如何降低应届生的离职率

如何降低应届生的离职率（共9篇）

1.如何降低应届生的离职率 篇一

如何降低员工离职率

如何降低员工离职率，换而言之就是“如何留住员工？”理论联系实际从以下几个方面来阐述：薪资、工价及产量分配、质量考核体系、员工福利、基层管理

一薪资

目前大多数员工离职的原因很简单，那就是工资太低了，特别是上四休二的时候，单、串焊计时的员工一个月才发1600—1800，计件的也不过2200左右，尤其是串焊的员工从上班到下班都不停地串，有的甚至两顿饭都不去吃。计件的底薪800，确实不高，希望能给员工加底薪。

二工价及产量分配

现有的工价不高，由产量折算成工时的系数好多员工（特别是单、串焊）都不知道是多少。还有部分员工抱怨说，所有的组件都是分选发放的，并且分选每发一个组件就记一个序列号。如果做完分选发完的组件再做其它组件必须得到分选的同意，否则就算做了，分选也不计产量。还有的表现出色的员工，班线长想给他们加产量也加不上，因为产量本在分选手里，还死板地说只有见到序列号还能加产量。这就好是一个国家，财政大权掌握在别人手里了，那么国将不国。针对这一点，需要上级领导跟物料部门沟通协调。（产量能够让生产自己分配）

三质量考核体系

很多员工反映，同时我们也有相同感受，就是现在的IPQC在线上不是协助生产的，反而是处处与生产作对，不可否认，有些时候确实是有个别员工做的不到位，但没有必要动不动就稽核。发现问题，分析原因，整改措施，归纳总结成有条理性的文件。这才是最重要的。更有甚者，QC的稽核我们的员工不知道，班线长也不知情，等到邮件发出来后再晓得。再一个就是破片和不良组件问题，有员工破了一片或做出了一块不良品心理压力很大，不敢再继续作业下去。

四员工福利

目前，我们员工的福利好像不是太好，只有逢年过节时有100元购物卡，其它的都没有。有的员工会与周边公司作对比，就拿伙食来说吧，白天还好一点，到了晚上，那伙食差的不能再差了，其它公司都有一个水果可以拿，但我们这边没有，饮水机也不知道被弄到哪里去，员工连口水也喝不上，希望5S专员们能够负责此事，让我们的员工有开水能喝。

五基层管理

员工离职与我们一线管理者的管理方式有很大联系。有的班线长不分场合，也不问明事情原由，张口就骂，动不动就让员工回家休息，要么是不考工时，导致员工有抵触情绪，有的麻木，有的离职。还有一点就员工的上班时间过长，有时候为了破片和不良品要留下来开会挨训。还有的为了做产量不让员工去吃饭，铬铁头不好换，焊锡丝领不到，总之：工欲善其事，必先利其器！

要彻底改善员工离职率，首先解决薪资问题及改变基层管理方式，其次制定完善的奖惩措施，给员工创造一个相对稳定的工作环境。相信经过大家的共同努力，我们一定能够控制住员工的离职率，从而达到公司的KPI。

2.管理导入,降低新员工离职率 篇二

很多企业面临一个难题，新进员工离职率居高不下，特别是在加入企业的一两年之内，新人发生变动的概率很大。一项调查显示，高离职率已经是影响企业发展的大问题，在离职的员工中有半数以上是新进入人员，这表明针对新进入人员如何通过有效的管理降低离职率十分重要。

造成新进员工离职的原因多种多样，工资待遇是很大的因素，但针对新人群体重视不够，缺乏有效的管理措施也是一个重要方面。本文介绍一些企业的实际做法，这些企业通过一系列的措施有效地降低了离职率，而且能够帮助新人快速融入企业。

