属地化管理办法

属地化管理办法（共8篇）

1.属地化管理办法 篇一

建立输电线路防护属地化管理机制，提高防外破管理

水平

尊敬的各位领导、同事们：

大家好！我为大家交流的是《建立输电线路防护属地化管理机制，提高防外破管理水平》。

为适应“三集五大”改革形势，贯彻落实国家电网公司《提升电力设施保护工作规范化水平指导意见》，进一步提升国网山东省电力公司输电线路防护工作标准化、规范化水平，高唐公司贯彻落实省市公司关于属地化防护的管理要求和部署，积极开展属地化防护工作，建立输电线路防护属地化管理机制，有效保障输电线路安全运行，减少输电线路外力破坏事件的发生。

充分发挥各供电所属地资源优势，将省检修公司、市公司所属220千伏及以上电压等级的输电线路，按照县公司行政区域划分到各供电所，由各供电所负责属地内线路的通道巡视、清除通道障碍及电力设施保护等工作，并配合专业巡视开展线路本体一般性定期巡视。

设备运检责任主体仍为省市公司和县公司运检部。通过签订委托协议、定期督查、强化绩效考核等方式，保障属地化管理落实到位。属地化线路防护有效解决了树障、线下“三违”、盗窃破坏等外破隐患防控难、处理难等问题，有利于及时发现设备本体一般性缺陷，在提高巡视效率、改善线路外部环境、防范外力破坏等方面取得明显成效。

一、总体工作情况

（一）建立完善的属地化管理体系

1、成立组织构架。成立了以公司总经理为组长，副总经理为副组长，涵盖运检部、安监部、乡电部主要负责人的领导小组；成立以运检部负责人为组长、安监部、乡电部主要负责人为副组长，涵盖各相关专工、线路运检班人员和10个供电所所长的工作小组。

2、建立属地运维队伍。各供电所建立属地化运维队伍，根据输电线路长度、维护半径等因素，合理配置人员和设备，提高线路通道隐患发现和处置效率。

3、健全责任体系。明确线路设备管理主体、属地化管理责任及配合责任，分工协作，互相监督，确保管理接口有效衔接。

4、建立保障机制。每月组织安监部、线路班对不少于3个供电所属地化巡视工作进行现场检查。对因运维不到位造成的电力设施外力破坏、线路“三违”造成的跳闸事件，对相关责任供电所进行绩效考核；对属地化管理成效显著单位进行专项奖励。

（二）属地化管理细到“六化”

1、基础管理标准化。高唐公司对省市公司属地化线路开展“六项调查”，即对杆塔本体、保护区内通道环境、各类交叉跨越、线路附属设施、线路所属地域、线路分界点进行调查，所有调查建立图片、数据、文字档案。

2、资料管理规范化。按照属地化线路220kV、500kV不 2 同电压等级的基础资料分类归档，每一条线路均有对应的设备台帐、技术手册、危险点台帐、线路运行规程等基础资料。

3、设备管理精细化。设备管理做到责任到供电所、到人。定期根据环境、负荷变化进行评定，按周期检查每基杆塔各个部件的完好状况。推行护线员和杆塔对号入座，每一基杆塔有专人负责，每段线路有属地供电所负责巡视。

4、巡视管理流程化。加强运维管理，合理安排正常巡视和特殊巡视，按照要求对重要线路、重点区域巡视，重点部位24小时看护。按照简单实用的原则编制属地化运行维护工作标准体系和作业指导书，细化工作内容、业务流程和操作要求，要求人员严格按照标准开展属地化工作，确保属地化管理质量。

5、通道管理特色化。深化政企联合护线机制，充分利用属地化供电所人员属地优势，由政府人员出面、供电所人员主导社会协调，形成线路通道防护的有效途径。同时利用广播、电视、报刊、网络等开展形式多样护电宣传活动，强化群众护线法律意识。

6、培训工作实效化。聘请输电专业专家，采取教室培训与现场培训相结合的形式，对输电线路的基本知识、巡视方法、线路缺陷查找等进行业务技能实效性培训。

二、特色亮点

1.属地化工作建立“微”平台。现在几乎每个智能手机上都有微信功能，通过微信群的创建，充分利用微信平台信息发布快等优势，发现即时、迅速响应的开展电网设备巡视、3 技术交流、缺陷报送和分析、工作跟踪等工作，从而简化了电话沟通中信息传递可能引起的差错，进一步节约了办公资源。目前，该微信群已发展成为高唐公司班组建设的交流平台，在工作之余，也能收到工作负责人的工作动态，并通过微信群进行回复、点评、鼓励，已形成了各部门各班组经验交流、争相提高的平台。

2.“一二三工作法”入班组。“一线工作法”强责任。部室管理人员密切联系一线班组，每周深入班组半天，每月召开会议汇报深入一线的情况，随时掌握一线的新需求和新动态，及时解决新问题；“两种角色”强锻炼。对班组内每个岗位分为A、B两个角色，每月进行角色转换，促进班组成员人人素质得到锻炼，学会从班组整体层面上考虑和解决问题，提高班组整体业务素质水平；“三联考评”强业绩。实行“主任-专工-班组”三级联动考核机制，严格落实“管专业必须管班组”的原则，分专业将主任与班组、专工与班组，明确建立挂钩联系，每月对班组进行《评价细则》和《对标体系》排名，所挂钩班组的平均分即为主任（专工）的得分，顺序排名，纳入车间二级考核。同时考评结果应用到班组及其责任人的评先树优中，营造全员关心、关注、投身班组建设的浓厚氛围。

三、典型案例

1、“微联系”助推防“外破”

3月24日下午，汇鑫供电所防护人员魏善春进行220千伏聊汇线的属地化线路正常巡视，在巡视到128-129#杆附近4 时，发现有施工人员在田地里打井，且打井地点正好在导线正下方，立即上前制止，通过微信将现场照片发送到属地化工作微信群中，并向运检部线路班人员进行了汇报。输电运检班人员迅速到达现场查看情况，并对施工人员和业主进行了正确引导，经劝解业主和施工人员同意将打井地点移至线路导线外边延20米以外，避免了一次外破事件的发生，随后，工作人员把处理结果及现场照片发送到微信群。

2、加强政企联合，签订三方协议

2015年入夏以来，高唐公司为了更好的做好属地化管理工作，进一步加大线路保护区清障工作力度，减少架空电力线路保护区内树木对线路的危害，针对属地化线路保护区内国道和省道公路两侧公路局树木现状，在聊城市政府出台的《市政府办公室传真电报加强电力设施保护工作的通知》等文件的基础上，积极向政府沟通与协商，争取更有利的政策，修改完善了通道协议，由原来供电公司直接面对公路局的双方协议，改为供电公司、公路局、县政府办公室三方协议。在原来通道协议的基础上对协议进行了修改，增加县政府办公室作为协议的丙方，由县政府办公室来监督督促双方行为，解决了线树矛盾。截至目前，高唐公司修剪属地化线路公路局树障1000余棵已全部清理完毕，保障了线路安全运行。

四、主要工作成果

自开展架空输电线路属地化管理工作以来，高唐公司属地化实施工作成效明显。

一是各供电所均成立了由供电所长任组长的属地化工作推进小组，加强属地化工作的组织领导。

二是建立了以《国网山东高唐县供电公司属地化工作管理办法》和各供电所实施细则为主要构成的制度体系。

三是各供电所完成线路属地化巡视及设施保护工作队伍建设工作，实现逐线、逐塔确定属地化巡视人员。

四是清障和制止“三违”成效显著。2015年上半年，累计清除线路通道树障50处、违章建筑物6处。及时制止线下三违40起，其中违章植树20起，违章施工12起，违章建筑8起；累计向违章责任人下发隐患通知书26张。

