资源的保证和业务需求和IT建设需要无缝衔接，风险非常大。而在上线和试运行以后，还会有适应性的风险，银行的各个环节都会出现一些排异现象。因此需要采用合理的手段来控制可能出现的风险：

统一领导、全面考虑。在银行中推行新的核心业务系统往往会引起原有组织结构和业务流程的变化，造成领导层和员工的不适应，甚至对新系统的抗拒。需要及早理清项目之间、工作之间的前后关系和衔接关系，处理好流程再造与技术建设的关系，以及各IT系统之间的关系。核心系统与外围系统、外围系统之间、基础系统与应用系统、新系统与老系统之间，都有建设先后、顺利连接、安全切换的问题都需要进行统一的领导和整体的规划考虑，在计划与进度之间、质量与风险之间做出平衡和把控。同时，参与各方也要正视差异、互为进退，共同面对和分担项目风险。

团队协调、适当取舍。由于进度方面的要求，在项目建设过程中，需要将不同的任务分配给多个小组，采用并行的方式来完成。此时团队间的协调显得尤为重要，当分歧出现时，管理团队内部（银行项目管理与服务商项目管理）、业务团队、技术团队测试团队之间需要坦诚相待、精诚合作，建立通畅的沟通机制和问题跟踪与解决机制，在需求变更、开发难度、项目进度、实施成本等方面适当取舍，做出最有利的决策。

当然，我们还要重提一个观念，就是：核心业务系统建设成功与否，是以银行的管理架构和业务流程同步再造互为前提的。先进的银行核心业务系统为银行的管理架构重组以及流程再造提供了基础，但不能替代那些非IT系统层面的改革。

这种银行用户、本地化的应用服务商和国外产品开发商共同合作的模式应该是一种长期的合作，而不能止步于系统的成功上线。有的银行考虑到系统维护和运营成本，会采取自行维护或将其交给国内服务商，而将国外产品开发商摒弃在外，这种做法是缺乏远见的。我们必须承认，在一段时间内，国外经验的先进性及其在实际应用领域的指导作用，仍然是我们需要花大力气认真学习与充分借鉴的，而保持与国外厂商的长期合作关系，对于国内银行迅速融入国际化程度日渐提高的激烈的市场竞争环境，将会起到事半功倍的作用。

4.中小银行核心系统改造 篇四

【摘要】文章在分析传统银行业务风险和发展的基础上,探讨了国外核心业务系统的系统集成、客户为中心、风险管理能力强等优势,结合国内外银行业务以及会计核算差异所存在的开发难点,提出有关构建我国银行核心业务系统的对策和建议。

一、引 言

自2006年底,我国金融市场的逐步开放,外资银行的不断进入,加之2008年世界金融危机,银行坏账飙升,资金的大幅缩水,给中国银行业带来前所未有的压力和冲击,商业银行作为社会资金活动中介和结算中心,不得不投入更大的资金和人力,引进国际先进的经验和管理系统来提高自身各方面的能力,尤其在应对会计风险、减少利益损失方面越来越引起各银行管理层的重视。

二、银行会计风险的表现形式及发展分析

银行内部会计管理机构和基层部门进行各项会计业务时,由于受到多种因素的影响,使银行的实际收益与预期收益发生背离,从而蒙受损失的不确定性,即构成银行的会计风险。从目前来看,主要表现为以下几个方面:

第一,会计核算过程中的信息失真风险。众所周知,银行以网点分布范围广、客户服务便捷等赢取市场,这就存在部分分支机构在会计核算方面可能会存在无视法律法规等不规范操作,例如滥用会计科目账外经营、篡改账表、造假账、虚报数据等,使银行资产、负债、所有者权益核算不真实,引发重大损失和经济大案的发生。

第二,各种票据的结算风险。目前银行的票据业务一般涉及公司或者个人支票、商业或者银行汇票等,它们以易于流通等优点大大缩短企业或者个人的时间成本,但是由于银行内部风险防范意识薄弱、操作程序不规范、制度不严密,再加之科学技术的不断发展,使金融票据犯罪愈演愈烈,票据诈骗形式也从内部勾结、内外勾结向境内外勾结不断升级演变。

第三,联行和跨行业务风险。会计联行和跨行业务风险主要来自银行系统内电子汇划、内部往来、清算业务及银行机构间往来等环节,由于这些环节必然会有一定的资金在途时间,从而会产生一定的风险,特别是在资金清算方面存在较大的风险。主要表现为会计人员的违法操作,盗用交换印章、伪造交换票据,盗用跨行资金,使银行会计风险的发生日益频繁,跨行资金的安全性受到严重威胁。

随着金融全球化、金融交易电子化和金融工具多样化的发展,银行会计业务流程和劳动组织形式等发生了巨大变化,银行会计风险也呈多发性、多层次、多样化的态势。

首先,在网络化条件下,银行实行综合柜员制,使用各种柜面业务的综合业务系统,每个营业窗口的柜员只要得到授权就能处理本外币对公对私存贷款业务和各类结算、收费、代理等中间业务,从而使风险进一步加剧。

其次,随着各种金融产品的不断产生,银行的会计业务范围不断增大,银行业务从单一的传统的储蓄、出纳、会计等业务,发展到代理基金、保险、银证转账,代收电话费、电费、有线电视费等业务。各行推出的各种理财产品更是令人眼花缭乱,这些业务在给银行带来利润的同时,也带来了新的风险。

另外,金融交易中电子化的应用以及网络的发展,使资金流动更加快速,期限短、交易快、见效快的发展特点愈加明显。在加快资金流转的同时,也增大了风险,资金转移速度加快,作案更隐蔽更不易察觉。

三、核心业务系统在防范银行会计风险上的优势分析

建设新一代核心银行业务系统,通过实施信息化变革来提高核心竞争能力,这已成为当前中国金融业最重要的工作。目前国内也出现了部分引进案例,例如之前的中信银行C3系统及中国银行和华夏银行正在开发的BANCS系统等。虽然中信银行的引进以各种外部因素而夭折,中行和华夏银行的引进尚未出结果,但是从大的趋势来看,全面引进核心业务系统软件是中国银行业信息化的必由之路。