融科的新员工导入计划

融科公司是北京中关村的一家高科技企业，主要为一些大型机构提供计算机软硬件的维修服务，自2003年以来公司发展迅速，从几千万的销售额迅速增加到几个亿。公司高速发展，人员增加，每年都会引进一批新人，新人有毕业的大学生，还有跳槽或者应聘过来的有经验人员。令公司苦恼的是新进入人员很不稳定，有三分之一以上的新员工一年内就会离开公司，有时还会影响公司的老员工，使得一些老员工离职。面对这一情况，公司分析了原因，中关村一带公司众多，竞争激烈，较高的离职率并不为奇，公司的薪酬福利水平只在中上等，一些人员来到公司为了积累经验，一旦有些能力后希望较快跳到大公司去发展。除了这些短期内难以改变的客观因素之外，公司通过对离职人员的访谈后发现，还有很多人离开公司是因为感觉没有受到重视，难以融入公司，所以选择离开。为此，公司制定了一个新员工导入计划，专门对新进入员工给予一定的关注，并通过一系列举措稳定这些员工，这些措施中最具特色的有两种，一是“结对子”活动，二是部门入职导入。

“结对子”活动借鉴了日本丰田公司的“教父制”。丰田公司为新进入的员工安排企业教父，企业教父都是德高望重技术精深的专家，对于新员工，特别是刚刚步入职场的大学生来讲，教父能够很好地帮助他们成长，排解他们心理上的不适应性，带领他们慢慢发展职业能力和专业能力。融科公司受此启发，结合本公司的实际，产生了自己的结对子活动。高科技公司都是年轻人，40岁之上的人很少，从称呼上，从人际关系上都很难直接实行丰田的教父制，于是经过改进，对每位新进入的员工都安排一名企业的专业人士与之结对子，所选的专业人士都是在公司任职时间较长、有工作经验、有一定职位和善于沟通的人，一名专业人士可以带2～3名新人。这种安排类似于我国早期国有企业的师傅带徒弟，也类似于丰田的教父带新人，但是这种结对子活动没有那么正式，最长一年之后结对子活动取消，或者当新人已经完全适应了企业环境后就自然停止。结对子一旦形成，老员工会通过各种方式让新人熟悉企业，老员工会定期约新人谈话，介绍企业的发展历史，企业里有名人物的情况，帮助其解决工作中的难题，或者回答一些职场的困惑问题，有时老员工会下班后请几位新人吃饭，谈到的话题远远超过工作内容。例如，该公司的总经理每年都会与两位新人结对子，有时候一起吃饭，总经理和新人甚至都会讨论有一天员工离开了公司如何更好发展的问题。通过这种方法，每一位进入公司的新人都能较快地适应公司的环境，新员工感觉到自己在单位有人关注，能够较快融入公司圈子，新员工的稳定性提高了。

部门入职导入也是一个很有特点的管理方法。下面是一个新员工部门入职流程表示例：

上面这张表格需要新员工按照要求自己填写清楚。这个表格只是一个工具，设计思路是每位入职到具体岗位的员工，由于不熟悉岗位工作，不熟悉这个岗位要和哪些岗位发生联系，会感到迷惑，甚至受挫，同时也影响工作效率。部门入职导入整个周期为半个月，这个过程中新员工在人力资源部的安排下会与多个部门的很多关联岗位工作人员进行交流。这样按照表格要求，由人力资源部门人员陪同，新员工到所有相关岗位走一圈，了解双方如何相互配合工作、需要哪些文件、人员的情况等。交流的内容由相关岗位的老员工介绍，新员工学习并记住，反复沟通，当了解清楚基本情况后，双方会签字。通过这个过程，新员工很快了解了工作中的协作问题，而且与很多人熟悉起来，人力资源部门的人也介绍一些情况帮助新员工熟悉，这样新员工由于不了解工作、受挫、人际关系等问题造成的离职问题减少了。

联想的“入模子”培训

很多企业都很重视培训，也很重视新员工培训，但像联想这样采取一系列有效措施，针对新员工认真设计和安排培训的企业并不多。前些年联想发展还没达到现在规模的时候，高层人员就十分重视“入模子”培训，柳传志经常亲自上课，为了培养人，留住新人，联想下的功夫很大。

