内部对标管理工作实施细则

内部对标管理工作实施细则（精选9篇）

1.内部对标管理工作实施细则 篇一

涡北煤矿内部市场化及对标管理汇报材料

进入2018年以来，按照集团公司内部市场化建设整体要求，以“减员、降本、提质、提效、增量”为手段，强力推进内部市场化和对标管理工作，不断提升市场化运行质量，不断学习对标单位经验。

一、内部市场化建设

主要做法：

1、成立内部市场化管理领导机构。

2、制定并严格落实内部市场化规章制度。矿各单位建立和完善三四级市场单价，明确价格管理制度和管理办法，建立日清日结运作办法、三四级市场价格修正管理办法、日清日结仲裁制度、奖罚标准等，明确价格制定职责分工，规范价格制定程序，科学制定测算方法，并经单位职代会通过，确保价格公平公正，交易价格有据可依。

3、强化信息化支撑保障作用。完善区务大厅功能，强化对原始记录单据审核、录入、公示、查询、督导，实现对科区结算集中管控。固化并优化内部管理流程，建立信息化管控平台，各级市场间结算标准化、表格化和流程化，实现各级市场化数据综合查询、统计、分析，构建统一的全面市场化综合信息平台。

存在的亮点：

1、后勤市场化助推岗位自主管理。通过实施“岗位收购、业务承包、租赁经营”等方式对后勤物业进行市场化运作。职工食堂通过公开招标进行租赁经营，引入服务水平较高的餐饮公司入驻，同时矿加大对食堂的日常监管，并与物业科管技挂钩考核。办公楼、宿舍全部自扫门前雪实现单位自主管理；对小车驾驶员实行按来往淮北趟数考核计件；对洗衣房实行每日洗衣烘干工作服件数计件考核；卫生保洁、武保等实行业务承包和岗位收购相结合的方式，增人不增资，减人不减资，提高了物业职工的工作积极性，现有物业职工人数已降至集团公司兄弟矿井最低。

2、物联网+信息化促进市场化管理上升新台阶。以往通过车皮票，现场交接等人工考核结算，手续繁杂，管理落后，效率低下。矿车数量多、滞留长、周转慢一直困扰着我们，为消除这一瓶颈，通过物流配送智能信息化、运输服务市场化的经济手段，很好地解决这个问题，推动内部市场化管理不断走向创新。物联网+矿车物流系统有效运用规范了车皮管理流程，明确各单位职责。车皮考核工作全部实行了信息化，车皮在网上“先审批，后配送；先计划，后使用”，运输区按照网上计划按时准点配送到指定地点。未按照流程办理，运输区无市场化工资；未按时间点送达扣罚运输区市场化工资；车皮到达指定地点，未能够及时卸装，按超时处罚责任单位市场化工资，形成了车皮闭合管理，促进内部市场化管理水平上升新台阶。

3、每月中旬定期召开全矿经营分析例会。对上月和累计矿下达的各类经济指标完成情况进行通报，2018年所有经营考核项目全部带指标运行，明确主要领导，分管领导、职能部门主要职责。加强工作目标落实，层层分解指标，逐级落实措施，一级对一级，一级促一级，一级抓一级，实行五级问责。对于完不成矿生产、安全、经营任务的单位加大对干部的处罚力度，并直接体现在市场化工资结算中。同时分析存在的问题，明确应采取的措施，节支降耗，奖罚分明，促进经营效果不断改善。

4、改革机关单位、管技人员薪酬结算模式。对地面、机关单位设定考核项目，实行月度核心职能完成情况考核。对全矿的管技人员、机关工作人员月度薪酬与工作任务完成执行、完成质量挂钩，实行契约化管理，按照考核结果兑现市场化工资，由各单位正职对副科及以下管技人员市场化工资进行二次分配，按照优质、高效的原则，同岗不同酬，同级不同酬。

