外派人员承诺书

外派人员承诺书（精选6篇）

1.外派人员承诺书 篇一

外派人员的责任、权利和义务

第十条 外派人员的责任：

1．忠实执行公司的各项决议和要求，坚决维护公司的利益；

2．谨慎、认真、勤勉地行使公司所赋予的各项职权。在行使职权过程中，以公司利益最大化为行为准则，履行忠实义务和勤勉义务；

4．认真阅读派驻单位的各项商务、财务报告和其它工作报告，及时了解并持续关注派驻单位业务经营管理状况和公司已发生或可能发生的重大事件及其影响，负责向公司报告派驻单位经营活动中存在的问题，不得以不直接从事经营管理或者不知悉为由推卸责任；

如未能及时向公司报告派驻单位存在的问题，导致公司利益受到损害的，公司可以对责任人予以撤回派出处理，并追究其经济和法律责任；

5．对派驻单位的资产保值增值负责。

第十一条 外派人员的权利：

1．按照派驻单位的《公司章程》，行使其相应的经营管理、财务监督等职权；

2.有权就增加或减少公司对派驻单位的投资，聘任、罢免派驻单位高级管理人员等事项提出建议；

3.享受派驻单位股东会、董事会确定的薪酬、待遇。

第十二条 外派人员的义务：

1．在职责及授权范围内行使职权，不得越权；

2．除经公司或派驻单位股东会（董事会）批准，不得与派驻单位订立合同或者进行交易；

3．外派人员应遵循中国证监会、深交所关于上市公司信息披露的有关规定，不得利用内幕信息为自己或他人谋取私利；

4．不得自营或者为他人经营与派驻单位相同的业务，不得从事损害公司和派驻单位利益的活动；

5．外派人员提出辞职或者任期届满，在其辞职报告尚未生效或者生效后的合理期间内，其对公司商业秘密保密的义务不能免除责任；

6．任职尚未结束的外派人员，对因其擅自离职给公司造成的损失，应当承担相应的经济赔偿和法律责任；

7．外派人员应将《证券法》、深圳证券交易所《股票上市规则》中对于上市公司董事、监事及高管人员的要求作为行为的参照准则，对派驻单位在本人任职期间所通过的各项决议和所发生的一切行为承担相应责任。如因派驻单位违反法律、法规及公司相关规定，致使公司和派驻单位利益受损的，由外派人员承担相应责任，但经证明在表决时曾明确表明异议并记载在案的，可以免除其责任。

第十三条 外派人员须协助公司财务部、监察审计部，对派驻单位进行内部监督和审计。

第十四条 外派人员在接到派驻单位召开股东会、董事会、监事会通知后，凡会议涉及审议《子公司管理办法》中所列重大事项时，须及时报告集团公司，并按照集团公司的意见进行表决。

未按规定报告的，公司将对有关责任人予以处罚。由此而给派驻单位或集团公司造成重大损失和重大不良影响的，公司可以对责任人予以撤回派出处理，并追究其经济和法律责任。

第十五条 除《子公司管理办法》中规定的重大事项外，外派人员须根据本公司利益最大化的原则行使表决权。

第十六条 外派人员在参加完派驻单位股东会、董事会、监事会会议后，应督促派驻单位在十个工作日之内，将会议议案及决议发送给股东。

第五章 外派人员的考核

第十七条 公司每年对外派人员进行考核，董事局主席办公会负责对外派人员进行考核评议，考核的依据主要为：

1．外派人员履职情况； 2．派驻单位经营目标完成情况。

投资管理部负责上述资料的整理。

第十八条 对外派人员的考核评价分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。

第十九条 对获得“优秀”评价的外派人员，可以适当进行奖励，具体由董事局主席办公会决定。对获得“不合格”评价的外派人员，则按本办法之规定撤销委派。第六章 附则

第二十条 本办法适用于控股、参股子公司。

第二十一条 本办法未尽事宜，按照有关法律、法规、规范性文件和《公司章程》等相关规定执行。本办法如与今后颁布的有关法律、法规、规范性文件或经合法程序修改后的《公司章程》相抵触时，按照有关法律、法规、规范性文件和《公司章程》等相关规定执行。

第二十二条 本办法经公司董事局审议批准后生效。公司之前所颁布的有关外派人员的文件同时废止。

第二十三条 本办法由公司负责解释。

二00 九年七月三十日 规范外派工作人员的人事管理，特制定本办法。

一、外派对象

1、集团总部及各成员单位优秀管理干部；

2、具有本科以上学历的可塑性大学生；

3、业务骨干、专业技术人员及其它各类管理人员。

二、外派任务

1、筹建新单位开业与经营；

2、组建培养一

支属地化优秀员工团队；

3、聚集品牌商品、开发新项目、倡导星级服务和现代管理理念，实现利润最大化；

4、创建具有友谊特色的优秀企业。

三、外派纪律

1、必须贯彻落实集团的经营理念，创造性地开展工作；

2、必须把集团利益放在首位，廉洁自律，作风正派，体现出友谊人的奉献精神与优良品质；

3、必须服从领导，执行决定，严格执行集团的各项规章制度，显示出友谊集团的严明纪律；

4、必须忠于职守，和谐团结，展现出友谊集团的团队精神。

四、外派管理

1、集团派出、轮换的人员，需经集团主管副总、总经理批准后实施；各经营单位派出、轮换的人员需经各单位总经理批准，报总部人力资源部备案后实施。

2、外派人员由派往单位负责管理，安排日常工作及生活，并实施有效地监督检查。并拥有外派人员提职、降职或处分的建议权。集团中层以上外派干部提职、降职或处分由总部政工部负责；其他外派人员的提职、降职或处分由派出单位负责。

