公司员工招聘方案

公司员工招聘方案（精选11篇）

1.公司员工招聘方案 篇一

公司招聘与新员工留人激励方案

一、招聘方案

生产中心按公司销售目标产值梳理各岗位人员需求，明确到岗需求时间。行政部按生产中心人力需求制作招聘方案。

二、招聘用工形式

1、正式工

2、临时工

3、劳务派遣

4、外协

三、招聘途径

1、发动员工内部有奖介绍。

2、成立招聘小组，设点招聘。具体设几个点，协调哪些人员参与招聘，外出招聘人员福利等由行政部另外出台方案。操作要点：

（1）出台招聘政策（包括临时工），明确招聘岗位、福利待遇等；制作好招聘宣传海报/单张和基本设施（台、椅、广告牌等）；

（2）作好招聘工作培训（政策解说、厂内接待解说口径等），规划好车辆接送看厂人员路线及信息传递方式及节点；

（3）明确各个点的看厂人数目标，每天招聘情况统计及数据确认；（4）做好看厂人员信息记录（联系方式、岗位等）及跟进。

3、发动缺人班组长自行招人，满足本班组人员需求缺口，班组长享受介绍激励；班组长无法满足人员需求缺口的，由招聘小组实施招聘。班组长原则上内本班组新员工帮扶专人，必须无条件配合新员工的招聘工作，作好新员工的培训、帮扶、指引工作。

4、发动离职老员工回厂：行政部从离职老员工数据库中调出表现良好的员工信息进行联系，动员老员工回厂。

5、委托劳务派遣公司招聘：由行政部负责落实供应商

四、招聘激励政策

激励政策一：内部介绍激励

(一)正式工介绍人奖励500元/人。入职满一个月奖励介绍人100元/人，满二月再奖励介绍人150元/人，满三个月后再奖励250元/人。离职不满3个月，重新入厂的，已享受过介绍福利的介绍人不再享受该项激励。广义上，介绍人有帮扶被介绍人的义务。员工离职时，介绍人不再享受未享受完毕的激励。(二)临时工：约定服务期在30天以内或未满约定服务期离职的介绍人无奖励。约定服务期，30天以上的奖励介绍人20元/人；60天以上的奖励介绍人30元/人；

(三)同一被介绍人在招聘周期内重复被介绍的：正式工，享受激励政策的介绍人只能是一人次，原则上为首个介绍人；临时工，享受激励政策的介绍人为前两人次。

激励政策二：招聘组/点招聘激励，招聘组员及接受司机享受激励

(一)看厂激励：按首次看厂人数（重复看厂的人不纳入激励计算范畴）给对应招聘点招聘人员2元/人的奖励。

(二)入职激励：看厂人员报到上班满5天及以上的，按人数给予所招聘点5元/人的奖励。

激励政策三：离职老员工动员回厂激励

(一)由公司其他人员动员回厂的员工，按激励政策

（一）对应政策激励。(二)行政部动员回厂的老员工：

（1）正式员工在服务满三个月后，以在职人数按100元/人的标准给予行政部激励；（2）临时工，报到上班5天后，以在职人数按5元/人的标准给予行政部激励。

五、留人激励政策

车间、班组指定专人帮扶新员工（未在公司该类岗位工作过的员工），负责新员工的技能培训与指导，新员工人文关怀及指引（如解决问题的信息传递与资源获取渠道），建立新员工作业监管体系，评估新员工的实用价值。

留人激励政策一：

（一）生手

（1）正式工：入职满一个月，按帮扶人数给予帮扶专人奖励50元/人；公司按新员工的前30天的工资的1%、2%分别给予车间负责人、班组帮扶人一次性奖励。

（2）临时工服务期满给予帮扶人：服务期在30天及以上的，按20元/人的标准予以一次性奖励；服务期在60天及以上的，按30元/人的标准予以一次性奖励。

（二）熟手

（1）正式工：入职满一个月，按帮扶人数给予帮扶专人奖励30元/人；公司按新员工的30天的工资的1%、2%分别给予车间负责人、班组帮扶人一次性奖励。

（2）临时工服务期满后，按10元/人的标准分别给予帮扶专人和车间负责人一次性奖励

留人激励政策二：

帮扶专人与车间负责人对新员工的工作质量负有管理连带责任，按公司的有关制度承担相关责任后果。说明：

1、正式工在合同期内离职时，车间负责人、帮扶专人已满足享受激励政策条件未享受事实激励的，按标准的50%享受激励。

2、临时工转为正式工的，须申请经批准后，车间负责人、帮扶专人按正式工标准享受激励待遇。

3、新员工的非正常流失作为车间负责人、帮扶专人享受激励的考核指标。

六、其他

1、本方案为试行方案，试行期为4个月。

2、实施日期：2016年11月

2.公司员工招聘方案 篇二

2011年1月至6月 (即前2季度) , A公司共离职 (含主动离职和被动离职) 26人 (含公司全体、物业主管以上员工) 。其中, 管理职系有8人, 技术职系有9人;专员职系有9人。2006年前三个季度的离职率 (离职率=离职人数/期间在公司就职的总人数) 为32.91%。

流失人员在公司工作期间, 公司所产生的人力成本共计830256元, 计算口径为名义工资、福利中高层按每月700元、普通员工按每月500元计算。从招聘途径细分来看, 社会关系招聘人员产生成本378750元;通过报纸招聘人员产生的成本为204850元;通过天基招聘人员产生的成本为114810元;通过校园招聘产生的成本为131846元。

(一) 按职级分类

中高层8人, 离职率为44.44%;技术职系9人, 离职率为29.03%;专员职系9人, 离职率为25.71% (见附表III) 。由各职级离职率可以看出:A公司人员流动处于不正常状态, 一般情况下按离职率高低排序应该为:专员>技术职系>中高层。中高层人员及技术人员 (即:职业经理人与技术创新者) 作为公司的人力资本, 是一个公司人力资源的价值所在, 保持稳定才能有利于公司的经营发展及凝聚力的加强。而A公司的离职率排序与一般情况相反, 中高层及技术人员 (人力资本) 流动远远大于普通员工, 尤其是中高层, 他们作为公司的脊梁, 9个月内离职率达到44.44%。

(二) 按离职原因分类

根据调查离职原因归纳为个人发展、家庭原因、不满企业现状、双方不合适、公司劝退六种原因, 统计结果见附表IV:

