zara的案例分析

zara的案例分析（精选8篇）

1.zara的案例分析 篇一

《市场营销学》结课论文

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ZARA品牌的市场营销策略分析

1、基本情况

1．1 企业现状

ZARA是西班牙INDITEX集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于INDITEX集团，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High Fashion。

ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球60余个国家和地区，门店数已达1000余家。ZARA品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚模式。随着快速时尚成为时尚服饰行业的一大主流业态，ZARA品牌也倍受推崇。

在2005年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把ZARA品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将ZARA品牌视为研究未来制造业的典范。ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。总结中ZARA全球营业收入已然达到44亿欧元，税前利润为7.12亿欧元。

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1．2 发展历程

1975年，在西班牙拉科鲁尼亚市开设第一家零售门店，以销售积压货物。1976～1984年，在西班牙各大城市开设ZARA分店，使得ZARA的时尚概念得到广泛的肯定。

1985年，确立INDITEX为集团的母品牌，为日后集团的发展奠定了基调，树立了灵魂。

1988年，在葡萄牙波尔图市开设第一家海外门店，迈出了集团海外扩张的第一步。1991年,创立PULL&BEAR连锁品牌，开始将时装市场进一步细分，并开始多元化的扩张。

1998年，推出品牌Bershka，向14－24岁的年轻女性提供非常便宜但又绝对时尚的服装，集团壮大和海外门店扩张同步发展。

1999年，公司收购STRADIVARIUS,并也在其他一些国家开始开店 2001年5月23日，INDITEX集团公开上市

2002年，开始修建ZARA位于Zaragoza新的物流中心，进一步增强自身的物流配送能力，协调较远市场的快速反应机制。

2003年，开设第一家ZARA HOME的门店；ZARA的第二家配送中心Plataforma Europa

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在Zaragoza落成，弥补了位于Arteixo的老物流中心的工作。

2004年，INDITEX在香港开设集团的第2000家门店，到此集团的销售门店已经遍布欧、美、亚、非洲的56个国家。

2005年，INDITEX已在全球拥有2893家门店，旗下领导八大子品牌。其中ZARA门店917家，遍布世界五十多个国家和地区。

2006年，集团在塞尔维亚、中国大陆和突尼斯开设门店

1．3 产品生产与销售情况

在2012年最新的财务报表上，INDITEX公布的财报数据显示ZARA在欧洲经济低迷中创造了奇迹，它的销售额比前年增长了17%，利润上升了27%，居时装零售业第一。

物流上，ZARA有自己的全自动物流中心，保证了品牌运送的最短时间，新款以最快速度发送到各个专卖店。INDITEX旗下的品牌除了ZARA之外还有其他一些内衣品牌、男装品牌等，它们是90年代INDITEX集团扩张后收购或者创建的新品牌，每个品牌都有自己的物流中心。不过至今ZARA依然是贡献最大的品牌，去年的销售额占到总额的64.8%。

在2012年的2月到10月这9个月中，INDITEX在全球新开了360家门店，门店数量在86个市场里达到了5887家，其中ZARA占了1908家。这个扩张速度已经持续

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了5年，市场的重点已经从西班牙转向欧洲的其它地区和亚洲的新型市场。某杂志曾评价说：“INDITEX的全球布局让它对欧洲市场的打击有很强的防御能力,虽然这个扩张速度很难在未来持续下去，但无疑它会继续胜过竞争对手。”

ZARA的内部系统运转良好，这大大抬高了它的竞争门槛。

2、行业环境分析（波特五力模型分析）

五力分析模型是迈克尔•波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。五力模型是分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。五种竞争力量的强弱和综合程度，引发行业经济结构的变化，使得企业形成不同作用力的竞争优势。

1．1 竞争者的威胁

ZARA的品牌竞争者世界是其他三大平价时装巨头：H&M（瑞典），GAP（美国），C&A（德国）。作为服装业的最主要品牌竞争者，ZARA和H&M的经营方式及其相似，在黄金地段开店、与奢侈品为邻，店面光鲜，采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速反应。凭借这些策略，它们在过去几年飞速成长；03年INDITEX成为全球第三的服装零售商，04年全球营销收入达到46亿欧元，获利率高达9.7%，超过美国第一大服装连锁品牌GAP 6.4%的获利率。作为欧洲最大的服装零售商。而H&M在过去5年中，《市场营销学》结课论文

营业额增加了100%，分店数量增加了75%，每股盈利增加了262%，05年的税前利润总则达到135.53亿瑞典克朗。

自成立以来，H&M就以其时尚、质优而价平的时装分泌世界，但H&M越来越受到INDITEX的冲击。在规模扩张上，虽然H&M的店数近1200间，但INDITEX已经拥有2700家店铺，在收入增长上，INDITEX从96年以来一直保持着20%左右的增长率，而H&M在近几年的增长速度却一直在10%左右徘徊。对于规模、速度以及盈利水平这三个商业世界中相互博弈的三个要素，INDITEX和H&M给了我们两个选择：INDITEX以速度取胜，打起了规模声势战，H&M则是速度与盈利并驾齐驱，稳步扩张。

1．2 购买者的讨价还价的能力

ZARA运用款多、量少、平价的方式来拉拢顾客，在物美价廉又数量有限的双重诱惑下，顾客通常会怕错失良机而当即买下。这就带来了ZARA产品的供不应求的状况，使得ZARA在与顾客的接触中占据主动权。

ZARA通过收集每季的新的时尚信息、集各品牌营销之所长，经过改版及组款的方式，向流行敏感度高且消费能力强的20~35岁顾客群提供高品质、平价格、限量版的流行时装。快速的市场反应及合理的品牌运营方式，使得ZARA品牌以每年30%的速度增长。

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1．3 供应商分析

ZARA依据产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、总和性价比、市场专家的意见等确定各个产品是自己生产还是外包出去。为了从最原始的原材料环节就开始控制成本，采取从集团内部公司获取稳定原料和从外部260家原材料供应商分别小额订购的方式。其自产产品40%的原料都是集团公司拥有的原料，而这些原料部有一半是没有染色的布料，便保证了ZARA能够在一个销售季节中随时应对市场对颜色的需求而进行即时的染色变化。

ZARA剩余60%的布料来自于260家供应商，这260家供应商中没有任何一家的供给能超过ZARA所需总量的4%，这不仅避免了对某一家供应商的过度依赖，有效控制了采购成本，也缩短了这些厂商对ZARA订单的反应时间，为品牌低价、快速的特点做出了贡献。

1．4 新进入者的威胁

ZARA花费巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本的款式服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化染色、裁剪中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，再将这些物流系统连接起来，保证了设计的独特性。

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ZARA在生产基地假设地下传送带网络，每天根据新的订单把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。许多品牌想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地，正是因为ZARA的物流速度使得替代品生产者的威胁大大降低。

1．5 替代品生产者的威胁

ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只是提供有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”的经营模式也使得ZARA实现了经济规模的突破，同样也大大降低了替代品生产者威胁。

3、目标市场营销策略（STP分析）

1．1 Market Segmentation 市场细分

ZARA既是服装品牌又是服装零售服务品牌，ZARA的营销策略不仅着眼于产品本身，更注重服务。服装市场按性别划分为男装、女装和童装；按产品品质划分为高端定制、时尚、集团定制以及低端消费服装；按功能划分为特殊功能、运动、职业以及半职业休闲服装等。

ZARA依据不同区域的国家和地区，按照消费者不同的消费习惯与偏好，对服装市场

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进行不同角度、不同层次和不同区域的划分，经过具体的市场调查正确的确定了产品和品牌的目标市场。

1．2 Market Targeting 目标市场选择

面对复杂的市场和庞大的潜在消费群体，ZARA最终选择额快速变化的时尚服装为公司的目标市场。从顾客年龄来分，ZARA侧重于中青年与儿童服装为发展重点；从服装的功能来看，ZARA生产和销售职业服装和休闲服装。

1．3 Market Positioning 市场定位

ZARA为了保持可持续的市场竞争地位，最终确立了差异化的市场定位。ZARA要让喜欢ZARA服装的消费者成为流行时尚的引领者，同时也要让消费者在专卖店的采购行为变成一种对时尚的鉴定体验，这样的定位完全不同于大多数仅以服装销售为目的的同行对手。

ZARA通过供应链的整合，平均两周的时间久将一个市场创意转变为产品而快速推向市场，保证ZARA的潮流影响，满足消费者时尚新颖的心里需求。ZARA以自己独特的品牌理念和价值引领服饰潮流，又以低成本战略和差异化战略相结合，借助自己强大的供应链整合优势和快速研发流程，迅速占领市场，实现了飞速发展。

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4、市场营销策略

1．1 产品策略

ZARA采取“少量、多款”产品策略，依靠公司对时尚信息和消费者反馈信息的快速采集与共享。

ZARA拥有一个两百多人组成的，非常强大的新产品开发团队，他们对时尚有着敏感准确的理解，他们从米兰、巴黎时装秀取得灵感，识别流行的时尚趋势，设计与这些趋势相匹配的各种款式。ZARA只需几天的时间就可以完成对歌星的装束或顶级服装大师创意作品的模仿。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内，ZARA只需两周的时间，而传统生产方式下这个周期要长达到4-12个月。

ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。门店之间交换大量原始数据对各地市场做出判断。而这些所获取的信息又会及时反馈到ZARA的设计总部。设计师们根据各地的流行情报信息来进行设计流行趋势的识别。

1．2 渠道策略

为将商品以迅速、平价的方式送达消费者手中，ZARA采用“直营”策略。ZARA作为服装品牌的同时，也是零售连锁店的品牌，他在世界各地拥有大量的连锁店铺，而为达到商品传递迅速、价格低廉的经营目标，ZARA连锁店铺基本由总部进行直营，货物由总