核心银行业务系统是银行业务系统运作的心脏,凡一切关于存款、贷款账户的业务操作都是在核心业务系统中完成的。其主要业务包括:客户信息管理、存款业务、贷款业务、总账以及对这些存、贷款账户的日间操作等。现代银行核心业务系统之所以在全球被广为接受,因为它既能够对数据、风险和客户资源进行统一配置,还能塑造出各个银行富有个性的核心竞争力。其突出优势主要表现在几个方面:

(一)以客户为中心的框架能有效降低信用风险和会计坏账风险

国外新一代核心银行业务系统其基本应用设计结构就是建立在以客户为中心的基础上的,可以使银行全方位采集、保存和使用客户的各方面信息,为银行从客户着手,降低业务风险、提高服务水平提供基本数据来源。同时,这种建立在CIF系统之上的核心银行业务系统,为未来的产品创新、分层次客户服务提供了有效的决策信息。

(二)提供完全集成的系统,满足各种产品需要

国外新一代核心银行业务系统的前台使用和后台处理都是完全集成在一起的,系统中的任何功能都可以被任何用户在有效授权的情况下在任何机构以多种方式进行访问,而且集成了资金和贸易融资系统。其集成的总账系统为银行提供真正的“一本账”功能。在国内商业银行完成地域意义上的“纵向”大集中的同时,提供银行业务多个系统的“横向”大集中。系统采用开放式标准,遵循模块化、参数化和标准化设计,充分体现了软件产品的灵活性和可扩展性。良好的体系结构设计使国外新一代核心银行业务系统可以快速适应未来计算机技术的发展,并可以将这种变化带来的技术优势应用于银行系统之中。另外,国外新一代核心银行业务系统独立于服务渠道的特性,方便系统与各种服务渠道前端产品/接口或者是其它系统互联。

(三)强有力的风险管理系统能有效提高各方面风险管理能力

银行的风险管理从计算机的应用角度可分为分析型和操作型的风险管理两类。国外新一代核心银行业务系统提供丰富的操作型风险管理的功能,如:客户限额和额度管理、担保品管理、贷款流程管理、欠款催收、预警处理、数据安全性管理、交易安全性管理、日志功能、脱机交易功能等,从客户层面、行业层面和货币层面提高抗风险能力。同时为分析性的风险管理提供丰富的基本数据来源。另外,通过定义两个互相独立并且相互备份的服务器分区,然后在这两个分区上各运行一套核心银行业务系统,当系统进行日终批处理时,通过在两个分区间的任务切换,从而达到支持7×24小时全天候工作、扎账不停机,有效降低风险。

(四)国际化程度高,与世界接轨能有效降低跨国界会计业务风险

国外新一代核心银行业务系统支持多机构、多语言(包括中文)、多币种。机构可以是地区、国家和辅助实体,每个机构可以使用各自的语言、货币,本地的报表及产品,每个机构实体往下可能被定义为多个分支机构、分理处或下属的部门。

四、我国引进西方核心业务系统的会计难点分析

我国部分银行也曾通过各种形式试图建立自己的核心业务系统,但是受管理方式、业务范围以及软硬件水平的限制,所建立的应用系统在功能和性能上都有一定的缺陷,而舶来的完善成熟的国外核心系统也未必能够很快适应中国的“水土”,从会计角度来看主要有以下几个

方面的难点:

(一)国内外会计管理理念和制度的差异

国外银行一般实行一级核算体系,对总分行清算资金往来系统只设一个过渡账户——总分行往来,总分行共用该账户,相互占用资金不计息,而国内银行实行总分行多级核算体制。国外核心业务系统中没有系统内资金清算功能,总分行不能对开清算资金往来账户。按国内银行的资金管理体制,分行作为一级经营单位,与总行资金往来需要相互计算利息,因而需要开立清算资金账户,用于系统内资金往来。由于账务层次过多,一些分行内部账交易的数量甚至超过了往来账户,潜在风险加大,不仅占用大量计算机资源,造成系统处理速度慢,批量处理时间长,月终、年终处理压力大,而且也增加了国外核心业务系统本地化和客户化的工作量。

(二)银行资金管理体制的差异

国外银行由于实行总行一级核算,分行被看作总行的营销前台,客户是银行共同的资源,因此,贷款发放可以简化为银行与客户之间的借贷关系。银行向客户发放贷款属于财务会计核算范畴,由核心业务系统处理;总分行之间的资金占用和利益分配,属于银行内部利益再分配范畴,可以通过外挂的管理会计模块进行核算。而国内银行核算层次多,系统内各层次之间资金关系复杂,有些银行为了加强系统内资金管理,实行了系统内借款的做法,具体执行中要求贷款的发放、回收、计息等均与总、分行间的系统内借款处理绑定关联。此类需求若要在核心业务系统中实现,需要系统做出重大改动。

(三)“倒起息”问题

倒起息有时被称作“利率晚到”,指由于假期等某种原因,利率的实际生效日需要提前到系统当前日期之前,尤其随着近年来黄金周等各种假期的出现,倒起息频率较国外要高得多。目前国外核心业务系统还不能处理好这个问题,完全按照国内银行的自动处理要求对系统进行改造也有一定难度。

(四)跨分行访问控制问题

国外银行机构设置扁平化,分行只是按业务纵向销售总行产品的前端,因此国外系统一般没有跨分行访问控制的概念,各分支机构间可以随意访问,很多模块无需对跨分行权限进行限制,一家分行可以改动另外一家分行的业务。由于国内银行管理模式与国外不同,因此很容易发生分行错记总行账问题。即使产品供应商不愿意修改,从风险控制的角度看,类似差异需要按照国内银行现有模式进行修改。

综上所述,由于国内外市场发育程度不同,银行的外部监管环境和法规制度相差较大,银行内部的管理体制、业务流程和操作习惯也有很大的区别。这些差异的解决程度将直接影响到项目的成功与否和风险大小,因此需要各参与方正视差异,共同面对和分担项目风险。