由此可以看出, 对公司文化氛围与发展状况或领导方式不满意和公司主动辞退的人较多。这可以从两个方面分析:员工对公司不满意说明员工对公司的经营现状不满及发展不乐观。公司对员工不满意说明两个方面:一方面, 公司在选拔人才时没有选对合适的人员, 招聘的质量不高, 除了面试考察环节设计仍然欠科学外, 与2010年5月至2011年8月一年多的时间里招聘渠道相对局限也有一定关系, 此间主要依赖网站、免费报纸、校园招聘、社会关系等途径。今后将从延长岗位预约时间、加大察访力度、优化招聘测试、加大招聘投入 (运用强势媒体、借助专业机构) 等方面着手改善。另一方面, 公司受制于目前郑州人才市场上人员普遍水平 (对比其他同类公司) 。此外, 在离职率高的背景下, 我们一边总结, 一边还要前进, 在三季度公司劝退人员较多而影响员工安全感的情况下, 对能够满足岗位需求的新员工转正依然应正常进行, 以免影响公司与员工间的信任氛围。

(三) 按部门分类

建筑设计部:4人;工程项目部:4人;预算造价部:3人;营销中心:7人;财务核算部:2人;行政人事部:1人;物业公司:5人。

由此附表V可以看出, A公司后勤保障部门人员相对较稳定 (财务、行政) ;业务部门, 尤其是营销中心人员流动较大。结合中高层人员流动, 我们可以得出:员工离职和部门负责人变动关联较大, 所以我们要着力做好中高层等掌握话语权人的思想工作, 发挥他们在部门管理中的作用。物业公司人员变动主要是8月份三个新任主管的原因, 与当时物业公司管理上较混乱、负面影响较多密切相关。

(四) 按离职时间分类

第一季度离职5人;第二季度离职4人;第三季度离职17人, 其中7月份4人, 8月份6人, 9月份7人。

在春节前后 (第一季度) 整个人才市场人员变动比较活跃时, A公司人员相对较稳定, 但在五一过后半月内主动离职3人。A公司人员变动最频繁集中在7月-9月 (存在公司劝退因素) , 离职人员占前三季度总数的2/3, 其中以营销中心和物业公司为主 (营销中心5人, 物业公司4人) 。结合5月底6月初人员变动情况, 营销中心人员基本上全部调整。

(五) 从招聘途径上分析

网络招聘:12人, 离职率为:38.71%;报纸招聘:1人, 离职率为:10%;社会关系:7人, 离职率为:25.93%;校园招聘:6人, 离职率为:60%。

因通过不同途径到公司任职的人员绝对数相差较大, 所以以离职人数占本招聘途径进入公司人数的比率来进行招聘途径比较。

由以上可以看出, 上次进行的校园招聘较为失败。这启示了我们, 在公司目前这个阶段, 主要的人力资源诉求还是直接的技能与经验, 应以引进有丰富工作经验的人员为主, 人才储备与培育不是本阶段的主要任务。网络招聘主要用于招聘普通职员和一般工程师岗位, 在今后招聘这类人员时应加强对人员忠诚度和心态的评判。相对而言, 通过社会关系进入A公司的人员是这几种渠道中最稳定的, 但是其近26%的离职率也与通过社会关系招聘非常稳定的特征相差较大, 这说明我们在依赖此途径时要着意加强对人才的客观、全面评断。

通过以上对各个招聘渠道离职率的分析, 可以看出各个招聘渠道在A公司的离职率都相对偏高。所以我们不仅要强化入职前的招聘管理, 还要加强入职后的新员工引导、持续的企业文化培训等工作, 另外, 我们也要加快公司的业务发展, 改善公司的管理环境。

二、对策建议

人员流动是必然的, 但大量流动就影响了组织的发展, 特别是频繁的人员变动给公司带来较大的负面影响, 影响企业的正常运转, 同时给企业造成大量的成本浪费, 同时产生了后续弥补人员空缺的成本。于此同时影响现有员工的稳定, 可能会给企业带来劳资纠纷。

综合以上分析, 我们提出以下措施与建议, 并在今后工作中落实:

1.招聘环节。我们需要切实提高招聘和甄选质量。不能一味地看重求职者某一方面, 被光环效应误导。例如, 有着知名企业和成功案例的工作经历固然是重要的因素, 但并不能因此而不去考虑他们 (特别是前雇主环境氛围与自身个性诉求) 与企业融合度的问题, 这决定着其能否快速融入工作并很好发挥作用。因此, 公司招聘时, 在对其的工作能力充分肯定后, 要对其性格特征进行分析, 针对重要岗位, 应与他们进行深度沟通, 给他们以及公司充足的时间去考虑双方是否适合。

2.激励约束机制。公司目前对中高层及重要技术岗位 (即人力资本) 采取的激励约束措施过少。这要求我们在长期激励上进行完善, 在明年薪酬改革时进行考虑员工持股计划等。

3.员工关系。结合中国的本土文化, 提高员工的忠诚度和组织承诺, 避免道德陷阱。明显的不信任会使得员工思想阻力很大, 同舟共济的愿望被销弱, 忠诚度和稳定性降低, 心态和工作干劲受到影响。当然, 对风险的防范而在制度上不完全信任是必要的, 但不宜在表面上表现出来, 这就是李瑞华经常谈的“戴着丝绒手套的铁手”, 我们可以在公司管理制度和约束机制上严格把控, 但不易把一些不信任用语言表达出来, 这样会增大管理抗性。

4.心态管理。首先我们要在招聘环节重视对应聘者心态的判别, 对于抱有短期功利心态的人员要坚决排除。其次, 心态的管理是动态的管理, 人的心态都是在不断变化的, 员工的心态会随着环境等因素发生变化, 我们应该通过不断的沟通与交流进行心态调整或帮助, 使员工心甘情愿地长期服务于公司。

5.企业文化。员工与公司企业文化是否融合很大程度影响着该员工在公司的稳定和发展。组织文化是一个组织在长期发展中形成的稳定的价值观、世界观等特性, 匹配的组织文化, 能够使员工在舒适的环境下发挥个人价值, 达到双方的共赢。

6.人才资产。员工是公司的人才资产, 如著名人力资源专家李瑞华教授所讲, 我们对人才资产的管理包括资产取得、资产运用、资产增值和资产处置四个环节。资产取得即招聘到与公司文化及岗位职责相匹配的人, 此时我们应该充分重视人才与公司的符合度;资产运用即把员工放到合适的岗位上, 让其充分发挥才能, 扬长避短, 并在人员搭配上考虑将短处互相补充;资产增值即将优秀的个人能力融合成高绩效团队, 同时还要提倡学习的文化, 公司重视培训发展, 知识不断更新和补充, 并在组织中分享;资产处置即对人员的评估、去留、晋升、重新定岗等问题的解决, 这其中人员的流动是必然的 (包括不适合公司的离开和满足发展需要的新鲜血液注入) , 合理的流动是为了维持企业的健康和发展。

参考文献

[1]于秀芝.人力资源管理[M].北京:经济管理出版社, 2006.

