我国中小企业品牌战略实施研究

我国中小企业品牌战略实施研究（精选8篇）

1.我国中小企业品牌战略实施研究 篇一

关于我国企业实施名牌战略的问题的研究

---浅谈啤酒行业实施名牌战略的几点问题

引言

当今国内外市场的竞争明显地表现于品牌的竞争，许多公司和企业把争创名牌作为企业的战略目标。所谓名牌战略，就是企业从全局和长远的发展角度上，为发展自己的名牌产品所进行的思想、目标、政策、方法、步骤、措施等的谋划，是企业发展中名牌意识与名牌实践的统一。

目前，我国经济总量位居世界第六，但是我们的国际竞争力还很差，世界排名非常靠后。提高我国的国际竞争力，必须依靠科技创新，靠一批高质量的世界级的名牌产品。当今世界的综合国力竞争，归根到底是科技实力的竞争。我国要在日趋激烈的国际竞争中掌握主动，必须大大提高科技创新的能力。如果不抓紧提高自主创新的能力，我们就会始终处于被动的地位。必须坚持创新、创新、再创新。

但也应看到随着对外开放的深入，窥视中国市场的外国企业纷纷冲入中国大门，以他们的名牌产品为开路先锋抢占市场，一时间中国市场上充满了“百威啤酒”、“可口可乐”、“西铁城”、“日立”、“福特”、“奔驰”等洋货，这些名目众多的洋名牌猛烈撞着中国的民族品牌。据德国《商报》报道，百威啤酒已经成为中国知名度最高、销售量最大的洋品牌啤酒，销售网络遍及全国各大城市，占居了中国高档啤酒市场相当大的份额，尤其是高档酒楼、涉外宾馆、高级舞厅、的厅等几乎是清一色的百威。主要原因是我们没有势均力敌的名牌与之抗衡，于是造成这种“进来一个，倒下一片，死去一批”的多米诺骨牌效应。

现已看出国际上一些大公司在中国正有计划、有目标地围剿中国名牌。他们正在对发展中国家进行经济扩张的三步曲，即第一步输出商品、第二步输出资本、第三步输出品牌，输出品牌这种形式赚钱省事又经济又牢靠。因此中国企业实施名牌战略已成当务之急。名牌战略不仅要成为中国企业发展和中国经济跃上新台阶的着力点，而且也将是增强民族自豪感和尊严的着力点。名牌作为一种文化，它标志了社会文化和国民素质的品位，体现和带动民族进取精神。

一、我国企业面临着严峻的竞争形势

当前我国国内市场的竞争出现了一些新的特点和趋势，主要表现在以下方面：

第一，我国的市场态势，总体来说，已由供不应求向供求平衡或供过于求转变，生产经营者之间的竞争将激烈起来。据有关部门对消费类产品的调查分析指出，大部分商品已供过于求，部分商品供求平衡，只有少部分商品仍供不应求，卖方市场已向买方市场转变。由于消费者的需求已逐步由低层次需求向中高层次需求转变，单一化需求向多样化需求转变，雷同化需求向个性化需求转变。消费者在市场中已逐步处于主动地位，要货比多家，择优选购。生产经营厂家要能争取更多的顾客选购，必须开发和生产适销对路的新产品，并形成对竞争对手的优势，才能在竞争中取胜。

第二，市场竞争的重点正由价格竞争逐步转向非价格竞争，形成品牌之间的竞争。谁家开发和生产的产品品种新颖，质量可靠，服务优等，即谁家品牌具有竞争优势，那家就在竞争中处于主动地位。因此，谋求品牌优势即名牌优势，已是我国企业的当务之急。

第三，我国国内市场已趋国际化，随着我国改革开放力度加大，一方面是我国企业纷纷走向国际市场，参与国际竞争；另一方面各国企业，尤其是那些实力雄厚的发达国家的跨国公司，也大举进入我国市场。我们的绝大部分企业尚未走出国境，已在国内市场上同国外对手“交火”，国内市场竞争更加激烈起来。我国某些行业的市场大部分被外商占领。为什么一

些产品如我国机床本来在国内市场占据优势，而现在丧失了优势地位，重大原因之一，就是我国企业缺乏国际级和世界级的名牌。跨国公司凭借拥有世界名牌的优势，逐步夺取我国国内市场。严峻的竞争形势，使我们的企业家猛醒。提高我国产品的竞争能力，争创名牌，尤其是创出中国的世界名牌，已是摆在我国企业面前的不可迥避的重大战略决策课题。

二、以我国啤酒行业为例探讨我国企业在实施名牌战略进程中值得借鉴的几个问题：

（一）、我国啤酒工业实施名牌战略的必要性

近些年来，我国啤酒业得到了迅猛的发展，2001年我国啤酒总产量为2273.81万吨，与此同时，大型啤酒企业集团在行业中的地位进一步加强，但是称得上世界名牌的啤酒，却寥寥无几。因为没有名牌，我们的产品也就卖不出好的价格，赢得不了商业信誉，钱都让别人赚走了。

1、实施名牌战略是建设社会主义市场经济的要求

名牌战略是市场经济的产物，又是促进经济发展的有力手段，建立规范的社会主义市场经济要求企业必须有很强的法制观念，社会主义市场经济从根本上来说是法治经济，是信誉经济，是质量经济。名牌已成为当代抢占市场竞争制高点的主要武器，21世纪是名牌竞争的世纪，有关资料表明，消费者在购买商品时，把眼光投向了名牌，产品的市场份额正向名优产品集中，20%的企业控制了80%的市场份额。青啤、燕啤两家啤酒企业顺应市场经济发展要求，近年来十分重视实施名牌战略，品牌价值不断提高，据北京名牌资产评估事物所发布的2001年中国最有价值品牌研究报告，被国家工商局授予中国驰名商标的青啤品牌价值67.10亿元，燕啤品牌价值为55.29亿元，正因为名牌效应，两企业才能在规模、产量和市场诸方面不断壮大，经济效益十分可观。青岛啤酒成为美国市场上销量最高的亚洲啤酒，燕京啤酒也已全面进军北美市场。

2、实施名牌战略是深化啤酒企业改革的重要途径

同大多数行业一样，我国啤酒业也经历过从计划经济向市场经济转轨的阵痛，20世纪80年代以后，我国啤酒业在改革开放浪潮下有了较快速的发展。实施名牌战略是深化企业改革提高企业竞争力的重要途径，因为实施名牌战略是一个系统的工程，需要其它相关决策的支持，它的实施必将对企业各方面产生巨大的影响，诸如企业的市场意识、质量意识、形象意识、效益意识、效率意识等都会得到增强，企业文化建设也得到促进，这就使企业树立起向管理要效益，以管理求发展的意识，这样企业改革也随之得到深化，企业经济效益自然会逐渐提高。通过转机建制的啤酒股份制企业发展较快，燕京、青岛、蓝剑、黄河、拉萨等企业成为上市公司，提高了企业品牌的知名度和社会形象。

3、实施名牌战略是我国啤酒企业参与国际竞争的需要

目前我国合资企业的啤酒产量已占全国产量的31%，加入WTO后，中国经济融入全球经济之中，我国市场成为国际市场的一部分。我国啤酒企业将更加直接地面对国际大公司的竞争。啤酒企业要想求得大发展，必须参与国际竞争，这是历史的要求，按国际流行的对品牌竞争地位的评价，企业只有在全国市场占有25%的份额，才能称为具有稳定竞争地位的名牌。2000年行业三甲——青啤、燕京和华润的产量之和，仅占全国啤酒总量的20%，所以说我国啤酒企业在国内真正能称为具有稳定竞争地位的品牌还几乎没有。青啤、燕啤、珠啤无论是生产工艺技术还是产品质量都可以与国际著名啤酒品牌相比，已经初步具备了参与国际竞争的条件和实力。近年来已把目光转向了国际市场，而且已有所作为，而国内大部分企业还有相当大的差距。中国啤酒产品在国际市场上的占有率还很低，去年只出口了6万多吨，创汇3000万美元，进口啤酒2万吨，由于进出口啤酒的价格相差很大，进口啤酒量虽小，但贸易额仍是逆差。这与第二啤酒生产大国之地位极不相称。面对激烈的国内外市场，企业要运用多种形式树立我国啤酒品牌的国际形象，将我国的啤酒品牌打入国际市场，实施名牌战略是我国啤酒工业参与国际经济竞争的迫切要求。

（二）、我国啤酒工业的名牌战略之路

多年来，我国啤酒的生产量和销售量均迅速增长，从根本上缓和了广大消费者对啤酒所需的矛盾，啤酒已转向买方市场，广大消费者更加注重看牌子、重产地、讲质量、论价格。啤酒企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，必须突出创优质、创名牌，走名牌战略之路。走名牌战略之路，内在的靠产品的质量和功效，让消费者用口碑传播品牌；外在的则靠企业形象宣传和服务，通过市场活动提高品牌知名度和美誉度。

1、质量是实施名牌战略的基础

美国质量管理协会主席哈林顿曾说过：“现在全世界正在进行着一场第三次世界大战，这场战争不是用枪炮的流血战争，而是商业战、贸易战，它的关键武器是质量。”企业创名牌，质量是内涵。质量是企业的生命，是企业形象的支柱，是企业生存和发展的主题，只有不断提高质量，并保持产品品质的稳定性和持久性，才能给苦心经营的品牌涂上一层亮丽的色彩。山东无名啤酒公司的做法，值得我们学习，他们奉行“一是质量（产品质量）、二是质量（工作质量）、三还是质量（服务质量）”的宗旨，促进了产品质量的稳步提高。近年来越来越多的啤酒企业意识到名牌不是评出来、吹出来的，而是实实在在干出来的，日益提高了产品质量意识。产品质量包括原材料质量、设备运行质量、工艺质量、管理质量等，几乎涉及企业的每一个部门，提高产品质量，要求上至企业领导，下至每一位普通员工都要树立强烈的产品质量意识，把产品质量管理贯穿于整个企业管理的全过程。建立一套完整有效的质量管理制度，创造条件，积极参加ISO9000系列国际质量管理认证，与国际接轨。继1995年青岛啤酒获得国际认证后，目前我国几大名牌啤酒厂家都进行了这一认证，有了产品走向国际市场的通行征。

2、创新是实施名牌战略的主题

企业的发展在于内涵的发展，企业要在日新月异的变化中保持旺盛的生命力，只有不断创新。创新应包括管理创新和科技创新，“A”管理模式、邯钢经验、山东亚星集团的比价采购制度、珠江啤酒集团的成本管理经验都是管理创新的先进经验。青啤彭作义总经理提出的金字塔理念、新鲜度管理和低成本扩张，使青啤从只有高档酒变成了高、中低档酒齐全，满足了各个层次消费者对青啤的钟爱。在科技创新方面，珠啤集团采用国际先进的低温过滤和无菌包装技术生产的纯生啤酒，充分显示出高科技、高附加值产品的魅力，青啤建有目前国内啤酒行业唯一的国家级企业科研中心，带动了企业的高速发展，这都值得每一家啤酒企业学习。当然创名牌，不只是大企业需要做的事，小企业同样可以在某一个细分的领域精耕细作，“与众不同”，完全可以大有作为。山东无名啤酒公司当初的生产规模不足万吨，只能单一生产640ml大瓶啤酒的小企业，正是通过“无名”品牌战略，如今已成为在国内啤酒业跨入前20强的明星企业。面对二十一世纪全球一体化的大市场，啤酒企业只有通过创新才能为企业提供可持续发展的动力，企业才会有新的经济增长空间，才不至于被变幻莫测的市场竞争形势所吞没。