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部集中进行调配。ZARA认为让顾客进人店铺，直接接触商品，体验商品才是最好的经营方式。

1．3 促销策略

ZARA几乎不作广告宣传，它的广告成本仅占其销售额的0-0.3％，而行业平均水平则是3.5％，广告费用的节省几乎成为它另一方面的利润来源。ZARA的品牌宣传主要靠以下两个方面来实现：

一是其产品结构自身的特点。以时尚、现代且丰富的款式结构配合合适的价格吸引消费者，并以快捷的更新速度抓住消费者的购买心理 —“一旦看中而不购买，很快就会没有货”；

二是依靠其优越的地理位置，和时装摆放与展示方式：

①地理位置选择方面：ZARA一般都将店铺开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高。但ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境，2000年ZARA店的平均面积为910平方米，到2003年底，ZARA在垒球连锁店的总面积达68.6万平方米，平均每个分店的面积为1096平方米。②橱窗展示方面：ZARA聘请多名时装设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统(如3月发布秋冬季时装、9月发布春夏季时装。发

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布时间和真正的销售季节中间通常有6个月的时间差)，使得时尚杂志还在预告当季潮流时，ZARA橱窗已在展示这些内容。

③店内布置方面：ZARA店里表服一般不是按货品种类堆放，而是上表、裤子、皮包、配饰搭配放在一起。让顾客很容易一动心买走一整套东西。优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示都使得ZARA不用打广告也具有非凡吸引力。

参考文献

1、《快速反应机制——ZARA市场营销分析》，中国服装时尚网

2、西班牙Inditex集团创新型企业文化——以ZARA品牌为例

3、Zara, a spanish success story

4、Zara在中国本土化战略研究，百度文库

2.zara的案例分析 篇二

ZARA是西班牙第一、全球第三的服装零售业Inditex的子公司, 既是服装品牌, 又是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Louis Vuitton的时尚总监Danicl Picttc曾经给出这样的评价:"ZARA是世界上最富有创意、最强大的服装零售品牌。快速反应的供应链整合效率, 终端店铺的超级体验是ZARA的决胜之处。ZARA也并没有因为是一个快速时装品牌而失掉自身的时尚感与设计感, 就连最基本款的外套也有不乏性感的裁剪和可圈可点的细节。"

ZARA能在短时间内成为十分具有竞争力的世界一流"快时尚"品牌, 源于很多成功的因素, 最重要的是ZARA拥有良好运作的极速供应链。ZARA的供应链是与其品牌相互依存的, 因此始终围绕了一个核心--品牌。ZARA的供应链全过程包括产品设计、采购生产、产品配送以及销售反馈这四个环节, 以客户为中心, 以品牌为导向, 通过高效的组织管理最终形成了极具竞争力的极速供应链。下面就这四个环节浅析一下ZARA的成功因素:

(1) 产品设计

ZARA的服装设计大部分靠模仿, 设计师们的主要任务不是花心思去设计新的产品, 而是重新组合流行元素变成新产品。不仅如此, ZARA还采取了买手模式。买手们在全球各地把高档品牌的产品或是主要竞争者的产品购买下来, 第一时间送回总部进行重组时尚。除此之外, ZARA全球各大专营店也会定期通过信息系统向总部反馈销售和库存信息, 所以ZARA也可以经过数据分析来获取消费者的偏好, 科学有效的进行产品设计。

ZARA的产品设计环节迅速对顾客的需求做出反应, 与时尚保持同步, 使ZARA能成为全球颇具竞争力的"快时尚"品牌。

(2) 采购生产

ZARA的采购和生产环节也有很高效的管理组织。设计师们给出设计方案后, 就可以马上开始投产制作样衣。通过考虑多方面因素来决定是自己生产还是外包。ZARA的仓库中已经采购好了相当多的原坯布便于自己生产, 但是只会生产预期销售量的15%, 这有利于对畅销产品的补货。如果需要外包出去的话, ZARA也不会过分依赖于某几家供应商, 在附近有很多供应商为ZARA提供原材料, 再通过多个部门的协调工作将生产任务全部外包。

ZARA的采购生产环节既有效的减少了原材料的运输时间, 又节约了成本, 同时还缩短了生产时间。

(3) 产品配送

在产品配送环节上, ZARA采取了与其他企业不同的策略。ZARA针对每个专卖店的订单将产品分别备货, 通过地下传送带送至配送中心。整个过程都运用出错率极低的条形码技术, 以防止配送过程出错。对于欧洲的配送采取的是货车运输, 而对于北美、亚洲, ZARA不惜成本采用空运, 保证产品在第一时间到达每一家专卖店进行销售。整个配送过程所花费的时间是十分惊人的, 欧洲地区在24小时之内就能收到货物, 北美地区在48小时以内, 亚洲地区也只需48~72小时。

ZARA的产品配送环节既快速又准确的进行, 保证了产品在不出错的情况下第一时间送至顾客手中。

(4) 销售反馈

ZARA运用现代化的网络技术使得销售反馈环节也很出色。总部每天都会收到各大专卖店的销售统计数据, 通过对数据的分析, 转移低销售量的商店中众多的存货从不被需要的地方发送到高效益的商店, 从而高效益商店能减少由于缺货而错过的销售。如果产品畅销, ZARA也会进行最多两次的补货。这样不仅满足了顾客的个性化需求也造成了缺货断货的假象, 所以ZARA在销售过程中不会有低于8.5折的折扣而不像其他品牌普遍采用的连续降价甚至5折销售。

ZARA的销售反馈环节使得总部第一时间掌握了市场信息, 既及时满足了顾客的需求, 但更重要的是将库存减少到了最低。

2 针对美特斯邦威的分析

美特斯邦威 (以下简称美邦) 品牌创立于1995年, 带着"不走寻常路"的口号已成为中国快时尚第一品牌。美邦目标消费者锁定在16到25岁之间的有活力的年轻学生, 致力于打造"一个年轻活力的领导品牌, 流行时尚的产品, 大众化的价格"。美邦能成为龙头企业的原因在于它一直都以ZARA为目标, 也曾被视为中国最接近ZARA的公司。但美邦有一块致命的短板是它的库存危机。据美邦2014年半年度报告的数据, 截止2014年6月美邦的库存总价达16.18亿元。对于一个快时尚品牌来说, 16亿元的库存是致命危机。究竟是什么原因造成了美邦有如此大的库存呢?以下得出四个失败原因:

(1) 品牌升级

在2008年美邦成为上市公司的同时, 倡导"都市、时尚无疆界"的全新升级品牌ME&CITY被推向市场, 致力于满足22~35岁职场新贵对不同场合的着装需求和对个性与品位的追求。这也是美邦公司试水高端服饰领域的第一步。但是一个品牌自下而上的做法是十分困难的。PRADA在成功之后推出了定位稍低的品牌MIUMIU而不是推出一个比自己定位更高的品牌。所以大众所接受的美邦已经是年轻学生的品牌, 而全新升级的ME&CITY由于定价过高, 消费者将会很难接受。一位业内人士之前说道, "美特斯邦威应该把品牌慢慢平移, 然后把学生装用另一个品牌做, 那么大家都能接受美邦有个新品牌是学生装。"

(2) 创新能力

与其他服装品牌不同, 美邦采取的是虚拟经营模式。10年间没有生产过一件成衣, 全部由国内200多家服装厂代加工生产, 设计师就显得尤其重要。美邦拥有133名设计人员与工艺专家, 由他们提供每年3000余款的产品。在我国服装行业中可能算是高产出, 但是ZARA一年推出的产品超过12000款, 是美邦的四倍。而且美邦的产品款式相似, 与其他同类服饰品牌相比没有新鲜感和个性感, 缺乏创新能力。

(3) 销售环节

美邦的销售门市分为直营店和加盟店。它的管理体制决定了对加盟商的态度, 直营店的销售会考核其业绩和单门店盈利, 但是负责加盟商的销售却只顾业绩指标, 并不过问加盟商的经营状况。这导致已经多年没有人在加盟商终端零售门店指点他们如何陈列货品和道具等细节, 也意味着美邦在经营过程中忽视了销售的速度。相比之下ZARA近100%的自营店可以做到从创新设计到市场测试到产品铺货整个过程都坚持"客户导向", 保证所销售的产品都是消费者需要的。

(4) 推式供应链

美邦在学习ZARA的初期把"客户为导向"的部分忽略了, 导致不能向ZARA那样拥有拉式供应链。ZARA的季前生产量只占到15%, 剩下85%都在销售后进行内部生产。整个过程都以客户为导向进行拉式供应链。然而美邦的铺货系统是大量经销商打底, 自始至终都进行着推式供应链, 无法对顾客进行快速反应, 从而导致销售速度慢于生产速度, 库存增多是必然结果。

3 基于ZARA极速供应链模式对美特斯邦威的启示

ZARA的极速供应链在同行业中极具竞争力。而想要做中国版ZARA的美邦由于在初期的模仿过程中没有学到其精髓部分, 导致在国内似乎并没有成功, 甚至残留巨额库存。基于对ZARA和美邦的简单分析, ZARA的成功经验给了美邦以下启示:

(1) 高效的产品设计开发

ZARA是时尚的重组者, 汲取顶尖设计师的时尚元素组合成新的产品, 不仅节省了大笔开发设计资金, 还降低了产品开发所带来的风险。对于美邦来说具有很强的借鉴意义。模仿不等于抄袭, 并不是要美邦的设计师们去各大秀场抄袭大牌设计师的成果, 而是像ZARA的设计师们那样将大牌设计转化为大众买得起的时尚。