[2]魏成龙, 张洁梅, 冯常生.现代管理中国化[M].中国经济出版社, 2009

[3]张鸿伟.招聘馆的9大软肋[J].职业.2007, (4) .

[4]斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社, 2008.

[5]胡慧平.四大招聘风险[J].人力资源, 2009, (9) .

3.员工招聘外包问题研究 篇三

关键词：招聘 外包 风险防范

1 员工招聘外包的必要性与可行性

员工招聘外包是用人单位将全部招聘程序委托给专业的中介机构进行，用人单位只通过选择、评估、管理专业中介机构来完成招聘工作。招聘按时间长短可分为长期招聘外包和临时性招聘外包两种。

1.1 必要性

招聘服务更专业。人力资源管理工作繁杂，具体到每个模块也有很多的工作环节，公司内部人力资源部门全面得掌握各个环节，而专业的外包商的生命力在于能够提供专业水准的工作服务。一般来说，外包公司都有成熟完整的招聘应用软件，用来对招聘流程进行管理和监控。另一方面，外包机构还有广泛的招聘渠道，能够提供多种渠道组合性的服务。

节约招聘成本。对于一些企业而言，可能会选择自行建立人力资源共享服务中心，但对于很多企业来讲，目前建议这个并不现实。因为共享中心的建设，需要非常周密的规划和大量的投入。而借助外包服务商的这些资源是一个不错的选择，一定程度上降低了从人员搜寻到选拔录用时间和资金的成本投入，使企业以较低的成本，在较短的时间内及时获得所需人才。

聚焦主營业务。企业决定人力资源外包的最关键因素，是要通过外包使企业能更专注于其核心业务，从而为企业创造更大的竞争优势。企业从技术性人力资源管理向战略人力资源管理转型是一种必然趋势。较早实现成功一定会获得先发优势。但是人力资源的战略转型首先要将人力资源管理者从事务性工作中解脱出来，因此，在企业受到雇员编制限制或通过自身的努力很难顺利完成这些工作时，考虑人力资源外包将是一种明智的选择。

1.2 可行性

随着经济环境、社会结构、本地市场和国际市场的变化加快，公司员工的流动性和可替代性越来越强，人力资源相关法律法规的变化给企业人才招聘工作带来了较大的风险，促使员工招聘走向外包的可能性越来越大。另一方面，需要人力资源外包的企业也越来越多，外包服务公司、咨询公司等人力资源管理外包商市场迅速发展，也给招聘外包实施带来了可能。

2 招聘外包的关键问题

2.1 成立一个招聘外包管理组织

首先设置一个招聘外包组织，归属人力资源部门，由人力资源部长领导，全面负责招聘外包工作中的确定招聘内容、选择外包服务商、签订外包合同及激励监控外包商、评估员工招聘外包等管理工作，并由人力资源管理部负责日常管理。

2.2 确定员工招聘外包的内容

可根据企业持续发展的趋势，并结合自身人力资源的实际情况来决定。下面以3类人员为例说明：

高级管理人员和高级技工等特殊人才招聘。现在企业渴望的高级管理人才和高级技术工人这样的人才很难招聘到。事实上，高级管理人才和高级技术工人都是很抢手的人力资源。一般对于用人单位来说，人才市场（招聘会、应征报刊广告）上的人才多为流动人才，极少高级、特殊和在职人才。

临时人员招聘。这类人员的招聘也相当重要。对于很多订单型生产企业而言，企业的订单量是会随着各种因素而变动。现有职工经常不能满足按期完成订单，企业经常急需一大批临时的一线生产人员。而招聘外包商除了帮助企业招聘工人，还可以利用其广泛的客户，调剂淡旺季用工。订单多的时候，可以找他们要工人；订单少的时候，可以退还部分工人。这将会在很大程度上降低用工成本。

校园招聘。考虑现有人力资源情况、竞争对手人才政策、员工流动率以及长远发展规划，直接从校园招聘专业对口毕业生加以培养。

2.3 选择合适的外包商

选择外包商，主要从以下几个方面来考虑。一方面，要考虑服务的价格。因为招聘外包以后，企业必然要承担一定的外包成本，如果成本较大，甚至大于由企业内部承担的成本，那还不如不要外包。另一方面，企业更应对外包商整体综合能力进行评估。考查外包商实际擅长的模块，在业界的声誉、业绩状况、财务状况等。选聘外包服务商无疑是招聘外包能否成功的关键。总体来说，对外包商的考察主要是三个维度：成本维度、质量维度和合作维度。成本主要是指价格和交易成本，质量主要是指外包商专业水平、经验、运营状况，合作主要指亲密、共同愿景和沟通。

2.4 外包后人力资源部主要职能

招聘这一块外包以后，企业人力资源管理者的职责将逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。人力资源部门越来越多地参与企业战略、组织业务活动，领导企业变革，建立竞争优势，传播职能技术并担当起员工宣传者和倡议者的角色，并对员工绩效、薪酬、培训等其它模块更加投入。

3 招聘外包风险防范

3.1 经营管理风险

如果一个企业过分依赖于外包商提供的服务，自身会趋向于失去相应的领域内提供服务的能力。所以，如果处理不当，人事外包会对企业自身能力的培育产生一定的制约。对此，要搞清楚真正适合外包的职能部分。另一方面，面对人事外包后HR人员的职业发展是企业必须考虑的问题。公司在招聘外包实施过程中，始终要关心员工满意度、敬业度与忠诚度，以了解员工对外包方式的态度，要及时做好沟通工作。

3.2 商业机密泄漏风险

外包企业向外包服务商提供的信息中，有相当一部分属于本公司的商业机密，一旦信息被第三方知晓，将有可能造成商业机密的泄漏。因此人力资源外包提高了外包企业商业机密泄露的可能性。这就要求企业在招聘外包各个环节中要进行风险管理，及时监控管理风险，防止意外发生，将风险降至最低。

3.3 与外包商文化差异问题带来的风险

公司有自身独特的企业文化，也就意味着独特的人力资源策略，而作为外包服务商来讲，不可能像本企业人力资源部门一样了解企业管理的实际情况。对于这种情况，企业可以要求外包商在提供服务前，必须到企业来了解实际情况，充分听取公司员工和管理层的意见，以招得适合企业文化特征的人才。

3.4 外包商行为监控风险

由于人力资源招聘活动具体操作的复杂性，在公司与外包商签定的合同中不可能全部提到，这就导致了外包商出现违规行为的可能性。对此，要尽可能对外包事务进行细分，同时及时监控外包商的进展。另一方面，也要设定退出外包机制，在效果实在不理想，外包工作也难以进行下去的时候，启动退出程序。

参考文献：

[1]郑楠.招聘外包问题的可行性分析.现代企业教育.2007(6):P31-32.