3、文化内涵是实施名牌战略的灵魂

品牌的一半是文化，文化内涵的深厚与否，决定着品牌的感染力和吸引力。名牌企业经营的不再是单纯的产品，也是在经营一种文化，人们对某种名牌的钟情不单纯是对其产品质量的信任，更重要的是进行一种精神消费。酒文化经过几千年的发展更是博大精深、玄妙通神，是一笔巨大的无形资产，啤酒在中国已有百年历史，其文化内涵丰富多采，把这笔无形资产转化为生产力，必将给企业带来丰厚的回报。美国营销专家万斯派克尔曾经说过：“竞争者能十分成功地仿造你的产品的部件、配方，以质量上难分上下，但独具一格的产品形象及品牌形象一旦树立起来，别人是很难模仿的”。良好的品牌形象是企业实施名牌战略的必要条件。啤酒企业不但要经营产品，更要加强企业文化建设，宣扬啤酒文化，增强品牌的文化内涵和感染力，赋予名牌以生命，如以地名命名的“青岛啤酒”，通过近百年的奋斗，以无

可挑剔的优良品质和适宜的价格，塑造出一种象征身份的高贵、典雅的王者风范。近日，北京燕京啤酒股份有限公司被北京市经委和北京奥申委环境生态部正式命名为首批“北京市绿色企业”，让广大消费者领略到全国啤酒龙头企业的风彩。

4、服务是实施名牌战略的保证

随着我国市场经济的不断发展，同类产品的质量、款式、技术含量等日趋接近，这就使品牌之间的竞争逐步转移到了“服务”的焦点上，各名牌企业逐渐重视服务，使自己的品牌在同类产品的竞争中高出一筹。由于市场面积和市场网络的扩大，销售半径的加长，销售服务日渐显得重要，做好服务工作，使经销商无后之忧，使消费者对产品增加品牌忠诚感，是品牌成为名牌的必要条件。现在啤酒行业为消费者提供优质服务的方式可谓新招迭出，青啤面对上海啤酒的激烈竞争，他们另辟蹊径，开卖桶装鲜啤，并承诺：所有上市的鲜啤酒均采用统一标识的专用容器包装，均为24小时以内生产的当日酒。同时他们为提高服务质量，花巨资购置了大量的重型箱式汽车对外地客户送货上门，市场理货员长驻市场解决问题。珠啤简化服务手续，开通服务热线，24小时送货随叫随到，大大方便了客户。

5、人才管理是实施名牌战略依托

名牌不只要创，要保护，还要不断发展，这里除了不断进行技术创新和产品创新，以及做好技术服务外，还要注重对人力资源的配置、迁升、淘汰、激励和教育。二十一世纪是知识经济的时代，企业竞争既是产品的竞争、质量的竞争，更是科学技术的竞争，而最根本的是人才的竞争。如果没有一批精通市场营销、企业管理、科技开发的高素质人才作为支撑，即使再红火的品牌，也将是昙花一现。对于实施名牌之啤酒企业来说人才素质的提高应是全方位的，首先是管理人员的素质，其中企业家的素质最为重要。青岛啤酒集团实行了“经理人”队伍的“赛马机制”，将中高层职位进行竞争上岗，过程公开、公平、公正，使管理人员大幅度减少。其次是科技开发人才的培养，只有一流的科技人才才能创造出一流的产品，与大中专院校结合进行科研与教育是人才培养的一个好途径；再次就是营销人才的培养，在买方市场条件下，销售在企业中的地位越来越显得重要，企业销售工作能否搞好是与高水平和高素质的营销人员分不开的。许多企业对工人队伍实行“末位淘汰制”，使工人队伍得以优化组合。

6、以几个啤酒企业的作法，来探索中国企业的名牌战略之路。

我国啤酒的生产量和销售量均迅速增长，从根本上缓和了广大消费者对啤酒所需的矛盾，啤酒已转向买方市场，广大消费者更加注重看牌子、重产地、讲质量、论价格。啤酒企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，必须突出创优质、创名牌，走名牌战略之路。走名牌战略之路，内在的靠产品的质量和功效，让消费者用口碑传播品牌；外在的则靠企业形象宣传和服务，通过市场活动提高品牌知名度和美誉度。

（1）、雪花啤酒：雪花啤酒系列产品相关的工艺配方、酿造标准、包装标准等工艺技术标准。“酿造专家组”定期到各雪花生产工厂评估、考核上述标准实施的有效性。雪花啤酒的生产设备全国统一，工艺和质量控制标准全国统一，各地技术人员接受国外酿酒技术专业培训，从而保证了雪花的品质如一。通过短短几年的发展，每年销量增长幅度达到30%以上。雪花啤酒一直以清新、淡爽的口感，年轻、活力、积极、现代的品牌个性受到全国消费者的普遍喜爱，成为当代年轻人最喜爱的啤酒品牌之一。2002年以来，雪花啤酒多次被国家质量监督检验检疫总局正式认定为“中国名牌”产品，2005年雪花啤酒成为中国成长最快、最具价值的啤酒品牌，其品牌价值达到88亿。2005年雪花啤酒的全国销量达到158万千升，成为全国销量第一的啤酒品牌。

（2）、青岛啤酒：青岛啤酒集团的发展目标就是要充分发挥品牌及技术优势，以民族资本为主，以弘扬民族工业为旗帜，国内收购兼并厂和新建厂并举，尽快扩大规模经济，并大力推进多元化经营，不断培植新的经济增长点，尽快把青啤集团建成具有超强实力的、跨地

区、跨行业、综合性的大型企业集团。

（3）、燕京啤酒：中国加入WTO以来，面对激烈的国际竞争，燕京将继续保持快速、稳定、健康的发展，坚持从四个方面做强：

①、是把工艺、技术装备水平做强,使之达到国际先进水平。

②、是把品牌做强，使燕京成为世界啤酒行业的国际知名品牌。

③、是把市场网络做强，掌握竞争中的主动权。

④、把经济实力做强，每年资本积累2亿元以上，使企业发展注入强大的资本动力和资本保障。

燕京将坚持“发展民族啤酒工业，争创国际知名品牌“的信念，积极参与国际市场竞争。燕京下一步的目标是：

①、2010年啤酒产销量达到500万千升，进入世界啤酒前十强，形成世界级的大型啤酒企业集团。

②、积极开发国际和国内两个市场，实现燕京品牌的国际化提升。

③、按照“一业为主，相关发展”战略，向矿泉水、饮料、生物食品、生物制药领域进军，培育新的经济增长点

品牌，是一种标志，是一种根植于消费者心中的良好形象，它代表水平，代表竞争力，是进入市场的通行证。随着中国加入WTO组织，中国的啤酒业将会有更多、更广参与国际分工和国际合作的机会，同时也会向外国资本、跨国啤酒公司开放更大的投资领域和市场，从而导致啤酒市场的竞争更为激烈。我们必须引进、借鉴和学习国际上先进的经营理念和管理方法，以人才为支撑，以高科技为依托，借助知识经济的强大推动力，扬起中国啤酒企业的风帆，再创民族品牌的辉煌。

三、啤酒企业实施名牌战略是顺应市场是迫在眉睫。

1、实施名牌战略是建设社会主义市场经济的要求。

名牌战略是市场经济的产物，又是促进经济发展的有力手段，建立规范的社会主义市场经济要求企业必须有很强的法制观念，社会主义市场经济从根本上来说是法治经济，是信誉经济，是质量经济。名牌已成为当代抢占市场竞争制高点的主要武器，21世纪是名牌竞争的世纪，有关资料表明，消费者在购买商品时，把眼光投向了名牌，产品的市场份额正向名优产品集中，20%的企业控制了80%的市场份额。例如青啤、燕啤两家啤酒企业就能够顺应市场经济发展要求，近年来十分重视实施名牌战略，品牌价值不断提高，据北京名牌资产评估事物所发布的2001年中国最有价值品牌研究报告，被国家工商局授予中国驰名商标的青啤品牌价值67.10亿元，燕啤品牌价值为55.29亿元，正因为名牌效应，两企业才能在规模、产量和市场诸方面不断壮大，经济效益十分可观。青岛啤酒成为美国市场上销量最高的亚洲啤酒，燕京啤酒也已全面进军北美市场。

2、实施名牌战略是我国企业参与国际竞争的需要

还以我国啤酒行业为例，目前我国合资企业的啤酒产量已占全国产量的31%，加入WTO后，中国经济融入全球经济之中，我国市场成为国际市场的一部分。我国啤酒企业将更加直接地面对国际大公司的竞争。啤酒企业要想求得大发展，必须参与国际竞争，这是历史的要求，按国际流行的对品牌竞争地位的评价，企业只有在全国市场占有25%的份额，才能称为具有稳定竞争地位的名牌。2000年行业三甲——青啤、燕京和华润的产量之和，仅占全国啤酒总量的20%，所以说我国啤酒企业在国内真正能称为具有稳定竞争地位的品牌还几乎没有。青啤、燕啤、珠啤无论是生产工艺技术还是产品质量都可以与国际著名啤酒品牌相比，已经初步具备了参与国际竞争的条件和实力。近年来已把目光转向了国际市场，而且已有所作为，而国内大部分企业还有相当大的差距。中国啤酒产品在国际市场上的占有率还很低，去年只出口了6万多吨，创汇3000万美元，进口啤酒2万吨，由于进出口啤酒的价格

相差很大，进口啤酒量虽小，但贸易额仍是逆差。这与第二啤酒生产大国之地位极不相称。面对激烈的国内外市场，企业要运用多种形式树立我国啤酒品牌的国际形象，将我国的啤酒品牌打入国际市场。因此，实施名牌战略是我国企业参与国际经济竞争的迫切要求。

四、实施名牌战略中要注意的几个问题

1、树立正确的名牌观念。企业从事生产经营活动，不仅要有商品经营观念，而且要有品牌经营观念，努力使商品优势转化为品牌优势，从而创出名牌。名牌是依靠企业经营者和广大员工艰苦创出来的，不是依靠政府主管部门奖励的，也不是由某个或某些民间组织评选出来的，更不是参加某个博览会、交易会、花钱买来的，也不是企业自封的。名牌是顾客用货币“投票”选拔出来的，也是在竞争中依靠自己的竞争优势取得的。因此，企业必须把主要精力放在依靠自己的实力积累上，靠竞争创名牌。

2.准确地进行市场定位。即要为本企业的产品选择好目标市场。产品卖给谁，为哪些顾客服务必须选准，只有产品的市场定位准确，该市场发展前景好，市场容量大，才有可能创出名牌。

3.合理地制定名牌的目标。即对反映名牌特征的几个指标，要有一个较高而又合理的水平。对名牌产品的市场覆盖面目标，市场占有率目标，商品或企业的知名度目标，信誉度目标（或顾客的满意度目标）、经济效益目标等，必须确定一个较高的合理的水准。只有这些指标或目标在行业中名列前矛时，才有可能创出名牌。

4.把握好名牌升级的时机。当企业及其产品已具备由地方名牌升级为地区名牌的条件，或已具备由地区级名牌升级为国家级名牌的条件时，企业领导者应果断决策，实行名牌升级战略，争创更高一级的名牌。我国已有一批企业成为国家级名牌，按生产经营规模来说，在国际同行业中，已进入前十名或进入前5名。未来的国际市场需求前景也十分可观。但我们企业的产品在国际市场上的覆盖面很小，市场占有率很低。因此，如何抓好开发和生产国际市场所需要的产品，抓好国际市场营销活动，就成为这些企业争创国际名牌的关键。

5.抓好企业名牌的整体优化工作。在创立名牌的工作中既要抓住提高名牌产品质量这个关键，又要抓住技术进步，技术创新作为先导，强化企业内部管理这个基础，以提高员工素质，调动广大职工群众的积极性为核心，以优秀的企业文化为统帅，以开展国内外市场营销活动为龙头，推进企业创牌事业不断发展，为企业兴旺，为我国社会主义经济的发展，作出重要贡献。