(2) 快速的生产配送

ZARA深知快速而正确的做出反应对快时尚的重要性, 所以它的新产品从设计到销售只花了14天左右。但是美邦的这个过程至少在70天, 也就是说当美邦的产品从设计出来到商场铺货, 款式很有可能就已经不被大众所接受了。所以拥有快速的生产是十分重要的。不仅需要快速生产, 配送同样需要快速。ZARA拥有自己独立的地下供货链, 甚至采用空运确保新产品第一时间陈列在专营店内。而美邦由于是加盟商经营模式为主, 导致产品无法抢先上市。所以美邦在生产和配送方面也有很大的提升空间。

(3) 灵敏的市场反馈

ZARA每周都会在共1500家的商店中重复进行订单操作, 全球各个销售点的数据和订单都会传送到ZARA总部。这样灵敏的市场反馈使得ZARA总部能很精准的掌握市场的动态, 对市场能做出最及时的反应。但是相比之下美邦这一点十分薄弱。美邦的加盟商与公司总部之间似乎没有很密切的联系, 加盟商自己进行提货铺货, 并不会对市场有很科学的预测, 更不会向总部进行市场反馈。也正是因为这样, 才导致加盟商会囤积如此多的库存量。

(4) 精确的信息技术管理

ZARA在电子信息技术上的精准管理也是它将效益和产能最大化的重要因素。ZARA因为有着独特的JIT信息平台, 所以能将实际销售情况和生产能力结合起来, 因此避免了信息回流慢而导致供求误差。但是美邦在这方面还很欠缺。没有统一规范的标准化信息服务平台和安全可靠的电子交易平台, 没有建立起对用户不确定性需求的跟踪管理系统, 导致美邦不能及时对消费者的需求做出回应。顾客满意度下降使得企业信息丢失形象受损, 最后失去了目标消费者。所以在这方面, 美邦也需要向ZARA学习。

摘要：ZARA作为全球服装零售业第一品牌, 最主要的成功因素是极速供应链的良好运行。而相比之下, 国内服装品牌美特斯邦威在经营过程中存在了较为严重的问题。所以本文通过对ZARA成功因素的分析, 了解美特斯邦威的现状, 以及对其今后发展的启示。

关键词：ZARA,极速供应链,美特斯邦威,发展

参考文献

[1]王飞.浅析ZARA引导下的极速供应链[J].经营管理者.2013. (11) :171.

[2]张庆华.ZARA极速供应链的成功经验带给国内服装企业的启示[J].管理现代化.2008. (5) :61-64.

[3]赵胜楠.西班牙品牌ZARA的营销策略分析和给中国企业的借鉴[D].上海:上海外国语大学.2013.

[4]项海燕.ZARA的启示[J].艺术与设计 (理论) .2011. (3) :228-230.

[5]乔敏.美特斯邦威品牌发展的SWOT分析[J].天津纺织科技.2012. (4) :62-64.

[6]熊志华."快时尚"下美特斯邦威商业模式创新研究[J].现代商贸工业.2012. (22) :62-63.

[7]经济导报数字报.美特斯邦威的库存危机[EB/OL].http://paper.dzwww.com/jjdb/data/20120314/html/18/content_1.html2012.2012-03-14.

3.zara的案例分析 篇三

关键词：ZARA；大规模定制；服装供应链

面向大规模定制的服装供应链管理主要有三个关键问题需要解决：一是服装企业内部的资源的有效整合和协调；二是利用好外部资源，加以有效整合，与外部建立战略合作伙伴关系；三是准确快速把握消费者需求，建立有效的客户关系管理。ZARA公司之所以在其服装供应链的整合和协调上获得如此的成功，是与较好地解决这三个关键问题是分不开的。

一、整合企业内部资源

（一）ZARA公司实现其服装产品的模块化设计，服装产成品零部件的通用化和标准化

ZARA在其生产的面料仓库中有着通用化的面料，根据订单和设计师的要求适时生产，把共性和个性相结合，一方面节约了成本，另一方面也加速了生产速度。

（二）ZARA公司对于ERP系统的应用

ZARA公司将其所有业务流程都视为一个紧密联系的供应链，企业内部不是彼此独立的，而是相互协同作业的子系统，如财务、进销存、生产、维护、服务等，它对其供应链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产、质量控制、物流、财务等进行综合管理，不仅在范围上而且在深度上都为ZARA公司提供了强有力的管理。

（三）ZARA的内部控制

生产由订单推动，ZARA为全球各门店经理配备PDA，由各经理根据自己对销售情况的把握和对当地市场的预测将消息反馈给总部，总部的设计人员、市场分析人员和采购人员共同参与设计，发出生产要求由生产工厂进行生产。物流配送上，所有服装产成品由位于总部拉科鲁尼亚的物流中心发出，从门店经理通过PDA反馈的信息到新服装产品配送到门店上架不会超过一个星期。

二、整合外部资源

（一）ZARA将采购视为战略性行为

Bruce认为在快速时尚业的服装供应链下，采购已经不再是纯粹的操作性或者技术性的行为了，而必须得上升到战略性层面。采购对于ZARA公司至关重要，因为原材料即面料，全球市场和敏捷供应可以以不同的价格快速给ZARA公司的生产提供各类面料，这直接影响到ZARA最终上架的服装产品，可以使得其产品更具竞争力并且取得价格优势，增强对消费者的吸引力。ZARA将采购原料视为一种战略性的行为，它不局限于持续的原料和服务的供应、降低经营管理费用、减少库存和投资损失的传统采购目标，而是统筹考虑采购的合适的地点、面料数量的质量、时间、价格和供应这样一个整体的层面。ZARA公司对于供应商的选择有着充分的前期准备，它要先去收集面料供应商的信息，综合评估供应市场状况，从识别面料供应商之后再做出选择，选择之后还要进行跟踪评估，他追求的和优秀面料供应商的持久性战略性合作，而且更多采用的是电子采购。这样，ZARA将采购战略融入到整个公司的战略当中，而不仅仅是那么不重要和关键的纯粹操作性行为的采购了。

（二）ZARA生产业务的外包

虽然ZARA公司全球超过一半的服装是在欧洲本土生产的，而且几乎所有服装产品都是由位于拉科鲁尼亚的物流中心发往全球各门店的，但它也将很大程度上的生产业务外包，这在欧洲本土以外的市场体现比较明显。ZARA将所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，ZARA自身从事最核心的设计业务，生产由建立战略合作关系的生产工厂进行。

（三）ZARA的科学评价体系

在ZARA与基于大规模定制的服装供应链上其他合作商的合作中，ZARA有着相应地评价指标对供应商和合作商进行整体的评价。它的评价指标不单单涉及到自己发出的采购、生产要求是否达到或者与之建立合作关系的企业本身的经营状况、信誉之类的问题，而是能够恰当反映供应链运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，从供应商和合作商的产品质量、价格、交货期、服务和维护等方面进行综合考虑和评价。某种程度上ZARA也是使用层次分析法来对供应商进行定性和定量的分析和选择的，它收获的效果就是可以比较有效地克服人为因素的干扰、主管因素过多的现象，能为ZARA提供比较科学、客观的决策依据。

三、有效的客户关系管理

（一）ZARA强调客户参与

良好的供应商和企业之间以及企业与客户之间的沟通能够保证更好的服装供应链的管理。大规模定制下的服装供应链是以客户中心论为指导理念的，不再是传统的产品中心论，“一对一”的营销、建立网络营销平台以及学习型客户关系都已经提上大规模定制下服装供应链管理的日程。而ZARA与客户的关系的良好保持，强调客户参与其服装产品的设计及其他业务流程一方面减少了客户关系管理上的难题，另一方面更好地整合了整条服装供应链，这是ZARA众所周知的。

（二）ZARA对于客户信息反馈的重视

ZARA的设计师每天收到各个门店经理反馈来的信息，包括销售和库存数据而且再反馈信息给门店经理，这个过程其实就是信息共享的过程。它包括三个步骤：观察原始数据，使得原始数据具有意义，测试假设性。当然，原始数据的获得来自定性和定量的方法，销售和补货报告由ZARA门店经理每小时检查一次。此外，各个门店的经理向总部发送订购或者补货这过程本身不是依靠从总部发送到各门店的信息，而是各门店经理预测的准确性影响到他们的业绩，这使得他们更加敬业和负责。定性数据的收集一部分是目标客户直接反馈给店员的，另一部分是在门店当天营业停止后，门店经理和助理根据当天销售库存状况，整理出信息并且反馈给设计团队。

（三）ZARA对于客户体验的重视

ZARA收集到的客户原始数据在ZARA总部进行。在那里，设计团队、快速成型团队、市场专家和买家坐在一起讨论。讨论的场所是三个有着开放布局和构造的大厅，分别属于男装、女装和童装。基于反馈过来的信息，设计团队做出新的设计、原型和数量及额度的限制，然后根据客户购买意愿的不同结果送到门店进行测试。为了测试新款式和整体的匹配度，从面料、色彩等方面都会进行测试。ZARA总部有一个称之为时尚街的大型地下设施。它是个类似于米兰、伦敦这样一些城市的街道的地下层。在那里，街道上的店铺建筑不仅外表很新，而且内部设施、灯光甚至背景音乐都是很新颖时尚、前沿的。这些都是由建筑师、视觉效果评测人员和设计师共同合作精心设计完成的。（作者单位：南京师范大学公共管理学院）

参考文献：

[1]马卓尔. Impact of Logistics System on ZARA’s Business Strategy[J].中国外资，2012.

[2]金俊鹏.快速时尚服饰行业的B2C业务模式研究[D].上海：复旦大学，2010.

[3]Galin Zhelyazkov.Agile Supply Chain：Zara's case Study analysis[J].Supply Chain Forum，2009.