入模子培训从名称上即可理解，新员工到了联想先要“入模子”，熟悉联想，理解联想对员工的要求，通过这个培训过程，使得员工的行为形成某种预期的规范。入模子培训定期举办，联想新进入的人员比较多，培训也就循环进行，一般来讲培训周期较长，长的一周左右，短的3～4天，形式以上课为主，新人集中在一起，提供培训的是联想内部的师资，参加培训的是新员工。培训从内容上划分大概分为两种：一部分内容是介绍联想，包括联想的发展历史、制度文化等，例如柳传志、杨元庆等创业元老有时会亲自参与培训，给新进员工讲老联想的故事，讲联想当初遇到过多少困难，是怎么克服的，一些创业者付出了哪些努力，直到今天联想是怎样一步步走过来的，很多加入联想的人都是在这个环节被深深打动的。再如讲师会介绍联想的文化，联想内部自己创造的很多土话是什么含义，联想人早期的责任心、上进心和事业心等。另一部分内容是管理和专业培训，包括如何进行时间管理，如何进行沟通，如何具备符合联想要求的职业素养等，这部分培训旨在提升新员工的能力。按照一位入模子培训的负责人来讲，入模子培训早就超出了培训的范围，新人集中在一起相互交流，老领导、现任领导、培训师和新人在一起很长时间，新人对公司可以建立一个基本概念，新人之间相互熟悉了，老员工与新员工之间也建立了交流的纽带，这样新人就能很快地了解联想。一些参加过入模子培训后来又离开联想的人说，参加了这个培训，感觉受到很大影响，一两年之内极少有想离开的。

国有企业的特殊性

国有企业引进新人一般都是新毕业的大学生，制度限制下直接引进已经工作的人员很少。大型国有企业具有很多优势，稳定的职位，较高的收入，丰厚的福利，因此新员工的离职率并不高，但在制造、工程等部分竞争较为激烈的行业，新员工离职率高也是一个大问题。例如，中船公司的各大船厂近年都面临新分配来的大学生纷纷跳槽出走的难题，下面就以某船厂为例介绍如何稳定新入职大学生。

该船厂每年引进50～80名大学生，近年，在各种因素作用下，大学生半年内跳槽的最高比例达到30%。以前，新入职大学生并没有受到特别关注，入职以后，开始既定的程序，领导见见面、谈谈话，安排几个活动，经过入职培训之后就分配到各个车间现场锻炼，车间和班组的领导像对待一般员工一样安排工作。自从大学生离职率增高之后，该船厂开始重视，导入了管理举措。

人力资源部经过分析发现，很多大学生辞职是由于不适应造船现场的条件，到处都闪光冒烟的电焊，大型的起重设备，嘈杂的现场，外包工满身的油污，看到这些，很多入职锻炼的大学生感到害怕、感到灰心，第一印象对大学生产生了负面影响。为此，人力资源部调整了策略，现场锻炼必不可少，一点苦都不能吃的也不必留下，同时也要让大学生全面了解船舶制造工作，具体做法就是多次带领大学生参观总部大楼、研发中心、销售中心等办公场所，同时现场锻炼之余也安排一定的行政活动、办公活动让大学生参与，例如，新船交接仪式，新办公场所竣工仪式，外宾接待，总部领导接见等。这样新来的大学生全方位认识企业，愿意留下来的人多了。

国有企业还有一个特殊“优势”，其党组、工会组织的作用不可小视，这对于很多民营企业来讲有一定借鉴作用，民营企业虽然机制灵活，效率高，可在很多组织功能的发育上严重不足。该企业还发现了一个导致新来大学生离职的原因，造船厂地处较为偏远，距离市中心50多公里，而且女大学生少，搞对象、结婚是个大问题，这类看似是员工的个人私事，但当影响员工队伍稳定的时候，就需要采取管理措施。企业党组书记发现此情况后与工会进行了磋商，一方面安排一些年轻人相互接触的活动，让厂内的年轻人相互熟识创造机会，另一方面与船厂距离不远的一家医院和护士学校联系，举办两个单位之间的“联姻”活动，这个办法起到了大作用，很多年轻人找到了合适的对象结婚，并在当地扎下根来，这种“联姻”活动已经搞了五年，每年都会收到很大成效，新进大学生的离职率降到很低。

上面介绍了一些企业为了留住新员工所做的管理努力，这些实际的管理方法容易借鉴，但是在面对新员工群体的时候，管理者如果不抱着对这一群体的深刻理解，如果不是真心实意地解决管理问题，如果不能辨析纷繁复杂现象之下的种种动因，只是单纯的将新员工视为挣钱工具，视为领工资的成本，视为博弈的对象，那么，无论多少可以灵活应用的工具方法都不会起作用，表面化地借鉴其他企业的做法不会产生鲜活的灵魂。（作者单位：中国石油大学）