3、外派期间，为企业做出突出贡献者，予以晋升；工作失误，造成不良影响的，按集团的有关规定处理；

五、外派待遇

1、外派人员按所任职务级别由派出单位支付工资，并享受保险及相关福利。费用由其派往单位负担。

2、外派人员医疗保险规定：对外派人员因病异地治疗采取市内统筹。

（1）、异地日常门诊治疗由个人现金支付（个人基本医疗费仍按医保中心规定按月按比例划入个人ic卡账户）。

（2）、异地办理住院（按出差人员办理急诊入院）：在三个工作日内电话通知医保中心备案；出院后一个月内由企业持相关资料到医保中心报销。

（3）、异地住院起付标准：1500元由个人承担，住院费（在统筹基金范畴内用药）由个人承担：30%，其余由社会统筹基金支付。

3、外派人员生活补助标准：900元/人.月

4、外派人员住房补贴标准：

总助以上：1200元/月

其它人员：800元/月

北京、上海在此基础上增加500元/月，苏州在此基础上增加200元，县级地区下浮200元/月。

六、驻外休假

1、外派人员每年享受20天驻外假。原则上外省3月一次，每次5天；本省1-2月一次，每次2天。

2、具体休假时间所在单位根据工作需要由本人申请、经单位主管经理、总经理批准；经营单位总经理休假需向总部政工部报批。

七、附则

1、外派人员休假往返交通费按连友字（2004）第3号关于《工作人员差旅费开支标准的暂行规定》执行；

2、外派人员未回本地休假，其家属可前往探亲的，集团可报销其往返交通费1人/次；

3、外派人员驻外假，可在回总部办公（开会）时申请，一并休假。

八、自本办法发布之日起，原字（2004）第3号《关于外派人员补贴的规定》同时废止。

集团有限公司

第一章 总则

第一条 本办法适用于**有限公司（以下简称公司）全体员工。

第二条 培训目的：通过外派培训，使公司人员学习业界先进技术、专业技术技能。

第三条 外派培训的内容包括政府法令规定的，由政府单位和ZZ集团主办及核定的资格鉴定课程；特殊的专业知识或技能课程；各种取证考试；海外交流考察；国内外MBA进修培训，企业经理人进修培训等。

第四条 外派培训的形式分为全脱产、半脱产和在职培训。

第五条 外派培训计划：公司人力资源部及各部门应于新开始前提出外派培训计划并报批核准。临时外派项目，申请人需按正规的程序提出申请，经部门领导、人力资源部经理、总经理办公会审批后执行。

第二章 外派培训人员资格

第六条 参加外派培训人员的人事关系应在本公司。第七条 参加外派培训人员应为有长期服务于本公司的意愿。

第八条 根据外派项目的具体要求，制定对外派人员关于学历、能力等方面的资格要求，必要时进行考试选择。

第三章 外派培训处理程序

第九条 外派培训人员分为指定、推荐及个人申请三种情况。

第十条 对于ZZ集团具有培训考核资格的培训，原则上不得到ZZ集团外参加培训，凡参加外派进修培训人员均填写外派培训申请表（附培训通知），由公司人力资源部进行资格审查及总经理办公会审批后，方可报名参加。

第十一条 学历教育须根据公司人才培训计划和工作需要，按照专业对口或相关专业的原则，由个人提出申请，并填写外派培训申请表（附《招生简章》），由公司人力资源部进行资格审查及总经理办公会审批后，方可报名参加，并签定员工培训协议书。

第十二条 外派培训人员与公司签订培训合同后，其人事关系归人力资源部管理，工资待遇按合同执行。

第十三条 外派培训结束后，外派培训人员应于返公司七日内将外派培训期间所填写的学习日志交公司人力资源部。人个参加培训学习结束后，须持结业证、考试成绩或其他证明材料到人力资源部备案登记。第十四条 外派培训人员的费用报销须在返公司七日内汇总填写明细，由人力资源部审核登记后办理报销手续。

第四章 外派培训工资

第十五条 进修人员若申请半脱产、全脱产进修，期间的薪金发放标准依公司相关薪金。

外派人员管理办法

第一章 总 则

第一条 目的

为了更大程度的发挥外派人员的功能，创造良好的资源信息共享平台，促进多赢局面的形成，特制定本办法。

第二条 角色定位

各外派人员在公司与各企业之间起到桥梁纽带作用，促进资源及信息的充分利用与共享，立足于本职岗位并兼顾整合资源提升所在企业竞争力的职能。

第三条 适用范围及生效期

本办法适用于公司所有外派到企业的高层管理人员（含董事长、总经理、副总经理、总经理助理、财务主管、总工、主要技术人员等）。本办法自公司董事长签字盖章之日起生效。公司原发文件与本办法相冲突的，适用本办法。本办法解释权归公司企管部。

第四条 信息资源归口管理部门

公司企管部是信息资源归口管理部门，是所有外派人员请求资源支持、信息交流的归口部门。各外派人员在业务上的技术请求与交流，各业务部门应设专人负责给予支持，其他事务由企管部协调处理。

第二章 任职管理

第五条 工作职责

外派人员具体职责见职位说明书，同时根据所在企业的要求经与公司协商可适当做调整。各外派人员除所在单位确定的工作职责外,须按照自己的工作岗位权限执行或推动以下工作内容：

（一）董事长、总经理、副总经理、总经理助理等行政类

1、企业战略规划管理

公司的发展目标是成为以工业危废处理为基础的跨区域性综合环保服务管理集团。为加快发展，进一步增强公司核心竞争力，公司将对战略目标、产品开发、财务预算、知识产权、生产管理、品质目标、营销等实现一体化管理，逐步构建集团化管理为核心的战略规划体系。

各企业的个体利益必须符合公司战略一体化要求，必须严格贯彻公司战略一体化的指导思想，逐步构建公司集团化管理为核心的战略规划体系。各企业根据其发展战略拟订战略计划，战略计划由三年中长期计划、当年实施计划两部分组成。

2、经营计划管理

为了切实实施公司整体战略部署, 完成预期的经营目标，公司将加强经营计划管理。经营计划的正确制定,将使公司所有的工作有目标、有计划地进行，这有利于动员公司全体员工同心协力，朝着一个共同的目标，踏踏实实做好本职工作;有利于提高公司的现代化管理水平，增强员工素质，提高经济效益。各外派人员要根据自己的职责，落实好公司对经营计划管理的要求。

（1）根据市场需要和企业能力，编制企业的、季度、月度计划，使企业各项生产经营活动和各项工作在统一的计划下协调进行。

2)企业的各项计划是企业生产经营活动的依据，计划一经下达，就必须发动员工，采取切实有效的措施，保证计划的实现。3)数据统计是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。

3、流程制度管理

随着公司的规模越来越大，地域分布越来越广，涉及的领域越来越多，公司对现代化管理提出了迫切的、更高的要求。为此，公司将强化企业管理，全面建立符合东江环保发展的现代企业管理制度。