[2]方慧.招聘外包研究述评.商场现代化.2009（05）:P311-313.

[3]严蔚.招聘外包形态对比分析.总裁.2009（8）:P55-56.

[4]张宏秋，黄晓蕾.浅析人力资源外包及其战略价值.今日科苑.2009（16）:P286.

4.公司员工招聘制度 篇四

1、招聘条件：现代汽车维修业需要的员工必须是相当中专以上文化基础和机电专业知识的工作者。

企业聘用条件：

（1）有敬业精神，勤奋，好学，有社会道德；

（2）普通员工相当于中专的`专业知识，高层管理人员具有大专以上文化和专业知识；

（3）企业要根据内部员工结构比例，招聘一定数量的有实际经验的技术人员和管理人员；

（4）身体健康条件；

（5）年龄条件。

2、招聘程序：凡应聘人员需填写求职申请表，经面试和考试合格，办妥有关手续后方能试用。

3、试用：新聘用人员需进行三个月的试用，并签订试用合同，享受试用期工资待遇。试用期满，作出去留决定。如需继续考察，采用延长试用期。合格者签订正式员工合同，享受正式员工待遇。

4、用期解约：试用期内任何一方提出解约，均需提前通知对方，不需任何补偿。一个月内提前一天；两个月内提前两天；三至六个月内提前七天。

5.公司员工招聘计划模板 篇五

执行部门

人力资源部

监督人

考证部门

1.招聘目标（人员需求）

部门

职务名称

人数

其他要求

备注

2.信息发布时间及渠道

2.1于

月

日在报上发布招聘广告；

2.2于

月

日在网站上发布招聘信息；

2.3于

月

日使用展架发布招聘信息。

3.招聘小组成员名单

招聘小组构成人员安排

职务

职责

组长

组员

4.选拔方案及时间安排

选拔

人员

资料筛选

初试

复试

录用

5.新员工上岗时间

预计在****年**月**日。

6.招聘费用预算

6.1广告刊登费

元

6.2招聘网站信息费

元

6.3展架制作费

元

合计：

元

7．招聘工作时间表

时间

工作安排

月

日—

月

日

撰写招聘广告文字

月

日—

月

日

进行招聘广告版面设计

月

日—

月

日

与报社、网站联系

月

日—

月

日

发布广告、信息接待应聘者、整理应聘资料、对资料进行筛选

月

日—

月

日

通知（应聘者、用人部门）面试

月

日—

月

日

进行面试

月

日—

月

日

笔试

月

日—

月

日

组织复试

月

日—

月

日

确定录用人员

月

日—

月

日

发出录用通知

月

日—

月

日

新员工报到

月

日—

月

日

进行招聘评估

编制人

审核人

复核人

批准人

编制日期

审核日期

复核日期

6.员工内部招聘奖励方案 篇六

因市场人力资源紧缺，现公司决定对内部人员代招聘新珠宝从业人员实施一定奖励方案如下：

1.凡门店在岗员工，招募一名无珠宝销售经验员工，圆满参加培训并上岗，经上报人力资源部后，可给予该名在岗员工奖励人民币50元。

2.凡门店在岗员工，招募一名有珠宝销售经验员工，圆满参加培训并上岗，经上报人力资源部后，可给予该名在岗员工奖励人民币100元。

3.凡门店在岗员工，招募一名行业内店长，可再其圆满参加培训并上岗，经上报人力资源部后，奖励100元，其招募店长在岗3个月（转正）后经人力资源部核实后该员工可再奖励50元*。（店长以精英身份入职）

*如招募店长在不满一年内离职，获得奖励的该名员工需将150元退还公司。如招募店长公司任职一年后离职，则获得奖励的员工无需退还奖励。

以上

品牌部

7.浅议企业员工招聘管理 篇七

招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身, 而且对整个企业也具有非常重要的意义, 这主要表现在以下几个方面:

1.1 招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源

招聘工作是人力资源输入的起点, 没有对优秀人力资源的吸引, 企业就不可能实现对他们的吸纳, 所以, 招聘工作的质量直接决定着人力资源输入的质量, 从这个意义上讲, 招聘工作对企业今后的成长和发展具有重要的意义。

1.2 招聘工作影响着人员的流动

招聘过程中信息传递的真实与否, 会影响应聘者进入企业以后的流动。如果向外部传递的信息不真实, 只展示企业好的一面, 隐瞒差的一面, 员工进入企业后就会产生较大的失落感, 这会降低他们的工作满意度, 从而导致人员较高的流动率;相反, 如果传递的信息比较客观真实, 就会有助于降低人员的流动率。

1.3 招聘工作影响着人力资源管理的费用

作为人力资源管理的一项基本职能, 招聘活动的成本为人力资源管理成本的重要组成部分, 招聘成本主要包括广告费用、宣传资料费用、招聘人员工资等, 全部费用加起来一般是比较高的。因此, 招聘活动的有效进行能够大大降低它的成本, 从而降低人力资源管理的成本。

2. 影响我国企业招聘水平的主要原因

由于招聘是在一定的环境中进行的, 招聘是否有效会受到各种外部环境、内部环境和应聘者个人因素的影响。在招聘中充分利用正面的影响因素, 抑制负面影响因素, 才能获得招聘成功。

2.1 宏观经济形势

中国市场经济改革的一个重要内容就是对外开放。进入20世纪90年代后, 外国资本开始大量涌入中国, 世界大型跨国公司纷纷在中国投资设厂, 并在日益开放的中国市场上与包括国有企业在内的中国企业展开激烈的竞争。

2.2 政府管理方式和国家政策法规

针对国有企业, 政府行为直接影响甚至决定企业人力资源管理的很多活动。间接或直接决定了企业进行人力资源活动的空间。随着民营、“三资”等企业大量兴起, 相比国有企业, 国家对它们的管理宽松许多, 这些企业在人员招聘和选拔等方面拥有更多的自主权, 可以给优秀人才提供具有竞争力的薪酬待遇以及其他条件。

2.3 法制环境

影响企业招聘管理的法制环境主要是指法制, 尤其是与劳动相关的法制的健全与否, 法律的普及程度以及法律的执行情况等。这些法制主要包括劳动用工法规、养老和医疗保险以及相应的福利政策 (如住房政策) 、儿童升学规定、配偶迁入规定、户口准入政策等等。这些与劳动相关的法律法规对企业的招聘管理的影响是十分明显的。劳动相关法制的健全, 可以使得企业的招聘管理有法可依。