五、有效发挥银行核心业务系统会计风险规避功能的对策建议

(一)明确业务策略

业务策略是核心系统的基石。股份制商业银行必须对内外环境、条件进行系统研究,分析市场变化与发展趋势,根据银行发展目标,制定合适的业务策略。在新一代核心系统建设时,还需要根据自身实际状况,进行平衡取舍,确立业务策略的优先级、实施时序,切不可盲目求大求全。

(二)设计匹配的业务架构

业务架构是核心系统的灵魂,统领新一代核心系统建设的全局。我国银行应仔细研究客户结构、产品与服务在市场竞争中的地位,明确竞争的重点,梳理自己的订单资格要素与赢得要素,合理规划功能性产品、创新性产品,用信息化的视野,设计与之相匹配的高效的供应链、快速响应的供应链。

(三)定义合适的应用架构与数据结构

应用架构与数据结构是核心系统的“骨骼”。应用架构与数据结构相互依存,必须紧密结合。业务架构驱动应用架构与数据结构,应用架构与数据结构必须支持业务架构。应用架构与数据结构在设计上应采用模型化思想,根据业务架构,建立适应的数据模型、工作流模型、功能模型。

(四)制定长期集成规划

我国银行新一代核心系统的建设存在诸多的条件约束,是一个较长时期的渐进过程,必须做好长期的总体规划,与银行再造并行,建立以最高层决策者为主导的内部协同体制,正确处理好战略与战术的平衡关系,稳步推进实施。

(五)用网络化、虚拟化视野定义开放式柔性扩展平台

一个开放式柔性扩展平台是新一代核心系统稳步实施的关键,我国银行必须以网络化、虚拟化的视野来进行定义,将新一代核心系统的建设由繁化简,分阶段、分步骤、分模块的进行“大核心”的小型化建设,从而形成一个开放式柔性扩展平台。

总之,银行核心业务系统在各方面的优势对银行会计以及业务发展有巨大的推动作用,我国银行吸取和引进其先进的经验和系统已经成为一种大的趋势,尽管还有很长的路要走,但相信我国银行在会计风险防范方面的能力将逐步提高。

【参考文献】

5.银行核心内容速记 篇五

贷款卡是中国人民银行统一印制的，发给注册地借款人的磁条卡，是借款人凭以向各金融机构申请办理信贷业务的资格证明，贷款卡编码惟一，贷款卡在全国通用。 2贷款卡编码、编号和密码

贷款卡编码：共16位，在卡系统中代表整个企业的概念，其中前6位代表地区，中间8位代表序号，最后两位代表效验规则。 贷款卡卡号：共18位，是由前16位贷款卡编码再加上最后两位流水号(01，02……)组成。贷款卡密码：是为保证持卡企业安全使用“贷款卡”，卡系统对“贷款卡”设置的进入使用口令，口令按企业所持“贷款卡”张数对应位置。 3贷款卡状态

贷款卡状态指“贷款卡”在卡系统中所处的状态，是中国人民银行根据企业经营活动情况在卡系统中设置的，按贷款卡编码和贷款卡卡号分，各自有不同的状态，分别代表不同的含义。

(1)“贷款卡”编码的状态

在卡系统中，对贷款卡编码设置“有效”、“暂停”、“注销”三种状态。(2)贷款卡卡号的状态

贷款卡卡号的状态指“贷款卡”卡号在卡管理系统中所处的状态，是中国人民银行根据企业办卡情况在卡系统中对贷款卡卡号设置的“正常”、“换发”、“挂失”三种状态，分别代表三种含义。

(二)银行信贷登记咨询系统及其功能

银行信贷登记咨询管理制度是以银行信贷登记咨询系统为管理手段，通过对金融机构信贷业务和借款人信息的登记，全面反映借款人资信情况，为金融机构提供借款人资信咨询服务，并对金融机构和借款人的信贷行为进行监控的金融监管服务制度。 其主要功能有：

第一，中国人民银行城市中心支行按国家技术监督局的统一组织机构代码，对借款人有关信息进行登记、建档；

第二，金融机构将其与借款人发生的贷款、银行承兑汇票、信用证、保函、担保、授信等业务数据及资产质量情况，借款人的欠息、逃废债、经济纠纷和直接融资等事项，以联网或送盘等方式每天向中国人民银行城市中心支行中心数据库报送；

第三，金融机构可根据授权使用网络或电话传真等多种方式，向中心数据库查询本部门及下属信贷网点发生的，与其有业务关系的借款人的贷款、银行承兑汇票、信用证、保函、担保、授信等资信情况；

第四，中国人民银行能够及时对信贷数据按行业、金融机构、企业类型、贷款种类、期限、数额、风险状况等进行汇总处理，并对其进行监测；

第五，对数据库进行备份、恢复和参数设置，确保系统的信息安全。

二、贷款授权制度

贷款授权是指贷款授权主体就贷款业务经营和管理中的有关权力事项，对贷款授权对象所作出的一种限制性规定，主要表现为对贷款授权对象资格的认定、对贷款授权对象行使权力范围的界定、对贷款授权对象权力大小的限定以及授权主体管理贷款授权事项的某些原则等。

(一)贷款授权制度体系

贷款授权制度体系是银行内部管理制度体系的一个重要组成部分，主要由贷款授权主体、贷款授权对象、贷款授权范围、贷款授权对象的确定标准、贷款批准权限的确定与调整、贷款授权方式、贷款转授权与再转授权、贷款授权管理等要素构成。 1贷款授权主体与贷款授权对象(1)贷款授权主体

贷款授权主体是指有资格对贷款权力资源直接行使使用权、配置权和管理权的经济实体，在具体形式上表现为法人或法人代表。(2)贷款授权对象

贷款授权对象，也被称为贷款受权人，是指直接接受贷款授权主体对贷款权力事项的有关安排，并在规定的权力范围和权限限度内行使对贷款权力资源的使用权和一定管理权的当事人。贷款授权对象一般分为两类：一是总行有关贷款经营管理部门(或主要负责人)；二是总行直接管辖的受权分行(或直接受权的分行行长)。 2贷款授权范围(1)全部授权