各外派人员要将公司先进的管理经验带到所在企业，制定企业主要的作业流程、制度规范，定期组织讨论内部控制模式原则、评估组织结构和主要流程的实施状况，并逐步优化。

4、借贷、抵押、担保及股权投资、资本性投资项目的管理

1）各企业经营过程中发生企业间的资金拆借以及向金融单位的借贷事项，必须经董事会讨论通过，取得书面授权后才能在授权范围内办理。各企业股权投资及资本性投资项目应按照企业章程及董事会议事程序要求，向董事会提出立项申请。

2）原则上不允许各企业以其名义及资产对公司外企业进行抵押担保。确需提供担保的，必须经董事会讨论通过，才能够办理相关担保事宜。

3）资本性投资项目中的技改项目（如生产线的改造、新置）、基础建设项目（如房屋建筑物修建）必须进行经济及风险分析、预测、编制项目可行性经济研究报告及项目的推进方案。非生产性固定资产（如汽车、轿车、房屋建筑等）的添置（修建）、租赁等，须经企业董事会同意后才能够实施。

各外派人员要严格按照要求，落实好企业借贷、抵押、担保及股权投资、资本性投资项目的管理，如有异常情况，需及时向公司报告。

（二）财务主管、会计等财务类

为适应公司集团化战略发展目标及政府对上市公司的要求，公司将严格执行国家规定的会计制度，进一步规范公司内部会计核算标准，并在公司内部实行集团会计核算标准。

各外派财务人员要严格按照公司财务要求进行帐务处理，正确核算收入、成本和费用，不准私设“小金库”，随意核销费用以及任意减少利润或者增加亏损等，保证公司资产的完整、安全和增值，保护公司、股东和债权人的合法权益。

（三）总工、主要工程技术人员等技术类

技术研发是公司保持竞争优势、增强核心竞争力的重要手段。公司将加强对外技术合作和引进先进技术，努力促进公司产品技术创新、拓展公司业务范围。

各外派技术人员要将所在企业产品的工艺、核心技术形成企业的正式文件，并以制度、作业书的形式贯彻执行。同时，注意技术的保密及技术人才的培养，防止非正常流失。必要时要申报技术专利。

第六条 任职流程

（一）筛选外派人员，并确定外派人员岗位，对外派人员进行规划管理。

（二）外派人员培训

（三）外派人员派遣（携带派遣证、职位说明书、员工档案表等）

（四）确定薪酬：根据外派企业的实际情况，协商确定外派人员在该企业的薪酬待遇，薪酬水平高出公司定位水平的，执行该企业水平；薪酬水平低于公司定位水平的，公司进行差额补充。

（五）外派人员试用：试用期最长为三个月，经试用不适合该岗位的人员可返回原岗位或进行其他的岗位调整。试用合格者给予转正。考核方式为：当地企业领导及员工的综合评价，外派人员计划目标达成情况，外派人员个人述职报告反馈情况。考核组织部门企管部、协调部门人力资源部。

第三章 绩效管理

第七条 绩效目标确定

公司外派人员的绩效目标分为两块：本职工作的绩效目标与企业增值活动绩效目标。本职工作绩效目标由其所在企业确定并进行考核，企业增值活动绩效目标由企管部与外派人员协商确定，并制作外派人员考评表，定出各外派人员的工作目标，企管部根据其在各企业的表现给出具体评分。

第八条 绩效跟踪及评估

公司外派人员的绩效跟踪形式分为：述职反馈与调查考核两种。企管部根据外界条件的变化对外派人员的企业增值活动绩效目标进行合理调整与评估。

第九条 绩效评估结果运用

1、奖励：公司根据评分及奖励标准，如工作出色，公司将在各企业的奖励之外再给予嘉奖。公司将设立外派人员奖励基金，用于奖励外派人员的突出贡献。绩效奖励周期为1年，奖励金额 = 工资总额 × N（N代表奖励系数，根据考核结果由企管部与公司决策层领导共同确定）；外派员工日后晋升的依据，并成为公司重点栽培对象。

2、惩罚：如外派人员违反本管理办法，不能在公司与各企业之间起到桥梁纽带作用，考核结果不合格，其不能享受绩效奖金，并根据需要进行岗位调整或调动。

第四章 述职规定

第十条 外派人员述职规定

各外派人员任职期间应定期和不定期就各企业经营情况以书面方式向公司报告。

1．定期报告 一年四次，每季度一次，报告时间为下一季度的20日前。报告内容：各企业经营情况报告；各企业经营班子工作评价。定期报告必须以书面形式,并且行政类、财务类最高主管需回公司当面述职。

2．不定期报告：主要是工作中遇到的各种问题，觉得自己难以解决需公司出面协调的，或者是较大投资、技改项目（单项金额超过5 0万 元以上）；较大经济诉讼项目（单项金额超过5万元以上）；较大经济合同、经营协议的签订，可随时向公司报告，形式不限。

二00五年三月

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2.外派人员承诺书 篇二

关键词：外派人员,心理契约特征,动态发展,外派效果完善

1 引言

虽然外派人员 (Expatriate) 已成为全球化进程中人力资源流动的关键一环, 且成功外派能带来组织和个人绩效“双丰收”, 同时有助于国际公司形象的提升[1], 但外派人员高频率、高代价的失败表现让人怵目。在任命结束前, 被指派到发展中国家的大约70%的美国管理者在返回美国之前面临着对于分配的任务无能为力的现象 (Shay & Bruce, 1997) 。继续工作的美国管理人员的30%到50%被认为最多达到及格的表现 (Black, Mendenhall& Oddou, 1991) [2]。这些失败所造成的代价是高昂的。不少学者已深究外派失败的内外因, 强调妥善安排外派及回国流程, 分阶段进行人力资源培训与信息交流, 以求企业的人力资源长期有效地为企业的发展服务, 不至于随着企业的变动成长而人心离散, 最终从组织与员工角度达成并维持一份动态平衡的“心理契约 (Psychological contract) ”。心理契约是联系员工与组织之间的心理纽带, 也是影响外派人员行为和态度的重要因素, 它会影响到外派人员的工作绩效、工作满意度、对组织的情感投入以及流动率。因此我们有必要深入探索, 从外派愿景考察外派对心理契约的冲击, 外派人员心理契约特征、失败原因, 以厘清从心理契约角度外派人员的人力资源管理机理。