五是防外力破坏宣传成效明显提升，居民安全意识得到明显提高。上半年，在安全宣传中,组织多种形式进行安全用电宣传,针对养殖户、动力户、农排户等关键用户,印发《安全用电告知书》以及《致全县电力用户及驾驶员朋友的一封信》各类宣传彩页20000余份。

2.属地化管理办法 篇二

随着中国实施“走出去”战略的不断深入, 近几年中资公司的承包工程业务蓬勃发展, 并取得了前所未有的巨大成绩。随着人民币升值和国内工资待遇的提高, 外派人员成本低的优势已经基本丧失。随着工程建设公司大举进军海外市场的同时, 如何在海外项目上充分的发挥属地化管理将直接影响到项目的效益, 属地化发展必然是工程建设公司各海外项目需要面对的重要课题。

1 海外员工属地化概念

员工属地化是海外项目要按照所在国的法律法规和惯例, 建立企业人事制度, 选拔、培养和使用工程所在国的员工, 充分利用工程所在国的人力资源, 与中方员工一起相互协作、相互配合, 共同完成工程施工任务, 到达项目节约成本, 提高经济效益的目标, 并为企业在海外站稳脚跟、做大做强、扩大市场份额打下良好的基础。

2 马里项目员工属地化管理的优劣势

2.1 当地员工属地化的优势

1) 有利于降低企业经营成本和项目成本。

2) 能够有效地规避因大量使用中国工人而带来的劳务风险和法律风险。

3) 促进交流和融合, 有利于海外工作的开展。

4) 促进当地就业, 有利于树立企业形象及市场开发。

2.2 当地员工属地化面临的劣势

1) 文化差异大是员工属地化发展的最大困难, 短时间内难以融合。

2) 当地员工文化知识和受教育程度低, 专业技术水平低, 人员流动性大, 培训教育成本大。

3) 对中方员工海外管理能力提出了更高的要求。

3 当地政府的用工政策及葛洲坝属地化要求

3.1 马里当地政府的用工政策

马里政府对外籍劳务规定宽松, 允许就业的岗位种类繁多。马方对外籍劳务的配额没有限制, 对外籍劳务持欢迎态度。

3.2 葛洲坝属地化要求

中国葛洲坝集团公司在实施坚持“国际业务优先发展”的战略以来, 通过各种措施促进海外企业的属地化发展。一是经济手段, 根据公司薪酬管理办法, 国外项目所在国家 (地区) 类别的不同实行不同的标准。二是行政手段, 对于赴海外人员实行严格的培训制度, 优化海外人员的素质结构。

4 马里塔乌萨水电站项目员工属地化的状况

马里是最不发达国家之一。中国企业在当地开展承包工程时, 要尽可能多地雇佣当地劳动力, 在培养出一批高素质技工的同时, 也能扶持当地一些中小企业。

自2010年2月, 葛洲坝集团公司进驻马里塔乌萨水电站项目以来, 项目部一直将属地化发展作为项目管理的重要组成部分。截止2011年12月马里塔乌萨水电站项目部共有马里当地员工110人, 其中管理人员 (现场带班) 2名, 操作人员108人, 当地员工主要分布在现场施工作业、车辆驾驶、安保等领域。中方管理人员6人, 当时马里塔乌萨水电站项目部员工属地化率已达到90%以上。

在员工属地化管理方面, 马里塔乌萨水电站项目经历了不断探索的艰难过程, 经过2年多的不断发展, 积累了一定的宝贵经验和教训。但同样也面临了属地化发展推进缓慢的困境, 主要问题有: (1) 对外派人员出国前的培训重视不够。 (2) 中方管理人员的流动性较大。 (3) 对外语翻译人员的培养力度不够。

以上属地化管理的问题是马里塔乌萨水电站项目部在该项目管理中遇到的比较突出和典型的问题, 在其他国外项目中也可能会出现。

5 海外员工属地化管理的经验及认识

针对马里北方加奥大区塔乌萨水电站项目, 本人归纳和总结了一些关于海外员工属地化管理的经验及认识, 我认为员工属地化管理应着重在以下几个方面。

5.1 重点培养法律及合同意识

项目部应组织中方管理人员及员工对工程所在国的相关法律 (中文版) 进行学习, 特别对劳动法的了解。定期培训中方管理人员及员工的合同意识。同时也可聘请当地律师事务所作为企业的法律顾问。

5.2 努力适应当地的语言环境

项目上要定期组织所有中方管理人员及员工学习工程所在国的官方语言及通用语, 突破语言关。

在施工现场, 挑选少数会官方语言 (法语) 的当地人进行特别培养, 合格后成为当地工人的工长;挑选少数会通用语言 (班巴拉语) 和当地语言 (索拉语) 的当地人进行重点培养, 合格后成为当地工人的小组长。工长下设有几个小组长, 工长、组长、不同工种的员工实行不同的工资标准。

5.3 加强属地员工的培训工作

企业应建立属地员工培训的长效机制, 强化内部员工培训工作, 提高外籍员工的整体素质。通过理论培训和岗位练兵等方式, 发挥中方技术人员的“传、帮、带”作用。在培训的同时, 还要注重外籍员工的企业主人翁意识和团队精神的培养。

5.4 完善管理制度, 强化激励约束机制

管理当地员工要积极推行属地化管理, 不断完善管理制度, 也应适当出台一系列的激励措施。

在项目实施过程中, 项目部首先把签订劳务用工合同作为规范劳务队伍的基础, 本着平等、公开、公正的原则, 在招用当地劳务时均依法与其签订劳务用工合同。项目部本着用制度规范行为, 以诚信消除疑虑的原则, 认真研究合同条款, 在不违反马里当地劳动法的前提下, 尽可能完善合同内容, 对涉及劳务管理的工资标准、试用期、员工考核、劳动纪律、工伤保险、辞职和解雇以及其他雇佣双方的权利、义务等都进行了明确的约定, 最大限度地避免了用工风险。

5.5 尊重当地风俗习惯

中国人到了马里后, 需遵纪守法, 尊重当地风俗, 礼貌待人, 注意言谈举止, 以树立国人的良好形象。

马里全国80%的居民信奉伊斯兰教。马里加奥大区属于萨赫勒伊斯兰地区的一部分, 禁止猪肉食品。当地工人每天在8:30和16:30两个时间段都有拜阿拉 (做礼拜) 的习惯, 项目部本着尊重当地工人的宗教信仰, 特规定每天8:30~8:45, 16:30~16:45为全体当地员工拜阿拉的时间段。在宗教节日如“宰牲节”“开斋节”等, 项目部都给予祝贺或发放节日礼金等。

综上所述, 员工属地化对于“走出去”时间不长的葛洲坝集团来说, 还有很多的问题需要探索和解决。在海外工程项目实践中, 需要不断地总结经验和教训, 不断地提高自身的属地化管理水平。

6 结语

3.属地化管理办法 篇三

特高压项目前期工作面临诸多困难和挑战，虽然已有专业人员对电网前期工作进行了研究，但由于特高压项目案例少，目前专门针对特高压项目前期工作的研究还比较少。“十二五”期间，浙江金华境内将建设1000千伏特高压交流浙中站和±800千伏特高压直流浙西站。本文结合国网金华供电公司的实际工作探讨一下特高压项目前期属地化管理中的困难和应对措施。这些措施均已列为浙江省电力公司的典型经验，希望能够为其他特高压项目的推进提供参考。

特高压项目前期属地化管理面临的主要问题

特高压项目占地面积大，线路走廊长，且社会公众担心电磁辐射，一系列问题使得属地供电公司在取得各项政府支持意见的过程中阻力重重，特高压项目前期管理工作任务十分艰巨。这些问题主要包括：