2.4 企业的招聘成本

由于招聘目标包括成本和效益两方面, 而且各种招聘方法奏效的时间不同, 所以招聘成本明显地影响招聘效果。招聘资金充足时可以做更好的广告, 可以选择更多更精细的甄选方法, 更广泛地进行背景调查, 反之则可能力不从心。

3. 提高我国企业招聘管理现代化水平的建议

3.1 发挥政府对企业的招聘管理工作的引导性作用

针对国有企业存在的人力资源管理问题, 我国政府应营造有利于国有企业人力资源管理与开发的制度环境。这包括加快国有企业的产权改革、完善企业经营者选拔机制、建立与完善经营者约束机制等制度。

3.2 改革、调整或完善与劳动关系相关的各项制度

只有降低人才流动的社会风险, 各种人才才能得以顺利地流动, 人才资源的配置才能合理化。因此, 当前我们应着手健全的养老、医疗、待业保险制度, 以及改善或调整我国现行的教育制度、户籍制度等, 逐步建立有利于人才合理流动和潜能发挥的多功能、全方位的高度社会化的保障体系和运行机制。

3.3 健全并完善我国的劳动法制体制

在我国目前的状况下, 吸收西方法律文化的精华, 加强公民对法律的信仰, 增强权利主体意识, 鼓励人们用法律武器维护自己的权益是非常重要的。对用人单位来说, 它是招聘活动的主体, 转变其法律观念更为重要。同时, 针对我国企业在招聘活动中出现的违法行为, 应加强这方面法律内容的完善, 并对相应的惩罚手段做出具体明确的规定, 在执法方面应加强执法监督机构的设立和监督工作的有效实施。

3.4 全面提高招聘人员的综合素质。

招聘过程中招聘人员的形象也会影响招聘质量。招聘人员仪表端庄、热情高效、细心细致、政策水平高, 既能提高招聘效率, 也能吸引高素质的应聘者, 反之, 则会拒应聘者于千里之外。这也是提高企业管理水平的一个重要方面。

参考文献

[1]罗伯特·H·沃特曼.寻找与留住优秀人才[M].北京:中国人民大学出版社, 2003.

[2]林袱砒, 袁伦渠.赵祥字现代企业人力资源管理设计[M].北京:中国劳动社会保障出版社, 2003.

8.派遣员工招聘录用的有效经验 篇八

一、引言

人才派遣(亦称人才租赁),是指基于市场经济条件,人力资源服务机构根据用人单位的需要,选择合适的人才,并与其签订劳动合同,将人才派遣到用人单位工作的一种新型用人机制。

社会经济的发展使得人才派遣成为人力资源服务机构的热门业务之一,许多企业纷纷选择人力资源服务机构招录派遣员工,满足各自需求。众所周之,企业在选择人力资源服务机构时,除了考虑成本的控制外,更重要的是服务品质的保障。好的品质保障来源于规范的操作流程,基于这点,人力资源服务机构在进行人才派遣服务时,需要制定详细的派遣员工招聘录用操作规范,从源头上保障优质的服务。

二、派遣员工招聘录用流程

(一)派遣员工的招聘甄选

1.选择招聘渠道

选择招聘渠道可以遵循以下原则与标准:

⑴原则:岗位匹配原则,即所选渠道要与所招岗位相匹配;节约成本原则,选择合理的招聘渠道以节约成本。

⑵渠道的选择参考标准

通常,人才派遣服务中派遣员工文化层次较高,外语水平较好,接受新事物的能力较快。在选择招聘渠道时,要遵守所选渠道要与所招岗位相匹配的原则,选择合适的招聘渠道。一般有现场招聘会、网络招聘、纸质媒介招聘、甚至猎头招聘等。在大多数情况下,一般选择现场招聘和网络招聘。第一,十人以上,以现场招聘为佳,通过在现场与求职者进行面对面的初步交流,根据需要进行有效筛选,为下一步的复试做好准备。第二,十人以下,以网络招聘为佳,可以在网上发布招聘信息,也可以主动搜索求职者简历。

2.拟定招聘简章

招聘派遣员工应拟招聘简章,简章要说明以下情况:⑴用工性质属于劳务派遣性质;⑵用人单位为“某人力资源对外服务机构”,派遣员工跟“某人力资源对外服务机构”签署《劳动合同》;⑶用工单位简介;⑷招聘岗位要求、工作内容、工作地点等。

在拟定招聘简章时,需要注意以下几点:⑴用工单位的具体名称。具体操作时,用工单位的名称可以根据其特点进行描述,基本可用“资金性质(民营、国有控股、外资)+是否上市+主营业务+荣誉称号”来代替,例如麦当劳可概括为某世界500强知名快餐连锁企业;⑵招聘岗位的具体薪酬福利待遇,因为薪酬福利数据属于客户单位的商业秘密,我们应遵循商业道德规范。我们从客户方所获知的薪酬福利待遇数据,仅限于口头方式传达给应聘者。

3.发布招聘信息

招聘信息的发布应严格按照招聘简章所拟定的信息来发布,其中在招聘信息发布所留下的联系方式方面需要尽量避免发布用工单位电话、用人单位个人电邮等信息,可以发布人力资源服务机构的固定电话、传真、招聘专用电子邮箱等信息,以表达专业性。

4.筛选应聘简历

这是继发布招聘信息后做的第一件事,有效的简历筛选可以达到事半功倍的效果。

在实际操作中可分三个步骤筛选简历。

初步筛选可根据以下几点进行:⑴简历所要求的必填项目是否填写完整;⑵简历是否破损;⑶简历基本信息(如性别,教育背景,工作年限等)是否与任职资格相符合,即硬性指标是否符合标准。

二次筛选:主要针对硬性指标深度考察:⑴任职时间长短,是否在一定时间内频繁跳槽,频繁跳槽者考虑淘汰;⑵工作经历的连续性,若有中断点则为可疑处,要慎重考虑;⑶行业跨度,若跨度较大建议淘汰,但是如果应聘者的知识技能结构、职业能力水平等符合条件,则考虑保留;⑷职业生涯发展趋势是否积极向上,若走下坡路,则慎重考虑;⑸简历信息虽完整且符合要求,但是否有清晰的行为描述特征支持简历的真实性。