Harris, Brewster和Sparrow认为外派人员就是由母公司任命的在东道国子公司工作的母国公民或者第三国国民, 其外派期限预定为2—5年[3]。外派产生的根源有跨国公司的全球化发展、战略联盟网络建立的间接原因, 还有团队管理国际化的需要的直接原因[4]。人员外派属于人力资源流动的范畴, 用卡茨的组织寿命学说分析即组织超过了5年, 就要进行人才流动, 有必要进行改组。组织心理学家Argyris (1960) 最先提出“心理契约”一词, 用来说明雇员与雇主之间的关系;Kotter (1973) 将心理契约界定为存在于个人与组织之间的一份内隐协议, 协议中指明了在彼此关系中一方期望另一方付出的内容和得到的内容。它包括两个水平:个体水平-员工个体 (或雇员) 对于相互责任的期望;组织水平——组织 (或雇主) 对于相互责任的期望。随后心理契约有了狭义定义:强调员工对于组织责任和自己责任的认知。心理契约具有主观性[5]、动态性、与期望差异性[6]、与组织承诺差异性[5]的特点。

2 外派人员的心理契约特点

现有研究总结外派人员的心理特点有两种方式, 一种是特征契约论, 是基于外派员工由于自身身份的特征, 归纳出外派人员的心理契约特点;一种是类型契约论, 从外派人员分属交易型或关系型加以分析心理契约:

2.1 特征契约论

表现为以工作绩效换取就业能力的心理契约观, 心理契约具有“双雇主”指向性, 心理防范意识较强, 心理契约较不稳定, 外派人员与用工单位之间的心理纽带缺乏坚固性[7]等, 表现为心理契约很自然地以交易型心理契约为主导, 他们承担“双雇主”责任倾向, 同时表现出有与正式雇员同样的待遇有着强烈的心理愿望, 对于可能出现的利益损失有较强的防范性, 鉴于工作的阶段性和变动性, 外派人员通常缺乏长期责任感, 存在许多短期的行为, 外派人员的地位游离等。

2.2 类型契约论

黄健柏等人在研究中指出外派人员的契约可作如下区分: (1) 按外派期限分。短期外派 (一年以内) 交易型心理契约为主, 即有详细的任务, 雇主提供短期报酬。长期外派形成关系型心理契约, 即任务不明确, 但雇主提供长期报酬。中期 (一年以上三年以下) 最初也主要以交易型心理契约为主, 随着时间的延长其有可能形成关系型心理契约; (2) 按职位层次分。低端劳务型表现出极强的依赖性、责任感和忠诚度, 他们所持有的心理契约的稳定性相对较高, 并且主要表现为关系型心理契约。而对于在劳动市场中相对稀缺的中高级专业技术和管理人才而言, 他们更加看重工作的挑战性、成就感和自我价值的实现, 更加希望以自身的技能和才干换取合理的工作回报, 交易型心理契约所占的比重可能更大。 (3) 按程度分。外派过程中存在“双高”型、高关系型和低交易型、“双低”型、低关系型和高交易型四种心理契约[8]。

由此看出, 心理契约自身具有不同的内容, 因外派人员的特殊性有存在不同的特征, 这些特征随着外派人员的期限、职位等而变化。

3 外派后员工心理契约的动态发展过程

当前的研究一部分集中在对外派人员不适应的研究, 最具代表是文化休克, 即失去了自己熟悉的社会交往信号或符号, 对于对方的社会符号不熟悉而在心理上产生的深度焦虑症, 表现为缺乏归属感、难以融入企业文化、组织公民行为缺失等, 还有存在逆文化冲突, 即外派人员归国后无法适应文化差异, 加之在外国习得的知识和技能无法尽如人意地展现, 造成工作绩效下降等。少部分学者关注到外派后员工心理契约呈现出动态发展过程, 主要研究有心理冲击、期望增加和心理失衡三个方面。

3.1 心理冲击

外派人员从母公司到东道国工作这一变化过程, 不仅外部客观环境, 而且内部心理状态也发生潜移默化地变化, 进而对心理契约也产生冲击。彭移风、宋学锋指出外派对心理冲击有:预期收益的不确定性风险、环境压力、生涯发展的不连贯风险、对企业产生不良印象甚至误解等[9], 表现为外派后人员的工作绩效和预期收入成为未知数, 两地的文化背景差异使不确定性风险扩大。工作环境和人际环境变化使得外派人员压力增加。工作资源和职业发展路线随着外派而中断, 已形成的职业发展的心理契约受到冲击。外派人员会由外派联想到企业经营管理不善的想法, 或者对自己被外派而自怨自艾。冲击的存在, 使得外派人员的心智、态度、能力展现都是一次机会和挑战, 深入剖析外派对心理契约的冲击, 通过心理契约建立 (Establishing) 、调整 ( Adjusting) 和实现 ( Realization) 的EAR循环过程, 实现对人力资源的最有效配置。

3.2 期望剧增

员工接受外派后, 其心理契约会逐渐出现变化, 如:权力期望增高、沟通期望增加、生涯发展预期提升、经济期望增高[9], 表现为外派人员希望有更多的管理权力, 以独立处理外派地区的事务, 并希望从本部获得更多的财务、人事和管理权力。由于外派人员受到地域的阻隔, 对人际关系、社会背景等的不了解, 加上外派任务的难度较大, 因此沟通期望会较一般员工多。外派人员内心都希望执行完外派任务后实力得以提升, 最后职位上有所晋升。因工作难度和对自身努力回报的要求, 外派人员成功执行任务后, 往往希望加薪。外派难度、存在的风险以及对事业和家庭的影响, 外派人员的期望在潜移默化地增加, 以期获得应对难题的支持、冲击影响的弥补、挑战成功的回报, 人力资源管理中洞察外派人员心理的微妙变化, 进行积极引导并提供多方支持, 重视责任和义务的承诺与互惠。

3.3 心理失衡

Freese和Schalk在研究基础上提出, 正常情境中员工对于组织为他们提供的内容的认知与员工认为自己为组织提供的内容是平衡的, 在此范围内可能有一些波动但能被双方接受, 不需要修改心理契约中的内容 (即平衡型) 。当员工感觉到组织 (或员工) 提供的内容超出了被认可的范畴 (正向或负向) , 则会出现两种可能性:或者重新修订心理契约 (修改型) , 形成内容与过去有所不同的新契约;或者终止已有心理契约 (遗弃型) [10]。组织破坏心理契约则会给员工的工作态度及行为产生重大的负面影响。外派行为对员工的心理契约造成冲击, 势必会产生大量消极行为。例如, 当外派员工认为外派任务没有必要、超出自己的承受能力或者违背了招聘和劳动合同的相关规定, 那么, 离职是十分常见的。在外派过程中, 外派员工原有的心理契约一旦产生破坏, 同样会产生消极的行为, 例如:更多地关注物质利益, 而不是企业战略和个人成长;选择消极怠工的行为方式, 玩世不恭或者伺机跳槽。外派结束后, 员工没有获得加薪、提职待遇时, 人为性的工作绩效降低, 离职倾向增加, 有的还会带走外派区域的客户和市场资源, 成为竞争对手[9]。外派使心理契约出现失衡, 人力资源管理中需倾力引导心理契约的重订, 避免遗弃型的外派失败发生。