占地面积大，站址落点困难。特高压变电站需要占用200亩左右的土地，在土地资源日益紧缺的情况下，地方政府一般不愿意拿出大块土地建造特高压变电站。

线路走廊长，前期工作涉及范围广。特高压输电是一种远距离输电方式，其线路走廊往往需要穿越多个地方行政单位，局部工程涉及敏感区域在所难免。而属地供电公司必须取得沿途所有地方政府的支持意见。

电压等级高，群众担心电磁辐射问题。特高压输电一般采用交流1000千伏和直流±800千伏，相关领域专家已经对特高压输电的电磁辐射问题进行了深入研究，并已确定了安全距离。但由于特高压输电是一项新技术，社会公众对其认识不足，导致了不必要的担心甚至恐慌，给特高压前期工作带来了巨大阻力。

管理对策探讨

针对特高压项目的特点，结合实际工作开展情况，研究并提出了有针对性的管理对策。

建立完善的组织机构，制定周密的工作计划，前期工作保障有力

供电公司应成立以公司主要领导为组长的前期工作领导小组和以公司分管领导为组长的前期工作推进小组，沿线县（市、区）供电公司相应地建立前期工作组织机构。细化工作计划，明确以周为单位的工作目标，要求做到“天天有事做，周周有进展”，强化过程管控，定期对工作中的难点和重点进行梳理、跟踪和协调。

多措并举做通政府部门工作，前期工作高效运转

1）在前期选址选线过程中，供电公司应会同设计单位走访沿线各乡镇政府，宣传特高压项目建设的意义，解释政府和群众对项目认识上的疑虑，听取各乡镇政府对特高压线路路径建设的建议和意见，对各乡镇政府提出的相关问题及时做出解释和答复。通过走访沿线各乡镇政府，第一时间掌握特高压项目存在的问题和困难，做到早发现、早介入、早协调。

2）收集其他特高压项目的资料，提供给当地政府领导参考，直观、明了地说明特高压项目并没有想象中的可怕。

3）向属地政府宣贯上级领导支持特高压建设的意见。2012年“两会”期间，国家电网与相关省份主要领导举行会谈，深入探讨了加快特高压电网建设等方面的工作，强调要加强合作，切实保障电力需求。

积极走访人大代表，前期工作多方支持

特高压项目涉及面广，需要社会各阶层的理解、支持和配合。供电公司应积极走访人大代表，对特高压项目的建设意义、建设作用和时间等问题进行详细地介绍，就加快特高压项目建设进行呼吁和沟通，并积极落实加快特高压项目建设提案的衔接工作。通过全国“两会”这个平台，特高压项目的建设可以取得社会各阶层多方面的关心和支持。

高度重视舆论导向，前期工作和谐稳定

社会公众对特高压输电这项新技术还比较陌生，对特高压工程造成的环境影响存在一定的担忧，网络上也经常出现担心特高压电磁辐射的言论。

为了让社会公众进一步认识特高压输电工程，消除不必要的恐慌心理，供电公司可以组织当地政府工作人员和群众代表赴已建成的特高压站现场考察调研，使考察组代表对特高压工程有更详实的了解和更具体的印象，对特高压输电工程的意义有更深刻的认识，为今后工作的开展作好铺垫。

供电公司还可以走进广播电台直播间，在线与老百姓进行互动交流，就群众关心的特高压环境影响问题答疑解惑，消除民众对特高压输电工程的恐惧心理，稳定民众情绪，为特高压输电工程建设的顺利进行创造良好的条件。

打捆220千伏及以下电网项目，争取属地政府支持

随着社会经济的不断发展，地方政府对电力的需求也与日剧增，社会用电需求与电网供电能力之间的矛盾普遍存在。为进一步取得特高压项目属地政府支持，供电公司可以优先建设特高压所在地区220千伏及以下电网项目，优化属地电网结构，有效提高属地政府建设特高压电网的热情。

深化城市电网电力设施布局规划，保护特高压线路走廊

结合电力设施布局规划的滚动修编工作，将特高压项目站址和线路廊道纳入电力设施布局规划，并积极争取地方政府对电力设施布局规划的审查和批复。主动参与城镇和工业园区控规的审查工作，确保特高压线路廊道在区域控规中予以保留和保护，使特高压电网规划与地方规划同步，有机衔接，为特高压项目建设创造良好的建设条件。

完善电网规划助推地方经济，营造和谐发展氛围

供电公司可以组织发展、营销、生产等部门主动与地方政府衔接，为经济开发区或工业园区等编制专项电力规划，主动服务地方经济发展，确保电力供应，营造电力与地方经济和谐发展的浓厚氛围。

应用与实践

4.属地管理办法 篇四

第一章 总则

第一条 为落实各级安全管理责任，加强属地管理意识，特制订本办法。

第二条 本办法所称的属地是指行政管理区域及其地上、地下附属设施或管理职能范围内的房屋、设备设施、现场卫生等。

本办法所称属地管理是指以工作管辖范围内的人、机、物、料、法、环、信作为管理对象，按照相关标准和要求进行计划、组织、领导和控制。

本办法所指的属地负责人是指属地所属部门(单位)的行政负责人，岗位所属区域负责人，承包商施工作业所影响到的所属区域内的直线责任人，直线责任人可以是厂长、主任、班组长、员工。也可能是项目管理职能部门的现场监督、现场管理人员。

第三条 本办法适用于格尔木炼油厂生产区（包括厂前站、公务车队、公务车队培训楼、销售公司、天然气化工大楼），其它区域可参照本办法执行。

第二章 属地划分

第四条 属地区域划分原则：

（一）属地划分按照“谁主管，谁负责”和“就近”原则，以行政管理范围、职能管理要求、资产所属进行划分。结合现场实际将属地区域划分为生产装臵区、绿化带区、预留地区、料场区、公共办公区。

1、装臵相邻的单位以装臵边界为界限进行属地划分。

2、相邻属地单位有道路的，以道路中心线为界进行属地划分。

3、有厂界围墙的，以围墙为界进行属地划分。

4、铁路栈桥以进出厂区的西门为界进行属地划分，墙内区域为装运车间属地，墙外为铁路调运室属地。

（二）生产装臵（罐）区：由管理辖区装臵的属地单位全面负责管理；区域内的配电室、仪表间由电仪车间作为职能单位进行管理，配电室、仪表间的外部区域由属地单位进行监督管理。

1、系统管网：系统管网的破损、跑冒滴漏及仪表电缆槽架毁损由职能管理单位管理。管廊下地面杂物卫生清理按照就近原则，靠近哪个装臵（罐区），由哪个装臵（罐区）负责。具体划分执行《格尔木炼油厂公用工程及管网管理办法》。

2、各类下水井（井盖）：属地单位在日常管理和施工过程中负责装臵区域内（进入公共管网之前）的各类下水井（井盖）完好、有效遮盖；防止水井内进入异物后堵塞，出现堵塞后及时进行清理；防止井盖丢失、缺损，对丢失、破损问题及时恢复；同时做好施工动火前的安全隔离工作。动力车间按照管理职能负责全厂公共管网各类下水井堵塞清理工作，保证全厂管网畅通，监督检查属地单位下水井（井盖）管理情况。具体划分执行《格尔木炼油厂公用工程及管网管理办法》。

3、新建工程区域：在厂区预留地点进行新建工程的，该区域在没有中交前由工程管理部或者项目组进行属地管理，在中交后由接收单位进行属地管理；在现有属地单位进行新建工程的，由所在属地单位和工程管理部（项目组）进行属地管理。