最后,可将留下的备选简历分为三类,即优选简历,次选简历和三类简历,有利于面试时快速有效地作出决策。通过这三步,可有效减少后续不必要的时间和人工成本。

简历筛选工作完成,即可采取电话通知确认应聘者是否可以参加面试。

5.应聘人员的甄选

(1)面试

面试前,提炼简历中的特殊点和疑点,针对性为面试设计提问,可以制定结构化面试表。这些特殊点和疑点一般为:经历中断、跳槽频繁、职业逆流、自由职业、家庭情况、健康状况等。在面试过程中还应准备各项评价表,如面试各项能力评价表,作为录用决策依据。评价表的设计应根据每个岗位特点进行,需要包含该岗位的核心任职资格要求。

在面试技巧方面推荐一个组合工具“BEI+STAR”:

第一,BEI为关键事件访谈法(Behavioral Event Interview,BEI),通过对求职者过去经历的重要事件的全面提问,帮助面试官全面和比较深入地考查应聘者的素质,同时也考核应聘者的专业知识技能。BEI的要点为:a.举实例;b.探求细节、刨根问底;c.追问求职者行为背后的思想;d.着重追问求职者在事件中遇到什么问题和困难;e.不给应聘者任何建议。

第二,STAR是在 BEI过程中使用的一个原则,即围绕事件发生的背景(Situation)、任务(Task)、所采取的行动(Action)以及最后所产生的结果(Result)这四个要素提问。根据这四个要素,在面试应聘人员时,应了解应聘人员从事某项工作的背景,着重了解这项工作具体工作任务有哪些以及在工作任务中充当何种角色并且是如何操作执行的,最后还要了解这项工作任务取得的成果是什么。通过“BEI+STAR”,基本可以控制整个面试过程,帮助我们招聘到合适的派遣员工。

(2)笔试

笔试主要是专业知识方面的测试。通过书面的考评获取应聘者所应聘岗位的专业知识水平。笔试考察应和面试评估相互综合印证。

(二)派遣员工的面试推荐

1.面试推荐的候选人可以按照1∶2～3的比例进行推荐,即某个岗位招聘2个人,则推荐候选人的数量应控制在4～6人之间较为合理。

2.根据推荐给用工单位面试的候选人名单制作《推荐人员花名册》,其中可包含以下信息:姓名、性别、出生年月、学历、专业、毕业院校、工作经验年限、有效工作年限等。

3.准备好候选人的简历表,以供用工单位了解候选人的详细情况。

4.提交甄选过程各项测试评价表(面试各项能力评价表和笔试评价结果等),以供用工单位面试官参考。

(三)派遣员工的聘用通知

1.跟进用工单位面试结果

用工单位面试结束后,应积极和用工单位进行沟通,尽快确认面试合格人员。

2.用工单位聘用通知发放

面试合格人员确认后,人力资源服务机构可与用工单位沟通,将用工单位反馈的《派遣员工聘用通知》发放给拟聘用人员,聘用通知应包含拟聘用人员的以下信息:“姓名、性别、身份证号码、户籍、工作岗位、聘用期、试用期工资、试用期社保缴费基数、转正后工资、转正后社保缴费基数”。聘用通知必须有经办人的签名和单位盖章。

3.通知拟聘用人员入职体检

对拟聘用人员,可以采取电话和短信双重方式准确通知对方,要求对方到指定医院进行入职体检。通知时,注意告之对方体检时应注意的事项,比如空腹、带照片、体检费用、体检项目等。对体检合格人员,要求他们在约定时间到指定地点集合,注意通知其集合时应带的资料,如体检表、身份证原件和复印件、毕业证原件和复印件、学位证原件和复印件、照片等。体检合格人员作为正式派遣聘用员工进入试用期阶段工作,整个招聘录用流程即告一段落。

三、结束语

规范的招聘录用操作规范,是高标准服务要求之一,可大大提高工作效率,更好地满足客户需求。上述内容阐述了派遣员工招聘录用的基本操作规范,但规范并不意味着一成不变,在实际工作中可以根据本企业具体情况制定操作规范,更可在规范的基础上结合用工单位行业性质与要求,以更加合理有效的方式进行招聘录用,达成用人单位和用工单位的“双赢”。

9.硅谷公司招聘员工的流程 篇九

面试机会

在硅谷,最容易获得招人的机会是熟人推荐。就是目标公司的某某人是你的朋友,你让她给你做一个内部推荐。Facebook大概60-70%的员工是通过这种方式雇佣的。Facebook最早期的一大拨中国籍工程师都是我做内部推荐面试进来的。熟人推荐对于求职的朋友还是公司相对成本都要低。对于求职的人,可以通过熟人了解公司内部的真实情况;对于公司,熟人的推荐让求职人的质量得到一个背书。也是介于此,我收到过不下200多个推荐的请求,但我决定做的推荐不到100,其中有12个朋友成功了,每个成功的推荐公司给5000刀的奖金。做内部推荐的员工应该对自己的推荐有所筛选,不能一味为了推荐奖金来一个推一个;否则,很快你的名声要烂掉。

这里讲一个我自己的故事。我找到的第一份工作是通过在Chicago的KDD大会上和Yahoo数据挖掘部门的一个技术总监陶瓷获得的面试机会。开会的闲暇时间,我在展厅里面瞎晃荡,和各个booth的人聊天,聊几句后提提我正在找工作,问他们有没有合适的机会;到了Yahoo的展厅之后,和该技术总监聊了一会之后我们就去到酒店的大厅中找了块干净的地板坐下来,开始面试。对几个大的问题探讨了算法上的设计,貌似他比较满意。之后他让他的一个工程师在第二天做了一个电话面试就把我飞过去了。这里想说的是你如果想找工作,试试在你”未来同事未来老板”出没的活动,场所之中,认识他们,让他们对你感兴趣,然后通过他们做内部推荐。

另外的几种方式就比较常规,如集中性的校园面试,通过网站完成Puzzle提交简历(成功率极低),在各种编程大赛中出类拔萃被发现。

还有的就是公司主动出去挖的人,这属于高端人才,我挖过一些资深的工程师;这些人往往不容易动,如果你是这种人的话,恭喜你,你不需要读这篇文章。

流程

绝大公司的流程都是因为上述的途径(内部推荐,学校面试,网站申请等等)开始对一个简历产生兴趣,然后让Recruiter联系,做一个摸底性质的电话面试,然后是2-3个电话面试,最后就是到场面试4-6个人，大多数公司是一轮。

Recruiter的电话面试

这个了解是双向的。聊聊应聘者的一些经验和背景,他们感兴趣的方面,为什么换工作,对这份工作有什么特别的要求等等;聊聊公司的一些基本情况,尤其是公司文化等等,现在空缺的职位,还有对面试人希望有的基本要求。