心理影响行为, 正是如此, 外派问题追根溯源实为心理冲击、期望增加和心理失衡带来的, 进而影响外派成效的同时也牵动企业的跨国进程, 可谓非同小可。

4 基于心理契约的外派效果完善

企业外派效果不佳有外派人员无法及时有效开展当地工作, 没有完成预期外派任务的效果, 个人综合能力没有得到培养, 归国不能适应4种。总的来说, 学者针对外派效果完善主要从模式探讨和路径选择两方面进行研究。

4.1 外派效果完善的模式探讨

(1) 理论模式:

组织与个人相匹配。外派意愿和外派动机是影响外派适应和外派成功的重要因素。从推拉理论分析, “推力”更多源于组织因素, “拉力”更多源于个人因素。跨国公司选取外派人员的目的主要有两点——培养人才和完成任务。而外派人员同意出国任职的动机也有两点——职务提升和个人发展。Pucik将外派任务划分为需求驱动和学习驱动两类[4]。既不能忽视外派人员内心的愿景即心理契约, 也不能抛开置身其中的公司战略规划, 组织和个人要做到匹配, 即企业职业生涯管理和外派员工自我职业生涯管理要匹配, 按博弈分析, 只有二者的相互合作, 才能实现最大化。

(2) 激励模式:

长短内外策略。学者黄健柏等提出应该选择与外派员工心理契约相匹配的激励模式。要激发派遣制员工的工作积极性和创造性, 就必须根据派遣制员工心理契约特征, 选择合适的激励模式与之匹配。研究指出对于高交易型和高关系型心理契约的员工, 既需要采取短期的外在激励策略如物质激励激发员工的短期行为, 同时也要采取长期性的内在激励策略, 如促进职业发展、认同其价值、共享企业成果等非物质激励使激励效果的得以长时间维持。对于高关系型和低交易型员工, 应该重点采用长期激励策略, 实施内在激励方法。对于低交易型和低关系型心理契约的员工, 应采取短期的外在激励措施, 即采用同工同酬、绩效奖金等形式满足员工的物质需要, 以物质激励换取员工的工作主动性和积极性。对于低关系型和高交易型派遣制员工激励, 内在激励和长期的外在激励同样重要, 既重视与其能力相匹配的物质报酬, 同样重视组织对其内在价值的认可以及职业发展的投资等非物质激励[8]。同时, 通过更新用工观念, 淡化身份差别, 要提高外派员工对组织的忠诚度, 从组织层面的角度为员工尽可能提供最合适的激励待遇, 为外派人员的工作开展提供良好的合作氛围, 使得员工的绩效得以有效提高。

4.2 外派效果完善的路径选择。

朱荣华认为跨国公司应从四方面考虑提高外派成功率:最佳人员的挑选、外派前的准备工作、海外任职期间的支持、归国后的安置[11], 这样员工在心理契约得以有效兑现, 表现出高工作满意度、工作参与性和高组织承诺。学者研究适宜外派人员的人力资源开发方法、测量指标、运作模式也百家争鸣。

(1) 选派人员上, 重合适。

J.Stewart.Black Hal B.Gregersen (1999) 强调衡量员工海外工作潜质应从五个角度出发:交流的主动性、社交的技巧性、文化的适应性、全球的战略眼光、友好合作的管理风格[11]。高嘉勇以国际上四个跨文化技能指标测量方法 (BASIC、ISS、ICQ、SPSI-R:S) 为理论基础构建了中国外派人员跨文化胜任力指标体系, 满足了我国企业选择外派人员的实际需要 。选择合适的外派人员, 可以减少用人风险, 提高外派效率。

(2) 跨文化培训, 重全面。

孙健敏按严谨程度由低至高, 从侧重符号化感知到行动参与, 指出跨文化培训方法有事实法、分析法、经历法。其中事实法以介绍和了解事实为重点, 包括地区简介、讲座、书籍和电影等, 分析法讲求观念上的参与, 包括教室语言培训、案例研究、敏感性训练等;经历法主要侧重行动上参与, 有角色扮演、实地走访、实地经验等, 其中实地经验中一种广为流行的方法是住到当地的居民家里[12]。相似地, 彭移风、宋学锋提出知识、情感和沉浸方式培训三种培训方法[9]。

(3) 外派绩效考核, 重合理。

一般采用自评和360°评定相结合的方式, 由员工本人及其上级、同事、下级、客户对被考核的员工在考核期内的可观察到的具体行为进行等级评定[13]。Dowling, Schuler和Welch研究指出:“国际企业为外派人员制订的绩效评估标准一般可以分为:硬指标、软指标和情境指标三类[3]。广泛接受的是资产负债表法的薪酬管理方法, 但良好的外派绩效管理体系必须适应与工作有关的当地文化期望而做出调整。回国安排上, 应及时外派人员被告回国的工作任务, 岗位应与外派岗位的自主性和职权相当, 开展逆文化培训, 享受特殊对待[14]等措施。

5 结语

综上所述, 研究外派人员心理契约特征有从类型和特征两方面着手。跨国外派, 使员工心理契约发生动态变化, 外派效果亦因此而发生变化, 表现为心理冲击、期望增加和心理失衡等。把握好员工心理契约的特点进行外派效果改善, 有助于降低心理契约破裂与违背的预期。目前外派效果改善的研究范围从模式探讨到路径选择, 模式探讨包括理论模式和激励模式, 而现有文献偏重于研究路径选择, 包括选拔、培训和考核。这同时需要注意到心理契约放置特定组织中的文化中, 要认识到外派人员的特定需要和有效激励方式, 外派人员管理须柔性化、动态发展。外派产生的心理契约作用已经确定, 在未来的发展中, 外派导致微观心理波动将以怎样的形式继续影响个人及企业发展令人关注。