4、检修、技改、工程项目作业区：所有在属地单位进行检修、技改、工程项目作业，作业必须经得属地主管的同意，在开具作业票和进行工艺介质处理后方可进入，在作业期间需将作业范围以围栏（围绳）、警戒线进行作业隔离，隔离后的作业区由作业单位承担属地责任。一旦作业完毕，经属地负责人验收合格后，作业者将围栏（围绳）撤走，原作业区的管理权自动移交给属地管理者。

5、属地单位的设备（电气、仪表）巡回检查和维护具体执行第五章属地设备的维护保养和巡回检查的具体要求。

（三）绿化带：按照管理职能，全厂绿化带内日常灌溉、修剪等绿化工作由行政事务部负责，管理范围至少包含厂区各门内外、厂界围墙内外、厂内属地单位围墙栏栅外、厂部办公楼周边、项目楼周边、DCS楼周边、预留地、主干道旁、参观路线范围内、装臵偏远地带（蓄水池周边、火炬周边）。其余各属地单位办公地点、有围墙栏栅的210单元院内、空分站院内、机修车间院内、总变电所、材料配送中心院内的绿化带灌溉、除草工作由属地单位负责。

（四）预留区域：按照管理职能，由行政事务部进行管理。

（五）料场：按照材料堆放性质，由机修车间和物资供应站管理。

（六）公共办公区域：

1、机关楼、培训楼、DCS楼内各部门(单位)按办公区域实行属地管理，办公室区域以外划归行政事务部。各管理职能部门对本部门（岗位）、本专业范围内的工作负属地职能管理责任。

2、厂区各主要干道清洁维护由行政事务部负责，主要干道路灯维护由电仪车间负责。主干道车辆交通管理由质量安全环保科具体管理，进入装臵内车辆交通管理由属地单位负责。

3、公共区域交叉办公地点，如DCS楼休息室、气分办公楼二楼至三楼楼道、车队及车队培训楼等交叉办公区域按照谁使用，谁管理；谁污染，谁治理的原则进行管理。

第五条 部门、单位的属地划分详见附件A《属地划分方案文字稿》及附件B《属地划分方案示意图》。

第六条 各单位卫生区域划分具体执行《格尔木炼油厂卫生区域划分管理办法》。公共设施维护具体执行《关于明确公共设施维护的通知》。

第三章 属地管理的内容

第七条 属地管理主要内容

（一）区域属地单位对区域属地内的一切活动的过程和结果负责。管理的主要内容包括：

1、对属地内的作业许可证、检维修工作票、HSE作业计划书、指导书进行审批和条件确认。

2、对作业区域进行安全处臵、确认，当作业周边环境发生变化及时通知作业方停止作业，人员撤离。

3、对外来人员进行风险告知和现场监督，对危险作业实施全过程监督。对进入属地单位的人员遵守属地内的管理办法情况进行检查，有权制止进入属地内的任何人的不安全行为。对属地内的承包商的作业进行管理、监督，要求承包商遵守属地内的各项安全管理办法，对承包商进行业绩评价和考核。

4、对属地内设备设施（含电气、仪表等设备设施）进行巡检，出现异常等情况，应及时通知有关部门和单位。

5、负责属地的整理、整顿、清扫、清洁和提高员工素养等。

6、制止属地内的违章行为，有按相关办法进行处罚的权力。

（二）职能部门对本专业范围内工作的管理过程和结果负责。管理的主要内容应包括：

1、对本专业相关法律法规的转化、归口管理制度的执行情况负责。

2、保证审批的工作内容及时准确。

3、对属地单位和作业单位进行监督、检查、评价和考核。

4、对属地单位提出的相关需求及时指导，协调解决。

5、对职能范围内的违章行为进行制止，有考核处罚权。

第四章 属地负责人的责任和权利

第八条 属地负责人的责任应包括：

（一）按班组、岗位或个人对属地区域进行细分。

（二）保证员工及属地区域内的工作人员、承包商、来访者的安全。

（三）制定和落实下属员工的培训计划，确保员工的知识技能水平能够满足岗位工作需要。

（四）通过工艺危害分析、机械完整性分析、工作安全分析和风险管理，排除危险源，确保系统安全平稳运行。

（五）通过行为安全管理、工作循环检查等手段，强化生产受控管理，实现零伤害、零事故、零污染的目标。

（六）对设备设施进行日常维护保养，确保性能和质量完好。

（七）对承包商员工进入属地前进行培训和安全交底，确保承包商员工了解作业区域内的危害因素和安全办法。组织作业单位共同开展风险识别，制定、落实风险削减措施，提供现场作业安全条件。

（八）审核签署作业许可证和特种作业许可证，确保属地内各种非常规作业符合相应的安全管理要求。

（九）落实工艺设备巡检制度，发现异常情况，及时处理并报告相关部门。

（十）按公司要求组织所属员工考核并上报考核结果。

（十一）对属地内承包商的工作安全表现进行评估。

（十二）对属地内的事故、事件及时上报、调查与共享。

（十三）对属地内安全观察与沟通数据进行分析统计和上报，并根据结果进行整改。

（十四）鼓励所属员工主动报告事件和工作外伤害。

（十五）属地内的其他HSE管理工作。第九条 属地负责人的权限:

（一）有权对属地内的资源进行调配，但有可能对相关方产生影响的，应提前通知主管部门和相关方，达成共识后进行调配。

（二）可以向属地内员工授权代为行使负责人的权利，但最终责任仍由属地负责人承担。

（三）有权根据炼厂办法或本单位实际制定高于标准的内部办法。

（四）有权要求进入属地的炼厂其他员工遵守属地内的管理办法。

（五）有权对进入属地的承包商进行管理、监督和考核，要求承包商遵守属地内的各项管理办法。

（六）属地员工有权制止进入属地内任何人的不安全行为。

第五章 属地设备的维护保养和巡回检查

第十条 属地单位设备的维护保养和巡回检查

属地单位负责属地内设备的日常巡检及维护保养、现场低标准清理以及整改工作；完成机泵振动及温度测量、机泵润滑状况检查及泄漏状况的确认等工作；完成现场有关设备泄漏状况检查及隐患的发现，并及时组织进行处理或上报有关部门安排进行处理等工作；监督检修、电气、仪表人员的巡检情况并及时进行上报反馈；负责监督检修、电气、仪表检修后现场卫生清理工作，清理标准达不到检修交出时的卫生状况的有权停止试机，并及时向技术人员汇报（经技术员确认后方可试机）；负责监督检修、电气、仪表有关设备的检修质量（重点通过检修后机泵振动、温度监测情况以及动静密封点的泄漏状况、调节伐调节动作情况等确定检修质量），并负责检修后相关资料的签字确认，评定检修后的运行情况。

第十一条 机修车间设备的维护保养和巡回检查

检修服务人员负责承包片区设备的日常巡检，重点对设备润滑状况、振动温度状况以及动静密封点的泄漏状况进行检查并做好记录，对于每天巡检发现的故障、隐患及时组织进行处理或与生产单位进行沟通，确认后办理有关票证，组织进行处理；负责承包设备的日常检维修工作，对承包片区的设备检维修质量负责，确保检修后设备稳定运行。

第十二条 电气、仪表车间设备的维护保养和巡回检查

电气、仪表服务人员负责承包片区电气、仪表设备的日常巡检，重点负责电机、仪器仪表等附属设备运行状况的检查、确认，包括润滑状况检查、振动温度检查、调节阀动作情况确认、隐患低标准的查找、重大缺陷及隐患上报等工作。对于每天巡检发现的电气、仪表故障及时组织进行处理或与属地单位进行沟通，确认后办理有关票证，组织进行处理，对承包片区的电气、仪表检维修质量负责，确保检修后设备稳定运行。