电话面试

一般是30-45分钟。我通常是花40分钟让对方做两道题,然后花5分钟让她问问题。一般做完第一道题,我会问自己,要不要做第二道;不管如何,我一定腾出这5分钟让对方问一些关于Facebook的问题。这是对对方一个起码的尊重。由于是40分钟两道题,不能太复杂,一般是编程集中但设计没有太多挑战性的问题,比如翻转单向链表(reverse a singly linked list),可以换itereative或recursive的要求来写,中间问很多问题。通过像sync.in/这样的网站,我们双方打的字都可以里面看到。

第一个电话面试后我需要在一个内部工具写上我的反馈,可以建议后面的一个电话面试可以更加关注哪些方面。

现场

一般见4个人(20我在Oracle见了10个人…),每人45分钟.其中有2.5人会集中在coding上面进行考察, 0.5个人考察culturual fit, 1个人专注design，

典型的coding问题应该网上都能查得到,这里就不提了。但要注意的是不是所有人都能适应white board coding(在白板上写程序),最好事先练习练习。Cultural fit是通过问问对方以前的经历,解决过的问题,来发觉她的做事风格。最后我们想得到的一个判断是她能不能get shit done。Design主要是某个大系统的设计,比如如果让你来做Facebook News Feed,你会怎么实现,需要哪些构建,数据如何传输;你的设计会有什么样的优点和缺点,等等。每个人都有不同的实践,这是OK的,但这中间的交流可以体现一些设计思想的厚度,这才是面试的目的。Design能力考察的权重对于不同职位不同,比如backend要多一些, frontend要少一些;刚从学校出炉的要轻一些,做过很多年的要重一些。

每个参与面试的人都要对应聘者打个评价: strong hire, hire, weak hire, weak no hire, no hire. strong no hire.我一般无视所有带weak的选项,我的理念的是不需要平庸的同事; weak选项我是在被错误的放到一个其实我不该来的interview loop中时才用,所以很少很少用。

特别注意的方面

英文

直接从大陆招的人当中,最大的问题还在于英语。我面试过最早的几位。电话面试到一半,我实在搞不懂他在讲什么,最后只好让他开始讲中文,哇塞,顺溜了很多。建议对去美国工作感兴趣的朋友先多练练口语.

编程

对于工程师,最多的工作是编程。所以,练习好编程。由于面试题都有时间限制(20-25分钟),特定工具(sync.in或者白板),不关心细微的语法错误,和实际的编程还是有些区别,所以练习还是很有必要的。

事先了解好公司的情况

了解一些基本情况,让你知道为什么你对该公司感兴趣。对公司已有的产品有什么建议,等等。

准备好自己的故事

真实的故事,能够让面试的人迅速认识你的故事。比如你做过的最让你骄傲的项目,你在里面的具体的贡献,你碰到的最大的阻力,你是如何解决的,等等。这里的问题很多网上有列表,但我提的是能够和你自己的故事溶在一起,适当的时候讲出来,有血有肉有说服力。

Offer的考虑

在Facebook,所有的面试的评估到最后都会汇总寄来,经过一个review committee讨论做出是否雇佣的决定。在这个review committee上所有的应聘者都会被讨论,明显不行的最快,明显行的也比较快,慢的是那种所有人都说行但没有一个人被震惊到,或者有人说不行有人说很行的情况。这时候如果有一个人愿意站出来挺她,她一般不会被砍掉,可能会过,也可能被安排一个后续的面试,见1-2个人。整体上的思路就是”请拿亮点来说服我”。

10.公司招聘员工的邀请函 篇十

不同场合的邀请函，写作重点会稍有不同。在快速变化和不断变革的今天，邀请函与我们的关系越来越密切，那么写邀请函真的很难吗？下面是小编为大家收集的`公司招聘员工的邀请函范文，希望对大家有所帮助。

为满足各企事业单位人才结构调整和人才战略储备的需求，创造公开、公平、公正的选人择业环境，促进xx人才资源的合理流动和市场化配置，xx省人事厅高新技术人才市场定于XX年12月22—23日举办XX年xx省冬季大型人才招聘会。为此，我们热诚邀请各用人单位、广大应届（往届）毕业生及其他各类人才届时参会。有关事项函告如下：

一、时间：XX年12月2223日9：0015：00

二、地点：xxxx人才市场（人才大楼第三、四、五交流大厅）

三、规模：预设展位300个，预计进场人才1。5万余人。

四、形式：现场招聘、网上招聘、报纸招聘三位一体。

五、主办单位：xx省人事厅高新技术人才市场

六、参会对象：

1、各类企事业单位（含上市公司、科研院所及大中专院校等）。

2、xx及周边省区的部分应往届毕业生、研究生及其他各类普通人才。

3、各企事业单位人才结构调整分流的各类工程技术人才、高级技工。科研院所和机关事业单位改制分流的技术骨干及中高层管理人员。

七、服务项目：

1、在《xx日报》、《兰州晨报》、《兰州晚报》、《西部商报》、《xx经济日报》、《人才周刊》、《科技鑫报》、省市电视台和广播电台等新闻媒体上发布新闻及广告。

2、现场办理人事政策咨询、档案托管及个人求职登记等业务。

3、增设人才测评专区，提供人才测评及职业咨询服务。

4、免费为12月20日前报名的单位，在《人才周刊》、《兰州晚报》、《西部商报》、西北、就业直通车手机短信等媒体或信息平台上刊登单位名称、发布招聘信息。

5、免费为参加本次招聘大会而未招到满意人才的用人单位，会后一周内继续提供人才信息发布服务。

八、参会办法：

即日起开始报名，展位按报名交款的先后顺序自主选择。报名时请携带单位营业执照（副本）复印件、单位介绍信、经办人身份证复印件、招聘信息电子稿件及展务费用到xx省人事厅高新技术人才市场办理展位登记手续（也可通过电话、传真或e—mail提前预定展位）。

会议布展时间为12月21日14：30-19：00。参会单位须在12月22日上午8：30前凭参会证签到入场，做好参展准备工作。《人才信息登记表》由xx省人事厅高新技术人才市场统一制作发放。需要展示企业形象的单位可自制挂图、展板、条幅等广告宣传材料。