5、积极拓展内部市场范围。坚持能自修不外修，能自己干坚决不外包的原则，对外厂进行彻底清理，其加工、修理的职能全部由矿机电科来承担。对 矿内工广管网改造、工广绿化维护、机电设备维修等项目明码标价，有偿任修，由单位、职工竞标承揽，变行政指令为市场竞标，实现职工增收、矿井减支“双赢”的效果。

下一步打算： 1、2018年内部市场化建设二级市场价格体系全部更新完毕，价格合理性还需要实践去检验。矿按照价格修正管理流程，每半年对价格体系进行一次调整和充实，全面客观真实反映价格的经济杠杆作用，激发职工劳动积极性更加高涨。

2、作为内部市场化的基础，重点推进科区对班组、班组对个人三四级市场价格体系和结算体系。

3、将岗位写实、对标管理融入到内部市场化建设中去，促进市场化工作更有效开展。

4、规范操作流程，各类价格的制定、结算，按照规定的程序和手续办理，维护市场化结算的严肃性。

二、对标管理

对标实施情况：

1、完善对标体系。按照集团公司《淮北矿业2018年内部市场化建设及对标管理实施意见》规定和要求，我矿认真开展对标管理工作，制定并下发《涡北煤矿2018年对标管理实施方案》，从对标管理的原则、组织机构、对标内容、对标步骤、问责等方面对我矿的对标工作进行了重新梳理，更新了对标管理基本值和标杆值以及对标循环路线图。在去年以矿长、书记为组长，分管矿长和副总为副组长，各主管部门负责人的组织架构的基础上，进一步细化，明确任务到人、责任到人，重新确定了各基层单位对标联系人，保障了对标工作的常态化和规范化。通过确定目标、制定方案、分解指标、制定措施等手段不断加强对标管理工作的落实力度，确保对标管理在我矿落地生 根，取得实效。

2、创新对标形式。根据《涡北煤矿2018年对标管理实施方案》计划，采煤、通防系统选定朱仙庄煤矿,辅助及地面单位选定朔石矿业为标杆,计划上半年至少开展1次对标活动，实地学习先进做法和经验，并要求必须撰写学习心得和感受，对照标准，量化差距，通过亲身感受和体验，真正地将兄弟单位的先进做法学习落实到工作中去。

3、优化对标方法。优化标杆单位和对标值，立标环节必须坚持“可比可学”原则，以高目标为引领，遵循先进性原则，确保标杆单位和对标值的先进性、可比性和可操作性。

4、建立对标分析制度。计划每半年召开一次对标分析会，进一步细化对标管理工作，对往年有代表性的对标案例进行详细分析，并就“如何确定对标内容、如何选择分析标杆单位、如何制定标杆值”等基础知识进行讲解，为对标工作开展打下良好基础。

下一部安排：

1、加强宣贯，利用矿网站、微信平台等多种手段加强一季度成果宣传，确保传达到位，提高基层科区对标的积极性。

2、总结一季度对标工作开展情况，谋划2018年二季度度工作。

三、人力资源管理方面

2018年集团公司给我矿下达减员分流指标为200人，“两个打通”地面转井下10人，辅助转采掘80人。针对指标矿印发《涡北煤矿2018年人力资源管理实施意见》落实减员分流及“两个打通”指标，主要实施方案：

减员分流方面：

1、减员带指标运行。将减员200人按照人力资源规划分解按月到基层单位，对未完成减员分流计划的单位，除不予结算市场化工资外，按未完成减员分流指标人数，扣减单位内部市场化工资每人每月10000元，同时矿将严肃问责单位领导；单位通过优化劳动组织、提高工效减少使用人员的，执行减员分流激励政策，在完成单位减员指标的前提下，每减员分流1人增加 4 单位市场化工资5000元，次月纳入单位内部市场化工资总额。