4.zara的案例分析 篇四

及营销组合策略看 优衣库、H&M及

目录

一、1.产品定位 2.营销理念定位

二、1.品牌策略 2.营销渠道策略 3.促销策略 4.产品与服务策略

三、实地调查

四、小结

营销组合策略 市场定位

概括：纵观全球，ZARA、H&M和优衣库均为国际上成功的服装零售品牌，不得不说，三家公司的成功不仅得益于其准确的市场定位，也与其独特的营销组合策略密切相关。本文就旨在从这两个方面分析ZARA、H&M和优衣库，找到三家在各个方面的区别。

关键词：市场定位、营销组合策略、H&M、ZARA、优衣库

一、市场定位

绘制任何复杂的图形，最基本的也是最重要的操作就是从坐标中找出原点的位置。对企业来说，明确自身的定位才是构建“大厦”的根基。有了明确而科学的定位，企业才会找到自己的原点，清楚自己在竞争激烈的市场中的位置，才会有前进的方向。而H&M、ZARA、优衣库得消费群体基本都是年轻人，他们的目标市场大致相同，所以，先从产品定位与营销理念定位这两个基本点来分析H&M、ZARA、优衣库的区别。1.产品定位

优衣库：正如行业内所广泛认知的一样，优衣库是一位价格杀手与品质天使，他致力于以低价吸引顾客，并提供给顾客高质量的衣物。优衣库致力于创造世界一流的产品并且不会在质量上放松一丝一毫。其中的一个例子就是优衣库在2006年与东丽公司达成的战略协议，东丽公司拥有极高的技术制造水平，这正是优衣库需要的，两家合作后，拓展了技术领域，并创造的一种新的纤维LOC。优衣库利用独有的HEATTECH（热温技术），制造高质量的、舒适度高的衣服，这类衣服为优衣库吸引了一大批的顾客。它是日本先进技术与时尚潮流融合后诞生的高新技术服装，也是优衣库品

牌全球化进程中非常重要的战略商品。“HEATTECH”具有超强吸湿发热的独特功能，是优衣库以“更温暖呵护、更舒适体验、更适宜的价格”为目标而开发的创新面料。优衣库将创新技术和适中价格结合，使“HEATTECH”服装不仅可以作为日常着装穿着，即使寒流突然来袭，也能使消费者体验到冬日薄装的搭配乐趣。

H&M：H&M的商业理念是“to give the customers unbeatable value by offering fashion and quality at the best price(以最优惠的价格提供时尚与质量，带给消费者无与伦比的价值)”.因此H&M是以低价、时尚去适应消费者的需求，服装售价比ZARA便宜30%－50%，走快时尚的路线。为了达到这种效率，公司的所有服饰都由公司内的八十名设计师设计。海恩斯莫里斯衣服从设计到上架最短只需三个星期，速度在业界绝对是数一数二。

ZARA: 与H&M一致，ZARA采用的也是“少量、多款”的产品策略，他打破了传统服装业界对季节的限定，即使在同一季节内也会不断推出新颖款式供消费者选择。ZARA拥有的年轻的新产品开发团队对时尚有着敏感准确的理解，他们从米兰、巴黎时装秀取得灵感，识别流行的时尚趋势，设计与这些趋势相匹配的各种款式。与H&M不同的是，ZARA采用普通设计师，但是年轻有模仿力的设计师令ZARA只需几天的时间就可以完成对歌星的装束或顶级服装大师创意作品的模仿。同时ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。在接受了详细的数据信息后，各部门会根据需要分解数据，以对各地市场迅速做出判断。2.营销理念定位

优衣库：优衣库采取了网络营销方式，利用网络进行营销活动，他与淘宝网进行了深入的合作，同时也体现出了拓展网络商店的野心。同时优衣库在整个营销过程中充分体现了社会意识，这表现出其采用了绿色营销方式。优衣库承诺其志在通过服装带动社会向良好的方向发展，他开展了clothes for smiles的活动，与诺瓦克.德约科维奇共同发起全新倡议，为孩子们创造更好的明天。这样有着社会责任心的企业在一定程度上 H&M：H&M注重创新营销，一直坚持在销售渠道的拓展上的创新，到目前为止其销售渠道虽仍以直营店为主，但其目录销售、在线销售的业绩却在持续增长。同时，H&M也注重个性化营销，尽可能的按照消费者的要求进行生产，迎合消费者的需求和品味，并利用信息，采取灵活的战略适时的进行调整，以多品种、中小批量混合生产取代过去的大批量生产。为了达成这一目标，H&M建立了完善的信息共享体系，H&M总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通基于一个名为ICT平台。ICT为H&M建立了一个环型的信息反馈机制，销售、库存、采购计划和生产能力的信息变得完全透明，使多品种、更新频率较高的产品的管理成为可能

ZARA:同样，ZARA也注重创新营销，与H&M不同的是，ZARA侧重于营销产品的创新，企业经营的最佳策略就是抢在对手前面淘汰自己的产品，ZARA利用年轻的设计团队与独特的设计模式，做到了从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内只需两周的时间，而传统生产方式下这个周期要长达到4-12个月。ZARA为确保其“少量、多款、平价”的商品以“极速”方式送达客户手中，将大部分生产放在欧洲，这样的地理位置是为了保持其供应链的响应速度。为确保商品传递的迅速，ZARA还坚持以空

运方式进行商品的运输。

二、营销组合策略 1.品牌策略

优衣库：正如优衣库“总裁寄语”中提到的一样，优衣库现在的核心目标就是把优衣库打造成一个真正的全球性品牌，在亚洲做到第一。由于优衣库一直以廉价吸引顾客，在品牌上难免欠缺，“便宜”毕竟是有界限的，如果不能让顾客感到“美观”、“潇洒”，就永远只能是“便宜货”，改变不了形象。品牌的支持者们就永远抬不起头来，不能堂堂正正地说我喜欢优衣库，1998年，优衣库实施了改变形象两大战略：第一是在东京的中心繁华地原宿开设优衣库店，第二是通过媒体宣传改变形象。

H&M: H&M定位于15-30岁的年轻人，所以他的品牌形象也是年轻与潮流的，H&M的市场定位方式是以不同消费水平，不同追求为条件进行的市场细分。H&M抓住了年轻追求时尚但收入不算太高这群人作为目标市场，ZARA: 他的品牌理念是平价流行、快速时尚，旗下拥有ZARA BABY、ZARA BOY、ZARA GIRL、ZARA MAN、ZARA BASIC、ZARA WOMAN、ZARA TRF、ZARA COLLECTION多个子品牌，通过多个品牌分门别类的针对不同群体。外界对其赞誉颇多，《商业评论》把Zara称为“时装行业中的戴尔电脑”；有人评价Zara为“时装行业的斯沃琪手表”；哈佛商学院认为Zara是欧洲最具研究价值的品牌；沃顿商学院、西班牙的IESE商学院等全球知名的商学院都将Zara视为研究未来制造业的典范。可见ZARA品牌塑造成功且有较大影响力。2.营销渠道策略

优衣库：从销售形式上说，优衣库和其他普通品牌一样都有门面直销 的实体店，此外优衣库还率先与淘宝网合作，采用“贴近消费者”战略，其快速、低廉的分销和送货渠道将货物尽快送到顾客家中。淘宝利用自己技术、资源、经验等优势给优衣库搭建一个独立域名的外部零售网站，两个站点相互依存、齐头并进，实现数据同步共享。根据优衣库在官方网站上描述的战略目标，我们可以看到优衣库希望在目标地区开更多的商场，增加网店数目，每年在全球范围内开200-300家大型商店，在此基础上，开设全球旗舰店与全球热点商店，开始一种全新的零售方式，采用革命性的服务，并把娱乐加入到顾客的消费中

H&M: H&M一直坚持在销售渠道的拓展上的创新，到目前为止其销售渠道虽仍以直营店为主，但其目录销售、在线销售的业绩却在持续增长。1980年，H&M收购了RoweHs公司，开始在瑞典、芬兰、挪威和丹麦进行目录销售；1998年，H&M在瑞典开设了网上商店，随后在芬兰、挪威、丹麦都开通了在线销售。在取得初步成功的基础上，2006年秋天，荷兰成为其在北欧地区以外首个开设在线销售的国家。2007年秋季，德国和奥地利预计也将启动在线销售。H&M为了降低成本，以维持平价策略，海恩斯莫里斯没有自己的成衣厂，制造完全外包给九百家工厂。为了拿到最好的价格，公司精挑细选外包对象，这些工厂分散于全球21个工资最低的国家中。由于成本控制得当，公司的产品售价虽低，毛利仍然能够维持在53%左右。

ZARA: ZARA始终坚持其“直营”策略，并表示在短期内不会改变。因为他们坚持认为让顾客进人店铺，直接接触商品，体验商品才是最好的经营方式。这一点可以从ZARA官方网站上看出一些迹象，相对与优衣库与H&M官网上对公司与衣物的精心介绍相比，ZARA官网上显得内容较少，缺

乏对公司的介绍。3.促销策略

优衣库：优衣库的衣物从上架到清空有3次以上降价，前两次会调回原价，第三次以后就不会调回，直接买到光，降价范围为全品类10-40%间，每周一换，降价幅度20-30％间，为了体现公平，优衣库线上线下同价同款，没有特殊折扣不管买多少，促销政策全部透明且提前告知，由于优衣库定价、促销、上架都是有规律的，所以优衣库的促销是可预期。在促销定位中，广告是一个最常用也是最为重要的手段，成功的广告有助于企业提高促销的效果，优衣库最著名的广告WORLD UNIQLOCK,是把美女、音乐、舞蹈融合时钟一个工具上，到以时钟为舞台展示品牌, 不同时候美女会穿不同的优衣库衣服。不同的季节也穿不同的衣服。全球已经有57个国家的blog争相让跳舞美女“安家”。WORLD UNIQLOCK中，播放的跳舞美女片断，是不断更新的，每五秒跳舞的人可能不一样，穿着可能不一样，跳舞的内容也可能不一样。5秒这个时间选择恰到好处，,总是期待每一次新的5秒的开始。同时，Uniqlo跳舞短片一直持续拍摄，内容的延续和更新一方面保持新鲜感，另外一方面也可以配合当季其它推广活动的主题或方向。更妙的是，优衣库线下进行选拔美少女参与优衣库拍摄的活动整合，俨然是日本“超女快男”，其实选拔本身也已经进化成了很好很强大的宣传工具，有力的扩大优衣库的影响。