全部授权也称全范围授权，是指授权主体对授权对象授予同自身权力范围相同的权力，包括各种业务经营管理权、人事权、财务管理权、制度建设与决策权、奖惩权等。(2)部分授权

部分授权也称有限授权或差别授权，是指授权主体对授权对象授予的权力范围小于授权主体自身的权力范围。 3贷款授权方式

贷款授权方式是指确定贷款授权的具体形式，一般分为三种，即口头授权、授权书授权和总行发文授权。 4贷款批准权限的确定与调整(1)科学设置贷款批准权限；

(2)贷款批准权限的确定和调整由贷款授权主体负责；(3)贷款批准权限具有相对的稳定性。 5贷款转授权与再转授权(1)贷款转授权

贷款转授权是指贷款转授权主体对贷款权力资源直接行使再配置权。(2)贷款再转授权

贷款再转授权是指贷款再转授权主体对贷款再转授权对象授予一定范围和一定水平的贷款批准权和对贷款审批的管理权。(二)贷款授权方案

贷款授权方案是依据贷款授权制度的有关规定，并结合信贷业务管理需要而制定的具有可操作性的实施细则。应主要考虑以下几个方面的内容： 1确定贷款受权人名单； 2贷款批准权限种类的设置； 3贷款批准权限水平的确定； 4贷款受权分行管理等级的确定； 5对贷款授权有效期的规定。

三、授信与统一授信制度(一)授信与统一授信 1授信 授信，是指银行向客户直接提供资金支持，或对客户在有关经济活动中的信用向第三方作出保证的行为。

银行授信的对象可分为金融机构、非金融机构法人、自然人三类。 2统一授信

统一授信是指银行作为一个整体，集中统一地识别、管理客户的整体信用风险，统一地向客户提供具体授信支持，并集中管理、控制具体授信业务风险。 3统一授信的产生

在银行内部，由于授信的各个部门是相互独立的，不存在相互制约的关系，彼此的信息也很少沟通，这就形成了各部门分头向客户授信，分散管理信用风险的局面。 同时，这种分别授信的机制也给客户带来了很多不便。

正是在上述背景下，商业银行提出了统一授信的理念，这就是，在审贷分离的原则下，“审”和“贷”分别由一个部门来完成。统一授信是现代银行管理客户信用风险的需要，也是提高工

作效率，改进和完善金融服务手段，在激烈的同业竞争中生存和发展的需要。(二)统一授信的原则 1授信主体的统一 对同一法人客户，银行系统内只能由一个机构按审批程序和授权权限对其核定最高综合授信额度。最高综合授信额度是在对客户的资信情况及银行融资风险进行综合评估的基础上，通过定量计算和定性分析调整得出的银行融资总量的最高限额。 2授信形式的统一。 3授信币种的统一。 4授信对象的统一。(三)统一授信机制 1银行相关部门的职责

结算、营业等部门对具体授信业务操作的技术性、合规性风险负责；公司业务部门和风险管理部门共同对授信风险(客户信用风险)负责。 2授信业务审查要点

一笔贷款的合规性审查一般由公司业务部门负责。审查的内容主要包括：是否有实际的贸易背景，是否属业务量的正常增加，贷款的用途是否符合银行的要求等。(四)集团客户统一授信管理 1集团客户统一授信管理的概念

集团客户统一授信管理，就是指银行将某一企业集团若干独立企业法人作为一个整体，评价、管理、监控其信用风险。 2集团客户统一授信管理的目的

(1)集团客户统一授信管理是银行有效管理客户信用风险的需要；(2)实行集团客户统一授信管理，也是为客户提供优质服务的需要。

四、贷款管理责任制

贷款管理责任制，就是在贷款经营、管理、决策的过程中建立的责任制度体系，形成相互制约、责权分明的合理机制，从而促进信贷管理的科学性，有效地防范和化解信贷风险。

(一)实行贷款管理责任制的意义 1有利于强化权、责对等的原则，调动信贷人员的积极性和主动性； 2有利于优化信贷资产，保障信贷资金的安全； 3有利于提高信贷人员执行金融宏观政策的自觉性，促进国民经济的健康发展。(二)建立贷款管理责任制的原则 1贯彻一级法人思想； 2坚持权、责相统一的原则； 3坚持审贷分离和集体审批原则。(三)贷款管理行长负责制

行长负责制的主要内容包括：(1)行长是贷款管理的责任人，即贷款的安全由行长负责，保证信贷资产安全是行长的主要职责；(2)贷款实行分级经营管理，即行长对授权范围内的贷款的安全全权负责；(3)行长授权的主管人员应当对行长负责。(四)贷款审批责任制

总结目前贷款审批工作的各项制度，最基本的有三项：一是审贷分离制；二是分级审批制；三是集体审批制。 1审贷分离制度

(1)审贷分离制度的概念及意义

审贷分离是信贷运行机制的核心，它是指授信业务的审批主体与发放主体相互分离、相互制约的制度。从贷款管理角度讲，实行审贷分离的意义是：

其一，实行调查评估、审批、发放各环节的相分离，可以做到环环相扣、责任分明，达到互相监督、互相制约的目的，从程序上保证贷款审批、发放和管理的科学性；

其二，实行审贷分离，可以从风险控制的角度对贷款进行分析和评价，风险管理部门可以对信贷业务部门调查和分析的结果进行复核，对业务部门调查手段、方法、调查结果的可靠性和评价方法的科学性进行检验，从而更有利于保证评审结论的准确性；

其三，实行审贷分离，有利于排除主观因素的影响，克服感性认识的片面性，使决策人员更理性地作出决策。(2)审贷分离制的内容

审贷分离制的内容主要是贷款“三查”制度。贷款“三查”制度是指贷款调查、贷款审查和贷款检查，它是银行开展信贷业务的基础制度，涵盖了贷款活动的全过程，无论信贷管理体制发生怎样的变化，贷款的“三查”制度不能变，各级信贷业务部门必须不折不扣地执行。2贷款分级审批制