6、啤酒企业在谈品牌战略时对什么是真正有效的品牌战略可以说到目前为止对此认识还是比较模糊的。企业在实施品牌战略的过程中也经常会陷入很多误区。主要有三点： 首先品牌不是一朝一夕就能打出来的.中间需要很多工作,如政府的支持.广告的效应,群众的口碑.产品的质量,国家相关部门的认证,产品的产值及潜能等一系列相关依据.其二,要打响一个品牌首先要针对一个焦点做出回应和转换,现在啤酒市场种类繁多,要想立足而不被兼并已属难能可贵,要想做好,更是难中求险.这中间就需要厂家专门针对一个品种进行深化研究和培养,如前时期的纯生,再来是冰啤,到后来的头道麦汁.都需要一个品种的突出,才能反映一个酒厂的科研攻坚力量.品牌才能立足在销售业绩上.最后,品牌关系到一个酒厂的生与死,要想做好做大,必须规范到内部的一系列制度上面,制造上面的工艺方面,酿造上面的科研问题,产品的质量监督问题,厂区的环保问题等相关措施,都要做好.中国企业走向世界，发展在国际上站得住的名牌是唯一选择。我认为：要在政府企业社会共同努力下，相信不久我们的市场上一定会涌现出值得我国骄傲的一批民族名牌产品来。

2.我国中小企业品牌战略实施研究 篇二

钢铁工业的发展程度是衡量一个国家工业化水平高低的重要标志之一。改革开放以来, 我国的钢铁工业经过50多年的建设与发展业已取得重大成就, 钢铁产量从新中国成立初期的15. 8万吨, 发展到1996年首次突破亿吨大关, 2003年超过2亿吨, 2005年超过3亿吨, 2007年达到4. 9亿吨, 占全球总产量的36. 4% , 2012年全国钢铁的产量达7. 16亿吨, 我国已成为世界上名副其实的钢铁大国。

随着我国加入WTO以及全球经济的一体化, 国际著名的钢铁企业如浦项、新日铁、阿塞洛、蒂森克虏伯、米塔尔等也纷纷进入中国, 设立了钢铁生产加工项目, 加剧了中国钢铁市场的激烈竞争; 而激烈的市场竞争必然导致钢铁产品市场价格日趋接近行业成本, 出现钢铁产业微利化和成本趋同化的趋势。

我国钢铁企业应该树立成本管理意识, 大力创建资源节约型钢铁企业, 走新型工业化道路, 而其中最基础和最关键的就是降低成本。然而, 我国90% 钢铁企业的成本管理观念落后, 管理力度不强, 钢铁企业必须对传统的成本管理进行改革、创新、发展。近年来, 在许多钢铁企业管理实践中, 战略成本管理已成为公司加强成本管理, 取得竞争优势的有力武器。

2 我国钢铁企业实施战略成本管理中存在的问题

2. 1 缺乏全员战略成本管理观念

现如今, 95% 以上的钢铁企业的企业内部普遍认为, 企业实施战略成本管理是企业的财务人员和管理层的职责范畴, 如管理成本、提高效益等问题跟自己都没多大关系, 各生产车间、生产部门、班组仅仅将自己作为生产者参与企业的生产运营活动。这样的企业文化直接造成企业的大多员工对成本意识淡薄, 他们认为自己做的好与坏没有什么大的影响, 企业没有营造出全员参与企业战略成本管理的氛围, 因此不能很好地带动他们降低成本的主动性和创造性。

2. 2 价值链分析不充分

受长期经济观念的影响, 大多钢铁企业在战略成本管理中往往只关注企业内部价值链的分析, 其分析的范围开始于材料的采购, 结束于产品的销售, 将重点放在产品制造环节, 而忽略了企业外部价值链的分析, 如供应商、本企业、购买商和消费者之间的战略合作关系。只有少数大型钢铁企业对价值链的分析还是比较充分的, 如上海宝钢, 从行业、内部、竞争对手三方面对价值链进行分析, 强调建立战略价值链。

2. 3 成本动因分析利用率低

成本动因分析理论在我国已经日益成熟, 但在实践中, 它的利用率并不高。加之对于作为传统加工企业的钢铁企业来说, 传统的核算方式不是能轻易改变的。即使企业高层管理人员有心利用成本动因分析法对企业的成本进行管理和控制, 也会因为各种原因无法具体操作。

2. 4 战略成本管理的实施没有形成系统

我国钢铁企业现有的是以部门为核算单位的激励机制, 导致企业内部不能全面地执行战略成本管理理念, 弱化了企业整体的战略竞争优势。另外由于钢铁本身的生产过程就具有分段性、连续性、间歇性, 生产过程处在离散和连续之间不稳定, 所以既具有流程型企业的特点, 又具有离散型企业的特点。这种特殊的行业特征使得在企业里进行系统的战略成本管理更具有复杂性。我国大中型钢铁企业有100家左右, 其中战略成本管理形成系统的基本没有, 有几家大型企业战略成本管理系统虽已经形成但是还存在一些缺陷。

2. 5 战略成本管理评价机制不健全

钢铁企业在实际生产管理中运用了战略成本管理工具, 也取得了相应的分析结果, 但是缺少评价和反馈, 这会使得分析效果大打折扣。再科学的管理工具也终究只是工具, 要完成的最终目标是改进企业落后的、不符合自己的成本管理方式, 坚持和发扬合理的成本管理方法。现有的钢铁企业战略成本管理的评价机制不太完善, 并没有形成完善的评价机制系统。很多钢铁企业甚至省去了后期的评价过程, 而评价和反馈的实施效果才是实现钢铁企业战略成本管理最重要的环节。

3 关于我国钢铁企业战略成本管理的建议

3. 1 健全战略成本管理观念

为应对战略成本管理面临的变革, 提升战略成本管理在钢铁企业核心竞争力中的作用, 企业应具有四种战略成本管理观念。

( 1) 成本系统观。成本管理不仅要注重钢铁企业短期利益, 更应追求钢铁企业长期持续健康发展。通过系统组织各业务单元、流程、工序、产品的价值创造能力, 逐步建立基于价值创造的长期激励机制, 引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变。

( 2) 成本效率观。钢铁企业应该认识到真正的成本降低并不是表现为成本绝对额的降低, 而在于提高成本效率。通过规模经济或者是通过选择对企业有益的供货渠道, 搞好和供应商的合作关系, 必要时同时兼并纵向一体化, 从而实现供应成本的降低, 进行技术的创新, 用较低的成本创造出高质量的产品或者是开发出“人无我有”的新产品。

( 3) 成本经营观。成本经营观将偏重“现场制造成本”的传统管理方式, 转移到包括产品策划、设计、生产、销售、售后服务、环境等生命周期全过程的成本管理方式, 将成本管理从业务下游移到了上游。

( 4) 成本全面观。钢铁企业生产过程具有流程长、过程复杂的特点, 所以必须要把成本全面管理的思想渗透到每个生产流程、生产工序和生产环节中去, 最终实现全员把战略成本的理念融入到自己日常工作中去, 化被动为主动。

3. 2 提高价值链分析运用效率

在我国钢铁企业中要成功运用战略成本管理方法就要有效运用价值链分析工具, 提升战略竞争力。树立新“企业观”, 强调企业的“上游”各方 ( 如供应商) 和“下游”各方 ( 如销售商和顾客以及合作企业) 是整个虚拟企业的基本组成部分。将虚拟企业看成多职能组织的价值链, 并以多职能为中心进行管理, 取长补短, 实现产品价值、产品成本的最优组合。此外, 企业还可以通过重构价值链, 以达到同时降低成本和强化企业战略竞争地位的目的。

3. 3 提高成本动因分析法在钢铁企业中的利用率

成本动因分析法可以帮助钢铁企业实现成本的科学控制和管理。钢铁企业在对各成本进行核算前, 首先将成本根据各成本驱动因素进行分类, 分成执行性成本动因和结构性成本动因, 然后根据判断矩阵的构建进行重要性并进行相关分析, 最后从钢铁企业本身拥有的具有行业特色的影响成本的因素中确定出最重要的成本动因。钢铁企业的管理者应该把关注点放在这些重点成本动因上, 从成本驱动因素上分析可以进一步改进的环节。

3. 4 完善战略成本管理体系

在经济一体化的世界大环境下, 我国钢铁企业要想在世界钢铁企业平台上占有一定地位, 并且融入、参与世界钢铁行业的竞争, 必须在企业内部深化战略成本管理的理念, 这也是企业利用战略成本管理工具提高自身竞争力的重要前提。

( 1) 加强战略成本管理理论的研究。在加强我国钢企战略成本理论研究时, 一定要注意以上两个方面的问题, 努力做到结合理论进行实践, 实践成功的宝贵经验要升华到理论中, 丰富理论, 这样才能真正实现战略成本管理理论的动态研究, 这样的研究才能做到有效应对外部瞬息万变的复杂竞争环境。

( 2) 树立正确的战略成本管理目标。战略成本管理是属于战略管理的一个子系统, 主要负责决策和支持总系统, 因而, 战略成本管理的目标应该和战略管理系统目标相一致。战略成本管理的目标在于降低产品的成本, 而战略管理的目标在于构建、稳固企业的长期竞争优势。既要关注企业内部价值链的动态情况, 也要密切关注竞争对手、整个行业的价值链动态情况, 力求设立的目标是科学合理的, 最适合企业自身情况的。

( 3) 加强成本信息系统建设。与传统成本管理方法要掌握的成本信息相比, 战略成本管理方法需要掌握的信息量浩如烟海, 并且需要进行实时更新和及时的动态分析结果。因此, 加强信息系统的建设对于实行企业来说至关重要。这样的信息系统必须可以提供企业上、下游价值链企业的信息, 及竞争对手战略决策的信息, 以保障企业的各项战略决策科学的提出。

3. 5 构建钢铁企业战略成本管理业绩评价体系

利用战略成本管理的相关模型, 构建钢铁企业适用的业绩评价体系。对有利于企业战略成本管理的举措做出明确奖励, 对有悖于企业长远发展的策略及时扼杀。在整个企业内部形成良好的战略成本管理氛围, 使战略成本管理的理念深入每个员工的生产工作中去。

战略成本管理业绩评价一定注意要结合企业战略的实施, 以企业的战略成本管理目标为评价依据和标准, 利用财务和非财务的相关指标, 利用定性分析和定量分析相结合的方法进行分析, 对企业战略成本管理的各项环节的业绩进行考查, 考核它的目标完成程度和完成效果, 针对不合格的环节进行改良, 对达标的环节进行奖励, 达到及时反馈实施效果的目的。

摘要：随着我国加入WTO以及全球经济的一体化, 钢铁行业竞争日益激烈, 尤其近几年来, 钢铁市场需求不稳定、钢铁原材料成本居高不下、低碳经济与环保成本的压力更使我国的钢铁企业面临严峻挑战和巨大的成本压力。战略成本管理是一种全新的成本管理方法, 本文初步探索我国钢铁成本管理的现状, 分析我国钢铁企业在实施战略成本管理过程中存在的问题, 并对我国钢铁企业实施战略成本管理提出了建议。

关键词：钢铁企业,战略成本管理,价值链,成本动因

参考文献

[1]孟婧.战略成本管理在钢铁企业中的应用[J].财会通讯, 2012 (32) :113-114.

[2]上海国家会计学院.战略成本管理[M].北京:经济科学出版社, 2011.

[3]智庆现.我国钢铁企业成本管理的现状与改进[J].财经界 (学术版) , 2010 (10) :140-141.