H&M： H&M的品牌促销将廉价大众品牌与时装大师联系起来的方式可以说是他们在时装界的首创。2004年和2005年H&M聘请了被称为“时装界恺撒大帝”的名设计师卡尔·拉格菲尔德(Karl Lagerfeld)和前披头士乐

队成员Paul MeCartney之女，著名设计师斯泰拉·麦卡特尼(SteUa MeCartney)为品牌设计服装。在2004年11月，与卡尔·拉格菲尔德(KarI L, Lagerfeld)的合作开始时，当月就创下了营业额飙升24％的佳绩。2006年H&M推出了荷兰服装设计师维克多(VIKTOR)和罗尔夫(ROLF)设计的新款服装系列，在斯德哥尔摩以及欧洲大城市引起了疯狂抢购热潮。2007年H&M更是利用国际巨星麦当娜的设计系列配合中国香港与上海的新店铺开幕。而H&M不仅仅满足于此，海恩斯莫里斯投入年营收的4%在营销经费上，这样按照普通情况下营销经费投入与产出比，企业会获得长期的生存与发展空间。

ZARA:与优衣库、H&M迥乎不同的是，ZARA几乎不作广告宣传，它的广告成本仅占其销售额的0-0.3％，这与行业平均水平3.5％相比简直是小巫见大巫。但ZARA并不是不做品牌宣传，ZARA的品牌宣传主要靠以下两个方面来实现：一是以时尚、现代且丰富的款式结构配合合适的价格吸引消费者，并以快捷的更新速度促进消费者的购买欲——“一旦看中而不购买，很快就会没有货”；二是依靠其优越的地理位置和时装摆放与展示方式。以北京ZARA店为例，这家专卖店座落于世贸天阶购物中心，于2007年2月1日正式开业。店铺分为上下两层楼，面积达1,500平方米。专卖店直接邻街，外墙立面极富原创个性，令人惊叹。主入口直接通往专卖店第一层的女装区。第二层为男装和童装区，拥有一个独立入口，可以从购物中心内直接进入。此间位于世贸天阶的店铺由西班牙总部的ZARA建筑设计小组设计，店铺形象与店堂布局全球统一，为07年的最新造型。由此可见ZARA对于地段的重视与店面设计上的用心，这样高档大气的ZARA店即使不做任何宣传

也会有一大批年轻人被其独特的风格吸引。4.产品与服务策略

优衣库：优衣库坚持在优衣库最有发言权的不是社长而是顾客。所以优衣库以顾客为本，对服务水准他们也毫不放松，他们给顾客提供轻松愉快的购物环境，致力于保证整洁舒适的商场环境以及丰富且易于挑选的商品陈设，而不是对顾客进行围攻式的推销，当顾客需要帮助时，店员又会及时地出现。动辄千余平方米的开阔店面，宽敞如大型仓库；产品的陈列和布置，就像是个每天都可光顾的超市－－所有货品都整整齐齐地摆放在足有两人高的金属货架上，一边堆放着与超市里一模一样的盛物筐，实际上优衣库已然成为了消费者心目中的“服装超市”。而货品几近囊括了全部生活所需的衣物种类，就连儿童袜套，雨伞钱包、帽子手套等小饰物，均能在分隔鲜明的店堂里随手找到。从专卖店的顾客层次看，涵盖了各种消费群，真正体现“休闲服是超越年龄、性别、国籍、职业、学历等各种界限的服装”的经营目标。

H&M: H&M有七条核心服务价值观：Keep it simple（保持微笑）；Straight forward and open-minded(拥有前进与开放的心)；Constant improvement(稳定的提升)；Entrepreneurial spirit(进取精神)；Cost conscious(成本意识)；Team work（合作）；Belief in people（信任员工）。在这七条价值观中我们可以看到H&M将微笑服务放在了一个极其重要的位置，可见H&M的服务理念是让顾客感到舒心、放心、开心。

ZARA:这里简要谈谈ZARA的售后服务，2011今年5月5日，ZARA商业(上海)有限公司相关负责人就部分ZARA服装存在质量问题回应，承认ZARA部分服

装确实存在质量问题，并向消费者道歉，称已通知全国各门店接受消费者退货，退货时不必出示购物小票。但是根据记者的走访发现店内负责人虽然承认消费者可以不出示购物小票就退问题服装，但对“退货”超乎谨慎：必须确认服装是在该店购买，还要提供购物时间和付款方式，核对后才可退货。有消费者认为，这种看似无条件的退货方式，对购物时间久远一点的消费者来说，还是退不了。加上ZARA的表态过迟，现在已经没有几个人想去退货了。有消费者表示对于ZARA官方一直不表态的做法让他有们些失望，“等到ZARA官方出来道歉时，我已经没兴趣关注这件事了。” 在网络上也有消费者表示虽然没买到问题衣服，但是买的部分衣服里也有掉色现象。当然，这只是个别案例，但是也可以反映出ZARA在提升自身服装质量与服务水平的路上还有很长的路要走。

三、实地调查

我在2012年国庆节期间实地调查了H&M、ZARA和优衣库上海五角场店，在2012年国庆节期间，上海优衣库店推出限时优惠，普通衣物多买可降价的促销方式。同样在2012年国庆节期间，上海店H&M店推出送消费卡与过季服装打折的活动。而ZARA全无降价打折措施。同时我也发现，优衣库衣物款式多，但明显走的不是时尚潮流路线，衣物的款式中规中矩，分区不明显，仅仅有男款女款之分。而H&M分区更为明显，服装也较为正式。ZARA里的衣物款式的确新颖，感觉也紧跟潮流，但是布料摸上去手感一般，似乎质量较平庸。

四、小结

总的来说，根据产品质量与定价的市场营销组合策略，三个品牌中优衣

库采取低价优质策略，以较低的价格与高质量的服务迎合顾客；H&M则是低价中质策略，侧重于款式的创新，聘请大牌的设计师来让顾客感到满意；ZARA采取的则是中价中质策略，以追赶时尚潮流的服饰与对真正大牌服饰的模仿满足顾客的需求。

资料来源：1.《辽沈晚报》2011/5/11/3 2.《Zara和H&M的营销策略对比》孙华懿 3.部分资料翻译自

5.zara公司介绍 篇五

ZARA．时尚界的成吉思汗

从美洲、欧洲、到亚洲，今年以来全球消费者正刮起同一股旋风：ZARA风。30年前，ZARA在西班牙西北部的一个偏远小市镇成立第一家店，1980年代已经征服西班牙市场。

1989年后，ZARA开始国际化，一出国就进驻世界时尚之都纽约曼哈顿区，1990年再进驻巴黎香榭丽舍大道，宣示她成为国际品牌的决心。

「1989年ZARA在西班牙已有70家店，但决定到纽约，大家还是觉得是不是疯了？但创办人认为，既然要走出国门，就要到竞争最激烈、消费者时尚需求最高的市场去，才能得到最好的学习，」11月初，坐在ZARA总部的员工餐厅里，眼前望出去的户外，是修整得像高尔夫球场的整齐绿色草坪，公关经理拉乌（Raul Estradera）分析ZARA布局逻辑。

到1995年，ZARA已经长征了9个国家，开了500多家店面。这一个阶段，她主要进攻欧洲国家。

2000年时，被她征服的国家数量已达33个。除了持续深耕欧洲，她更已前进北美、拉丁美洲、与中东多个国家。

再到2006年的今天，ZARA已经长成一个多品牌的成衣集团「INDITEX」，身影遍布64国，共有3000多家店。到这一个阶段，她离开母国西班牙更远，已经愈来愈常出现在对欧洲而言，遥远的亚洲了。

1年卖出4亿件衣裳，1天新开1.5家店

先欧洲、再美洲、中东、后亚洲，30年来，ZARA从没有一天停止过成长。她就像一部逐渐加温的机器，持续累积能量。过去十年来，每年营业额几乎都是20％～30％的速度加快成长，终于在21世纪展现惊人爆发力，让全球任何角落的人都不能忽视她。

目前，ZARA集团正以一年卖出4亿件衣服、每天开1.5家店的速度，持续在世界各地扩展版图中。经营哲学：

价格最便宜、一周送两次货、以消费者需要为中心、流行什么就卖什么 开店要在最精华街道上……这些是从第一家店就定下的经营模式：

1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于Inditex集团，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装零售商，在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店，ZARA的浩大规模，完全不逊色于美国第一大连锁品牌GAP，而且其2004年的获利率更比GAP多出3.3%，其成功之因，有赖于无懈可击的经营模式：低库存、低单价、款式多、汰换快。

观察Zara模式，重要的是看“快速、少量、多款”的背后运作体系。在服装业有个专业词汇——前导时间，指的是一件服装从设计到出售所需的时间。Zara大大缩短了前导时间，它从设计到生产最快可以两天完成，前导时间最快为12天，对比而言，Gap单单设计酝酿期就达两三个月。服装是随时间快速贬值的，每天贬值0.7％，计算机产品为每天0.1％。因而缩短前导时间有多重好处：“越快的前导时间就能让服装公司对市场潮流反应快速，这既可提高服装的价值，还可让公司不用预先做好大量成衣，减少存货费用和存货风险；此外，较短的前导时间也可以使得公司减少对潮流的预测，避免生产出不受顾客欢迎的服装，从而避免公司因估计错误而令服装囤积，也可避免以折扣来促销所导致的损失。”经营方针：