第十三条 以上工作具体内容执行《格尔木炼油厂干部走动式管理制度》和《设备维护细则》等设备管理制度。第六章 对进入属地单位的作业人员要求

第十四条 进入属地单位的作业人员应做到：

（一）进入属地单位的作业人员（外来管理人员、施工人员、参观人员等）进入属地必须接受属地主管的管理，必须得到属地负责人的同意方可实施作业，必须穿戴配备好劳动防护用品，不得使用不符合国家、行业标准的原材料、施工设备和工具、防护用品、器材、安全检测仪器等。

（二）经属地负责人同意实施的作业，作业人员必须对从事工作过程中的危险有害因素要及时进行辨识和评价、要制定削减和消除风险的方案及控制措施，经属地单位和相关部门审批同意后，方可实施。

（三）按程序办理作业许可或作业票据，认真落实作业票证和施工方案制定的风险削减措施，严格遵守工作许可或作业票的时效。严格按制定的安全施工作业方案、施工作业安全操作规程和措施进行施工作业，杜绝无票证作业。有权拒绝甲方人员的违章指挥和无票证作业的要求。

（四）进入属地单位的作业人员，在作业期间需将作业范围用安全标识带或其他隔离措施（围墙、围篱）围起来进行空间隔离（消防通道、作业未涉及的区域不应在隔离范围内），需对危险源进行排除、隔离、上锁。在施工作业现场要设有必要的安全警示标志，危险区域，如坑、井、沟、悬崖或有射线探伤作业等，必须设臵危险标志，夜间要设警示灯。

（五）进入属地单位的作业人员，严禁进入非施工作业区域或场所，严禁擅自动用公用工程系统（包括：水、电、汽、风、氮气等），不得随意破坏、拆迁设备零件或附件，更不能随意碰动仪表、电器的开关和按钮。在施工作业中，发现事故隐患或者其它不安全因素，要立即向属地单位管理人员提出，并采取有效措施积极处理。

（六）在属地作业区内作业，过程管理由作业者负责，需配备足够的现场监护人员，一旦作业完毕，经属地负责人验收合格后，作业者将围栏（围绳）撤走，原作业区的管理权自动移交给属地管理者。

（七）跨区域作业，必须征得属地负责人的同意，并需在各作业区办理不同的作业许可相关手续。

第七章 属地管理的问责

第十五条 属地单位对属地内直接管辖的工作出现问题负属地管理责任；对属地内其它单位的工作负监督管理责任，出现问题负连带责任。

（一）因属地主管对允许进入属地的人员没有进行安全注意事项等方面的告知，致使进入属地人员因非故意原因造成设备设施损坏或者人身、生产的危害，属地主管负主要责任。

（二）因属地主管对进入装臵区的人员监管不力，使得外来人员造成设备设施损坏或者造成人身、安全的危害，属地主管负连带责任。

（三）因对属地中劝而不听、阻而不止的人员，必须立即向上一级直线领导反映，因此造成的后果由违章者及其所在单位负责。

第八章 附则

5.属地管理常识 篇五

(落实直线组织的安全管理职责)

属地（区域）：

属地（区域）即工作管辖范围，可以是工作区域，管理的实物资产和具体的工作任务（项目），也可以是权限和责任范围。属地（区域）管理：

即对属地（区域）内的管理对象按标准和要求进行组织、协调、领导和控制。

目的：

落实“谁主管,谁负责”，树立“安全是我的责任” 的意识，从而实现从“要我安全”到“我要安全”的转变。

分清职责、权限、范围，使安全责任和义务与整个企业的生产、质量和成本等各项业务管理融为一体，落实各级人员（管理人员、操作人员）的HSE职责，做到事事有人管、时时有人管，管理不缺位、不错位。

基本要求：

属地（区域）管理要树立家的概念，属地主管对属地享有管理权，任何人任何时候进入属地做任何事都要接受属地主管（区域负责人）的管理。“我的地盘，我管理”。

谁对安全负责：

每位经理、主管、组长和员工都必须为其自身和其工作区域的其他人员（包括承包商员工和访客）的安全负责，并有义务对进入属地的其他人员进行必要的安全提示。

目视化管理：

6.有感领导,直线责任,属地管理 篇六

中石油借鉴杜邦管理体系，在HSE体系管理中倡导和推行“有感领导，直线责任，属地管理”的理念。那么，如何理解“有感领导，直线责任，属地管理”呢?

“有感领导，直线责任，属地管理”其实并不是什么高、深、新、奇、特的管理理念，它只是把人们早已实施的管理思想，进行了概括和浓缩，使得管理理念更透彻、精练、简洁、形象而已。

“有感领导”，实际就是领导以身作则，把安全工作落到实处。

无论在舆论上、建章立制上、监督检查管理上，还是人员、设备、设施的投入保障上，都落到实处。通过领导的言行，使下属听到领导讲安全，看到领导实实在在做安全、管安全，感觉到领导真真正正重视安全。

“有感领导”的核心作用在于示范性和引导作用。各级领导要以身作则，率先垂范，制定并落实个人安全行动计划，坚持安全环保从小事做起，从细节做起，切实通过可视、可感、可悟的个人安全行为，引领全体员工做好安全环保工作。

“直线责任”，就是“谁主管谁负责、谁执行谁负责”。

“直线责任”对于领导者而言，就是“谁管生产、管工作，谁负责”；对于岗位员工而言，就是“谁执行、谁工作谁负责”。

就是把“安全生产，人人有责”的责任更明确化、更细

化：

各级主要负责人要对安全环保管理全面负责，做到一级对一级，层层抓落实；

各分管领导、职能部门都要对其分管工作和负责领域的HSE工作负责；

各项目负责人要对自己承担的项目工作和负责领域的HSE工作负责；

每名员工都要对所承担工作（任务、活动）的HSE负责。

更具体的说就是，“谁是第一责任人，谁负责”；“谁主管，谁负责”；“谁安排工作，谁负责安全”；“谁组织工作，谁负责”；“谁操作，谁负责”；“谁设计编写，谁负责”；“谁审核，谁负责”；“谁批准，谁负责”。各司其职，各负其责。

在企业界，“直线责任者”通常是指直接介入生产该组织之产品或服务者。他们身处组织各阶层，在各阶层、各阶段做成决策，也为最后成果负起当责。这些人如：研发人员、生产人员、业务人员等；幕僚人员则指不直接介入者，他们提供建议、咨询、支持、或服务，以协助直线责任者达成目标，他们如：品保人员、人资人员、资管人员等等。

“直线领导”不仅要对结果负责，更要对安全管理的过程负责，并将其管理业绩纳入考核。

“属地管理”，就是“谁的施工区域，谁管理”。

是谁的生产经营管理区域，谁就要对该区域内的生产安全进行管理。这加重了甲方的生产安全管理责任，比如各油田的采油厂、各建设用地单位。无论是甲方、乙方，还是第三方，或者是其他相关方（包括上级检查人员、外单位参观考察人员、学习实习人员、周围可能进入本辖区的公众），在安全生产方面都要受甲方的统一协调管理，当然其他各方应当接受和配合甲方的管理。施工方在自觉接受甲方的监督管理的基础上，各自做好各自的安全管理工作，比如各修井作业单位、钻井单位、建筑施工单位。

我们可以把“属地管理”更具体化、更细化到作业区、队、站、班组、井、乃至每个岗位。

“属地管理” 是指每个能独立顶岗的员工都是“属地主管”，都要对属地内的安全负责。即：每个员工对自己岗位涉及的生产作业区域的安全环保负责，包括对区域内设备设施、工作人员和施工作业活动的安全环保负责。员工包括大小队干部、班站长和岗位员工。