3.我国中小企业品牌战略实施研究 篇三

一、我国中小企业跨国经营发展现状

改革开放三十多年来，随着相关扶持政策的出台和落实，国家对中小企业也日益重视，中小企业跨国经营在原有基础上有了一个较大的发展。我国中小企业目前有1000万多家，占我国全部注册企业总数的99%。中小型工业企业吸收就业80%左右，提供了全国60%以上外贸出口的货源，其总产值、销售收入和实现利税分别占全部工业总量的60%、57%和40%。截止到2009年底，我国的1.3万多家境外企业共分布在全球177个国家和地区，其中亚洲、非洲地区投资覆盖率分别达到90%和81.4%；同时，我国对外直接投资净额为565.3亿美元，较2008年增长1.1%。其中非金融类478亿美元，同比增长14.2%，占84.5%；金融类87.3亿美元，同比下降37.9%，占15.5%。我国已经成为国际直接投资的新兴力量而受到世界关注，除石油、矿产品外，主要涉及纺织、家电、机电、化工、制药等行业。从我国对外投资存量上看，中央管理的国有大型企业占90%，但从我国对外投资企业数量上说，中小企业占据了半壁江山。

二、我国中小企业实施跨国经营的启示与战略选择

（一）经济全球化对我国中小企业国际化经营的启示

1.中小企业国际化经营必须确定融合经济全球化的切入点，对企业的经营发展战略做出抉择。更重要的是要重新审视自己的企业，增加企业内部的发展潜能，明确发展思路，考虑战略抉择。按企业国际化经营目标对企业重新定位。要审时度势，高起点定位，让企业的经营目标符合国际化经营的需要。在信息技术迅猛发展的今天，企业跨国经营未必需要庞大的规模，只要拥有价值链上某些环节的相对优势，比如，对某一生产工艺的技术诀窍，在营销环节的某一特定优势，都可能成为中小企业参与国际竞争的基础。中小企业由于自身的规模和实力限制，不能追求“大而全，小而全”的发展思路，应该立足于自身的优势，瞄准空当国际市场，走“优精尖”的发展道路，打好“特色牌”。

2.按企业国际化经营要求提高综合管理能力。经济全球化的发展，衡量企业竞争力的标志之一是企业的人力资源和生产经营的系统管理能力。从研究开发、产品设计、生产控制、销售业绩，一直到售后服务，信息反馈和快速纠偏的全过程运作能力，它往往决定企业参与国际化经营的成败。经济全球化趋势迫切要求我们提高人的文化素质、技能，建立符合参与国际市场竞争的生产结构和管理模式。

（二）我国中小企业实施跨国经营的战略选择

1.投资产业战略。在发展中国家和地区的投资应偏重于制造业。从比较优势的角度来看，对一些发展中国家而言，我国企业制造业生产规模、技术等具有相对优势。除了新兴工业化国家以外，在全世界140多个发展中国家和地区中，我国制造业技术比较先进。因此，我国中小企业向其他发展中国家直接投资的重点应立足于制造业。而对发达国家的投资应着眼于高技术行业，并投资国内紧缺的产品项目和货源，经营进口替代业务，这样可以起到稳定货源的作用。但从发展战略的角度看，我国在发达国家的投资应偏重于高技术行业，一方面可取得发达国家最为先进的技术、管理经验等，另一方面又可获得高利润。

2.资金扶持战略。资金是制约中小企业成长的瓶颈因素，因此加强对中小企业的资金扶持是支持中小企业国际化成长的一项重要措施。要不断完善中小企业信用担保体系，中央和各级地方政府都必须将中小企业信用担保体系的建设同中小企业向国际化发展有机地结合起来，因地制宜地制定各种配套法规、积极创新信贷服务、完善各相关机构，给中小企业融资提供便利。同时应针对中小企业制定一些税收优惠政策，减轻中小企业的税收负担，鼓励和促进民间投资，逐渐建立起统一的税收优惠体系，使中小企业真正成为受益者，以增强其海外市场的开拓能力。

3.人才培养战略。跨国经营活动与国内市场相比更加复杂，竞争也更激烈，但归根结底还是人才的竞争。国际化经营企业要发展，就迫切需要一大批精通国际贸易等方面业务和技巧的专家，需要一批通晓国际经济，熟悉国际市场，懂得国外法律、财政、金融的专门人才。我们必须创造条件，多渠道、多形式、多途径开发和培养急需的国际化经营人才。首先，我们既要面向国内发掘人才、广招人才，也要面向国际人才市场招贤纳士、广罗人才，尤其是在国外经营的企业，我们要充分利用国外高级人才，特别要敢于使用当地的高级管理人才，使经营管理当地化。其次，多形式地培养国际化经营人才。教育是人才开发事业的基础。要发挥高校的作用，要为企业多培养跨国人才。此外，有条件的企业要根据自己国际化经营的需要，与高校联合，建立各种不同门类、不同特点的培训基地。再次，充分发挥我国在海外留学生的作用。我国有数十万留学生在海外，我们要注重开发使用这一可贵的人才资源，让他们在国际化经营中发挥作用。他们可以帮助我们的国际化经营企业了解和传递国外市场信息，还可以在国外为我国的中小企业穿针引线，在海外合资寻找伙伴。最后，大胆选拔和使用本单位的人才。企业要搞国际化经营，还要着眼于从本企业挖掘人才，大胆从本企业内部挑选、培养、使用国际化经营人才。

4.品牌构建战略。在全球经济一体化和世界统一大市场逐渐形成的今天，只有具备国际影响力的品牌产品才是真正的名牌产品。我国的名牌产品如果没有国际影响力，则根本没有能力与拥有全球市场的洋名牌相抗衡。因此，要创立我国的名牌产品与实施名牌战略，企业必须具有全球战略眼光，一切按国际惯例要求和规范办事，为产品走向世界、占领国际市场奠定基础。

5.管理完善战略。企业应不断增强竞争力，保证跨国经营的持续性和成功性。要敢于进行制度创新和管理创新，中小企业跨国经营成功的一个前提就是进行治理机制改革，建立真正的现代企业制度，要完善企业科学管理机制，辅之以科学的管理手段，不仅要发挥制度的作用，更要强调人的作用。同时，还要完善企业的激励和监督机制，增强员工的主人翁意识，提升企业的战略管理、财务管理、质量管理、市场营销等能力。

［1］杜奇华，白小伟.跨国公司与跨国经营［M］.北京：电子工业出版社，2008.

［2］徐立青，严大中，唐方敏.中小企业国际化经营战略［M］.北京：科学出版社，2005.

［3］任保平.中小企业技术创新的治理结构分析［J］.山西财经大学学报，2010，（2）.

［4］吴元波，王晟.我国中小企业融资现状问题与对策分析［J］.贵州财经学院学报，2008，（1）.

［5］宝胜.跨国公司全球战略及其对中国经济的影响［J］.中国科技论坛，2004，（1）.

［6］王姝怡，刘丽艳.中小企业跨国经营的现状及优劣势分析［J］.国际经贸，2007，（31）.

4.论我国企业名牌战略的实施 篇四

○滕腾

（青岛科技大学高等职业技术学院，山东青岛266042）

[作者简介]滕腾（1979—），女，山东济南人，青岛科技大学高等职业技术学院助教。

[摘要]本文介绍了名牌战略对企业生存发展的作用，并分析了我国企业在实施名牌战略过程中存在的问题与现状，最后介绍了企业实施名牌战略的策略，从树立名牌战略观念、发展名牌战略的重要步骤、注重打造自己的名牌、对自己的名牌不断地加以保护等几个方面进行了论述。

[关键词]企业；实施；名牌战略

On the Implement of the Famous Brand Strategy of the Business Enterprises of Our Country

Teng Teng

(the Qingdao University of Science and Technology，the higher vocational technology school，Shangdong，Qingdao，266042)

Abstract：This paper introduces the function of the famous brand strategy in the existing and development in the business enterprise, and analyzes the problems and the present conditions of the business enterprise of our country during the implement of the famous brand strategy.In the end this paper introduces the tactics of practicing the famous brand strategy in enterprises，makes a discussion from seven aspects of building up the view of famous brand strategy，important step of developing the famous brand strategy，devoting major efforts to popularizing own brand，creating the famous brand，maintaining continuously own brand etc.Keywords：business enterprises ；implement；famous brand strategy

名牌战略是指围绕提高产品质量，生产名牌产品的全方位、多系统（从原料购进到生产技术与工艺、产品、商标、包装设计、产品规格、性能、生产与销售）的管理和服务部门与地区相结合以地区为主，政府与企业相结合以企业为主，主导产业也拳头产品相结合以拳头产品为主的发展战略。伴随着经济的全球化，全球正在进行一场新的“世界大战”，这不是使用枪炮的战争，而是一场规模空前、铺天盖地的商战，它的主要武器就是名牌。我国的企业只有顺应市场竞争环境，实施名牌战略，创出名牌，保护名牌，发挥名牌效应，才有出路，才能占领市场，扩大市场，并获得可观的经济效益。

一、名牌战略对企业生存发展的作用

在市场经济条件下，实施名牌战略对企业生存发展有着重要意义，决定着企业的兴衰存亡，其原因如下：

（一）名牌能为企业带来丰厚的收益

一般来说，名牌的企业都拥有优秀的企业家和一流的职工队伍，决定了产品的质量必定是上乘的，必定会受到消费者的喜爱。在同等条件下，其价格比同类产品虽高得多，但卖得多，卖得快，影响力大，赢得更多消费群体，而且企业一旦创了名牌，其信誉可以从一个产品放大到一组产品，从一个品牌放大到一系列品牌；从品牌形象放大到企业形象，随着企业生产经营规模扩大，由此带来的经济效益能起到放大作用，从而为企业带来丰厚的收益。

（二）名牌是市场竞争的利器

企业品牌一旦树立，将会占据垄断地位，会增强市场竞争力，长期稳定地拥有市场份额。

（三）名牌能激发企业生产经营不断发展

从社会角度看，名牌作为一种文化，标志着社会文化和国民素质的品位，能激发经营者的奋斗、进取和创新精神，会对经营管理提出更高要求，促使企业不断提高经营管理能力、员工素质，更新设备，从而在市场竞争中有较强实力、较大的市场占有量，开拓国内外市场，获得丰厚的回报，成为企业振兴的生命线。

二、我国企业在实施名牌战略过程中存在的问题与现状

面对日益激烈的市场竞争，有些企业已逐渐认识到名牌产品在市场竞争中的作用，名牌已成为一些企业追求的目标。但总体上来看，我国名牌发展战略还非常落后，名牌意识在一些企业家和消费者头脑中还非常薄弱，真正的名牌产品得不到有效保护，名牌商品市场发展相对滞后等。追求名牌效应，确立名牌战略既是发展社会主义市场经济的一个重要方面，也是企业特别是国有大中型企业转换经营机制的客观要求。因此，必须深刻认识和分析我国名牌产品成长滞后的原因所在，以便找出问题的症结，采取相应的对策。

(一)名牌意识薄弱

企业的经营意识和经营观念，实质上就是企业经营的哲学或指导思想。在经营意识和观念与市场经济的竞争规律不合拍的情况下，很难想象企业能创造出名牌产品来。在市场经济条件下，一个国家的知名度要靠本国的经济竞争力和名牌产品这个载体，否则就是空中楼阁。长期以来，我国受计划经济体制影响较深，大市场竞争意识薄弱，迟迟未确定名牌强国的经济发展战略意识，缺乏自主自强发展名牌产品、名牌产业的战略构思，这是导致我国名牌产品生产、流通滞后的一个重要原因。由于意识薄弱，致使我国在发展中外合资企业中，大量无形资产流失，从而使中方企业产品失去市场，国家利益受损，这方面的教训是深刻的。