3.我国外派人员绩效评估现状研究 篇三

关键词：外派人员 绩效评估 现状研究

一、外派人员绩效评估的目的及意义

（一）外派经理人及绩效评估

外派人员，是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民和第三国公民。外派人员的绩效评估，是指跨国经营企业对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定外派人员的工作目标完成情况、外派人员工作职责履行程度、外派人员的发展情况等等，并将上述评定结果反馈给外派人员的过程。 外派人员绩效评估是跨国经济企业对其战略目标实现过程进行监控的重要机制，外派人员在东道国成功与否会直接或间接地关系到跨国企业的利益，因此有效管理外派人员，科学客观的考核外派人员绩效具有重要的战略意义。

（二）绩效评估的目的及意义

对于开展跨国经营的企业而言，外派人员的工作绩效将直接影响到企业海外分公司的分战略任务及子目标的实现。看起来，外派人员绩效评估是对工作人员绩效考核的一个部分，即对外派人员的工作实绩进行考核；实际上，它是跨国经营企业对其战略目标实现过程进行控制的一种重要机制，对组织和外派人员都具有重要的意义。

对于企业本身來说，绩效评估是提高组织管理效率及改进工作的重要手段。组织的管理者通过绩效评估，能够了解员工完成工作目标的情况；建立管理者和员工之间的沟通渠道；表达管理层对员工的工作要求和发展期望；获取员工对管理层、对工作以及对组织的看法、要求和建议；共同探讨员工在组织中的发展和未来的工作目标。而这些也是对外派人员绩效评估的目的。

除了对于企业而言的目的和意义以外，绩效评估同时也是员工改善工作及谋求发展的重要途径。通过绩效评估，员工得以明确自己工作的目标、职责和要求；使自己的工作成就和实绩获得组织认可；使自己在工作中的需要获得组织的理解和帮助；提出自己的发展要求，并了解组织在有关问题上可能予以的支持，以期更好地完成任务并获得参与感等等。

二、我国外派人员绩效评估现状

由于东道国组织与母国总部之间在地理上的分割、时间上的差别等因素，与母国员工相比，企业和外派人员之间信息不对称程度加大，绩效考评显得尤为重要。然而，在对外派人员绩效评估的重要性日益提升的现在，我国大多数跨国企业外派效果不尽人意，对外派人员绩效评估也存在一定缺陷。从外派现状来看，我国企业人员外派普遍存在的问题是外派失败率相对较高、外派人员绩效低和归国人员流失率高等，在对外派人员的绩效评估上也存在一些问题。

（一）绩效管理缺乏系统性

由于缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束，使组织绩效与员工绩效相分离；由于没有建立系统的绩效评估系统，使员工绩效考核与实际工作相脱节；由于绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当，带来沟通和反馈上的滞后和低效；由于绩效考核与人力资源管理的其他环节相分离，使激励与约束不对称，同时还存在绩效评估标准模糊，绩效保证体系不够严密，透明度不高，可操作性差等一系列的问题。没有系统性的支撑造成绩效管理和评估也流于形式，对员工也缺乏应有的激励。

（二）绩效评估指标设置存在缺陷

绩效考评指标的设计不当，容易产生误导性。过分强调定量指标的考核，就会忽视定性评议指标的使用，并且在定量指标的选取上，与企业的发展战略产生偏差。从员工的绩效评估来看，定量的考核指标使用较少，空泛流于形式的定性评议指标权重过大，并且将员工的素质评估与绩效评估混为一谈。目前，中国大多数对外投资企业并未形成严谨、规范的外派人员绩效评估系统，通常使用单一的基于业绩的评估，以投资收益或利润为指标，以母国总部评价意见为主或以东道国当地评价为主，考虑文化差异较少等等，使得绩效评估失去全面性，对外派人员的监督、控制、激励的作用也被削弱。

（三）信息不对称导致的沟通低效

虽然当今的通讯已经足够发达，但时间上的差别和地理上的分割使得外派人员与总部之间缺乏足够的沟通强度，信息不对称程度增大。因为对外派人员缺乏直接的沟通了解，导致以母国总部的评价意见为主，不全面、不科学，缺乏说服力。如东道国与母国之间的文化差异引起的不同衡量标准可能引起被考评人员的不适应甚至反感；如果当地会计准则与母国会计准则不同，可能会改变财务数据的含义等等。这些都导致东道国的绩效考评体系不能很准确地对外派人员进行评价。

中国企业外派人员绩效考评过程中存在的问题，已经严重限制了外派人员在企业的发展，以及企业战略目标的实现。为推动企业的进一步发展，中国企业应尽快建立科学有效的外派人员绩效考评体系。

三、小结

随着经济全球化程度的进一步加深，越来越多中国企业加入到跨国经营的行列中，采取国际化经营将是中国企业在全球化经济中生存和发展的必然选择。人员被外派到东道国为母公司拓展海外市场，协助母公司管理海外企业，保证子公司与母公司之间的沟通顺畅，同时企业也可以因此培养出一批具有国际管理经验的优秀人才。然而，目前外派人员失败率以及离职率居高不下的现状也给每一个即将走上跨国经营道路的中国企业敲起了警钟。如何克服外派过程中的低效率是目前中国企业应该积极思索的问题。企业应该尽快建立一套针对外派人员的科学绩效考核体系，对外派人员进行有效的选拔、培训和沟通，从外派的各个时期，各个方面进行有效管理，将外派人员其视为企业的一笔无形财富。这些相关措施势在必行，旨在提高外派人员的忠诚度，激发外派人员努力工作的热情，为公司带来更好的发展前景。

参考文献：

[1]刘斌.中国企业外派人员绩效考评问题研究[J].东北财经大学学报，2012，7

[2]“外派”模式下的跨国公司人力资源风险研究[J].工业工程，2010.10

[3]陈霞，段兴民.外派人员的绩效评估[J].科学学与科学技术管理，2001，10

4.人员外派学习培训制度 篇四

为认真贯彻落实中央关于大规模培训干部的要求，切实提高干部培训效果，积极采取有效措施，不断强化外派培训干部学习效果。

训前动员，明确要求。建立了外派培训干部学前集中动员制度，每次选派干部外出培训出发前，市委组织部都召集培训人员参加学前动员会，对干部学习期间的目标任务、精神面貌、作风、言行、纪律等方面提出明确要求，使参加培训干部带着目的学、带着责任学、带着嘱托学。