2、严格劳动纪律，加强劳动用工管理。严肃电子考勤制度，做到考勤系统与人力资源管理系统对接，实现人力资源动态管理，考勤结果作为内部市场化工资分配和职工惩处的重要依据。以两个“专项整治”为契机，专项整治各类违规用工。规范病事假，严控零出勤人员，每月依法依规对符合解除(终止)劳动合同条件的职工，及时办理解除(终止)劳动合同手续。严把人员倒流红线，禁止井下职工向地面、机关单位倒流，严控采掘单位职工向辅助单位倒流。

3、拓宽分流渠道，规范内部退养管理。适度鼓励符合集团公司规定条件的职工办理内退、自愿离岗待退、协议中断劳动关系、女管技员工转技能岗位退休。

4、推进岗位整合及“四化三减”。大力推进岗位整合，强推“大工种”，鼓励职工“一人多岗、一专多能”，实行操检合一。推行“四化三减”，鼓励机械化减人、自动化换人，实现减岗提效。

“两个打通”方面：

1、从修护预备区从事抽调22名职工调往综掘一区充实掘进队伍缺员。

2、保运区皮带机队按照服务对象将人员统一划转致采掘单位。其中南下延一部、二部及煤眼12人交由综掘二区管理，待8106出煤后交由综采二区；北下延一部、二部皮带10人交由综掘一区管理；北下运皮带和石门皮带及煤眼、转载机等15人交由综采一区管理。（移交皮带机巡视、维护、煤眼工），共37人。

3、辅助转采掘：运输区南下延轨道7人交由综掘二区管理；北下延轨道7人交由综掘一区管理，北上延轨道7人交由综采一区管理。（已交绞车司机、轨道信号扒钩、机电轨道维护等工种），共21人。

4、锯房8人调至运输区下料队，从加工、装料、下料整个流程“一体化”管理，避免了推诿扯皮现象，还可解决应急加工、大量加工引起的人员不足问题。

5、物业 5 科机电队6人划至保运区。

6、下一步为鼓励地面职工转井下岗位(或至采掘岗位)、辅助至采掘岗位，按照本人自愿申请的原则，地面岗位调到井下岗位的，给予一次性激励工资4000元；辅助岗位调到采掘岗位的，给予一次性激励工资6000元；地面岗位调到采掘岗位的，给予一次性激励工资8000元。

2.内部对标管理工作实施细则 篇二

对标管理于二十世纪七十年代起源于美国, 起初是企业利用对标的方法来寻找与标杆企业之间的差距, 是把它作为一种调查比较的基准方法。后来, 随着对标管理理念的发展, 对标管理渐渐演化为寻求最佳案例和标准, 强化企业内部管理的一种方法。根据《全球对标网络》 (Global Benchmarking Network) 的调查显示, 对标管理已经成为最受企业欢迎的战略管理方法。

(一) 对标管理的定义

对标管理, 也称“杠杆管理”, 是指企业通过将行业内或行业外的顶尖企业设立为标杆, 从多个方面与所设立的标杆企业进行比较、分析、判断, 借此来找出自身的不足与缺点, 通过学习标杆企业来改善自身, 从而赶超标杆企业, 不断追求企业的快速、良性发展的战略管理办法。对标管理是目前现代化企业进行企业战略性管理的重要方法。

(二) 对标管理的理念

“对标”就是通过对比, 不断发现企业内外、行业内外的最佳理念和实践, 不断解析卓越绩效产生的财务和非财务因子, 将本企业的过程指标、结果指标等与业内或者业外的一流企业持续进行比较分析, 以此来寻找差距、改进提高自身的过程。

施行对标管理, 就是使企业紧紧盯住行业内外一流企业, 明确自身与一流企业的差距, 从而找到自身工作的总体方向。企业除了可以将行业内外的一流企业的最佳水平作为标杆以外, 还可以将企业自身的最佳水平作为内部标杆, 通过自身内部不同部门之间的比较, 可以增强自信, 不断超越自我, 从而能更有效地推进企业向业内最佳水平看齐。