设计师群从电影、名媛派对、米兰、巴黎时装秀取得灵感，并快速复制 速度控制的重要程度超过成本考虑

ZARA调控中心有将近20名员工在电话旁，使用不同语言快速接受讯息并存入

公司数据库

供应链管理系统：

由三个部份紧密相连 销售回报---> 设计部门---> 制造配送

销售回报：

利用条形码和因特网做回报

门市经理都有可上网的手持装置，直接联机到西班牙总公司的设计部门每天回报顾客喜欢的、讨厌的、想要却找不到的款式……回传到设计部门 设计部门：

根据门市回传的销售资料，几天内设计出新款式或是修改，迎合大多数人的喜好

所属的200名设计师都使用计算机作出设计，以因特网传送到工厂，几天后服装生产出来

造配送： 制

Zara的仓库是一栋四层楼高、五百万平方英呎的建筑物(相当于90个足球场)建筑物的天花板上是条条相连的通道，连接邻近工厂

产品进行分类、挑选后，运往分销中心，分销中心内设有每家店的商品存放区域

当订购单上的商品齐全后，直接送到装货码头

出货的时间依时区，早上欧洲店盘点，先处理美国与亚洲的订单，下午才轮到欧洲订单

大多数商品只在仓库存放几小时，并微调交货量的大小和交货顺序，排程非常紧密

快速模式需要有快速的供应链。Zara和H&M的做法并不相同。Zara的做法有这样一些特点：它采购的布料都是未染色的，而是根据实时需求染色。Zara选择让自己的工厂仅做高度自动化的工作，用高科技生产设备做染色、剪裁等工作，而把人力密集型的工作外包。为了快速反应，Zara的采购和生产都在欧洲进行，只有最基本款式的20％服装在亚洲等低成本地区生产。Zara拥有高科技的自动物流配送中心，在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本，Zara甚至不惜成本采用空运以提高速度。H&M的做法则侧重于采用IT技术在各个环节细处压缩时间。

ZARA独特的供应炼管理系统比较适合生命周期短的产业

值得企业效法的是 ~ 这种从头到尾严谨掌控，达成基本获利的精神

一、快速流行（Fast Fashion）

Zara没有试图做时尚的创造者，而是做时尚潮流的快速反应者，“在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的服装款式，从而快速响应潮流。”这样做的优点是，“无须猜测快速易变的时装趋势，在降低库存风险的情况下，大大缩短设计的酝酿期。”

ZARA一年共推出2万件新设计衣服，等于一天就设计70件新作品来。ZARA总部时时刻刻在想消费者要什么，然后马上生产，消费者看到后，不得不「立刻买」，因为在回头找，同样的东西不会再出现。

ZARA设计师不企图创造流行，但必须掌握流行，因此他们经常旅行世界各地，看展览、时装秀，把这些流行融入ZARA设计里。但其实事实上，下个月要生产什么，他们此刻都还不知道，一切都要依据从世界各地的回报销售资料，分析哪些卖、哪些不卖，决定哪些生产、哪些下架。

二、平价奢华风（Masstige）

从创立至今，ZARA从不花钱做广告，在她的经营哲学里，店面就是ZARA的一切，所有要传达的讯息，都呈现在店里的橱窗、灯光、摆饰里，用店面来营造ZARA的品牌形象。而且不管在哪个都市，ZARA一定选在最繁华热闹的地段，与Louis Vuitton、GUCCI等名牌站在一起，虽然抢占时尚大街，ZARA却号称要做到「人人负担得起的时尚流行」（Fashion for everybody）。价位平均只有Louis Vuitton等品牌的1/10到1/5，却成功营造奢华风。

ZARA讲求快速，还是快速。从传真、电话、到目前全世界都用PDA联机，店经理用PDA订货，他们可以从PDA上，看到设计中心衣服的款式与颜色，「不能壤全世界任何一家店，对我们的效率有疑问。」因此别人耗时6~8个月制造流行，ZARA只要2周就能上市，而且在快速的时装规则里，ZARA注重的是顾客的反应，受欢迎的立即加量生产，但每次都修改再修改，让他们基本上都是顾客喜欢的流行，但是每件又都不一样；不受欢迎的立即下架，完全以是消费者为中心的思想逻辑，这样「倒过来」的思想，影响了全世界，ZARA效应，现在大家都在学。

ZARA存在的目的，是为了奢华人人可得。在现今，奢华不再是受限于传统的个人收入、财富或预算。奢华消费者寻求新的体验，而且珍视那种体验，达到一种更好的体验、更深的意义、更丰富的享乐、更深远的感受，而非谓了物质主义而追逐物质主义。

对于某些一般大众，喜欢名模身上的昂贵服饰，得到了，便是奢华；如今，ZAR

A可以制造出相同流行的时装，而且更便宜，这就是平价奢华风。

「这奢华不是属于每一个人的，但却也是每一个人的。」 我说的想想看，上层社会的人，有能力买更高级的服装，这种奢华便不属于他们；然而

只要是你想要的时尚，你可以轻易取得（因为平价），这就是你的奢华。ARA虽然便宜，但买了却不会有羞耻感！因为她的品牌已有奢华价值；因为她Z

昂贵的独特店面已有了奢华的口碑，因此享受ZARA可以说是享受Luxury。ZARA，全球的营销新显学---

实时流行》不打广告，掌握时尚，用速度改变时尚业的流行思考。

快速供应》双轨外包、三天换季，让传统商业模式有新契机。

名牌低价》名牌架式，平民价格，凡人也能光鲜华丽。

永远在变》没有库存，决不恋旧，全面改变消费频率。

一般分析ZARA成功的原因大致是：顾客导向；垂直一体化；高效的组织管理；强调生产的速度和灵活性；不做广告不打折的独特营销价格策略等。实际上至关重要的环节是ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。ZARA之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。一些国际服装品牌巨头明知ZARA厉害，就是学不来，模仿不了。为什么？

ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，ZARA实现了经济规模的突破。

ZARA有近400名设计师，这些设计师是典型的空中飞人，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间或者出入各种时尚场所。通常，一些顶级品牌的最新设计

6.ZARA服装品牌策划 篇六

――总结成功原因 模拟品牌和竞争品牌 ―― 西安市场调研分析――2010年西安商业市场分析――目标市场――市场定位 季节性主题设计――目录品牌简介品牌名称：ZARA(中文

名称----飒拉)所属国家：西班牙创始时间：1975年创始人：阿曼西奥??奥尔特加??高纳(Amancio Ortega Gaona)所属机构：Inditex集团首席设计师：约翰??加利亚诺(John Galliano)产品类别：女性，男装，童装，鞋靴Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。品牌特色永远不会和别人穿的一样在ZARA你总是能够找到新品，并且是限量供

应的。这些商品大多数会被放在特殊的货架上面。这种暂时断货策略

在很多人眼中太大胆了！但是想想所有限量供应商品在市场上受到的追捧吧，人们需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”。而ZARA的暂时断货正满足了人们的这种心理，ZARA由于这种颠覆性的做法

慢慢变成了“独一无二”的代言人。ZARA旗下拥有超过两

百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米

兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最

新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之

快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧

换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随

时都有新东西的重要形象。品牌理念ZARA花巨资

一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款

式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度

自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家

小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连

接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集

中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200

英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时

兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样

一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内

可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空

运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。

专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费

者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。现在ZARA在我国的香港与上海有专卖

店，2009年又在青岛开设了一家分店。许多中国女性都翘首期盼北

京专卖店开业，以便尽早享受ZARA带来的时尚与福利。“品

种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多

量小”却成为当红的商业模式。ZARA以其灵敏供应链，创造了长尾

市场的新样板。成功原因“高速度、小批量、多款式”构成ZARA与众不同的生产方式，ZARA最成功的地方在于：

把由设计到销售所需的前导时间大幅缩减，ZARA的前导时间只有12

天。它保证了第一时间为顾客带来最为时尚的新款服装。传统的服装

零售商由于生产周期长而不能根据季节的变化随时改变设计或

增加新的款式，而ZARA由于其快速的生产方式可以随时更换产品的数量、设计、面料、色彩，其速度与二十多岁的年轻人改变心意的速

度一样快。??

.1，高速度――紧

随“时尚”的脉动

2，小批量――“饥饿”疗法的实施

3，多款式――让审美不再“疲劳”

4，信息收集的及时化5，服装信息的标准化6，库存管

理的清晰化7，生产模式的整合化

8，物流配送的高效化

“速度”虽然是ZARA占领市场的法宝，但“速度”的背后却是

ZARA集约式的高效管理与有力的IT 支撑。高科技支持下的信息手段

对企业突破传统商业模式的壁垒起到巨大的推动作用。除了西班牙的ZARA，瑞典的H&M也在以信息化的管理手段演绎着另一段传奇。对于

ZARA和H&M而言，速度快、款式多、批量少、迅速而准确地占有信

息资源，有效地减少库存是它们取得成功的共同特征。模拟品牌 对

于zara的童装特点，我认为是成人衣服的“缩小版”，类似于zara的风格有H&M 和Bershka竞争品牌 巴拉巴拉(中国名牌,十大名

牌童装,森马集团旗下品牌)小猪班纳(中国名牌,东莞市小猪班纳

服饰有限公司)2010年西安城市商业动脉 2010年西安城市商业动

脉五大关键词

1）.2010年西安城市商业动脉之――搬迁

炭市街搬迁――十年磨砺2）2010年西安城市商业动脉

之――改造

改造后的康复路服装市场，将形成以时丹达服装城为龙头的大型服装批发市场，一个崭新的康复路将从时丹达开始3）2010西安城市商业动脉之――规划

据了解，西安市城市分区规划方案(2008年－2020年)现已全面编制完成，从目前完成的方案上看，9个区在功能定位、土地利用、交通布局、绿化体系等方面各有鲜明特色4）2010年西安城市商业动脉之――布局