“属地主管”认规则认证不认人，管人管物管活动。

“属地主管”不仅要对结果负责，更要对安全管理的过程负责，并将其管理业绩纳入考核。

企业“属地管理”中的“属地”，是指生产经营单位管理的生产经营活动区域，主要指作业区、队、站、班组、井、乃至每个岗位。

而政府“属地管理”中的“属地”，是指生产经营单位的注册地、生产经营活动的所在地（生产安全事故的发生地）。

“有感领导”强调的是各级领导对安全的言、行、管的示范和引导作用，体现在安全生产的各个工作点上。

“直线责任”强调的是安全责任的指向性，体现在安全责任的各个关联线上。

“属地管理”强调的是施工场地的员工对安全生产的责任和重要性，体现在安全生产的施工层面上。

7.属地化管理办法 篇七

1 加强质量管理体系建设,树立全面质量管理理念

质量管理是个系统工程,涉及到企业的各个部门和每一位员工。没有完善的质量管理体系,没有质量意识,在实际项目中就不可能按照质量要求进行生产,就会存在单纯追求产量而忽视质量的倾向。因而,新模式下更应特别重视质量管理体系的建设和完善,每一个岗位都应有明确的岗位职责,每一道工序都要有严格的、具体的操作流程和监测机制[1]。

质量管理工作需要全员参与,在新模式下中方员工需要以更加开放、包容的心态接纳外籍员工,营造团结协作的工作氛围,不断提高当地雇员的质量意识,完全将当地员工融入到质量管理的大阵营里来。中方管理人员,一方面要加强自我修养,不断提高自己的专业技能;另一方面要将质量管理理念灌输给作业现场的每一位员工,促使他们准确掌握并严格遵循质量管理流程,同时,还要引导他们正确理解生产与质量的辩证关系,营造一种“我与质量同在”的全员参与质量管理的氛围。因此,新模式下从事质量管理的中方员工必须适应质量管理模式的转变,实现由单一的会操作向会沟通、会管理、会培训、会计划、会协调、会监控的综合素质转变。

2 充分发挥领导在质量管理中的作用

领导作用是质量管理八项基本原则之一,讲的就是领导重视最为关键。因此,企业高层领导必须身体力行,牢固树立“全面质量管理”的理念,承诺为质量管理提供必要的资源,满足质量管理的要求,建立并不断完善质量管理体系,通过有效的体系管理,达到持续改进的目的;为了保证为客户提供合格的产品和满意的服务,企业领导应带头营造和维护企业的质量文化。在项目运作中,坚持“质量效益型”和“技术经济一体化”的经营理念,倡导在新的作业模式下质量管理的新理念、新思想、新措施,注重培育质量文化,追求质量至上,大力推进质量管理体系建设,充分发挥领导作用。除此之外,企业领导人应带头探索、学习和宣传新模式下质量管理理念和方法,将体系运作落到实处[2]。

采用作业现场完全属地化管理时,会组成一个由多名核心管理人员、技术人员组成的支持小组,支持小组的每一名成员既是质量管理的直接参与者,又是质量管理的基层领导。因此,在新模式下,支持小组人员要加强业务学习,不断总结经验。一方面要加强支持小组成员之间、支持小组与作业现场之间的沟通,另一方面要加强与总部专家支持队伍的沟通,探索并建立一种支持、联络、协调机制,确保项目安全优质高效运行。

3 全面推进质量的有形化管理

采取现场完全属地化模式作业时,需要所有从事质量活动的外籍员工正确理解项目合同对技术质量的要求。要做到这一点,项目支持小组的技术人员应根据全面质量管理的理念,将技术质量要求细化为具体的工作目标和质量目标,并将之传递给每一位当地员工,力求达到好理解、易操作、可考核、模块化的效果。首个伊拉克项目,当地雇员连检波器都没有见过,为了保证野外质量,仅检波器埋置的工序就被细化为12个步骤,以便当地人掌握和遵循。

针对项目存在的质量隐患和项目运作过程中可能遇到的质量问题,支持小组的中方人员应提出有效的预防措施来降低或消除质量风险。质量管理体系应与作业所在国的宗教、文化、语言、习俗等有机的结合起来,使用当地人容易理解的质量语言、质量符号,制订符合当地员工风俗习惯的工作程序。在项目实施过程中,坚持工序管理,设置工序质量控制节点,实现操作流程模块化、有形化。

4 强化项目质量控制的过程管理

项目实施是通过按步骤完成一道道工序(过程)来实现的,因此,项目质量控制实际上是工序过程的系统管理。项目质量管理划分为事前控制、事中管理和事后监控3个阶段。

4.1 事前质量控制

事前质量控制的重点是识别与作业活动有关的各个过程,将质量管理措施融入到过程控制中,按照各工序的特点,设置质量控制点,结合人、物、法、环境等因素优化资源配置、做好施工准备。首先,建设科学全面的考核体系,严格员工的从业道德、职业素养和职业技能的考核,把合格的员工放到合适的岗位上是发挥人力作用的关键。其次,在项目准备期间结合项目特点和质量需要,优化配备设施是实现项目质量目标的基本保证,也是新模式初期阶段提高生产效能的关键措施。另外,在项目准备期间,根据地质任务和技术要求,组织项目人员对工区的人文、地理、地质、气候等环境因素做全面调查,借助卫星图片、人文地图分析等技术手段,制定合理的作业计划和质量计划,保障项目顺利实施。

4.2 事中质量管理

施工中的质量管理是项目质量管理的重点阶段,现场作业完全属地化的运作模式应突出的是:(1)制订与质量控制有关的工作流程,加大岗位职责和工作程序的培训力度和考核力度;(2)以工序细分为手段,设置质量节点,采取质量风险评价矩阵分析方法;(3)日常质量管理模式化,比如每天开炮前必须要做的检测、满足的最低标准等;(4)基础管理有形化,所作的东西看得见、摸得着、可追踪、可追溯;(5)工序验证和内部交叉检查全面化、常规化,借鉴HSE的RWP方式,加强问题跟踪和整改落实;(6)现场质管人员与支持小组保持沟通畅通,每日固定提交静校正、SPS、检测数据、地震叠后数据等,支持小组对这些数据的复查和分析后,通过每日简短视频会议及时反馈给作业现场;(7)项目支持小组与驻队监督、甲方人员等通过电话沟通、邮件汇报、定期会议等方式保持沟通渠道畅通,实时掌握质量动态;(8)支持小组坚持对项目进行定期或不定期审核、检查、指导工作,必要时引入外方审核;(9)引入激励机制,提高本地员工的工作热情、责任感和能动性,将月奖按一定比例分配给质量、HSE和生产效率三方面,并按月及时兑现奖金的发放工作。月奖兑现细化到每个作业单元(小组),依据每个作业小组的工作目标和质量目标进行考核。表现突出的班组还要给予精神和额外物质奖励,激励每名员工不但要重视质量,还要重视HSE表现和生产效率的提高。

4.3 事后质量控制

事后质量控制的主要方式是在施工结束后,现场质量管理人员同支持小组一道及时对资料进行评估,对质量管理工作进行回顾、总结;积极与甲方沟通、探讨,听取甲方对项目质量管理工作的评价、意见和建议。