贷款分级审批制是指贷款人根据业务量大小、管理水平和贷款风险度确定各级分支机构的审批权限，超过审批权限的贷款，应当报上级审批。

实行贷款分级审批，有利于发挥银行各级机构的优势，适应同业竞争的需要；要利于实现贷款工作责、权、利的统一，调动基层行积极开展信贷业务，增加基层行的竞争能力；有利于增强分、支行信贷人员的责任感，努力防范信贷风险，提高信贷经营水平；有利于灵活地开展信贷业务，更好地支持地方经济的发展。 3集体审批制

集体审批是指贷款的最后决策或批准不是由一个人作出的，而是由一个集体作出的。集体审批制是贷款科学决策的一种方式。(五)信贷工作岗位责任制

岗位责任制是保证工作质量的重要手段，信贷工作也是如此，如果岗位分工不明、职责不清，就无法保证信贷工作的正常进行，也不能实行科学的考核制度。

(六)贷款第一责任人制

贷款第一责任人是指对某笔贷款的安全性负首要责任的人，不同贷款可以确定不同环节或身份的第一责任人，这个第一责任人可以是信贷员，可以是信贷科长、处长、信贷部门总经理，也可以是主管信贷的副行长、行长。 1建立贷款第一责任人制的意义和目的

第一，有利于增强各级信贷人员的责任感，有利于促使各级信贷员坚持原则，认真履行自己的职责，努力做好信贷工作，从而有力地防范和控制贷款风险；

第二，有利于提高信贷经营管理水平。

2贷款第一责任人的确定

其一，信贷业务人员提供的对借款企业和担保企业的书面调查材料不够全面、真实、准确，造成贷款决策失误或贷款损失的，信贷业务人员为贷款第一责任人。

其二，信贷业务人员提供的对借款企业和担保企业的书面调查材料不够全面、真实、准确，信贷业务部门领导未经核实即予通过或明知材料不合规仍予通过的，信贷业务部门领导为贷款第一责任人。

其三，按贷款调查、审查、审批程序，凡前道程序认为贷款不符合条件，不同意发放而最终被批准发放的贷款，后道程序中第一个同意发放的人为贷款第一责任人。

其四，信贷业务部门未报信贷管理部门审查私自放款，信贷业务部门领导为贷款第一责任人，风险管理部门越权或违规批准贷款的，风险管理部门领导为贷款第一责任人；主管信贷的副行长或行长越权或违规批准贷款的，主管信贷的副行长或行长为贷款第一责任人。

其五，风险管理部门未经信贷业务部门报送项目而点贷或直接批准贷款，风险管理部门领导为贷款第一责任人；经过主管信贷的副行长、行长同意的，主管信贷的副行长、行长为贷款第一责任人。 其六，贷款发放后，由于信贷业务人员贷后管理工作不认真，未能及时发现或反映问题，或在职权范围内能采取措施而未采取措施造成贷款损失的，由信贷业务人员承担责任。

其七，对信贷业务人员反映的问题，未及时处理或因采取的措施不力而造成贷款损失的，按照分级负责的原则，工作在哪一级被拖延，由哪一级负责人负第一责任。 3对贷款第一责任人的责任追究

按造成贷款损失金额的大小和对外影响程度的高低，可以给予贷款第一责任人警告、记过、降级、调离信贷岗位、降职、撤职、留用查看、开除公职等处分，对触犯法律构成犯罪的，依法交由司法机关处理。 4贷款第一责任人制与行长负责制的关系

贷款第一责任人制是指对某笔贷款业务失误的第一责任人进行认定，而贷款管理中的行长负责是指行长应对本行的整体信贷工作负总责，包括贷款原则的确定、投向的选择、制度的完善、贷款管理思路的确定等。两者层次不同，范围不同。

贷款第一责任人制与行长负责制是相辅相成的，前者是对后者的补充，后者是前者的促进和根本保证。

(七)对大额借款人建立驻厂信贷员制度

所谓大额借款人就是指借款人获得借款的数额较大。较大数额的贷款集中给单个的借款人。贷款人也就面临较大的风险，因此贷款人要加强对借款人使用信贷资金情况的跟踪调查，及时

发现有可能导致信贷资金损失的问题。(八)离职审计制 1建立信贷离职审计制的目的

(1)准确评价离岗信贷工作人员的工作成绩和工作水平；(2)为后续工作指明方向；(3)改进信贷管理；

(4)建立离职审计制，完善规章制度。 2离职审计的内容与方法

6.商业银行风险监管核心指标 篇六

商业银行风险监管核心指标（试行）

第一章 总则

第一条 为加强对商业银行风险的识别、评价和预警，有效防范金融风险，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》和《中华人民共和国外资金融机构管理条例》等法律法规，制定商业银行风险监管核心指标。

第二条 商业银行风险监管核心指标适用于在中华人民共和国境内设立的中资商业银行。

第三条 商业银行风险监管核心指标是对商业银行实施风险监管的基准，是评价、监测和预警商业银行风险的参照体系。

第四条 商业银行应按照规定口径同时计算并表的和未并表的风险监管核心指标。

第五条 银监会对商业银行的各项风险监管核心指标进行水平分析、同组比较分析及检查监督，并根据具体情况有选择地采取监管措施。

第二章 核心指标

第六条 商业银行风险监管核心指标分为三个层次，即风险水平、风险迁徙和风险抵补。

第七条 风险水平类指标包括流动性风险指标、信用风险指标、市场风险指标和操作风险指标，以时点数据为基础，属于静态指标。

第八条 流动性风险指标衡量商业银行流动性状况及其波动性，包括流动性比例、核心负债比例和流动性缺口率，按照本币和外币分别计算。

（一）流动性比例为流动性资产余额与流动性负债余额之比，衡量商业银行流动性的总体水平，不应低于25%。

（二）核心负债比例为核心负债与负债总额之比，不应低于60%。

（三）流动性缺口率为90天内表内外流动性缺口与90天内到期表内外流动性资产之比，不应低于-10%。

第九条 信用风险指标包括不良资产率、单一集团客户授信集中度、全部关联度三类指标。

（一）不良资产率为不良资产与资产总额之比，不应高于4%。该项指标为一级指标，包括不良贷款率一个二级指标；不良贷款率为不良贷款与贷款总额之比，不应高于5%。

（二）单一集团客户授信集中度为最大一家集团客户授信总额与资本净额之比，不应高于15%。该项指标为一级指标，包括单一客户贷款集中度一个二级指标；单一客户贷款集中度为最大一家客户贷款总额与资本净额之比，不应高于10%。