（二）市场运行不规则是名牌滞后的重要原因

名牌是竞争的产物，竞争越公平越充分，优胜劣汰越快，名牌的产生或成长就越快。企业作为创名牌的主体，需要市场创造公平竞争的环境，当企业努力创名牌时，才有可能脱颖而出。但目前地方保护、行业保护使我国市场发育很不充分，还未能给企业创造公平竞争的条件。现在企业的名牌产品仍摆脱不了假冒伪劣产品的侵害，特别是企业刚打响名牌产品时，仿制假冒的便紧随其后，名牌效应也就迅速淡化。

（三）管理水平低限制了名牌的产生与发展

管理水平低是制约我国名牌上不去的另一个重要原因，名牌在一定程度上也是科学管理的产物，名牌的涌现首先需要国家在宏观管理方面的支持。就一个国家而言，如何突出以名牌来抓支柱产业，并以此带动相关产业的发展，以使计划经济体制下形成的产品结构、企业结构、产业结构向市场经济体制转换，并有意识培养名牌企业集团，这需要政府科学的规划、引导和管理。就一个企业而言，要创造名牌并不断扩大名牌的无形资产价值，需要科学的管理，包括技术管理、生产管理、质量管理、营销管理等，而我国相对于经济竞争力强的国家，却存在一定差距，这是无可争辩的事实。

（四）我国对国产名牌管理不善，流失严重

主要表现在以下几方面：

第一，我国搞改革开放，引进外资帮助发展经济，给外商以种种优惠的待遇，致使我方企业与外方在许多方面处在不平等的竞争之中。

第二，由于政策的鼓励，引进外资可以有嘉奖或算作“政绩”，一些地方政府部门和企业领导，不计后果，不把精力放在怎样搞活企业，走自己的名牌之路，而是简单地以引进外资为荣，外商想要什么，就给什么，不惜牺牲国家的利益，一味请出名牌、优势项目与外商嫁接，把享有盛誉的国产名牌拱手让给外商。

第三，我国企业的“商标意识”、“名牌意识”淡漠，过去我国许多企业特别是生

产上游产品的企业认为商标可有可无。有关部门统计，我国每年企业商标侵权损失达10亿元。其主要原因之一，是因为企业商标自己不注册，而被别人抢注，“同仁堂”、“竹叶青”、“杜康”在日本，“阿诗玛”在菲律宾，“凤凰”、“蝴蝶”在印度被别人抢注，其损失之大，实在令人叹息！

（五）企业对发展名牌缺乏整体规划

名牌的创建不单是产品自身的问题，它涉及到企业经营管理的所有重大战略决策，诸如产品技术开发、产品规模、产品质量、广告策划、市场营销、产品服务、人才培植等各个方面。而我国有些企业则没有将名牌发展融入到企业的整体规划当中，而是将生产出来的产品寄托于宣传工作来取得效应，于是只交广告公司或由一般的员工去完成，对企业极其重要的无形资产——名牌，管理者缺乏应有的了解，甚至产生疏远感，加剧了产品与消费者之间沟通的难度，从而导致消费者对产品的困惑和不满，丧失名牌竞争力。

（六）与国外名牌相比，存在很大的差距

国内名牌在数量、质量、规模、影响力和名牌成长环境方面（包括法规、管理、规划、战略实施）以及名牌理论的深入研究和名牌观念的普及方面等与国外名牌相比都存在很大的差距。如国外企业是靠技术与经营树立名牌，国内企业则靠宣传和命名树立名牌；国外企业早已转向名牌内价值，强调产品扩散效应和产品组织聚合效应，以获取更高的溢价权益和稳定收益，国内企业却还停留在名牌外的标记形象上的认识作用，将名牌只看作是产品的附属和象征；国外企业对名牌的巩固是以保护产品质量和声誉为观念，国内企业则是满足无形资产评估，坐享其成为观念。

三、我国企业应如何实施名牌战略

企业实施名牌战略就是以创名牌、保名牌为核心，带动整个企业向持续、稳定、健康方向发展的战略。企业名牌战略的实施程序为：产品和品牌设计→品牌注册→品牌推广→名牌生成→名牌扩张与集中→名牌维护→名牌循环。

（一）树立名牌战略观念

名牌观念是指企业的领导者及全体员工在指导思想上具有创名牌的意识。名牌具有经济文化的双重价值和双重内涵；名牌还是经济学、社会学和法学价值的复合体。企业要树立创名牌的观念，首先领导者尤其是主要领导者在思想上要重视，把创名牌产品作为实现企业发展目标的主要任务。只有思想上重视，组织上保证，行动上落实，才能真正树立起创名牌的观念。

（二）注册商标是发展名牌战略的重要步骤

名牌是名牌商标的简称。名牌商标是一种无形资产，具有极高的产权价值和经济价值，是企业一笔巨大的无形资产，其价值往往高于其拥有的有形资产或年销售额。

近几年，我国商标注册也取得可喜的成绩，据国家工商行政管理局提供的信息，截至2005年7月底，我国注册商标累计已达到220万件。商标注册数量位居世界前列。但是，在品牌和知识产权保护方面尤其令人忧虑的是，一些企业的领导者对产品商标品牌的重要性认识不足，不运用法律武器来保护企业的商标使用权。

（三）名牌生成名牌生成，这是一个过程。当一个品牌在品牌知名度、品牌美誉度、市场份额和品牌价值4个要素上达到相应的标值后，此品牌即成为名牌。该标值因行业不同而不同。

（四）要注重打造自己的名牌

名牌经营有“名牌集中”和“名牌扩张”两种战略选择。名牌集中属于品牌排他性经营，其他产品不允许对名牌“搭车”；而名牌扩张则属于品牌兼容性经营，通过品

牌繁殖，发挥名牌的月光效应。在实践中，大多数企业选择名牌扩张战略，然而有些中小企业在品牌的扩张上没有注意到发展一品多牌要和自己的主产品相贴切。如山东省的一家酒厂生产的酒叫“天地缘”，围绕这个品牌衍生了一系列酒的副品牌，这本来做的很不错，但在市场激烈的竞争中他们又开始生产纸制品，而且用的是同一个品牌，这让消费者在饮用酒的同时也联想到该酒厂还生产卫生纸，这酒的生产加工过程能干净吗？在这方面我国中小企业的领导者应该向国外的宝洁公司、联合利华公司学习，正确经营自己的品牌。

（五）要对自己的名牌不断地加以保护

企业千辛万苦创出名牌之后，仍不能松懈，而要对名牌进行精心的呵护，否则名牌会很快衰落，消失在汹涌澎湃的商潮之中。究其原因在于以下两个方面：一是企业创出名牌之后，不思进取、缺乏创新，导致自己的品牌逐渐失宠于市场；二是企业对自己的名牌不注重保护，让别人钻空子。根据对导致名牌衰落原因的分析，企业的名牌维护战略应当是强化名牌经营、名牌管理，不断创新，为名牌提供坚实的基础，并运用法律武器和其他手段来保护名牌不受侵害。

（六）名牌循环

名牌效能在市场上呈曲线成长。在激烈的市场竞争中，名牌也会发生曲线低谷和曲线高峰，这样就会形成循环。做名牌战略应时刻留意自己的曲线低谷，采取有力措施使其反弹，并在循环中使它走势上扬。而对于深陷低谷、无望回升，呈现出恶性发展趋势的名牌必须及时舍弃。

参考文献

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[2]聂固国.我国企业名牌战略实施的现实思考[J].特区经济.2005（2）

[3]宋晓丽.名牌战略与企业发展[J].山西建筑.2005（9）

5.企业实施品牌战略研究 篇五

考籍号：910810101857姓名：刘文庭

专业：工商企业管理指导教师： 李兴国

题目：企业实施品牌战略研究电话：***

目录

摘要————————————————————————

一、绪论

二、企业品牌战略意义————————————————

三、我国企业目前的现状与分析 ————————————

四、企业如何在实际工作中实施品牌战略及其对策————

结论——————————————————————————

致谢--------------------

参考文献 ————————————————————————

【摘要】随着我国市场经济的发展和改革开放的不断深入,我国的企业面临着更加激烈的竞争和挑战。企业的竞争已不仅仅是产品质量、服务、信息的竞争了,实施企业品牌战略已是企业

必然的选择。本文就企业品牌、品牌战略的意义和作用以及我国企业品牌战略的现状做了一些简

要的分析。并提出了实施品牌战略的一些对策建议。

一．绪论

【关键词】 品牌 品牌战略 品牌规划

企业品牌形成的背景及作用

1、企业品牌形成的背景

中国自从推行经济改革,对外实施经济开发以来,这个拥有世界五分之一人口的庞大市场,便

引起了许多先进地区的企业家的兴趣,纷纷为他们的产品在中国建立了桥头堡。这些国外牌子的产

品,凭着它们独有的物质,再配以排山倒海般的推广活动,很快便对中国牌子的产品构成了严重的威

胁。

但从另一个角度来看,中国进行经济改革的最终目标,是要建立一个社会主义市场体制,引入

竞争,为企业注入活力。对企业来说,就是要在市场竞争中求存、求胜。中国要从一个以卖方为主导

地位的封闭市场,演化成为要面对竞争的局面,已经是不可逆转的事实。邓小平同志在1992年视察

南方时曾指出:“我们应该有自己的拳头产品,创出我们中国的名牌,否则就要受人欺负。”中国企业

必须多方位地推展企业形象、企业品牌、企业战略等一系列的文化和市场营销体制建设,创立有中

国特色的名牌。而这也是和整个国民经济高质量的发展紧密结合在一起的。

2、品牌的作用

品牌的作用首先体现在品牌具有标识商品的功能,有利于产品参与市场竞争,对消费者购买商品起着导向作用。其次,有法律保护的商标专用权,将有力遏制不法竞争者对本企业产品市场的侵蚀。再次,商誉好的商标,有利于新产品进入市场。最后,有利于提高产品质量和企业形象,保护消费者利益。名牌商品对顾客具有更强的吸引力,有利于提高市场占有率。

例如有人说,雀巢咖啡的牌子值85亿美元,美国百威啤酒的牌子值102亿美元,可口可乐的牌子值244亿美元。如果可口可乐公司一夜之间所有财产全部荡然无存,只凭商标即可重振雄风。这就是“品牌效应”。

在中国,提起红塔山、五粮液、海尔、蒙牛大家马上会想到是怎样的产品,而这些仅仅用为品牌代言词的名称。可见,品牌这个词,现在不再用为特指产品或包装好了的货物,它还是一种思想方法和企业的主要经营战略。事实上,当人们引用品牌这个词时,通常想到的是品牌名称,或者是该知名品牌的产品或服务。

二、企业品牌战略意义

给品牌取名是一回事,培育一个品牌却是另一回事。企业有了属于自己的“牌子”,如何使其成为一个众人皆知、被人认可的“品牌”,这正是企业需要探讨的问题所在。企业若想拥有真正属于自己的品牌,必须做到:一是在顾客看来,该品牌确实独具特色,而且顾客很重益;二是该品牌能够为顾客带来情感或功用方面的某些利益;三是品牌能够始终如一地履行自己的承诺。全球闻名的可口可乐曾经有一句非常响亮的广告词:Enjoy it everywhere in the world!世界所到之处就会有可口可乐的足迹!这句简短的广告词不仅仅体现出产品的特色,更能体现出企业对顾客的一种永久性承诺——“您随时随地都可以享受到我们的产品,我们的服务”。可口可乐公司的成功对我们国内企业来说,其成功的产品品牌战略是非常值得借鉴和学习的。可口可乐的实例经验表明,品牌决策的正确、品牌设计的科学、品牌保护的得力对成功经营企业影响重大。