(三) 对标管理的分类

1、内部对标:

是最简单的对标管理, 它是通过企业内部具有相同或相似功能的部门之间相互比较, 以此来找出内部之间存在的差距, 促进较差部门向内部最佳部门看齐。这种对标方法可以分享到很大的信息量, 可以形成企业内部之间相互学习促进, 不过也容易造成企业的封闭、保守。

2、竞争性对标:

就是将自己的竞争对手设立为标杆企业, 与其进行对标。由于自己的竞争对手与自己有着相同的产品和市场, 所以竞争性对标可以很直接的看到对标的结果, 但是这种方法存在的问题是很难从自己的竞争对手那里得到最佳案例。

3、行业或功能对标:

就是企业与自己同一行业内的但是并不在同一市场的企业进行对标。由于彼此之间不存在竞争关系, 所以很容易分享最佳案例的信息。但是随着这种分享的需求量越来越大, 现在很多企业已经不再免费提供自己的最佳案例信息。

4、与无关企业在某些程序上对标:

也就是类属或者程序对标, 这也是最难以实施的方法。对于标杆企业的选择以及以什么方式进行对标就要视要进行对标的内容而定了。

二、对标管理的科学实施

对标管理是现如今最受企业欢迎的战略管理方法, 但是要想真正通过对标管理来提升企业的综合竞争力, 使企业得到长足的进步, 就必须以科学的方法来实施对标管理, 只有这样才能使对标管理方法发挥其应有的作用, 企业才会从中收获最佳的理念和实践, 从而使企业得到发展。下面提出一些有关方法以及策略:

(一) 科学实施对标管理需要制定有效方针, 创建团队, 加以培训

正所谓“凡事预则立, 不预则废”, 在实施对标管理之前, 首先要制定出科学合理的对标计划, 以此来保证对标管理符合公司发展的战略方针。在制定好计划后, 就要创建一支对标团队。这个团队的结构由对标的范围、企业的规模、以及对标的程序等要素来决定。要对团队人员进行专门的培训。

(二) 科学实施对标管理需要收集数据, 并对数据加以分析

收集数据。首先, 要收集本企业的案例信息进行自我分析。其次, 要找到适合本企业的标杆企业。这时企业的对标团队应对备选的标杆企业进行调查, 从中选出几个企业作为确定的标杆企业, 然后联系这几个企业进行对标。要对得到的标杆企业的数据信息与本企业的数据信息进行比较分析, 得到差距数据。找出并理解标杆企业的最佳管理方法, 并比较自身与标杆企业的差距。可以用来进行比较的项目包括:企业营运利润率、企业投资回报、产品的生产周期、企业员工的平均销售额、各项产品或服务的成本等。对比时, 务必以相同的产品或服务进行对比, 而不能以不同的产品或服务之间进行比较。

(三) 科学实施对标管理需要持续进行

通过对标, 企业就会发现自身与标杆企业的差距。因此, 对标管理就可以帮助企业找到发展的明确方向, 并建立一个战略目标。企业根据目标设计企业未来的发展计划、实施方案等。对标管理需持续进行。由于企业在确定了最佳案例并朝着这一目标不断发展的过程中, 需要不断的衡量标准来确保方案实施的有效性。与此同时, 由于自己的标杆企业也在进行发展进步, 最佳案例也会不断变动发展, 所以企业就要在发展过程中紧跟最佳案例的发展, 不断调整自身的发展方案和发展目标, 以此来确保自身的发展能够跟得上业内一流企业的发展。所以这就要求对标管理一旦开始实施, 就必须持续不断的进行下去。

三、结论

总之, 对标管理的战略管理办法毫无疑问是提升企业综合实力, 使企业全面发展进步的有效方法, 这也是为什么近些年来对标管理的理念在世界范围内备受各行各业企业的一致欢迎, 也受到学界专家们的一致认同。但是光有理念还是远远不够的, 是无法实现提升企业、发展企业的, 这就要求企业懂得如何科学合理的实施、运用对标管理。在运用对标管理中, 其科学的运用方法也不会是固定不变的, 企业仍需在管理运行过程中根据企业自身的现实条件, 以及所处的现实环境不断调整实施方案, 以求让对标管理达到最好的运行效果。