（编辑：苏丹amysudan@sina.com）

3.如何降低管理人员离职率 篇三

1、工作的连续性被打破。

每当有人离职，新人进入公司之时，其岗位的工作就会出现停顿。由于新人未接受培训和熟练程度不够，工作效率会大大降低，由此而引起的一连串的工作都会受影响。

2、人力资源成本上升。

由于不断地招聘，首先招聘成本会增加，除参加招聘会及登报纸广告之外，还应包括无数次电话、传真以及所花的时间、精力的成本。其次是培训成本的增加。新人进入公司后肯定需要培训，培训需要费用。长此以往会使人力资源部亦疲于应付，而不能提高培训效果。

3、对其他人员造成了心理压力。

我们可以想象一下，如果你经常听到或者看到周围的同事离职，你是否会有这样的想法：这么多人都走了，是否公司出了什么问题?我是否也应该考虑跳槽了?在这样的心理作用下，你会对公司越来越不满，且更看重眼前利益而变得目光短浅，况且人都有一种从众的心理，如果这种情况得不到及时解决，最后你也可能考虑要跳槽了。

对此，企业要及时了解问题，知道了问题的所在才有可能对症下药。比如可以对管理人员作一次不记名的问卷调查，从调查中我们可以发现员工集中对什么事情表示不满，希望得到改善，也可以从日常与员工的谈话中发现问题，是否有不少员工对公司有很多抱怨，如沟通渠道不畅、信息不透明、没有参与感等等，是否他们感觉仅仅是在公司打工，而不是将公司作为一个可以信赖及留恋的集体或家来看待。

由此我们会明白，为什么会出现员工积极性不高、管理混乱、不良率高、效率低、离职率高等问题了。事实上，每个公司都会不同程度地出现上述问题。但是出现问题并不可怕，可怕的是不去解决问题，任其发展，那么最后只会出现一种情况公司的管理崩溃.

4.如何降低应届生的离职率 篇四

1、薪酬结构要合理 薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理，绩效薪是根据绩效结果的达成，来确定绩效工资多少，企业内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样。高层一般占40-50%，中层20-30%，基层10-20%。

2、薪酬水准具竞争力

薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。

3、同工同酬保持公正 如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。就是你案例里说的那种情况。

4、薪资水平差异不能太大 中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。

5、绩效考评公平公正

企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。

5.降低离职率方案 篇五

降低员工离职率策略方案

当一名员工递出辞呈后，公司需要付出的代价究竟有多大？

除了重新招募，训练员工熟悉公司作业等成本，如果再计算无形的损失（例如：员工来来去去，破坏公司对外的形象与内部的士气；作业不熟，不良品增加，客户退货投诉，降低效率、、、、、、），一名员工离职，公司需要付出的代价，可能远比公司想象的大的多。

为了减少这种流失人才和钱财的事情发生，现采取如下的策略措施：

一、收集资料

了解原因是解决问题的第一步。当公司的员工离职率偏高时，公司首先要做的是系统性收集相关数据，了解公司留不住员工的主因为何。

目前收集的数据报括员工座谈会、员工离职访谈记录、人员流动统计表，以及日常员工反应等（以上见附件 1~3）。

许多公司将收集资料的重心放在离职员工上，希望能够改进缺点。事实上，了解员工选择待在公司的原因，能够发挥公司现有优点，对公司一样有帮助。因此，内部数据的收集主要区分为欲离职及在职两种；此外，亦透过外界信息了解同业资讯息。（附件4）

二、分析

经过资料的收集及与员工面对面的谈话后，整理出目前公司面临的下列几个问题：

1、车间员工的离职率特别高，主因是“工龄疲倦”，就是说做了很多年了，但工资一直停留在一个固定层次且未能有提升的机会，故丧失继续工作的意愿。

2、公司的征员程序不佳，无法有效筛选不适合公司或喜欢更换工作的求职者，以致员工待在公司的时间不长。如：健康筛选，灵活性、视力、合群性等。

3、对员工的生活不重视，如饮水问题、日常用水问题、康娱设施不足、宿舍管理空洞化等，最严重反应的是伙食卫生不佳，造成员工心理阴影不断扩散（已有事证，厂内多名员工患有乙肝及其它病症）。