九、收费标准：

1、标准展位（2 m2 m展位，统一制作pop广告）：500元/个；

2、特等展位（1030m2个性化展区，可充分展示企业形象）：1500元/个。

十、联系方式：

地址：xxxxxx

电话：xxxx传真：xxxx

11.浅析企业员工招聘与配置工作 篇十一

[关键词]员工招聘；配置工作；人力资源管理

企业持续健康的发展离不开人力资源的有效管理，在人力资源管理中要进行的第一个流程是员工的招聘与配置工作，这项工作的好坏直接影响企业的发展。员工的招聘与配置工作是企业管理中最为重要的基础之一。要做好企业员工的招聘与配置工作，就需要从企业的实际发展情况出发，做出有针对性的招聘与配置。员工的招聘是招聘来的员工要具有和企业发展相关的工作技能、认同企业文化的思想、愿意稳定服务企业的意愿。员工的配置是将招聘来的员工合理化地分配到岗位上，让员工可以展示自己的才能，企业自身可以实现人力资源最优化管理。可见，员工的招聘与配置工作深深关系到企业的自身发展，但是现在企业在这方面出现了诸多问题，如“招工难，留不住人”、“找不到合适的人”等。

一、较为常见的企业员工招聘和配置管理情况

目前大多数企业在追求利益最大化的同时，往往缺乏对人力资源管理的重视，使得人力资源管理还处于人事管理向人力资源管理的转变阶段。人力资源管理工作的不到位严重影响企业的发展。目前大多数企业的人力资源管理工作都由企业的人事行政部担当，而人事行政部还要进行很多的行政管理工作，这样管理起来就容易出现纰漏。还有在人事行政管理上分配的人员不多，一般仅有三个：人事行政主管、招聘培训专员、薪货绩效专员，这进一步给人力资源管理工作留下了隐患。现在企业在招聘方面一般采用网络招聘、人才市场现场招聘、中介招聘、校园招聘等方式进行。企业进行员工配置工作是根据企业部门的员工实际情况，由部门主管向总经理提出申请，然后人事行政进行操作，最后面试、试用期培训。实际上，员工的分配都是由各个部门主管负责安排的，总经理主要负责员工的内部人员变动、晋升等。

二、企业员工招聘与配置中的问题

（一）人员浮动大，没有形成稳定的人员供需。现在市场经济竞争激烈，企业在实际的经济活动中，其从事的业务量会受到市场的冲击，人员需求浮动很大。如建筑行业，在业务量少时，企业的发展处于淡季，从事的工作量少，企业这时会考虑裁员。同样，在业务量多时，企业的发展迅速，要从事的工作量急剧增大，这时工作人员出现短缺现象，就需要立即招工。可见，市场经济的快速浮动变化，影响企业人力资源管理工作的有效进行，面对急速变化的市场人员需求，人力资源管理很难满足各种要求。

（二）招聘出现误差，招进来一些不合格的人。企业通过网络招聘、人才市场现场招聘、中介招聘、校园招聘等方式进行员工招聘，来应聘的人要比招聘的人数多很多，在经过一系列的删选后，决定所选拔人员，但是在招聘的人员当中，通常会出现一些不能胜任岗位的现象。虽然他们在面试的过程中表现突出，但是他们到了岗位上就出现很多问题。这主要是在招聘的初期，筛选的标准尺子不太正确，偏重于员工的外在表现，对其专业的技能考核很少，即使通过多天的培训，他们仍然缺乏相应的技术能力，不能适应企业发展的需求。如在中国化工第三建设公司里，招聘来的员工，经过了长达八个月的培训后，到了岗位上，他们怕累、怕脏，最后放弃。在企业进行员工招聘的环节中，需要投入一定的人力、物力、财力，然后再通过辛苦的多天培训，可结果出现员工不能适应岗位的现象，在很大程度上造成了企业资源的浪费。

（三）企业员工招聘的成本比较高。企业进行员工招聘，经过企业内部部门的申请，人事行政部通过多方努力操作，来完成员工的招聘，这一招聘中，人事行政部是被动，造成一些工作环节出现误差，使得实际的招聘投入大于预计效果，造成招聘成本的提高。虽然现在还没有度量招聘员工的效能的规范方法，无法正确明确招聘员工的效能情况，从总体上来说，企业员工招聘的成本较高。

（四） 企业员工配置缺乏人性化。企业在进行员工配置时，往往忽略员工自身的意愿，仅仅考虑企业内部员工需求情况，使得员工对企业首先缺乏亲近感，此外，企业还时常出现员工内部调动情况。如中国第三化工建设公司在施工中，发现缺少现场的施工负责人，没和当事人沟通就从行政办公室将一名施工设计人员调到现场，让其负责现场的施工管理工作，这样的做法减弱了员工对企业的忠诚度，这也是企业员工频繁离职的重要原因。

三、企业员工招聘与配置问题的解决

（一）从企业外部环境因素出发。企业外部环境因素主要包括国家政策、法律法规、市场经济规律、行业间竞争等，国家政策的扶持与取缔将决定企业的生死命运，很大程度上影响企业的员工招聘和配置，如税收政策先影响企业的发展，从而进一步影响企业员工的招聘与配置。在企业的正常运行中，要时刻关注国家相关政策的出台，对于优惠政策要抓住机遇，促进企业的发展，对于限制性的政策，企业要提前做好准备，如招聘新型高科技人才，进行企业产品的创新研究，拓展企业的经营范围。同样，企业在市场经济的竞争中要想取得胜利，就必须走科技创新之路，这同样需要大量的高科技人才，这很大程度取决于企业员工的整体素质，可见，企业在正常经营中，要及时关注国家政策动态和市场经济发展状况等多方面外界因素，做好员工招聘与配置上，从而促进企业更加健康长久发展。

（二）从企业自身内部因素出发。员工在应聘企业时，往往会考虑该企业的发展规模、发展前景、生产效益、薪酬福利等，可见，企业要做好员工的招聘与配置工作，就需要一个良好的企业内部的影响力，只有这样才能吸引大量的高科技人才。据有关调查显示，员工心目中好企业的标准是发展前景光明、生产收益颇大、薪酬福利待遇高，像这样的企业招聘很短时间内就可以招聘结束，在具体的招聘中，员工会在面试或者试用期间重点考虑企业的薪酬福利待遇高低。对于企业存在的招聘难问题，其主要原因还是企业自身的问题。因此，企业要做好员工的招聘与配置工作，就必须树立一个良好的内部形象。

四、结语

企业的健康持续快速发展，离不开扎实的员工招聘与配置工作。企业要从自身因素做起，有效率利用外部环境因素，从各个方面做好企业员工的招聘与配置工作。

参考文献：

[1]吴强，万可.论知识员工的四分图管理模型[J].研究与发展管理，2003，（4）.

[2]王继存著.谁能胜任一胜任模型及使用[M].中国财政经济出版社2004年出版.

[3]谭亚莉，廖建桥.知识型员工流动的员工一组织匹配理论分析[J].商业研究，2004..