摘要：在推动企业全面进步, 提升企业综合竞争力上, 对标管理是最受国内外广大企业欢迎的战略管理方法, 本文旨在通过研究对标管理的定义、理念、分类等, 来分析如何科学合理的实施对标管理这一战略管理办法, 从而实现提升企业综合竞争力的目的。

关键词：对标管理,科学,标杆企业,综合竞争力

参考文献

[1]孔杰, 程寨华.标杆管理理论述评[J].东北财经大学学报2004 (2) :3～7

3.内部对标管理工作实施细则 篇三

关键词：对标管理；煤炭企业；党建工作；方法实施

对标管理，指的是企业通过与行内行外其他优秀企业相比较，借鉴其有益经验，规避不成熟教训，以期改善自身经营管理中的某些不足之处，以优秀企业或者是行业内产业化龙头企业为标杆，为标准，努力且不断创造自身企业优良业绩的循环系统。根据笔者统计，当前全球范围内约90%的500强企业均采用了对标管理。目前，我国煤炭企业在多个方面存在一定的问题，特别是在党建工作中存在的问题尤为需要解决。通过实施对标管理，向业内或行业外其它优秀企业进行学习先进的管理经验和经营理念，不断弥补自身差距，达到党建工作和经营效益的不断提升。

一、建立科学的指标体系和评价机制

建立一套科学的指标体系和评价机制，对于煤炭企业逐步完善其党建工作具有重要的意义。具体来讲，笔者建议从以下几个方面进行。一是将不同层级、不同层度的工作进行有效细化，并将工作考评量化为可以进行考核的对标项目。要在党建工作中始终坚持工作任务的量化，并对每个量化的工作指标制定相适应的措施和考评标准。在实际工作中，根据每项工作的完成情况，实现完成情况考评。二是在指标设置过程中，应当避免单一模式，即在指标设置过程中应当尽可能地做到全覆盖，覆盖煤炭企业工作的全部内容，而不应当单纯地制定党建工作指标。具体到党建工作中，笔者建议应当设立党风廉政建设、反腐败工作建设、廉政教育等要素。同时在此基础上，设立安全保卫、安全生产、经营绩效、工作创新等指标要素，真正做到两手抓，两手硬，切实将党建工作深入到煤炭企业生产经营的各个方面，确保党建工作与生产经营有效结合。三是在指标要素设置完成后，在执行过程中应当特别注意三个方面。即在指标设置上应当关注重点工作、重要环节和重点人员。同时要在指标考核中特别注意工作完成质量的考核，不应当只关注工作是否完成，而应当将注意力集中到完成质量如何上。在此基础上，对标目标应当根据煤炭企业的发展进行及时调整，不应当一个标准用到老，一条道路走到黑，应当结合企业经营实际情况和对标目标实现效果等多方面情况作出及时调整，确保各项重点工作得到有效落实，党风廉政建设能够深入生产实践。四是应当建立定期检查和督导工作制度。通过定期或不定期的工作检查或督导，交流好的经验，及时对完成不达标的工作部门和个人进行惩戒，实现绩效化管理，进一步提高工作效率。