城市

以西安为城市主中心，着力打造五大中心，即亚欧大陆桥经济带的金融中心、东西部之间的物流商贸中心、现代国际商务中心、大西安的交通通信中心、现代城市人居文化中心、西北最大的先进制造业基地。总结：本人认为经济的发展决定于国家的政策。西安会在未来几十年后，西安将会是一个交通四通八达，古迹得以保护、发展，城市布局合理，闪耀在西北黄土高原上的一颗绿色明珠。给各个行业带来商机。目标市场Zara童装品牌设定为差异型市场，根据80后们成为父母的越来越多，他们的购买习惯不同于70后父母。而今越来越多的80后夫妇呼吁，“孩奴”是一个挑战性的活。许多家长自己省吃俭用，但对孩子的物质和精神生活，却瞄准了高消费，出手特别大方，为了让孩子不输在起跑线上，心甘情愿地当起了“孩奴”。影响此消费人群的因素有： ①经济因素：一般的母亲，每月都有一定的消费量。两人一般的收入5000以上 ②家庭因素：有孩子的家庭 ③环境因素：?中国214式的家庭结构很特殊，儿童过生日或节假日，会有好多大人

给儿童购买衣服作为礼物。④心里因素：家长多数会希望这个档次的短袖短裤能在50元以下，裙子和长袖长裤在100元以下，冬装大衣在200元以下，但实际上这个档次的童装在新装上市的时候根本不可能在这个价位，这个阶段看的人多买的人少，而一到季节性大减价则完全符合购买者的心理价位，这个阶段出货量会很多，小孩子长得快，一套衣服穿不了多久，顾客会从这个角度去考虑。市场定位

童装品牌以0―12岁儿童、少年为目标客户，定位于国内城市一般生活中中收入消费家庭，崇尚“环保、时尚、安全”服饰新概念，引领童装消费新生活！

1、产品定位：产品适合孩子平时日常穿着。ZARA童装 让孩子更时尚 更快乐！

2、价格定位：整体价格水平标签价位在50元-400元之间 3，形象定位： ①zara童装风格形象：用其时尚的触觉来诠释新一季的潮流，让童年的甜美融入时尚的色彩。其设计理念结让童装也时尚化、运动化，为童年添加欢声与乐趣。ZARA童装简单却不流于平淡，休闲风吹进了ZARA的童装设计理念，被这些简单元素打造出来的little boy们，绅士得一塌糊涂，而小公主们则cute到了极点。50年代和60年代怀旧风格、电影明星及歌星风格，是本季童装系的设计灵感来源。伦敦的“披头士”，意大利的“罗马假日”，法国蔚蓝海岸或者地中海海滨，构成幻想中最浪漫、闲适的夏季。以成人世界为设计蓝本，童装的设计再次展现了欧洲影星和歌星的风貌。孩子们穿上天然清爽的纯棉服装。②Logo形象定位： 白色的底，湖蓝色的标志，简约大方。③ 卖场形象定

7.zara的案例分析 篇七

1 国内外研究现状

国内外学者对制造业服务化的问题进行了深入的研究。其中, Vandermerwe[1]首次提出“制造业服务化”的概念, 指制造企业由仅提供产品向提供产品加服务构成的“产品—服务包”转变。刘继国认为制造业服务化包括投入和产出服务化两个层次。Andy总结了世界各国制造业涉及服务的12个方面, 其中设计和研发服务占比重最多, 说明制造业服务化以知识技术密集型服务为主。姜铸[2]以制造业投入服务化和产出服务化为中介变量。实证研究表明, 服务创新与制造企业服务化程度对企业绩效有显著的正向影响。

国内外学者对于制造业服务化进行了深入研究, 从最初单纯地认为制造业服务化仅仅是在产出环节中纳入服务要素, 到在产品生产的整体环节中逐渐全面地理解制造业服务化内涵, 取得了丰硕的理论实践成果。但少有学者基于企业供应链管理的视角对制造业服务化转型进行研究。从供应商到生产、到仓库、到分销商、最终到消费者, 企业整体供应链的每一个环节通常都是分离的和独立的。如何在这些环节中增加服务要素的比例, 通过创造优质的服务来提升企业产品竞争力?为了研究这一问题, 本文基于快销服装品牌Zara的案例, 分析服装企业基于供应链管理向服务化转型的路径和模式, 并对我国服装企业提出相应的建议。

2 案例分析

Zara成立于1975年, 是西班牙Inditex服装零售集团旗下的一个子公司, 拥有制造和零售两部分业务, 产品涉及男装、女装、童装、鞋包及配饰等, 以其鲜明的设计风格引领着全球的时尚潮流。Zara实现了有效的供应链管理, 使供应商成为企业的战略合作伙伴以适应不断变化的市场。同时, 通过自主研发的信息系统以及生产外包两方面的投入要素服务化, 实现流程再造。

2.1 基于自主研发的商品管理智能系统以提升产品附加值

Zara是一个典型的将信息化融入供应链管理的企业, 十分注重利用信息技术来加强信息传递, 并有侧重地将信息技术应用于整条供应链中。其成功取决于大规模投资自主研发的商品管理智能系统, 每个系统模块在其供应链中都起到了至关重要的作用。

Zara在服装产品设计阶段借助自主开发的系统, 能够实现产品信息和库存信息的有效管理, 并为产品设计提供决策帮助。首先是产品开发管控系统, 把整个商品运营过程中需要做的工作串联起来, 一环扣一环, 实现各部门的互相监督。其次是历史数据分析系统, 从颜色、面料、产品生命周期趋势等方面, 全方位解读上一季产品的销售优劣势并预估市场增长空间。再次是市场调研系统, 包括门店信息、竞争品牌以及消费者需求搜集模型。最后是流行趋势分解系统, 是把繁杂费时的流行信息搜集和整理工作用简单的模型规范起来, 将流行元素层层分解提炼, 再套用到产品设计中, 使产品风格区别开来, 满足不同消费者需求。

产品生产阶段, 先进的商品管理系统使得Zara能够管理数以千计的半成品布料、各种规格的装饰品以及库存商品。商品需求企划系统包括了价格分布结构、重点产品规划、尺码规划等方面, 规范了简单易决策的分析模型, 便于提高产品生产的准确性, 并且还从宏观的角度设计了产能, 规划了生产计划模型, 以便科学地决定生产规模。

产品配送阶段, Zara也进行了大量的投资以确保设计出的服装能够快速上市, 大量投资于生产、分拣和配送的机械设备。为了加速原材料、半成品和成品的周转速度, Zara甚至将总部和多家供应商之间方圆几十公里的地下掏空, 通过自动化的传送带日夜不停地完成物流运输, 地下传送带将产品从制造工厂运送到西班牙总部的货物配送中心。

订单处理阶段, 信息技术的投资还体现于Zara的每位门店经理都配备一台总部设置的标准的掌上电脑, 用于向总部传递订单信息、销售趋势以及顾客反馈等相关情况, 并引入了ERP系统用于信息的有效反馈, 门店经理能够实时地把产品信息传递到相关部门。

销售阶段, Zara的促销预警与决策系统可以帮助店长分析什么时候促销以及用什么形式促销, 选择最适合的产品, 以最低的成本和最好的效果来进行促销, 这将有助于提高促销效率, 减少让利并且提高销售额。而库存预警与清仓决策系统用来消化季度末剩余库存, 以零库存为目标, 采用倒退的方式来计算每天销售的货品数量, 这就是Zara保持零库存的原因之一。

可以看出, Zara的信息技术投资侧重于供应链前端, 而到供应链的后半部投资额相对减少, 此时只要确保流程的快速运行和信息的有效反馈。在供应链之初整合大量信息并结合品牌特性, 在设计阶段保证了产品符合消费者需求, 后期也就无需在供应链的末端做太多调整。Zara大部分信息系统都是由信息技术部门自主开发的, 既保证了信息系统能够覆盖独特的业务流程, 又能降低信息技术的采购成本。

2.2 基于品牌和核心技术基础上的生产外包

Zara接近一半的产品由400余家外包商完成, 主要采用就近合作的方式进行管理, 保证外包商能够对其订单的变化做出迅速的反应。剩下一半的产品由自己的工厂和外包商完成加工, 有机地结合了核心业务自营与人力密集型工作外包。纵向一体化的生产流程主要包括制作面料、染色、剪裁、缝制等几个环节。

(1) 面料采购。Inditex集团通过收购或兼并面料供应商, 获得供应商的控制权, 实行供产后向一体化。Zara所用40%的面料是由Inditex的另外一家子公司Comidex供应, 主要提供面料生产、采购及布料处理等。其余面料从位于西班牙、远东、印度等国的260家供应商购买, 每家供应商的平均份额低于4%, 防止对某一个供应商过分依赖, 也降低了供应商议价能力。

(2) 染色和剪裁。Zara自己通过CAD裁剪材料, 以西班牙总部作为主要的生产基地, 通过自营模式建设了20多个高度自动化的染色、剪裁中心工厂作为中央控制枢纽, 这些工厂都有自己的利润中心, 进行独立管理。通过保持对染色和剪裁领域的控制, 使Zara具有按照需求来生产的能力, 能为新的款式提供所需的布料。

(3) 缝制。Zara选择将附加值低的服装缝制部分外包, 将剪裁完成的布料运送到位于西班牙总部附近的小工厂或家庭作坊进行成衣缝纫, 这样保证了极端情况下的大规模生产能力。这些工厂通过与剪裁和印染中心之间建立了共享的信息平台, 通过地下传送带网络实现物料传送, 收集、运输剪裁后的半成品。