结对帮带，共同提高。为保证外派的每名干部都能达到预期学习目的，市委组织部在外出培训学员中实行“一帮一”或“多帮一”的帮带办法，即每2人或多人结成一个对子，在学习和生活上相互关心帮助，共同提高。

落实责任，加强管理。在同期外派培训干部在3人以上的，由市委组织部指定1名带队人员，负责做好学习期间的纪律考勤和现实表现记载，对培训学习情况进行全程监管，定期向市委组织部汇报情况，拓宽了市委组织部对干部外出学习期间管理监督。

严格奖惩，保证效果。将参加外出培训干部的学习成绩、现实表现及时记入本人人事档案，与干部的评优、职务升迁相挂钩。对于表现突出、成绩优异的干部，由市委组织部进行表彰奖励。在外派培训干部中营造了争当学习楷模的良好氛围。

5.外派人员管理规定 篇五

股份公司派驻的副部长以上人员一律由股份公司统一派遣，派驻地公司进行任命。

第六条

对于不服从股份公司调配的人员，将根据情节分别给予降职、降薪、解除劳动关系、辞退等处理。

第七条

外派人员离职，应于二个月前提出申请逐级审批，由股份公司总经理批准后，方可办理离职手续。

第八条

外派人员工作期限一般不低于1年，原则上不高于3年。(确因工作需要，可酌情延长)

第九条

对股份公司派出的派驻人员，所属公司如果认为不胜任，应向股份公司行政办公室提交报告详细说明不胜任的理由，经核实后由股份公司根据情况按规定程序决定调配。

第十条

公司为外派人员每月发放伙食补助。标准如下：

副部长以下员工35元/每天，副部长及以上员工45元/每天，外派员工的伙食补助由派驻地公司每月发放。

第四章 外派员工劳资关系管理

第十一条

6.外派劳务人员合同修订(修改) 篇六

用工单位：

甲方：中国甘肃国际劳务公司

地址：甘肃省兰州市西津东路575号，邮编：730050

电话：0931--2659825

乙方：姓名：性别：民族：

文化程度：工种：电话：

身份证号：

住址：

户口：

甲乙双方就乙方自愿接受甲方派遣赴工作事宜进行平等协商，为明确双方的权利和义务，双方对本合同条款协商一致，同意签订本合同。

第四条劳动纪律

1、乙方应遵守我国和所在国家的法律法规以及甲方、用工单位制定的各项规章

制度，尊重当地的宗教信仰和风俗习惯。

2、乙方应遵守外事纪律，不得做出有损我国、用工单位、其他人员以及所在国家和公民的利益、名誉、形象的言行；不得组织、从事、参与违法犯罪活动。

3、乙方在国外工作中，必须按照用工单位的工作安排，按时保质保量完成定额工作或分配的各项工作任务；爱护公物，保护成品，厉行节约。

4、乙方要服从用工单位工作安排，遵守用工单位劳动纪律、管理制度，做到爱岗敬业、团结协作、文明礼貌。

5、乙方所持护照，在国外期间一律交由用工单位统一保管。回国后应当将护照交回甲方，直到解除劳动合同为止。

6、乙方在出国前应向甲方预交路费10000元人民币，在国外工作期间，没有违犯劳动合同条款规定及各种管理办法，回国后一次性退还。

第五条劳动保护和劳动条件

1、甲方负责与用工单位签订派遣协议，由用工单位为乙方提供必要的工作条件和生活设施。

2、由用工单位给乙方提供本岗位相应的个人劳动保护用品。

3、用工单位未提供必要的劳动安全卫生设施时，乙方可向用工单位提出建议；用工单位不改正者，乙方可向甲方反映情况，由甲方和用工单位协商解决。

4、乙方必须参加甲方和用工单位的安全教育培训，并严格遵守安全生产操作规程和用工单位安全管理制度，严禁违规操作、冒险作业，否则由乙方承担一切后果责任。

第六条工作时间和休息休假

1、因本行业季节性特点，乙方实时调整作息时间。

2、乙方工作时间由用工单位依据工程进度的需要统一安排。

3、乙方在合同期内个人原因请假回国，由乙方个人承担全部费用。

第七条劳动保险和福利待遇

1、甲方为乙方在国内办理境外人身保险。

乙方在合同期内发生意外伤亡事故，由甲方负责向国内投保保险公司申报，并协助乙方向保险公司索赔，保险公司按规定赔偿及办理有关善后事宜。甲方不再向乙方承担任何赔偿责任和处理善后事宜。在甲方为乙方办理的本合同规定保险范围以外，所发生的一切意外伤害事件而产生的损失，均由乙方本人承担。乙方在按照该保险合同获得赔偿后，自愿放弃以《工伤保险条例》为依据再次主张索赔的权利。

若乙方坚持参照《工伤保险条例》相关规定主张赔偿，则由甲方按照乙方原国内基本工资标准或乙方居住地最低生活保障标准支付相关费用。乙方在根据《工伤保险条例》相关规定主张赔偿前，须将其根据甲方在国内所办理境外人身保险收益全部返还甲方。

2、乙方的养老、工伤、失业、医疗、住房公积金等社会保障和福利待遇费用，无论是个人和企业应缴纳的费用均已包含计入乙方劳动报酬中，由乙方自行交费投保或续保即可。

3、乙方在国外期间的门诊费由项目部支付，按每人每月60元的标准控制，超出部分个人自理；乙方在国外患病经医务人员确诊需要立即住院治疗的，发生的医疗费在医疗保险支付额度2.5万元以内，由乙方承担10%，甲方项目部承担90%，超出医疗保险支付额度2.5万元的，由乙方自负。