5 深化质量管理的培训改革

项目之所以能够成功进行完全属地化作业靠的是一支由一批长期跟随东方公司作业的高中级管理人员和技术骨干人员组成的队伍。因而,注重培训,加强人才培育是推广新作业模式的根本。根据东方公司在伊拉克、巴基斯坦、尼日利亚采用新作业模式的经验,该模式对质量管理人员的培训提出了新要求。主要体现在中方人员除具备扎实的技术知识外,还必须具有良好的语言、沟通、协调、计划、预测、前瞻、技术、应急、公关等综合能力及素养。同时,必须对交际心理学、当地民族特性、文化宗教等方面进行必要的了解和研究。因而,中方员工需要全方位综合能力培训,每位支持小组的中方员工必须成为一个能做、会说、懂教、善管的综合人才。

组织开发针对性强、实用性好、层次丰富的培训教材体系,发挥公司全球培训网点的优势,全面培训从事质量管理工作的外籍员工,形成全员化、制度化、实用化的培训体系。

培训方式灵活多样,突出针对性,强调实用性。在项目中或施工间隙对中高级人员进行技术培训,着重解决生产中遇到的技术问题;邀请专门的技术服务公司专家讲课,如当地测量、物探、仪器方面的技术服务公司培训,SERCEL仪器服务公司培训等;邀请公司总部的总师、专家到现场讲课或者派送项目的骨干技术人员去东方公司总部参观学习。同时,通过项目质量管理交流会、日常质量管理群聊、案例分析会、技术论坛等交流平台促使中外方员工交流沟通、体验分享、中外方员工轮流讲授,在交流中提高协作意识、知识技能和综合素养。

6 全力推进质量管理支撑体系建设

采用作业现场完全属地化的运作模式需要一个完善有力的远程指导支持小组作为核心单元,提供24h的实时计划、指导、协调、监测和业绩评价服务。支持小组应由仪器、测量、震源、设备、采集、信息等技术人员组成。同时,还需要一个多方位、涵盖面广的支撑体系来支持和改善远程指导支持小组的效率和力度。通常支撑体系应该包括综合培训部门、人力资源开发管理部门、技术综合支持部门,后勤设备综合部门,信息及公关部门。并且,总部机关应建设24h值班制度的协调小组,以保证提供最迅速的技术支持和突发事件解决方案。

大力推进以远程指导支持小组为核心的多部门参与的层级支撑体系的建设,是确保在现场作业完全属地化模式下质量管理的基础和保障,也是新模式作业进一步提高能效的保障;进一步理顺支撑体系与支持小组的运行机制将促使新模式发挥最大的优势。

7 结论

在作业现场完全属地化运作模式下的管理思路引导下,结合海外基层管理经验和多个新模式项目运作的成功经验,对如何做好质量管理工作做了一些有益的探索和实践,取得了一定效果。但该模式是一个新生事物,没有现成的经验可以借鉴。因而,该课题的探索与实践是一个长期的、不断完善的过程。领导大力推进、全员积极参与、层层强化执行必将不断完善新模式下质量管理体系,进一步提升质量管理水平,逐渐累积市场竞争优势,促进公司“质量效益型”可持续发展。

参考文献

[1]刘宇.现代质量管理学[M].北京:社会科学文献出版社,2009.

8.属地化管理办法 篇八

一、属地管理是城市管理的重要基础

（一）属地管理是城市管理最重要的特征

作为一种公共服务与管理，城市管理是一种“块”的管理，具有很强的属地管理特征，从城市管理的角度进行分析，属地管理主要是指街道（社区）管理。在现代城市的管理中，属地具有重要作用。

第一，属地在环境建设与城市管理中具有关键作用。传统的城市管理主要是市政公用事业管理，涉及市政、公用管理部门的责任落实问题，具有专业性、技术性和规范性特征，管理的环境比较确定。而随着城市化进程的不断推进，外来人口的急剧增加，城市的人口、资源、环境等诸多问题日益凸显，城市管理的重点开始由市政管理转向环境建设与管理。环境问题的主要原因是因为人口流动无序，因此城市管理与社会管理的结合成为必然趋势。而作为社会服务与管理的主要单元，属地街道（社区）在有效组织居民进行环境维护管理等方面具有重要作用。

第二，属地是城市管理的基本单元。属地街道具有最先发现城市问题的优势，可以及时有效地解决城市管理问题，有效缩短管理链条，简化管理流程，提高管理效率。比如，北京市丰台区在城市管理中探索“微循环”治理模式，通过在属地范围内及时发现问题解决问题，取得了良好的管理成效。可以说，属地管理是提高城市管理效果和效率的关键。

（二）属地管理是提高城市管理水平的重要基础

近年来，北京市在提升城市管理水平方面取得的一个重要经验就是推进城市管理重心下移，通过强化属地作用，赋予街道（社区）更多的管理权与责任。

第一，探索建立街道统筹辖区的发展机制，理顺街道与各专业部门之间的职能关系，实施城管执法队双重管理，并接受街道的指挥调度和考核；明确园林绿化、环卫、房管、市政等专业管理部门的管理事项，赋予街道充分监督权；在街道层面建立地区工作委员会制度，有效整合各科、站、队、所力量；按照“权随责走、费随事转”的原则，为街道履行职责提供财力保障。比如，北京市西城区什刹海街道统筹综合执法，发挥属地管理的主体作用，成立了地区工作委员会，积极推行“席位制”，专门设置了科站队所席位，实行联合值班、联合指挥、联合处置突发情况。在地区工作委员会的基本框架下，街道与科、站、队、所联合行动，实施“捆绑式”执法，全天候综合管理环境秩序，取得了明显成效。

第二，什刹海街道积极探索属地管理模式，一是建立社区环境“扁平化”的管理制度。社区与城市环境执法力量和作业队伍直接对接，确保环境问题1 5分钟内快速处置；二是搭建由街道主导、企业参与、居民自治的“准物业”管理模式，建立社区物业维修咨询服务站，规范社区的房屋维修、环境绿化、治安巡逻等服务内容；三是制定居民《自治公约》，引导居民开展环境维护、治安防控、机动车停放管理等志愿服务活动；四是引入第三方物业服务，推行立体化准物业管理，创新“社区服务+物业管理+居民自治”的胡同管理模式（如试行“一车一名一牌制”，统一规划停车区域，通过发放胡同停车牌，实现错时有序停车）；五是广泛开展“出门见绿、垂直挂绿、点缀添绿、见缝插绿、拆违增绿”等活动，发动居民认养绿植，实现专业养护与居民认养相结合；六是成立地区自律自管总会，定期议事协商，“门前三包”实现全覆盖。实践表明，什刹海街道通过不断创新属地管理模式，在街道（社区）层面积极推进城市管理与服务，使城市管理真正落到了实处，在城市的最基本层面建立起了城市管理的坚实基础。

（三）属地管理职能落实不到位

从1 9 9 8年到2 0 0 4年，北京市先后召开了五次城市工作大会。五次城市工作大会的中心议题是：推进行政体制改革，推进管理重心下移，赋予街道更多的属地管理权限。但是，由于北京市城市管理综合性弱化，部门分散管理，“条强块弱”的格局始终存在。在实际工作中，管理部门与街道的事权、财权不一致，权力与责任不对等，致使街道在承担属地管理的责任中，缺乏相应的管理资源和管理权限，难以发挥属地在城市管理中的基础作用，形成属地管理不到位、部门责任不落实的局面。