（三）全部关联度为全部关联授信与资本净额之比，不应高于50%。

第十条 市场风险指标衡量商业银行因汇率和利率变化而面临的风险，包括累计外汇敞口头寸比例和利率风险敏感度。

（一）累计外汇敞口头寸比例为累计外汇敞口头寸与资本净额之比，不应高于20%。具备条件的商业银行可同时采用其他方法（比如在险价值法和基本点现值法）计量外汇风险。

（二）利率风险敏感度为利率上升200个基点对银行净值的影响与资本净额之比，指标值将在相关政策出台后根据风险监管实际需要另行制定。

第十一条 操作风险指标衡量由于内部程序不完善、操作人员差错或舞弊以及外部事件造成的风险，表示为操作风险损失率，即操作造成的损失与前三期净利息收入加上非利息收入平均值之比。

银监会将在相关政策出台后另行确定有关操作风险的指标值。

第十二条 风险迁徙类指标衡量商业银行风险变化的程度，表示为资产质量从前期到本期变化的比率，属于动态指标。风险迁徙类指标包括正常贷款迁徙率和不良贷款迁徙率。

（一）正常贷款迁徙率为正常贷款中变为不良贷款的金额与正常贷款之比，正常贷款包括正常类和关注类贷款。该项指标为一级指标，包括正常类贷款迁徙率和关注类贷款迁徙率两个二级指标。正常类贷款迁徙率为正常类贷款中变为后四类贷款的金额与正常类贷款之比，关注类贷款迁徙率为关注类贷款中变为不良贷款的金额与关注类贷款之比。

（二）不良贷款迁徙率包括次级类贷款迁徙率和可疑类贷款迁徙率。次级类贷款迁徙率为次级类贷款中变为可疑类贷款和损失类贷款的金额与次级类贷款

之比，可疑类贷款迁徙率为可疑类贷款中变为损失类贷款的金额与可疑类贷款之比。

第十三条 风险抵补类指标衡量商业银行抵补风险损失的能力，包括盈利能力、准备金充足程度和资本充足程度三个方面。

（一）盈利能力指标包括成本收入比、资产利润率和资本利润率。成本收入比为营业费用加折旧与营业收入之比，不应高于45%；资产利润率为税后净利润与平均资产总额之比，不应低于0.6%；资本利润率为税后净利润与平均净资产之比，不应低于11%。

（二）准备金充足程度指标包括资产损失准备充足率和贷款损失准备充足率。资产损失准备充足率为一级指标，为信用风险资产实际计提准备与应提准备之比，不应低于100%；贷款损失准备充足率为贷款实际计提准备与应提准备之比，不应低于100%，属二级指标。

（三）资本充足程度指标包括核心资本充足率和资本充足率，核心资本充足率为核心资本与风险加权资产之比，不应低于4%；资本充足率为核心资本加附属资本与风险加权资产之比，不应低于8%。

第三章 检查监督

第十四条 商业银行应建立与本办法相适应的统计与信息系统，准确反映风险水平、风险迁徙和风险抵补能力。

第十五条 商业银行应参照《贷款风险分类指导原则》将非信贷资产分为正常类资产和不良资产，计量非信贷资产风险，评估非信贷资产质量。

第十六条 商业银行应将各项指标体现在日常风险管理中，完善风险管理方法。

第十七条 商业银行董事会应定期审查各项指标的实际值，并督促管理层采取纠正措施。

第十八条 银监会将通过非现场监管系统定期采集有关数据，分析商业银行各项监管指标，及时评价和预警其nbsp;第十九条 银监会将组织现场检查核实数据的真实性，根据核心指标实际值有针对性地检查商业银行主要风险点，并进行诫勉谈话和风险提示。

第四章 附则

第二十条 农村合作银行、城市信用社、农村信用社、外资独资银行和中外合资银行参照执行；法律、行政法规另有规定的，适用其规定。

第二十一条 除法律、行政法规和部门规章另有规定外，本核心指标不作为行政处罚的直接依据。

第二十二条 商业银行风险监管核心指标由银监会负责解释。

7.中小银行核心系统改造 篇七

对于任何一家银行而言, 核心系统支撑着银行业务的整体运营, 就好比是人体的“心脏”。有独立法人身份的鼎业村镇银行却选择将这颗“心脏”放置在遥远的西安, 更令人倍感“神奇”的是:这颗“心脏”的建成上线仅花费了一个月的时间。对于正处于开业筹备期的一些村镇银行来说, 鼎业村镇银行这些“异常”之举成为他们“取经”的重点。

受困于IT系统

与很多村镇银行一样, 鼎业村镇银行的开业面临的最大问题就是如何快速建好IT系统, 支撑业务处理和开门营业。鼎业村镇银行的2亿注册资金, 相比银监会对村镇银行规定的300万起步标准, 算得上是大手笔了, 但与其他大中型商业银行相比仍然是“小巫见大巫”。自行建设一个独立的核心业务系统动辄几百万、上千万, 甚至过亿的投入, 实在不是力所能及之事。

再有, 银监会对村镇银行的筹备时间有着非常严格的规定, 从营业执照批准到正式开业只有半年时间。按银行常规的建机房、买设备、搭系统、开发软件这套程序走下来, 往往需要一年甚至几年的时间。而鼎业村镇银行是深圳首家获准筹建的村镇银行, 占据有利的市场先机。为搭建IT系统而错过最佳的先机, 实在不是划算的事情。

此外, 以“扶持、促进都市农业发展”为使命, 鼎业村镇银行的经营范围, 包括吸收公众存款、发放贷款、办理国内结算、办理票据承兑与贴现、从事银行卡业务等, 业务发展重点是为深圳众多的村办或街办企业、中小企业、个体工商户等提供金融服务。早在开业之初, 陆佳生行长便明确:“我们并不会急于盈利, 我们将谋划银行的长远发展。在开展贷款服务时不会局限于目前商业银行的操作流程。我们将深入到中小企业, 了解他们的诉求, 为他们量身定做合适的金融服务。”

地处深圳这样活跃的经济地区, 鼎业村镇银行的发展前景普遍看好。这同时也要求鼎业村镇银行核心系统不能简单为之, 必须具备较先进的设计理念与架构, 能够支持长远的业务发展和快速及时的业务响应。很明显, 业务发展对核心系统的要求与鼎业IT技术人员和能力现状有很大的差距, 且短时间内难以解决。

时间紧迫, 再考虑到IT的投资回报以及IT运维能力, 鼎业村镇银行在几经思量与论证后, 最终下定决心, 将核心业务系统外包。而此时, 距离正式开业的时间只有一个多月了!