4、2010年迁厂时，可能由于事前沟通不足，造成员工不满意，导致大多数陆续离职，更由于自2011年8月至今，合计离职总人数为1001人。

5、公司（主管）没有信用，所以员工再也不信任公司。这是很糟糕的情况，如：收了厂服压金而不发厂服；福利社卖东西比人家贵没关系，还有过期的；公司说发薪日是每月1~10日，可是永远都是10日，从来都不提前；主管带头作假（比如ISO）、主管的承诺永远是遥不可及或昙花一现。

6、公司任人唯亲，从上至下，很多干部都是这样，所以有许多员工认为待遇不公平，连晋升也没希望；只要是『亲信』决定的事，那就是了，不能改。

7、待遇不佳。有一些作业员进厂已经5、6年了，领的薪资跟新人差不多（部分与计时不公平有关），导致员工心理不平衡，于是相继离开。

8、因为薪资设计及对技术性职工重视程度不足，导致员工被挖角、跳槽、带动其他员工离职。

三、采行措施与建议策略

1、订出合理、可接受的离职率：

有些员工离职是无法避免的，并非公司的问题。例如，员工因

为个人因素，无法再继续工作。有些员工离职甚至对公司是好的，例如公司可以带进新血。我们必须看出数字代表的真正意义，决定公司能够接受的员工离职率。

所以，建议先订出合理、可接受的离职率，并以此为目标要求

各部门务必达成。此处建议制造部门离职率为7%~5%为第一段目标，其他部门为1%以下。第二阶段目标为制造部门3%，其他部门0.5%以下。

2、调整薪资结构：

采取较公平合理的薪资制度，避免人为操作（如附件：薪资结

构实行方案1），同时考虑（经评量后）设计员工分红制度，藉以激励员工、感谢员工为公司的奉献。

3、持续改善员工的生活照顾：

借由每月之员工座谈会，每周之后勤改善会议，每月之宿舍长

会议，严格督导各个方案落实情况。同时重视员工的安全、健康、卫生与情绪，适时提供应该给予的协助。

4、设置沟通管道：

设置员工意见箱及副总（或林总）电子邮箱，持续收集在厂员

工之意见，尽力杜绝徇私枉法之情事。

5、建立完善的征员程序：

有效筛选不适合公司之员工与防止 『朋党』营私对立；对于在职之员工，施以计划性之教育训练，提升素质。

6、坚持成本控制：

更严格的控制成本，并要求从主管做起，任何浪费情形均不允

许，以养成节约风气，增加企业竞争力。

7、重视人力资源：

人员应适才适任。藉由测试、评量等工具，使员工得以发挥所

长；同时，设计、安排符合员工之教育训练，俾使员工能和公司一起成长并获得正常升迁。

8、经常性的收集外部信息，尤其是同业讯息。

9、注重管理问题：

并将上述策略与建议列入管理绩效评估，做成循环式的作业模

式。

四、结语

要留人,先留心！

如果现有工作与其他工作机会的条件相差不多，一般人会倾向于留在原公司，选择待在熟悉的环境，而不是经历改变。因此，公司想要留住员工，比其他公司想要挖走员工，有着较大的优势。

所以，公司必须持续不断的努力，为公司本身留下公司想留下的员工。

6.降低离职率的激励方案 篇六

没有什么比让员工劳累过度更提高员工离职率的了。过度使用员工确实能带来价值，但会给员工带来困扰：过人的表现带来的不是奖励而更像是惩罚。

繁重的工作量也会带来工作效率的下降。斯坦福大学的最新研究表明。超过50个小时每周的工作量导致生产率的大幅下降，而超过55小时人就无法应付工作之外的其他任何事情了，生产率降到低谷。

所以如果仅仅简单粗暴的增加员工工作量而不给予其他好处，不久就会有另一份工作提供员工应得的一切。

二、员工的努力和贡献没有得到认同和酬劳

管理者很容易低估简单的口头鼓励所能发挥的作用，尤其是对那些能够自我激励的顶级员工。每个人都喜欢奖赏，管理者需要和他的员工确认他们需要什么，对某些人来说也许是升职加薪，而对另外的人可能就是公开场合的认同和赞许了。如果能够做到这点，他们会更加卖力的工作。