1、品牌战略的定义

品牌策略在企业经营运作中的地位和重要性日显突出,品牌战略,顾名思义,是企业以品牌的营造、使用和维护为核心,在分析研究自身条件和外部环境的基础上所制定的企业总体行动计划。品牌作为一种经济形态要受制于一定的社会经济条件。因此,品牌战略在企业经营管理中的地位迅速上升有其深刻的社会和经营背景,品牌战略的发展历程也反映了市场经济的演变历程。商品经济初期,生产力水平较低,卖方市场特征突出,消费者的消费行为简单,没有必要强调产品与服务的外在特征,因而生产经营主导着企业管理,产品的品牌化程度较低。买方市场的发展引发了消费革命,企业和产品的趋向则要求开发产品功能之外的能使消费者动心的异质特色,品牌的文化标识功能得以彰显,品牌战略初露峥嵘。由于市场发展的反复和不平衡性,早期的品牌仅仅是市场营销的基本工具,甚至仅仅处于营销策略层次。即使企业进入旧战略经营后,企业管理仍紧紧围绕营销的四大要素——产品、价格、地域、促销,品牌战略与企业组织战略、人才战略、投资战略、产品战略、技术战略、跨国经营战略等并列齐观,成为企业诸多战略选择的一种。现代生产力的发展推动了市场的信息化进程,市场的主动权从企业进一步转移到消费者手中,企业沦为市场第二主体,市场配置资源的效率愈加依赖和取决于自身信息化程度高低,企业传统的经营管理方式面临严峻挑战。

2、企业实施品牌战略的意义

一般在战略业务单位或企业层面才有品牌战略,其前提要么是有多个产品种类或产品品种,要么就是新推出的产品,而且,是否采用品牌都是企业或战略业务部门的战略性考虑,有其特定的战略意义。常见的品牌战略组成有三种:产品组合品牌策略、多品牌策略、联合品牌策略。在产品组合品牌中,值得一提的是地产业的万科就用过“万科城市花园”、“万科星园”、“万科紫金苑”、“万科广场”等品牌名称。这种品牌策略也被称为家族品牌策略。在多品牌策略中非常值得一说的是宝洁公司,在同一产品种类下,企业可能针对同一目标市场或特定目标市场采用数种品牌,如宝洁公司

旗下的五个不同品牌:海飞丝、飘柔、潘婷、润研、沙宣、伊卡璐。还有像联合品牌策略,例如广东美的与东芝就合联推出过“美的——东芝”,蒙牛与友之友奶业在汉共同打造的“蒙牛——友之友奶品系列”。

一般来说,品牌战略的目标主要有四个:借用已有知名品牌而拓展市场、满足经营多元化或并购后品牌管理的要求、抵御或参与竞争、细分市场而重新定义行业运作模式。创立、培育一个品牌实在不易,打造一个知名品牌更是难上加难,而且培育品牌的投资也不菲。因此,品牌的投资在企业往往都被视为了长期投资,并不能满足企业的短期战略目标的需要。已有知名品牌很容易被消费者所接受或认可,即可以满足产品迅速拓展市场的需要,又可将品牌资产物化成现实的利润,于是,借用已有知名品牌而拓展市场就成为了许多企业的选择。例如早期的“琴岛——利勃海尔”就是借用了德国利勃海尔公司的知名品牌;万科地产在全国拓展就是极大的利用了“万科城市花园”这一知名地产品牌。多元化是企业做大做强的主要选择之一,在进入一个全新的领域之时,面对的消费者可能与原有品牌大不一样,也有可能是雷同或相似,这时的品牌作为一种经济形态要受制于一定的社会经济条件。因此,品牌战略在企业经营管理中的地位迅速上升有其深刻的社会和经营背景,品牌战略的发展历程也反映了市场经济的演变历程。

略考虑有可能是沿有已有的品牌,例如TCL就凭借着TCL电话的成功迅速推动了TCL彩电和手机的发展。这种品牌策略在国内比较常见,当然,企业名称加产品种类名称也是可以考虑的选择;圆圈外,企业也会重新创立品牌。有时一些企业为了抵御竞争而不得不推出新的品牌来应付,例如为了能参与低端市场的竞争,现有的中高档空调品牌“科龙”、“容声”受到价格的打击,广东科龙公司在2003年便推出了康拜恩这一针对低端市场的消费产品品牌。在细分市场而重新定义行业动作模式的品牌策略中,精明的联想就不得不提了。1992年,联想用1+1这个品牌首次提出了“家用电脑”这个概念,将原来毫无区别的电脑分为“家用”、“商用”,重新定义了行为市场的动作模式,并生生将国外品牌挤出了“家用电脑”的圈子

三、企业品牌战略在我国目前的现状分析

三、我国企业目前的现状与分析

1、国内企业目前的现状

目前,我国的许多国有企业面临着许多问题。比如社会负担过重、历史债务重、经营不善、产品结构调整滞后、产品质量低劣、市场竞争力不强等。究其原因,归因于企业的体制和机制不适应社会主义市场经济发展的要求,提倡建立现代企业制度、政企分开、产权分明。对于企业自身而言,管理思想陈旧,经营观念落后也是许多国有企业经营滑坡的症结。另外,一些企业的领导素质低的问题也很突出,在一次对158名国企领导人的企业有关知识调查中显示,竟有58%的人不知道什么叫增值税。随着市场经济体制的建立,我国企业正面临着最大、最根本、最彻底也是最深刻的环境变革。所以,通过变革企业的“想法”,就是企业的心,使人的理念共识化;变革企业的“做法”,就是企业的手,使事物的活动环境化;变革企业从基础上、根本上重新思考公司的组织和经营,并把旧的体制、观念、做法等革新,而非从表面无关痛痒的改动;最终使企业显着地提高管理水平,扩大市场销售以及提升经营业绩。

我国大城市消费者已有很强的品牌消费意识,中小城市及农村市场品牌意识也渐渐增强。年轻人以追求知名品牌的消费来实现自我价值,已成为一种时尚,但由于他们从小是在消费外国品牌如雀巢、麦当劳中长大以至于发展成为以追求外国品牌为时髦,这不能不让有识之士为国内民族品牌担忧。随着中国市场的不断发展,细分化市场形成,针对不同消费顾客群,进行目标市场营销,以及品牌营销是企业营销的必然选择。企业能否开展好的品牌营销,建立自己的强势品牌,与企业的业务长期战略密切相关,因为,品牌战略取决于业务战略。

2、对国内企业目前实施品牌战略现状的分析

从整个国内企业来说,对实施品牌战略、发展自己的品牌商品还处于意识阶段。这种意识一是来源于政府的引导,二是来源于市场竞争的实践。特别是市场的实践,使许多商业企业在日趋激烈的市场竞争中,使尽各种竞争招数左冲右突而难以奏效,而看到一些同行另辟蹊径,发展自己的品牌商

品却连连获胜。如在上海,就有三枪牌内衣、开开牌服饰、古今胸罩、真丝大王、爱建衣料等等,由于发展了自己的品牌商品,而使企业在同样激烈的竞争中,杀出重围,转眼之间,发展成为令人惊羡的大企业。于是许多商业企业逐渐觉悟到,商业发展到今天,再走传统的道路不行了,应走现代经营之路,去实施和推进品牌战略,发展自己的品牌商品。但是许多商业企业意识到品牌战略是一回事,在付诸实践时又是一回事。

当前,商业企业在实践品牌战略上存在着不容忽视的一些问题。其一,对实施品牌战略的概念模糊。不少商业企业一听说应实施和推进品牌战略,立即把目光投向生产商发展的名牌商品。以为只要与这些生产商多联系,多经营名牌商品,搞一些专卖、特约经销之类,就是实施和推进品牌战略,其实这是一个很大的误解。商业实施品牌战略的直接含义是商业自己发展品牌商品,是利用商业自身贴近市场、主导市场的得天独厚的优势发展品牌商品,而不是简单的搞拿来主义就能成功的。其二,缺乏实施品牌战略的紧迫感。现在企业里要做的事情很多,当前最要紧的是把销售抓上去,其他的事都要放一放。而实施品牌战略是一个系统工程,不是一蹴而就的,与其商场屡战屡败,倒不如从品牌战略找寻突破口。其三,不知从何着手。由于实施品牌战略的理论缺乏,一些商业企业在当前实施品牌战略时茫然无措,很多时候是自己看着别人搞什么品牌,然后去跟着学样。其实在知识经济下,并没有太多现成的东西可以照搬,唯有从实际出发,才能开发出自己的具有个性的品牌商品来。其四,缺乏相应的机制。目前,许多商业企业正在建立现代企业制度。其中一个关键的问题是实行资产所有权与经营权的分离,唯有实行了这种分离,企业的经营者才有独立的人格,否则在实施和推进品牌战略时,难免产生短期行为。而品牌战略是一个过程,具有连续性,短期行为,是搞不好品牌战略的。因此,商业企业实施和推进品牌战略一定要解决好企业的经营机制问题。

四、企业如何在实际工作中实施品牌战略及其对策

1、树立强烈的品牌经营和战略观念

企业有无树立争创驰名商标的战略思想,关系到企业的命运,尤其是在我国恢复“关贸总协定”缔约国地位后,“洋货”不断涌入我国市场,企业如仍因循守旧,缺乏争创名牌的战略思想,就容易被激烈的市场竞争浪潮所吞没。

2、选准市场定位,确定战略品牌

选择商标要注重显着性、独创性,并重视开发商标文化的经济价值。商业企业通常经营的商品种类,少则成百上千,多则成千上万。实施品牌战略没有必要、也不可能去发展这么多的品牌商品,而是应经过市场调查,从本企业的实际出发,开发一两个品牌(通常一个品牌也就够了)。目前消费品越来越趋于同质化的情况下,企业品牌开发的重点要体现出异质性——跟着市场走,甚至引导市场走。着名品牌正是开发到了同类别产品中的异质性才获得成功的。

3、确立营销范围,企业应根据自己的资源决定其战略资金投入,切不可以朝四面八方进军品牌的投资非常庞大,想短期内通过品牌投入谋求长久的品牌效应是不现实的,而企业资金预算往往是相对不足的。因此,如果企业在品牌投入方面的资金预算不太充裕,那么重新创立一个品牌就会显得比较勉强。企业可以通过多方位来筹措品牌推广中的资金不足问题,例如兼并、收购、转让、特许经营、有偿使用等方式嫁接和引进国际国内现成的品牌。创立品牌是品牌发展的初级阶段,经营品牌则是品牌发展的高级阶段。

4、利用现代的互连网信息产业资源,多方位地实行品牌推广和经营组合品牌一经开发,就要以最快的速度上网。因为现在是信息时代,通过高速信息公路,可以实现最快的组合经营。其一,新开发的品牌迅速上网,不仅可以迅速进入新品推进的导入期,推广营销、拓展市场,还可大量节约必要的广告宣传投入,这种投入是开发任何一个新品所必需的,而且是巨大的。其二,新品信息上网,能以最广阔的视野在全球导求贸易伙伴。其三,随着信息网的普及,网上购物将成为销售的最佳渠道,而这又成为组合营销最直接的组成部分。所以,实施品牌战略,不可不运用信息网。

5、实行规模化、集约化、标准化经营管理

品牌战略的本身就是一种规模化、集约化经营。一是要使开发的品牌进一步延伸和扩大,在实施品牌战略中要实施规模化、集约化经营。事实上,当新开发的品牌进入导入期的时候,即可推进到连锁经营,而不管这种连锁是企业自身的连锁,还是加盟的连锁,都可以推进。二是依靠大集团推进新开发的品牌。三是商业企业实施品牌战略,可以通过定牌生产、监制生产等形式在新品牌的生产制造上形成规模化、集约化生产经营。随着技术力量的不断增强,全球工业正在向标准化进展。目前,中国品牌普通存在管理技术和管理系统落后的现象,没有意识到数据化管理的重要性;再者就是人力资本的严重不足,具有国际化标准的人才严重缺乏,以及在商业信誉上也缺乏一个通用的标准。中国企业文化和经营管理、运营方面的概念,应该与市场经济通行的理念和哲学相对应,中国品牌可以说在技术、项目、贸易合作的障碍便可得到有效排除。凡此种种,都是我国企业达到国际化急待突破的问题点。