求证Saa S服务

决定“核心系统外包”后, 在时间紧迫的情况下, 鼎业村镇银行直接联系上了神州数码融信软件有限公司。这是国内在核心系统建设方面首屈一指的IT服务商, 项目实施成功率达到100%, 曾经服务过中国建设银行、国家开发银行、齐鲁银行等众多银行, 在中国建成的银行核心系统有数十个之多。

在了解了鼎业村镇银行的想法后, 神州数码融信软件公司向其推荐了Saa S服务模式, 一种基于云计算应用理念的新型核心系统服务模式。简单地讲, 就是IT服务商从机房、硬件到软件, 建立起银行业务处理所需的全部IT系统和环境, 银行可以根据实际需求向服务商定购所需的服务, 按定购的服务种类、使用量或时间长短向服务商支付费用, 并通过互联网获得服务商提供的IT服务。

毕竟这是核心系统的外包, 不能有半点的差池, 面对新的Saa S服务模式, 鼎业村镇银行的负责人不可能心里不打鼓。将自己所有的客户数据、产品服务以及IT运营维护都交由外人管理, 如何确保所有数据的安全性, 如何能快速响应业务需求, 又如何能保障远在异地的银行核心系统完全支撑每日银行业务的运营。最重要的, 是如何能在一个月的时间内帮助鼎业搭建好一个核心系统, 实现开门营业的目标, 并确保它既能服务当前业务, 又能有效地支撑未来业务发展。

所有顾虑消解的过程, 就是验证神州数码融信Saa S服务对于村镇银行当前与未来业务需要满足能力的过程。

通过反复的交流, 鼎业村镇银行了解到, 神州数码融信的Saa S服务平台是基于Model Bank体系架构, 实现了先进的SOA理念, 目前已在中国建设银行、华夏银行、齐鲁银行、深圳农村商业银行以及东亚 (中国) 银行等获得成功应用, 系统成熟稳定, 获得业界的一致好评, 能够很快满足村镇银行开业所需的存款、贷款、支付、卡等全部业务处理功能。这不仅可以大大缩短系统建设的时间, 而且也可充分保证银行IT架构的先进性与未来适应性。

此外, 神州数码融信还在西安建立了一个符合银行要求的高标准的生产运维数据中心。运维中心拥有专业的机房环境, 保持恒温、恒湿、防尘、正气压;采用7×24小时的全覆盖录像监控, 通过严格的权限管理实现分级的区域隔离;与银行之间的专线线路采用多级备份策略, 以加密的方式传输。在安全保障方面, 神州数码融信数据中心通过了ISO20000和ISO27001两大国际认证, 这是ISO专门针对“信息技术服务管理”和“信息技术安全管理”制定的国际规范, 每年两次定期复审, 神州数码融信至今全部通过, 并依此建立了完善的IT运营外包服务体系, 能充分保证银行的服务质量。

专注主业顺利开业

鼎业村镇银行最终“下单”敲定了与神州数码融信的Saa S服务协议。作为客户, 鼎业村镇银行只需通过专线部署柜员终端, 便可获得所需要的IT应用和运行维护服务, 大大节省了IT建设时间, 确保按时开门营业。令鼎业村镇银行颇为满意的还有——银行花费相对较少的IT启动费和服务费, 所“购买”的是具有国际先进水平的核心系统和运维服务。

神州数码的服务团队不仅懂IT, 更懂业务, 多年的行业积累, 使他们拥有丰富的银行风险控制和安全管理经验, 这将对鼎业村镇银行未来业务的发展有更多的借鉴价值。

一个月后, 鼎业村镇银行如愿以偿地实现了开门营业的目标, 成为深圳首家获准筹建、首批获准开业的村镇银行, 也是深圳龙岗区的第一家法人金融机构。至今, 神州数码融信提供的Saa S核心业务系统已经稳定运行了一个多月, 业务处理一切正常。神州数码融信为鼎业村镇银行配备了单独的客户服务人员, 银行有任何IT方面的需求, 只要和服务人员联系, 就能得到快速响应。在此过程中, 鼎业村镇银行发现, Saa S服务使它完全摆脱了IT束缚, 真正做到了银行只关注核心业务, IT等非主营业务交给专业公司去操心。

其实, 对神州数码融信而言, 鼎业村镇银行并非是第一个吃螃蟹的人, 早在去年, 神州数码融信就已成功为西平财富村镇银行提供了核心系统的Saa S服务。神州数码融信总裁刘盛蕤说:“Saa S服务的最高境界就是把我们的服务团队真正变成银行的科技部。”

8.中小银行核心系统改造 篇八

一、我国商业银行运营的现状与背景

前不久，央行科技司组织工、农、中、建、交和招商六家大型且具有代表性的商业银行进行了交流，该交流主要围绕银行核心业务系统建设和发展展开。在交流会议上，对近几年来我国大型商业银行充当核心业务系统建设先行者的经验进行了相关总结，并积极研讨了“十二五”期间银行核心业务系统的构建和发展思路。中国人民银行行长助理李东荣在交流会上提出，“十二五”时期，国内外经济社会环境呈现出很多新的特点、新的变化，在核心业务系统构建上银行也要与时俱进，不断注重和切实贯彻“科技引领创新”的新理念，从而为提高银行核心竞争力发挥更大的作用。