三、没有得到应有的尊重

超过一半以上的员工离职是因为和上司的关系紧张。聪明的管理者懂得如何达到工作管理和人性化管理的平衡。

所以管理者需要认可员工的成就，安慰处于“战斗前线”的员工，激发员工斗志。恨不得员工每天工作十六小时，并且不在乎他们的感受只看工作产出，只可能导致员工的不满和离开。而一个不给予员工关注的管理者只会令员工感到不快甚至反感。

四、管理者不兑现承诺

做出承诺将管理者放在了兑现承诺和引起离职的分界线上。如果管理者立下了过高的承诺，在员工眼里相当于树立了可信赖和被尊敬的形象(这恰恰是优秀管理者的两个重要的品质)。但如果撕毁了之前的承诺，管理者就将失信于人。连管理者都不遵守承诺，为什么员工还要遵守呢?

五、提拔错误的人

努力工作的员工愿意和志同道合的同事共事。如果管理者没有招来合适的人，则容易对员工造成反面的激励作用。

提拔错误的人甚至更糟糕。如果高层管理者把工作交接给一个只知道谄上欺下的中层管理者，那对敬业的员工来说真是天大的侮辱。这也难怪他们会辞职了。

六、不给员工追求职业梦想的机会

出色的员工富有激情。为他们提供追逐梦想的机会可以大大提高他们的工作效率和职业满足感。不过很多管理者只希望员工负责非常细分的工作，他们担心如果负责太多任务会让工作效率降低。事实上这并无据可寻。有研究显示有机会追求职业梦想，被赋予更多自由度的人比按部就班工作的人效率高五倍。

七、管理者不发展员工的职业技能

当管理者被问及对员工的疏忽，常常会以信任员工并给予员工充分的自主权为由为自己开脱，这一说法显然不对，正确的做法是优秀的管理者即使员工是超级天才也会试图去管理他们，而他们会持续的接收员工的意见信息并给予反馈。

管理只有开头，没有结尾。当优秀的管理者找到了表现特异的员工，他们有充分的权力决定要不要去开拓提高员工多项技能的新领域。最优秀的员工渴望得到反馈，管理者有义务将其变为现实。否则他们会感到无聊或者不思进取。

八、员工的创造力无处可用

优秀的员工无时无刻不在试图提升自己。如果仅仅安于现状对他们的才能无度的使用，这会使他们憎恶这份工作。把员工天生对提升知识的渴望困在狭小的牢笼里不仅限制了他们，也限制了管理者更好的开展工作。

九、大材小用

优秀管理者会通过分配看起来不可能完成的任务给员工挑战自己的机会，因为不凡的目标和不断增长的业绩压力推动员工跳出自己的舒适区域，寻求更高的成就。优秀管理者会竭尽所能地帮助他们完成目标。而当员工认为现在的工作过于简单和无聊，他们会寻找更有挑战性的工作。

总结

7.如何控制离职率 篇七

HR一般为初试部门，在初试环节尽量详细的介绍公司文化和公司背景，以及公司的一般制度和规定，如果面试的是基层员工，可以在初试环节与之沟通薪资福利等问题，避免在通知入职时，企业薪资与应聘者心里期望落差较大而产生turn down率。如果为中高层员工，可以在初试环节了解到应聘者的期望值，再与总经理、用人部门的负责人沟通。若应聘者期望值过高，可以试探了解其的最低薪资要求，或者直接做拒绝处理。

用人部门在复试阶段(请一定要用人部门负责人参与复试，原因就不在这里做阐述了)，尽量能详细的向应聘者介绍工作的内容、流程以及工作环境，避免应聘者入职后对工作的理解与实际差距较大。

2、通知入职环节：

HR同事在通知入职以前，对于有特殊岗位在征得应聘者同意前，一定要做背景调查(背景调查的方法在这里就不做过多的阐述)，对背景调查真实者再进行通知面试结果。在通知入职时，请确定好应聘者准确的入职时间(一定要应聘者完成与原单位的劳动合同解除手续，最好是能提供离职证明，并处理好与原单位的社保等事宜，以避免后期劳动纠纷)，并告知用人部门做好新员工入职后的安排;再次强调公司薪资福利、上班时间、地点等详细信息，避免造成应聘者理解错误;告知应聘者办理入职手续时需要提交的相关资料。