二、属地管理的现状及原因

（一）条块权责不一致，制约属地管理责任落实

随着经济社会的发展和城市管理事务的日益复杂化，区级政府赋予属地街道的城市管理事务和责任将不断扩大，但是由于条块衔接不够紧密，街道与各主管部门之间的职能关系没有完全理顺。可以说，街道是在以不完整的政府身份，承担着完整的政府责任，因此在不同程度上存在权力与责任的不对等、事权与财权不一致等问题。比如，街道没有执法权，遇到问题时只能协调相关部门，但是因为受体制所限，缺乏制度渠道保障，在统筹监督上没有实质约束力，而下放给街道的财权又难以对行业部门形成刚性约束，由此导致了两个结果：一是权属单位与属地之间的权责不一致，带来属地城市管理责任不能完全落实；二是专业管理的强势弱化了街道自主管理的主动性。在实际工作中，街道和各委办局之间存在管理交叉和空档，缺乏有效的沟通机制，特别是在联合执法等方面统筹不够，难以形成合力，造成一些问题不能及时得到解决。

（二）街道没有成为属地管理的责任主体

城市管理的本质特征是“块”管理，基本特征是综合管理部门制定基本的标准和目标，街道自主设计属地管理的模式和责任体系，以问题为导向，实行全管全责。街道的基本功能是以问题为导向的属地全覆盖管理，具有发现问题、解决问题、提供服务的基本功能，是城市管理的基础。因此，精细化管理要求的全覆盖、无缝隙管理只能依靠属地的“块”管理来实现。近年来，属地街道在城市管理中发挥了发现问题、解决问题、提供服务的基本功能，解决了治理违法建设、乱堆物料、废品收购、无照游商、占道经营、垃圾分类等大量管理问题，凸显了属地管理的优势。城市管理的实践表明，街道具有自主创新城市管理的愿望和能力，只要制定科学的管理目标和评价指标，放手街道自主、全权管理所辖区域的城市管理事务，完全可以实现属地城市管理的全覆盖。

（三）属地管理创新没有突破体制障碍

近年来，针对属地责任落实问题，北京市不断下放街道统筹辖区管理的权力。西城区在推进街道环境建设、运行管理、施工作业、监督考核、行政执法“五位一体”的工作格局和工作机制，以及区政府考核街道、街道考核专业部门的统筹模式上，一定程度上解决了街道统筹的管理问题。通过不断下放城市管理权力，调整管理资源直接配置街道的比重，街道与各专业部门的权力与责任不一致、事权与财权不统一的问题有所解决，街道履行管理职责的基础明显增强。但是，街道在统筹专业部门承担属地责任方面依然面临着体制障碍。一是在现有条块分割的格局下，街道的管理职责比较清晰，但是在管理的过程中缺乏抓手；二是街道对专业部门的统筹监督仍没有实质约束力，下放到街道的财权难以对行业部门形成刚性约束；三是缺乏属地与专业部门连带责任的载体，区政府考核街道、街道考核专业部门的监督链条与管理责任的相关性不强，虽然管理重心下移，但是在权责一致上仍缺乏体制保障。因此，推进城市管理重心下移、落实属地责任，有赖于在体制上建立职责权限相统一的街道管理体制，特别是要建立相应的预算管理体制。

三、推进属地管理的目标与原则

（一） 推进属地城市管理目标

以属地全管、全权、全责的管理主体为目标，要全面落实属地城市管理组织、资源统筹、职能整合的权限与责任，使街道成为自主管理、责任明确、资源保障、监管严格、指导有序的责任主体，建立属地城市管理向区级综合管理委员会负责，在区级综合管理的框架下，接受专业部门指导和监督的管理体制。

（二）推进属地管理改革的基本原则

第一，管理重心下移原则。城市管理的主要特征是“块”管理，是以问题为导向的全覆盖、无缝隙管理，也是属地管理。属地管理要求管理重心下移，缩短管理链条，发挥属地管理的积极性和创造性，使街道真正具有属地管理的全管、全权和全责功能。管理重心下移要求将管理权力、管理责任和管理资源划归属地，建立与属地管理职能相一致的组织规模，完善街道统筹属地管理职能的制度与流程，使街道在城市管理中真正发挥基础作用。

第二，专业管理与作业管理分离原则。属地管理的主要内容是组织落实各项城市管理任务，城市管理重心下移的核心是作业管理向属地下移，要求将作业管理的职能从专业管理部门剥离，划归属地管理，实现管理权、管理资源与管理职能同步向属地管理转移。

四、街道属地管理体制改革的实施内容

（一）重建街道属地管理的责任体系和管理流程

建立街道对属地范围内城市管理事务的全管、全权、全责体制，实施区、街城市管理流程再造。街道以城市管理的结果，对区城管委承担直接责任，接受区城管委的综合监督考核。区属专业部门在区城管委的框架下，对属地管理进行管理标准、规范、流程的指导和监督。

（二）完善街道属地管理的组织体制

组建街道城管办公室，作为街道承担属地城市管理的实施主体，负责街道属地范围内的城市建设、作业组织、作业监督、属地环境部件问题处置等城市管理事务；组建街道直接管理的由保洁队、城管队和综合服务队组成的综合管理服务队，作为属地日常管理的主要力量。

（三）作业资源管辖权向属地下沉

对街道范围内的科站队所进行分类管理，将原属区一级的环卫队、城管队、房管所等独立作业管理和执法管理的资源划归街道，实行属地管理；将园林绿化、市政、交通等跨街道或具有较强市场属性的作业管理采取条条管理或市场化购买的形式。

（四）调整专业管理职能

在属地管理的体制下，原有的分散管理模式和条块管理格局将面临转变，一是要构建执行层与属地管理的指导监督关系；二是属地管理要接受来自执行层在区城管委管理框架下，对属地作业管理过程的专业指导与监督。

（五）创新城管执法管理模式

强化区城管执法局对属地环境秩序的管理标准、规范指导与监督职能，赋予城管执法局在区城管委体系下组织全区性环境秩序整治的职能，弱化区城管执法局的队伍管理功能。

（六）构建垂直型网格化城市管理监督体系

一是建立属地与权属单位责任共担机制；二是再造网格监督管理流程，建立属地问题发现-属地全管-监督处置机制，缩短管理流程，提高管理效率；三是实行网格监督员垂直管理，以三个街道为单位，建立网格监督巡查区制度；四是区级网格监督中心主要承担属地环境问题处置效率监督和协调职能；四是完善街道对专业管理和作业管理的考核评价机制。

五.建立和完善属地管理的保障机制

第一，建立属地管理的指导监督机制，实施区、街两级城市管理流程再造。街道统筹辖区城市管理工作统一归口区城市综合管理部门，专业部门对街道的专业指导和专业监督要在区级城市综合管理的框架下进行，改变街道分别对应专业部门的局面。

第二，建立属地管理的指导和培养制度。一是建立属地城市管理指导制度。区城市综合管理委员会指导街道制定城市管理规划，完善管理制度和管理流程，加强专业部门对属地综合管理的专业支持；二是建立属地城市管理履职能力培养制度，帮助提高整合统筹能力。区各相关职能部门应加强对科站队所和街道办事处相关人员城市管理法律法规的业务培训和工作指导。

第三，完善属地城市管理监管、考核、评价机制。一是管理重心下移，建立街道自主的统筹管理格局；二是属地综合管理缺乏成熟的项目管理制度与规范，需要区城市综合管理委员会建立和完善对街道属地城市管理的全程监管体系，完善属地城市管理效果、效率和效能评价体系，以及与管理权限相对应的责任机制；三是区城市综合管理委员会对属地管理过程的监督和管理结果考核评价机制；四是在综合管理委员会的框架下，专业部门对属地管理过程专业化、标准化、规范化进行监督评价。

第四，改革属地管理的财政预算体制。一是坚持“事权、财权一致”原则，建立以属地城市管理项目为核心的预算管理体制，按照公共服务的预算方式，以分类、分层标准为依据，以效果为导向，对街道进行财政预算拨付；二是环卫、绿化、市容管理资金由街道处置，以财权引导事权，给予街道城市管理作业一定的经费预留额度。