6、营造良好的企业文化氛围和开发环境

商业企业实施和推进品牌战略不是轻而易举的事。企业内部的文化建议对鼓舞员工、稳定人才、引进人才都是非常重要的因素之一。在创建品牌战略的时候,对于企业文化的建议就显得更加重要。应把这一决策贯彻到全体员工中去,发动群众参与企业精神和文化的塑建,除了企业的内部环境之外,还要有一个优良的外部环境。特别是在我国这样刚刚走向市场经济的条件下,过早地失去政府行为是不行的。首先商业企业实施和推进品牌战略要争取到政府的政策扶持。其次是争取到一个好的市场环境。通过政府有关部门的协调,打破目前尚存在的地方保守、垄断、割据等“围墙”。最后是寻求法律保护神。品牌开发,是一个实实在在的知识产权,是知识经济。知识经济离开了法律的保护,不是夭折,就是会流失。所以,依靠政府的支持,营造一个知识产权的法律保护环境,将是实施品牌战略的一个十分重要的工作

结论

当今世界的主要特征是全球化，中国加入世贸WTO，标志这中国转型进入市场经济。任何时代的国际竞争都，以实力为基础。跨国公司在全球建立自己的企业帝国的时候，首先高扬的就是品牌的旗帜。有了品牌他们所向披靡，无往不利。世界经济已经进入了品牌竞争的时代。

如何运用品牌战略的方法和理论建设自己的品牌？对绝大多数中国企业来说他们缺乏的不是理论而是实践。本文对战略品牌实践和操作进行了介绍。

致谢

经过这段时间的努力，关于企业品牌战略的研究论文终于完成了。在这个过程中也出现了很多的难题，但是都在老师和同学的帮助下完成了。同时在查找资料的过程中我体会到：写论文是一个不断学习的过程，从最初对企业品牌战略的粗略认识到最后能过对有些问题进行探讨，我体会到实践对学习的重要性。以前只是明白理论，没有经过实践考察，对知识的理解不够明确，通过这次的做让我明白理论与实践的重要性。

【参考文献】

[1] 刘庆元教授主编:企业战略管理[M].中央广播电视大学出版社,2006甘华鸣主编:市场营销[M].中国国际广播出版社,2006

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杜纳。科耐普：《品牌智慧》2006

戴维。阿克：《管理品牌资》2006

荣建英：《品牌——另一种创造》2006

6.我国企业的国际化战略研究 篇六

入世几年来，中国的经济的确得到了巨大的发展，但也要看到中国企业从规模、技术到营销、人力资源等构成企业核心竞争力的重要环节都不占绝对优势。国内市场上，相对成熟的国际跨国公司积极抢滩，部分行业已成为外国品牌的天下;而以为“走出去”就风光无限的中国企业，在对跨国营销还十分陌生的情况下，又不得不面对诸如“反倾销”、“市场经济地位”等种种难题。“走出去”的道路漫长而曲折，现在正是中国企业重新审视国际定位，调整国际战略的时候。

其实，许多中国企业的失败，并不是失败在“硝烟弥漫”的国内外市场，而是失败在缺乏先进的战术素养和精准的国际定位。环视全球经济，跨国公司正在调整自己的战略步伐，将有限的资源全部集中到产生附加值最高的业务和环节，庞大的国际巨轮正变得越来越小巧。这为中国企业在国际上的发展提供了全新的平台，由于各自特点的不同，对跨国公司来说收益不高的产品，可能正是中国企业的优势之所在。曙光微露，商机无限。中国企业正可抓住此时的机遇，充分发挥自身的比较优势，不断挖掘巨大的上升潜力，努力提升企业的核心竞争力，“指天做岸，登顶为峰”就不是痴人说梦。

收购剥离资产

从开始，全球生产体系发生了微妙的变化，

跨国公司在价值链上进一步收缩，更加专注于其核心业务的投资，而将非核心业务或资产从价值链中剥离出来。早年进入中国市场的一些跨国公司也由于建厂成本、管理成本、市场投入过高以及对市场缺乏了解等原因在华业务陷入了亏损的泥沼，正在酝酿着业务、资产重组，以此卸掉包袱，轻装上阵。淘金“剩余价值”，以低廉的价格购买跨国公司眼中的鸡肋，利用业务对接和资产整合实现规模经济以及企业核心竞争力的提升，不正是中国企业化腐朽为神奇的明智之举吗?

值得注意的是，跨国公司在华的投资是全球的重要组成部分，并与跨国公司在华以外的业务和市场存在着千丝万缕的联系。因而在这些资产被剥离后，跨国公司仍希望其发挥以往的联系和作用，这又为实现收购的中国企业提供了新的商机。

实施国际战略联盟

所谓国际战略联盟是指由具有共同利益的企业之间以许可证协议、特许专营协议、单方持股、互相持股或合资办厂等多种形式，在研发、生产、服务以及技术方面进行合作，结成优势互补、风险共担、生产要素双向或多向流动的一种合作模式。而在联盟中各合作企业仍可保持各自独立性。

面对激烈的市场竞争，国际战略联盟就如同武术中的太极，“借力打力”、“化大象于无形”。竞争是推动企业前进的动力，而合作可以实现两者效用最大，实现双赢。随着时代的发展，国际战略联盟被赋予了新的涵义。联盟双方不仅是合作的伙伴，更是竞争对手，合作与竞争共存、共生。因此，国际战略联盟是一种更高层次的竞争，是一种“追随领跑者”的策略。

7.我国中小企业品牌战略实施研究 篇七

一、战略成本管理的内涵

战略成本管理 (SCM) 是从战略角度来研究成本形成与控制的思想, 由美国会计学界著名教授库伯 (Cooper) 和斯拉莫得 (Slagmulderr) 提出, 20世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成。20世纪90年代以来, 对这一思想与相关方法的讨论日趋深入, 日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。在战略思想指导下, 战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩, 可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。成本管理服务于企业战略的实施, 实质上就是成本管理会计信息贯穿于战略管理循环, 成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间, 与影响战略的相关要素结合在一起, 通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善, 寻求长久的竞争优势。我国石油企业面临日益激烈的国际竞争环境, 因此必须把加强成本管理提高到战略的高度, 把战略管理和成本战略性管理有机结合起来, 对企业成本进行长期规划, 把成本控制作为企业战略管理的永恒主题。

二、石油企业实施战略成本管理的必要性

1.传统成本管理与企业发展战略不相适应

传统成本管理把节约作为降低成本的基本手段, 然而, 节约作为一种手段, 不是现代成本管理的惟一手段。现代成本管理的目的是以尽可能少的成本支出, 获得尽可能大的利润, 提高成本收益率。从战略成本管理的视角出发来分析成本管理这一目标, 可以发现, 成本降低是有条件和限度的, 不是一味地降低成本费用, 就一定可以提高产品质量和企业效益。采用何种成本战略, 取决于企业整体经营战略和竞争战略, 成本管理应为企业整体经营管理服务。石油企业在传统观念的影响下, 形成了“勤俭节约”意识, 产生的始终是重视生产耗费的管理, 轻视资源配置的管理;重视生产过程的成本核算, 轻视对于生产过程的设计;重视节约, 轻视开源等现象, 难以体现科学的现代效益观。在现代企业战略中, 成本的降低应以技术进步、社会化大生产、规模经营为主, 依赖科学管理形成成本管理理念。

2.石油企业具备降低成本的空间

当前, 我国石油企业成本快速增长是影响企业经济效益的不利因素。因此, 需要全面寻求控制和降低成本的途径和措施, 面对国际国内市场的激烈竞争, 许多国际大石油公司在研究市场的同时, 把目光转向了成本的优化。埃克森、雪佛隆、莫比尔、德士古等国际大公司都通过成本优化战略, 大幅降低成本的同时提高企业经济效益。石油勘探开发控制和优化成本的潜力巨大。企业要生存和发展, 非降低成本不可, 成本递增的原因是在特定的经营观念下由特定的行为造成。目前, 我国各大石油公司依然“以产量为中心, 多出油、快出油”, 缺乏投资回收的理念, 在市场竞争中应改变原有观念, 要看到成本投入创造的效益, 控制和降低成本是大有可为的。

3.实施战略成本管理是企业参与竞争的需要

随着2006年12月11日我国成品油批发业务的放开, 我国石油石化行业加入WTO后的过渡期已经结束, 石油石化市场走向全面开放, 市场主体多元化竞争格局形成, 政府监管体系日渐完善并走上法制化道路, 国际跨国石油公司涌入国内石油市场, 这既是难得的发展机遇, 也是严峻的挑战。面对当前的竞争形势, 企业只有认清面临的竞争环境, 从战略高度考虑竞争力的前提下实施低成本管理, 才能在更深层次上参与国际竞争。

目前国内石油公司, 虽然在资源方面具有一定优势, 但开采难度大, 成本高, 储采比失衡, 后备储量、资源接替能力不足, 生产规模连年扩大而油气产量增长缓慢, 这就更增加了降低成本的难度。我国三大石油公司2004—2007年平均开采成本为19.83美元油当量, 明显高于世界平均水平, 这集中反映了我国石油公司在勘探开发成本上与国外石油巨头的差距, 成本的控制无疑成为解决问题的关键, 因此, 在石油企业实施战略成本管理, 寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的实现路径对于提升我国石油企业竞争力, 促进企业可持续发展具有重要意义。

三、石油企业实施战略成本管理的原因分析

1.战略性成本动因分析

在战略成本管理方式下, 成本动因分析超出了传统成本主要分析企业内部以及产量、物耗等少量因素, 而代之以更宽广的、与战略相结合的方式。战略成本管理所注重的无形的成本动因恰恰是传统成本管理所忽视的, 战略成本动因分析站在更高的角度来管理成本, 其对成本的影响更深远、更持久, 一经形成则难以改变, 因此更应引起企业关注。

我国石油企业多年来一直在喊“降低成本”的口号, 并为之努力, 但是我国的原油开采、成品油炼制等成本依然居高不下。成本不是孤立的, 不仅受到企业各种因素的影响, 同时又是企业做出各种管理措施与战略选择的核心要素之一, 如同会计中的配比原则, 单纯考察收入或成本没有实际意义, 重要的是用收入与成本配比来考察利润。收入水平决定了企业可能的最大盈利空间, 而成本水平决定了企业的现实盈利空间。成本的高低影响到收入的变化, 任何涉及成本的措施不仅要考虑对成本本身的影响, 还要考虑对收入、利润的影响。因此, 考察战略成本管理的目标, 需要将成本与有关因素相结合。成本降低不是企业追求的最终目标, 最终目标应该是“在现有的管理水平和技术条件下达到的最低成本水平”。随着管理水平和技术条件的提高, 相应的成本控制也要发生改变, 这种追求是无止境的。确立“应该达到的成本水平”是关键的第一步, 然后将实际的成本水平和“应达到的成本水平”进行对比分析, 纠正偏差, 逐步提高一定成本所达到的利润水平, 这正是战略成本控制的全过程。

2.价值链分析

在战略成本管理模式下, 价值链分析成为战略成本管理的基本出发点。在特定战略框架下, 有效的成本管理需要从企业内部拓展到企业外部更广泛的成本管理空间。企业从上游供应商获取原材料, 进行生产, 产品售给下游企业或者用户, 这些独立而又相互关联的作业形成了企业价值链。竞争战略把企业内部结构与外部环境结合起来, 企业的价值链贯穿于企业自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。供应商不仅拥有生产和交付企业所必需的外购输入的价值链, 而且他们的价值链和成本行为对企业的成本领先或标新立异地位产生重大影响。此外, 企业产品通过许多分销渠道到达买方手中, 分销渠道的活动既影响买方也影响企业本身的活动, 企业产品最终成为买方价值链的输入部分。