Zara两方面的服务化转型为企业构造了4项优势:第一, 能够快速地应对顾客的需求变化。通过自建工厂, Zara可以不受外包商的限制, 灵活地根据顾客真实需求增加或减少某些产品的产能, 自主调节整个供应链。第二, 通过增加对整条供应链不同节点计划、产能和决策的控制权, 提高了整条供应链的效率。第三, 通过自主研发的信息系统, 能够更加高效地在整条供应链上进行沟通与信息共享。第四, 供应链上所有环节都能够朝着共同的目标努力, 即缩短前导时间以及控制产品成本。

3 结语

Zara的成功对于我国的服装品牌有许多借鉴意义, 我国服装企业在服务化转型实施过程中, 应根据企业规模以及自身品牌特点, 做到以下两点。

3.1 借助信息技术, 创新供应链管理模式

现阶段, 我国的服装企业大多为劳动密集型企业, 竞争主要集中在加工方面, 通过降低生产成本, 争取价格优势, 难以形成真正的企业核心竞争力, 进入的行业壁垒相对较低。服装行业属于创意产业, 其生产模式也应该迎合时尚需求进行创新, 改变传统的“制造——销售”模式, 在供应链管理中引入适合企业自身情况、满足企业需求的信息技术系统, 从劳动力密集型向知识和技术密集型企业转变, 建立以需求为导向并且围绕品牌建设的创新型生产模式, 加速产业升级, 提升整体竞争力和获利能力。

3.2 纵向一体化, 实现流程再造

我国服装企业应该意识到打造动态协调供应链的重要性, 与上下游企业建立起有效协作的战略合作伙伴关系, 优化企业资源配置, 增强企业的垂直整合能力, 掌握原材料的供应权和议价权, 从而掌握控制成本和扩张规模的能力。参与供应链的各个企业充分发挥自身技术、信息、管理和协调上的优势, 在合理、高效的协调机制的引导下, 充分利用各种资源, 从而提高整个供应链对市场多元变化的反应能力和反应速度。

参考文献

[1]Vandermerwe S, Rada J.Servitization of Business:Adding Value by Adding Service[J].European Management Journal, 1988, 6 (4) .

8.ZARA,时尚界的成吉思汗 篇八

它不打广告，掌握时尚，用速度改变时尚业的流行思考；它快速供应、三天换季，让传统商业模式有新契机；它名牌架式，平民价格，凡人也能光鲜华丽；它没有库存，绝不恋旧，全面改变消费频率。

ZARA掀起的平价奢华风颠覆横扫了全球时尚界。

30年前，ZARA在西班牙西北部的一个偏远小市镇成立第一家店，20世纪80年代已经征服西班牙市场。

1989年后，ZARA开始国际化，一出国就进驻世界时尚之都纽约曼哈顿区，1990年再进驻巴黎香榭丽舍大道，宣示它成为国际品牌的决心。

“1989年ZARA在西班牙已有70家店，但决定到纽约，大家还是觉得是不是疯了?但创办人认为，既然要走出国门，就要到竞争最激烈、消费者时尚需求最高的市场去，才能得到最好的学习。”ZARA总部公关经理拉乌(Raul Estradera)分析ZARA布局逻辑。

到1995年，ZARA已经征服了九个国家，开了500多家店面。这一个阶段，它主要进攻欧洲国家。

2000年时，被它征服的国家数量已达33个。除了持续深耕欧洲，它更已前进北美、拉丁美洲与中东多个国家。

到今天，ZARA已经长成一个多品牌的成衣集团“INDITEX”，身影遍布64国，共有3000多家店。到这一个阶段，它离开母国西班牙更远，已经愈来愈常出现在对欧洲而言相对遥远的亚洲了。

1年卖出4亿件衣裳，1天新开1．5家店

30年来，ZARA从没有一天停止过成长。过去10年来，每年营业额几乎都是20～30％的速度加快成长，终于在21世纪展现惊人爆发力，让全球任何角落的人都不能忽视它。

目前，ZARA集团正以一年卖出4亿件衣服、每天开1．5家店的速度，持续在世界各地扩展版图中。

“我们已经去那么多国家了，但是每天还是接到很多世界各地的人来电询问：为什么还不来我的国家开店?”拉乌说。

未来十大流行趋势，“快速流行”最重要

正当ZARA全世界扩展时，近几年来，它的经营模式已变成最新的行销学。

综合专家对ZARA的分析，主要有两个重点。一、ZARA开启了快速流行(Fast Fashion)的风潮。二、ZARA 开启了平价奢华风(Masstige)。这两个特质正是最符合目前全球的社会、经济发展趋势。

ZARA的经营模式，让世界第一线知名名牌集团也不得不侧目。例如GUCCI(古奇)集团总裁波雷(Robert Polet)不久前要求他的高级主管，“必须密切观察、并且学习ZARA，因为消费者正深深地受到ZARA教育，正期待快速即时的时尚。”波雷指出，ZARA模式正在创造新时代的消费频率，这不只将影响服饰时尚业，事实上也将改变所有市场的常态。

愈来愈多流行观察家也把ZARA当成引领未来大趋势的先驱。流行趋势观察公司WGSN亚洲区执行长雷宾(Mark Lepine)点出未来十大流行趋势，第一个最重要的大趋势，就是“快速流行”，更快地翻新产品、更快地投入市场、更快地回应市场，ZARA正是最佳典范。

躲避媒体的西班牙首富，原是铁路工人小孩

ZARA发源于欧洲大陆最西边的偏远市镇——西班牙加利西亚自治区(Galicia)的拉克鲁尼亚市(La Coruna)。

拉克鲁尼亚所属的加利西亚自治区，自罗马帝国时期便被称为“世界的尽头”。然而就在这个停满游艇的优闲市镇，住着西班牙首富——身价约150亿美元、排名2006年美国《福布斯》杂志世界富豪第23名的阿曼西奥·奥欧特嘉(Amancio Ortega Gaona)。

ZARA就是由现年70岁的阿曼西奥一手创办的流行服饰品牌。

阿曼西奥本人就跟拉克鲁尼亚一样，一点也不抢眼。他就像台湾的王永庆或是香港的李嘉诚，都是学历不高、从小苦干实干的企业家。他是铁路工人的小孩，14岁进入时装产业，从送货员做起；1963年成立了一家小制造工厂，生产睡衣、衬衫等。

1975年，西班牙独裁者佛朗哥去世，西班牙正要经历严峻变迁，这不仅是政治开放，也是经济与社会开放的元年。拥有企业家敏感嗅觉的阿曼西奥，就在这一年，在拉克鲁尼亚市区富人居住的热闹商店街上，开了第一家ZARA店面，开始走进竞争最激烈的女性时装业。

尽管早在2000年，ZARA就已经茁壮为INDITEX集团，“前进”世界33国，并拥有1000多家店面了，但全世界开始注意到阿曼西奥，却是在2001年5月23日后。那一天，INDITEX的股票在西班牙上市。一向行事低调的阿曼西奥在家中看电视时，意外发现自己成了西班牙首富。

从此以后，阿曼西奥一直努力避开媒体，为了不让媒体拍到他，据说他花更多时间在办公室与工厂里。没有记者可以访问到他，媒体上出现的照片一律是公司年报上提供的那一张，因此他还被媒体称为：“没有脸孔的人。”

对媒体大搞神秘的阿曼西奥，在他的定居地拉克鲁尼亚，却好像亲切的老邻居。每个市民都可能会告诉你，“喔，阿曼西奥先生啊，他生活跟一般人没两样，你可能在菜市场、在路边咖啡厅、在海边散步碰到他，也可能开车跟他擦身而过。”

有趣的是，这几年来全世界研究ZARA带起的快速流行与平价奢华模式时，竞发现这个模式早在30年前ZARA创办时，就已经是阿曼西奥所秉持的经营理念。一路上，他没有改过理念，只是不断地增强执行力，让他的理念可以落实到世界的每一个角落。

ZARA小镇的世界级执行力

位于拉克鲁尼亚市郊外20分钟、只有3万人口的阿尔泰修市(Arteixo)工业区内，坐落着ZARA与集团INDITEX的总部。总部内有着300人的设计中心，周围还有11家工厂、一个物流中心。总共3000个员工的总部区域，30年来一直像是这家企业的心脏。

在可以遥望窗外工厂的总部大楼会议室内，执行总裁海苏斯(Jesus Echevarria)滔滔不绝地说：“从一开始，创办人就想要开一家对消费者而言，好价格、好品质，且是当下最流行的服饰店。”

“价格最便宜、一周送两次货、一切以消费者需要为中心、流行什么就卖什么、开店一定要在最精华街道上……，这些是从第一家店就定下的经营哲学。”海苏斯说，1991年后又增加七个品牌，也都是依据“快速流行”准则，每个品牌都是一周送货两次，更青少年的品牌Pulland Bear，甚至一周进货五次。为了因应ZARA快速成长，使用各种最新科技、加快制造与物流效率等，都是ZARA员工每天努力克服的问题。

亚洲计划：2007年50家ZARA可望进驻

值得注意的是，ZARA与INDITEX的3000多家店，有超过八成集中欧洲，在欧洲的渗透率很高。但营收来自非欧洲地区只有两成左右。来自亚洲地区的营业额更只有5％。

“看好亚洲未来潜力，西班牙政府有前进亚洲计划，我们也要前进亚洲，预计未来5年内在亚洲的成长，是其他地区的两倍。”负责亚洲展店业务，在马德里长大的台湾人梁玉皓，目前每年都有超过一半时间在亚洲各地寻找开店地点。

自从亚洲第一家店1998年在东京开幕，2006年3月第一家大陆店也在上海恒隆广场开幕。这几年来ZARA布局亚洲，已有50多家，开店计划愈来愈急。2007年计划在亚洲再开50家。