3、报道环节：

新员工来报道后，按照公司流程收集其资料、填写表格及劳动合同，如当天报道的新员工较多，建议报道当天即开展新员工入职培训，以便新员工能更快的了解公司的制度和规定。当然，我也遇到报道当天听完培训就放弃的员工，这时放弃的员工可以不作为离职员工处理，视为未入职。

4、培训和安排：

用人部门需对新员工做好岗位技能、流程、标准等的培训。

我们可以发现，员工离职有个“232”的规律，即入职两周内离职，入职三个月内离职，入职2年后离职。入职两周内离职的员工，往往是因为想象的与实际情况相差较大，这个时候我们就需要回顾面试环节中对应聘者的沟通是否足够详尽，对公司文化、制度、岗位等的描述员工是否已经真正理解。入职三个月离职的员工，可能由以下两种原因：一是被动离职，即试用期内不能达到公司的标准，这个时候我们需要回顾在面试时是否对其过去的经历有足够的了解，涉及技术岗位的，是否进行了实操面试，对应聘者的个性、爱好的判断是否准确等;二是主动离职，一般是由于新员工感觉自己的工作太过单一，不能完全发挥自己的能力，或与管理层的沟通出现严重问题。在我统计中，这个期间离职的人员，大部分是因为与公司管理层的沟通不当，而这个时候，我们需要给到新员工的直属上级一些压力。需要特别说明的是，这个压力是良性压力，即告知主管不能出现按照他的个人爱好区别对待新员工，或者对新员工缺乏耐性等情况。HR需要在平时加强对部门管理人员的培训，让其了解到一个员工离职所带来的“成本”，并将员工的离职率与该管理层的绩效挂钩。入职两年后离职的员工，一般是因为觉得没有发展，或者个人价值得不到更大的体现。这个时候就需要公司的管理层与HR共同制定好员工的职业发展。

需要强调的是，员工离职绝对不是HR一个部门的事情，它是与公司各个部门，甚至是公司的制度和文化息息相关的。员工离职的原因很多，有员工自身的原因，但因管理层沟通不当，部门之间配合不好原因离职的往往占了比较大的比例，只是在离职的时候，员工未必会告诉你实话。所以，在我看来，控制离职率的第一责任人应该是员工的直接上级，只有直接上级才是每天在与员工沟通，也应该是最了解员工的人。所以，部门主管对员工的影响是最直接最快速的，在员工提出离职时，如非主管本身原因的，主管出面挽留的成功率是最高的。而HR的工作则应是尽量真实的了解员工的离职原因，并协助部门管理层与员工沟通。

8.如何算季度离职率 篇八

那么，该如何设置公式，才能科学而准确地计算出员工的离职率呢?其实，也很简单!

将分母定义为累计人数就能解决这个问题了，所谓的累计人数是指本月曾经在册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和。还以上面的数字为例，按照这个思路来计算的话，员工离职率=87÷(105+43)×100%=58.78%。

这样计算出来的结果就是小于1的了，因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于100%，不可能出现离职率大于100%的现象。可见，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量(离职率=离职人数/累计在册人数×100%)，这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，不至于遗笑大方，另一方面，员工辞职能及时在离职率上反映出来。因为如果有新加入公司的员工当月入职、并当月辞职的情况，在用以上第一种方法计算时是无法表示出来的，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用。

用两种方法计算如下：

方法一，以离职率等于某一时期的离职人数除以该时期的累积人数计算，则该公司上半年的员工离职率为： 上半年员工离职率=106/(100+113)×100%=49.77%

方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率为：上半年离职率=(32.23%+1.12%+13.08%+6.19%+26.05%+9.32%)/6=14.67%

大部分的HR经理可能更喜欢采用第二种方法，因为它得出的结果比较“漂亮”，然而这种方法科学吗?我们可以从两方面来分析：

1.从离职率的本义看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的14.67%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有15个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达106人，是上半年起初100人的1.06倍，因此可以明显感到14.67%的离职率有失偏颇。

2.若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响。如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互换，即一月份为1人，二月份为39人，每月入职的人数不变，按以上方法计算可以得到一月份的离职率为0.83%，二月份为43.82%，上半年离职率平均为16.55%，与前面算出来的14.67%又不一样了。

我们知道离职率反映的某一时间企业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职有关，而与离职的时间无关。

所以，用这第二种方法来计算半年或者全年的离职率也是有问题的!