价值链分析涉及企业内部、行业及竞争对手等多方面情况, 充分分析石油企业从生产到销售各价值链, 完善生产到销售的各个渠道, 对提高企业经济效益至关重要。当内部价值链经营重组降低成本的潜力越来越小的情况下, 通过兼并、并购等产权重组方式来降低成本成为石油企业的一条有效的途径。也就是说把企业置身于行业价值链中, 从战略高度进行分析, 对价值链进行剪裁或重新设计, 进行适应性重构, 以从根本上改变其成本地位, 建立持续的成本优势。目前各油气田分公司压缩管理层次、合并生产单元, 初步形成了“油田分公司—采油厂 (作业区) —井站”的管理模式, 积极推行配送制试点, 逐步建立起稳定、畅通的物流体系, 使成本得到了有效控制, 资本运营效益大幅提高。

四、石油企业实施战略成本管理的对策

1.树立战略成本管理理念。

成本管理思想观念的转变是战略成本管理得到丰富、发展的先决条件, 要立足于彻底转变生产经营观念, 进一步增强成本、效益与市场竞争意识, 石油企业已进入市场、参与市场, 必须按市场经济运作要求, 在考虑企业竞争力的前提下, 使所研究制定的战略成本能够在企业竞争中获得全局的、持久的成本优势。努力实现三个转变:一是从局部的成本管理向全过程的成本管理转变, 公司在成本管理时比较重视对成本费用发生的控制, 而忽视价值链的管理, 成本费用的发生有很多是不能控制的, 但价值链及物流的选择则是可以优化组合的, 它们对成本的影响是长期的。因此, 企业应加强对价值链的优化组合, 对附加值大小进行计算分析, 减少附加值小的或无附加值的程序, 优化资源配置, 科学合理地降低成本。二是从孤立地降低成本及其数量的动因管理, 向互相联系的成本效益及其多动因管理转变, 不能只讲控制支出, 狭隘地就成本而论成本。三是从静态的成本管理向动态的成本管理转变。要做到及时根据项目变动情况、油气开采过程中的不确定因素, 及时控制成本。

2.依靠科技进步推动成本降低。

技术进步是降低成本的最根本途径, 石油企业的核心问题是使新技术、新工艺、新装备、新经营管理办法转变为现实生产力。国外石油公司科技进步贡献率达到70%以上, 我国只有40%。石油勘探开发、炼油化工产业的复杂性, 使石油生产对科学技术及相应的装备、工具、手段等信赖性增强, 大多先进的技术都可以在石油领域找到其运用的价值。依靠技术创新和科技进步, 可以大幅度降低勘探开发成本和风险, 大幅度提高炼制和化工生产效果及产品附加价值。为控制和降低石油企业成本, 应加强技术的开发和应用。石油企业利用科技进步关键在于将发展石油科技放在企业总体战略的高度, 切实加强科技投入, 多渠道、多层次筹集科技资金, 努力增加企业的竞争力和发展后劲。加强科技投资管理, 选好单项技术, 实现科技投入经济效益最大化。同时, 也要关注投入与产出比, 高科技投入成本相当大, 但是目标是投入后的回报率, 依靠新技术、新工艺必须从根本上降低成本, 推动经济效益的提高。

3.完善成本管理体系。

石油企业战线长, 供应链复 杂, 因此, 必须优化供应链组合成本控制, 避免条块分割, 目标是实现整体效益最大化。结合战略成本管理模式, 建立全方位的石油成本管理体系。一是按企业价值链, 实行原油生产经营体系的成本系统管理。即将勘探开发的成本费用纳入油气成本中, 成本管理也将从勘探成本开始, 到钻井成本、开采成本等, 与油气的整个勘探开发过程紧密联系, 避免以往各部门只顾自己成本控制的分割局面, 从而有利于石油企业的成本分析和成本控制。二是建立成本分析制度, 站在战略的角度对成本动因进行分析来管理成本, 深入分析掌握影响成本因素及成本变化规律, 寻求降低成本的战略途径。此外, 改善经营组织机构, 对原有成本组织要素进行整合, 采用扁平化管理组织结构, 减少部门划分, 降低管理成本, 提高管理效率。突出结构调整, 优化资源配置, 针对炼化、销售、工程技术服务等业务领域存在的结构性矛盾, 下大气力进行业务整合和资产重组, 淘汰落后生产力, 加快技术更新改造和新产品开发, 实现产业结构、企业结构、产品结构的优化升级。

参考文献

[1]马颖, 宋华锋.石油企业推行战略成本管理初探[J].前沿, 2006 (4) :96.

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[3]刘海生.战略成本管理研究[J].会计之友 (下旬刊) , 2009 (1) :11-13.

8.我国中小企业营销战略研究 篇八

关键词:我国中小企业SWOT分析营销战略战略选择

0 引言

我国中小企业在促进经济繁荣,满足社会需求,增加就业等方面发挥着重要的作用。今年来市场竞争环境发生了重大的变化,但我国中小企业仍处于低水平上的过度竞争。这种局面的形成与我国中小企业营销战略的缺乏有重要的关系。我国中小城市企业要在市场竞争中生存和发展,就必须认真分析自身的优劣势,制定相应的营销战略。

1 我国中小企业营销现状分析

当今,我国市场环境发生了巨大的变化,我国企业已经从幼稚走向成熟,竞争格局明朗化,白热化。在此环境下单凭运气和胆量搞营销已经不能适应竞争的要求。我国中小企业开始注重营销,但很多我国中小企业仍处于“三盲”状态:①盲目:营销目标不清晰或高好鹜远,超越实际;②盲从:发现什么赚钱,就一哄而上,不考虑企业实际;③忙打:心中无数,不讲究策略,多面出击,急于求成。

这种“三盲”状态实质是无战略,即使能够获得一时的辉煌,最终必然被市场竞争所淘汰。企业经营成功的秘诀在于实施有效的营销战略,企业以市场需求为导向,在激烈的市场竞争中,为了充分利用市场机会,避免环境威胁,求得企业持续、稳定、健康、高效地发展,而在对企业内外营销环境分析的基础上,对企业市场营销的任务、目标以及实现目标的方案、重点和措施做出总体的和长远的谋划并实施与控制的过程。

2 我国中小企业SWOT分析

2.1 我国中小企业的优劣势分析 我国中小企业与大企业相比较,在资金、技术、人才和管理等方面都存在明显的劣势。具体在表现为:①生产规模小,无法取得规模效益,导致在产品成本上无法取得成本优势,缺乏价格竞争力。②品种单一,产品技术含量低。经营风险大。③由于资金、管理等方面能力不足,无法建立自己的分销渠道,因此只能依靠中间商实现产品销售,在与中间商的竞争中往往处于不利地位。④由于资金限制,无法承担高额的促销费用,很难建立自己的品牌,扩大经营的区域范围。

虽然我国中小企业在资金、技术、人才和管理等方面都存在明显的劣势,但组织结构高校、经营机制灵活是我国中小企业明显的优势,这使我国中小企业对市场反应敏捷,进出市场迅速。

2.2 市场竞争环境分析 随着经济全球化的发展,国内市场竞争更加复杂和激烈,竞争环境出现新的特点。①竞争主体的多元化。参与国内市场竞争的主体不仅有国内企业,还有国外企业;不仅数量众多,而且类型各异。②顾客需求的多样化、个性化。随着生活水平的提高,人们不断产生新的、个性化的需求。要求企业能够根据需求的变化及时提供针对性的产品,满足顾客需求。③市场竞争白热化。随着科学技术水平的发展,现代生产设备的广泛应用,企业生产效率提高,整个市场出现供大于求的状况,必然导致企业之间的竞争进一步加剧。④竞争趋于合作化。为了应对激烈的市场竞争,突出企业的核心竞争力,企业开始注重走合作营销之路,以谋取更大的竞争优势。

3 我国中小企业战略制定的基本原则

3.1 集中原则。由于我国中小企业在规模、资源等方面所固有的一些特点,它们无法与大企业在大的市场范围内竞争。我国中小企业集中和资源更好地服务于一种特定的细分市场,发挥其经营灵活、组织高效的特点,能够提供比大企业更有效和效率更高的服务,获得竞争优势。

3.2 补缺原则。我国中小企业在市场细分的基础上,积极寻求市场的空白领域,一方面避免与大企业的直接竞争,另一方面凭借快捷、灵活的优势,针对顾客需要,为其提供有价值和特色的专业化的产品,以此形成竞争优势。

3.3 合作原则。中小城市企业之间结成战略联盟,整合企业资源,培育和发挥核心竞争力,创造出单个企业无法具有的竞争优势。

4 我国中小企业的战略选择

4.1 采取填补战略,扬长避短 在竞争日益激化的行业中,越来越多的规模较小的企业都力图避开大企业的市场,专门关注被大企业忽略的或大企业不感兴趣的某一部分市场。在这些细小的市场上通过专业化经营获得最大限度的收益,也就是说在大企业的夹缝中求得生存和发展。在制定营销战略时,我国中小企业应避免与大企业发生正面的竞争,避开大企业的主要市场,寻求未被开拓的市场或未被完全开拓的市场,在这些局部的市场形成竞争优势。

4.1.1 寻求未被开拓的市场。未被开拓的市场是指对具对某种产品有潜在的需求,但没有供给的市场。如果我国中小企业能够开发出有效的产品满足市场的潜在需求,就能够将潜在需求转变为现实需求,引导需求偏好的变化,市场规模会不断增大。

4.1.2 寻求未完全被开拓的市场。由于需求的无限拓展性和多变性,任何一个强大的企业也不可能完全满足市场对某种产品的各种需求,我国中小企业充分利用进出市场的灵活性,生产出大企业愿意生产的产品项目,就能够为企业的生存和发展寻找到适当的空间。

4.2 采取联合竞争战略,创造竞争优势 联合战略通过我国中小企业之间的联合扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力。采用联合战略,企业可以有效地实现规模经济,快速获得互补性的资源和能力。此外,通过联合的方式,企业可以有效地建立与客户之间的固定关系,遏制竞争对手的扩张意图,维持自身的竞争地位和竞争优势。我国中小企业通过联合最大限度地利用外部资源,使其在激烈的市场竞争中处于相对有利的市场地位。

4.3 采用依附战略,谋取长远发展 依附战略就是我国中小企业可以依附下游的大企业,成为下游大的制造商或大的中间商的“生产车间”。在大企业的指导下,利用大企业的市场扩张力,获得规模经济,以降低产品的生产成本,提高企业经济效益。依附战略意义在于可以通过市场交易企业内部化缩短供应链的管理,降低交易成本,以获得供应链的整体利益最大化。实施依附战略过程中,我国中小企业一定要考虑大企业的长远发展战略需求,力求与大企业同步发展,突出自己的专业化特色,为增强自身的实力打下基础。

4.4 重视关系营销,巩固市场地位 关系营销,是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程,其核心是建立和发展与这些公众的良好关系。我国中小企业抓住地理位置上的优势通过向企业的销售、市场和服务等部门与人员提供全面、个性化的客户资料,并强化跟踪服务,信息分析能力,使他们能够协同建立和维护一系列与客户以及生意伙伴之间卓有成效的“一对一关系”,从而使企业得以提供更快捷和周到的优质服务,提高客户满意度,吸引和保持更多的客户。关系营销可以中下企业从众多的竞争对手中脱颖而出,不断扩大销售规模。

总之,我国中小企业应探究自身的发展规律,分析自身的优势、劣势,扬长避短,更新观念,抓住环境机遇,制定适当的营销战略。充分调动各职能部门和全体员工的积极性,定能够取得长足的发展。

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