因此，这种“转型”的变革也使得已经是现代银行营运基础之一的核心业务系统面临着巨大的机遇和挑战。做好银行核心业务系统的建设，对于推动银行管理变革、金融创新以及未来银行发展转型都具有十分重要的意义。所以，为了顺应这一发展概念和趋势，积极引进国外先进的IT平台系统并加以改造，建设符合我国监管法规的新一代银行核心业务系统已然势在必行。

二、传统商业银行核心业务系统的弊端和新一代银行核心业务系统的定义

到目前为止，国内大多数商业银行的核心业务系统，究其本质还是属于面向账户的交易系统，并不是面向客户的金融产品经营系统。在银行业金融机构中存在着合规失效的弊端，同时相关操作流程和内部管理规章制度也存在有章不循、长期不执行的现象，这些都将导致银行内部相互制衡的机制难以发挥出有效作用，也必将给商业银行业造成严重的资金损失。

想要彻彻底底解决上述的弊端，其根本出路，必须对目前的银行模式进行再造，从部门银行转型构建为流程银行。所谓的流程银行是指通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，颠覆性地改造部门银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此形成的以流程为核心的全新的银行模式。构建符合我国基本国情和监管法规的本地化银行核心业务系统，是支撑流程自动化的技术平台，也是流程银行的科技基础。

2005年10月，在上海召开的“银行业首届合规年会”上，中国银监会主席刘明康明确提出了“流程银行”的概念。银行核心业务系统也被称作为核心银行系统，是商业银行处理核心業务，诸如：客户信息、存款产品、贷款产品、支付结算服务、业务和财务总账的系统。

三、构建符合我国监管法规的新一代银行核心业务系统的必要性和重要意义

随着社会的发展，在我国银行市场上创新产品的接连出现，外资银行的进入以及银行上市的浪潮，都给我国商业银行的业务经营环境带来了巨大的变化。与此同时，业务经营环境的变化也给银行的核心业务系统带来了新的更高的要求。

对于众多的商业银行来说，需要通过银行核心业务系统的更新和完善以达成如下目标：(1)扩大规模、跨区经营会带来核心业务系统整体架构升级需求，这就需要银行核心业务系统的升级换代和持续优化；(2)传统网点的优势已经越来越不存在，这就需要我们利用电子服务等渠道来不断弥补；(3)为了提高管理水平和抗风险的能力，要不断进行管理咨询并引进风险管理的优秀的管理技术；(4)为了能够提高产品的创新能力，就必须注重中间业务、分析及理财类的应用；(5)进一步推进影像工作流、作业集中处理等应用，不断打造出符合我国监管法规的流程银行。

符合我国监管法规的流程银行归根究底就是一个业务系统。在这个系统中，我们可以管理核心客户信息、处理客户账户及核心总账、提供基础存贷款、支付服务等活动。目前，银行核心业务系统已经成为现代商业银行营运的基础之一，所以将直接影响到银行的服务与经营管理水平。因此，做好银行核心业务系统的建设，不仅仅是对于推动银行管理变革、促使金融创新有着重大的作用，而且对未来银行的发展转型也具有深远的意义。

四、构建符合我国监管法规的新一代银行核心业务系统带来的机遇

上述由部门银行到流程银行的“转型”，即在符合我国监管法规下新一代银行核心业务系统的构建为我国商业银行的发展带来的发展和机遇是可以想象和容易预期的。

这种发展和机遇具体可以体现到三个地方：首先，可以满足央行和监管部门的各类业务要求，且可以为商业银行现有的核心业务提供全面支持服务，并能适应未来三到五年内业务拓展和创新的需求。其次，真正落实“以客户为中心”的服务理念，为柜面营销提供完整、相对独立、统一的客户信息视图；实现各外围业务系统、管理信息系统与核心业务系统共享客户信息；还可为银行提供主要客户数据、辅助分析与决策。第三，实现完善的产品管理。商业银行的业务部门可依托相对独立、完善、可灵活定制组合的产品体系，自行定制产品；系统支持灵活的定价管理，可提供产品单独核算功能，从而帮助银行进行产品盈利能力的分析。

五、构建符合我国监管法规的新一代银行核心业务系统规避的风险

新一代核心业务系统的构建必须在符合我国监管法规下进行。这种系统的构建会给银行带来巨大的经济效益，但是在实施过程中也会面临很多的挑战与风险。具体可能出现的风险可以分为两个类型：技术相关风险和组织流程变化引起的风险。因此，对于我国的商业银行来说，有必要对这些可能出现的挑战与风险进行详细而恰当的分析，并且制定出有针对性的风险防范措施，用详细而严格的监管法规来确保核心业务系统的实施能够顺利地进行。

六、结论

我们应该很清楚地认识到，虽然银行核心业务系统在我国已经得到一定的构建实施，但目前我国对银行的会计核心、帐务、交易等进行处理的核心业务经融系统，与国外先进银行相比还存在较大的差距。具体的表现为：过时的银行核心业务系统根本无法适应市场变革需求和银行的业务发展；银行各个应用系统之间相互独立相互分离，数据缺乏有效的共享；基于以账户需求为中心的银行应用系统很难提供分层次、有效的客户服务；原有核心业务系统有很多的局限性，这使得银行很难面对当今社会一体化和经济全球化的竞争环境等等。

因此，我国各银行内部需要不断提高自身的管理水平、业务水平以及服务水平。在市场变革和全球竞争的压力之下，要通过构建符合我国监管法规的新一代银行核心业务系统来进行信息化变革，构建“后发优势”以实现“跨越式发展”，这样才能不断完善我国商业银行的经营模式，从而提升我国商业银行在全球市场的核心竞争能力。

参考文献：

[1]张桥.吐故纳新再造“核心”—惠普和Temenos公司助力上海银行新一代核心业务系统全面投产.金融电子化.2009(1):73.

[2]佚名.破蛹而出——长亮新一代银行核心业务系统SunLTTS V5．0研发成功并顺利上线.新金融世界.2009(12):65.