4、乙方在国外工作期间因病休假按50元人民币/天发放病假工资，工伤休假按80元人民币/天发放工伤工资。

第八条教育培训

1、乙方应参加甲方安排的出国前外事纪律、人身安全等方面的教育培训。

2、乙方应接受用工单位入场教育以及操作技能、安全生产、操作规程、管理制度等

方面的教育培训。

第九条合同的变更、解除及终止

1、经甲乙双方协商一致，可以变更或解除本合同。

2、乙方在国外工作期间，应努力工作、服从用工单位管理、忠于职守，保质保量完

成分配给自己的各项工作。如有下列情形之一的，甲方有权单方解除合同，乙方应对由此而产生的后果承担经济和法律责任。

（1）在试用期间被证明不符合录用条件的；

（2）拒不服从工作安排，严重违反劳动纪律或单位规章制度的；

（3）严重失职，营私舞弊，对甲方或用工单位利益造成重大损害的；

（4）不服从管理、拉帮结派、打架斗殴、喝酒滋事、赌博、嫖娼等违法违规行为的；

（5）以欺诈、胁迫手段签订或变更劳动合同的；

（6）偷窃、破坏生产和生活用具、设施给用工单位造成较大损失的；

（7）不遵守劳动纪律，连续旷工7天或累计旷工15天以上的；

（8）在用工单位之外从事兼职或打“黑工”经批评教育不改的；

（9）泄漏生产经营信息等重要机密或恶意中伤单位信誉，给甲方或用工单位造成损害的；

（10）不能完成任务，给用工单位造成较大损失的；

（11）工作技能或身体素质不能适应工作需要，并与用工单位就调整工作岗位或工

资标准不能达成一致意见的；

（12）在国外患重病或非因公负伤，连续病休15天以上或在国外感染传染病危及其

他人员健康的，要及时调回国内并解除合同；

（13）违反外事纪律或违反我国以及所在国家法律法规受到法律制裁的。

3、乙方在执行合同期间，由于个人原因或有本合同第九条第2项（1）—（13）款

情形之一被用工单位辞返回国,由乙方承担往返机票及其它费用。

4、乙方工作技能和身体素质较差，不能按时完成本岗位工作数量、质量等职责，用工单位与乙方经协商一致，可以调整乙方的工作岗位或工资标准。

5、乙方在出国前应如实反映本人的原患病情并认真检查身体，如隐瞒病情而在国外

复发，由此引发的后果由乙方自负。

6、用工单位可以根据工作需要，有权调整乙方的工作岗位。

7、订立本合同时所依据的客观情况发生重大变化，致使本合同无法履行，经甲乙双

方协商同意，可以变更或解除本合同。

8、乙方回国后10日内应到甲方单位办理合同终止或解除等其他有关手续。乙方逾

期不办理，应视为双方合同已终止。合同终止或解除的经济补偿金已包含计入本人劳动报酬中。

9、乙方合同期满回国后，甲方不负责安排乙方国内工作。

第十条甲乙双方约定的其他事项

1、甲方负责安排乙方到指定医院、培训中心等地点进行出国前的体检、培训、安全教育，办理护照、健康证、黄皮书、白皮书等，其费用由乙方承担。

2、甲方为乙方办理有关出国手续、出国签证及购买国际机票。

3、乙方在充分了解所在国家基本国情和工程项目施工条件、劳动报酬、生活待遇等方面的情况下，自愿申请去国外工作并提交个人国外工作保证书。

4、乙方在与甲方签订合同之前应如实填写或说明本人的工作经历、技术水平、工作能力、身体状况等情况，并提供真实可靠的本人证件和证明材料；否则将视乙方以欺诈手段签订劳动合同的行为处理，其后果责任由乙方承担。

5、乙方被甲方聘用后及出国前，不得提出出国工作以外的附加条件。

6、乙方应按甲方规定的时间按时到北京办事处报到，严格按出入境规定的要求自带生活用品，不得私带违禁品及危险品，否则后果自负。

7、乙方在签订本合同之前，应妥善办理好本合同期国内个人原劳动关系、人事档案、工资待遇和养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等社会保险统筹以及婚姻家庭等事务，否则，后果全部由乙方负责。

8、乙方在办理出国手续阶段至出境前患病或发生意外伤害，甲方概不承担任何责任。

第十一条违约责任

甲、乙双方任何一方违反本合同以上任何一条约定，均应视为违约，由违约方向另一方承担违约金人民币两千元整。若违约金不足以弥补另一方损失的，还应承担赔偿责任。

第十二条劳动争议处理

1、本合同未尽事宜，双方另行协商解决。

2、双方在履行本合同时，如发生劳动争议，通过协商解决；协商不成的，可通过劳动仲裁机构解决；对仲裁不服者，任何一方均有权向人民法院提起诉讼。

第十三条合同的生效

本合同一式三份，经甲乙双方签字或盖章后生效，具有同等法律效力，用工单位，甲方和乙方各执一份。

甲方：（盖章）：乙方：乙方家属：

代理人:本人签字：家属签字：

盖章：盖章：

2010年月日2010年月日2010年月日

承诺书

具承诺人：性别:联系电话:

身份证号码：

本人确认的国内支付账号为：

家庭地址:

本人自愿应聘到中国甘肃国际劳务公司以下简称（中甘国劳）国项目经理部工作，自愿承诺如下：

一、遵守国家法律法规以及甘建海外项目部的规章制度。保证不叛国、不卖国，不做有辱国格的事，不发表有辱国格的言论。保守国家秘密。遵守所在国的法律法规，尊重当地风俗。

二、自愿向甘建海外公司预交出国路费10000元人民币。

三、保证在国外工作期间，服从国外项目部安排，听从指挥，一切以工程需要为己任，严格遵守劳务合同的各项条款。

四、如果出现下列情形之一的，我自愿承担出国路费，并赔偿因此给甘建海外公司造成的经济损失（不只限于签证费1.8万元、培训费300元等）。我同意出国路费的不足部分和损失，甘建海外公司可以从我的报酬中抵扣。

（1）工作签证办好不按规定时间出国或不出国；

（2）在国外参与罢工、打架斗殴、闹事、要挟领导；

（3）工作任务未完成而要求回国；

（4）隐瞒疾病（见劳务合同）出国工作条款之要求；

（5）严重违反我国法律法规和所在国法律法规；

（6）其他原因造成劳务合同无法履行的情形。

五、同意以班组为核算单位实行计件承包，根据个人的劳动态度、劳动技能、工作质量、出勤率考核计发报酬。同意按计件承包以工程类别套用相配套预算定额计算定额工日，根据工程的难易程度确定定额工日单价〈定额工日单价按50—70元/工日〉计算班组工资报酬总额。同意工资报酬分配系数：班长不高于1.05、其他人员不低于0.8。同意由于工作任务不饱满或非自身原因造成计件承包工资报酬不足人民币2500元/人.月，按人民币2500元计发工资报酬。

六、我保证与第三方无劳动关系。

七、我保证在国内没有不良记录，没有先天性的突发疾病和其他不适合出国的疾病。

承诺人：