9.怎样降低职场新人的离职率 篇九

据我的工作网联职场调查数据显示，只有32%的应届生对自己所从事的工作表示满意，在离职的应届生人群中，主动离职的比例高达88%。我的工作网联人力资源咨询专家表示，应届生对职场存在极大的幻想，人际交往过程中往往以自我为中心，对工作寄予的期望值也很高，然而在现实社会，企业对于应届生的期望值很高，要求也比较严格，所以这二者之间更容易激发不满情绪，产生明显的“错位”，也加速缩短了应届生第一份工作的寿命。那么，如何留住应届生，使其快速认同企业，在企业生根发芽?我的工作网联人力资源咨询专家针对应届生高离职率的现象给予以下建议，为企业更好地留住人才提供参考。从招聘抓起

在招聘的操作中，向求职者提供实际工作预览，让求职者了解工作和公司的实际信息，这些信息应当包含公司的正面信息和负面信息。当求职者被告知工作或公司不好的信息时，他能够做出是否愿意再这样的公司接受这样的工作。我们知道的大部分信息在重庆招聘网都有详细介绍，通过坦率介绍实际工作预览，真正有兴趣、有能力、有符合公司职业规划的求职者会被吸引，而那些只想找份工作的往往被这些信息吓倒。员工把一天生命的三分之一给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。现在这种现象已很少了。招聘中贵阳人才网很多关于类似的信息，同理，现一些单位对员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。学会稳固员工的思想，了解他们的真实想法，从而关心他们，给予他们支持。当然，同时我们还要加强对员工的培训，让他们牚握技能技巧，提升自己的能力，使之实现自己的目标，让他们看到希望。从而在本岗位做出成绩。

提供充分的发展机会

活跃在职场求职期的人群，绝大多数是刚毕业的应届生以及毕业1、2年之后依然没有稳定工作的求职者。他们不但看重物质待遇，更看重在新的岗位上能否得到发展，公司给予的平台能否突显自己的价值。综合来看宜宾人才市场面的信息，而能否得到发展空间主要体现在以下两点：(1)企业是否有一个合理的、明确的晋升制度，能否为员工量身打造职业发展之路;(2)企业能否为员工不断提供培训机会，使其不断提高自身素质。当下知识更新很快，不学习就会落伍，甚至被淘汰。我的工作网联人力资源咨询专家表示，如果企业做不到上述两点，员工会感到自己在这个企业工作没有前途，在工作中会跟不上发展的步伐，产生自卑感，甚至担心自己的位置有一天被外来的人员代替，于是产生另谋出路的念头。当今社会，除了企业要求员工的忠诚度以外，求职者也更看中企业能否给员工带来足够的安全感。

打造和谐的企业文化

很多应届生是感觉到自己难以融入这个企业而选择匆匆离开，主要是因为企

业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立、不受大家欢迎。这样的信息在德阳人才网上有很多，我的工作网联人力资源咨询专家表示，人与人之间并不存在真正意义上的“代沟”，而更多的是因为缺乏一定的沟通而产生的一个误解。企业HR在抱怨现在应届生不靠谱、任性、没有足够的职业素养的同时，是否扪心自问过产生的原因到底是什么?其实主要的原因在于企业和个人之间没有搭建好沟通的桥梁，没有真正走进应届生的心里探寻他们的真实想法。笔者多次在现场招聘会与应届生沟通的过程中发现，他们其实很简单，对于工作没有更多详细的规划，更多的是希望企业能给予一定的指引，老员工在工作中能给予一定的帮助，而非一味地排斥和压榨。我们会在永川人才网了解更多类似信息，任何人都有自我保护的意识，如果企业无法为员工打造和谐的工作氛围，那么就难怪现在的应届生展现他们叛逆的一面。试问，如果企业HR能够及时的扮演连接彼此之间纽带的角色，给予关怀和帮助的话，又会有谁愿意离开企业温暖的怀抱呢?