二、“三段五步”推进党建对标工作开展

煤炭企业如何在党建工作中实现对标管理，笔者建议可以通过“三段五步”方式进行，具体来讲，即将工作划分为三个阶段。一是工作计划与规划阶段。在这一阶段中，煤炭企业应当根据生产经营实际，建立起相应的指标考核体系。并在指标体系建立完成后，组织召开全体职工大会，下发文件和具体操作流程，对指标体系的各个环节进行有针对性的讲解，让各生产单位和个人深刻理解并掌握对标管理的重要性和具体操作步骤。二是在对标管理的实施阶段。应当建立实施工作备忘录，并定期形成工作总结，年度实行档案管理。在日常工作进行过程中，进行重点工作交流，对工作中存在的难点、疑点和热点问题进行及时交流并加以解决。三是评价考核和提升阶段。在这一阶段应当对制定的各项指标完成情况进行总结交流和检查，对完成情况不好的进行通报，对完成较好的生产单位和个人进行表彰并进行经验交流。在此基础上，对企业生产情况和党建对标指标进行分析考评，对不符合条件的指标进行增减调整，以便进一步提升企业绩效，为更好的对标管理提供准备。在上述“三个阶段”做好的基础上，进行“五步走”。第一步为分析标准。分析标准内容为根据优秀企业的对标管理，找出自身企业的差距，并在认真分析不足和差距的基础上进行有条件和有针对性的选择，确定最适应自身企业的对标管理模式和指标体系。在这一步中，最关键的一项笔者认为应当是将重点工作和目前存在的薄弱环节纳入其中。第二步为树立标准。在分析标准的基础上，树立标准即为确定对标管理的对象。在这一环节，煤炭企业应当寻找与本单位、本部门相接近的优秀企业的对标管理模式，在对相近企业进行分析对比的基础上，确定对标管理目标，应当遵循只求最适应不求最好的理念。第三步为对标。对标就是对比，对照选定优秀企业的指导思想、经营理念、经营效益等要素，制定追赶和发展目标。并在此基础上不断寻找差距，找出不足，总结经验教训。第四步为评标。在每一轮考评完成后，对指标设置带来的工作改变进行及时总结与更新，并结合年度考评指标进行对比分析。在这一环节应当保证过程的公平公正与公开。第五步为升标。在这一环节应当注重改进提升，按照逐步升级、循序渐进的原则，不断审视和调整自身企业的标准，为新一轮的对标管理提供依据，实现党建工作的切实提升。

三、推行党建对标管理带来的成效

煤炭企业通过党建对标管理。可以在以下几个方面取得成效。一是可以使企业在生产经营的过程中实现党建工作的同步发展，真正实现同部署、同考核、同检查、同落实，两者可以相互促进，共同为煤炭企业实现稳定且可持续的发展。二是可以促进煤炭企业党建整体工作水平的有效提升。通过在党建工作中实现对标管理，可以实现煤炭企业各级党委、党支部以及广大党员之间的交流，对标管理目标的示范引领作用可以得到充分发挥，有利于充分调动单位职工的积极性，员工的工作主动性可以得到明显加强，煤炭企业自身的党建水平也可以得到有效提高。具体可以严格落实“两个责任”，主动适应工作要求。把党风廉政建设摆在重要位置，与业务发展同部署、同检查、同考核、同落实、同奖惩，逐步形成上下贯通、层层负责、级级落实、落实有效的完整链条，确保党委和纪委的责任传导。同时认真履行纪委监督责任。以深化“三转”作为履行监督责任的保障，以抓好八项规定落实为目标。三是可以实现煤炭企业组织凝聚力。通过对标管理，各级党组织在进行党建对标管理的过程中，可以通过形式多样的教育和活动不断提升党建工作的影响力，可以使煤炭企业自身焕发出新的活力，员工的积极性也可以得以调动。具体方式笔者建议可以通过在继续做好中心组集体学习、专题民主生活会、党课教育的基础上，积极探索富有企业特色的、有效的教育新途径、新方法，以不断的创新推动警示教育的深入开展。开展主题式教育活动，突出实效性。继续以典型案例为依托，以“身边事”教育“身边人”，增强广大干部职工的法纪意识。在做好经常性教育的同时，适时开展主题性集中教育活动，以法庭、监狱、看守所等反面教育基地，开展“以案说法”等警示教育活动。通过参观警示教育基地，听取服刑人员现身说法，让职工亲眼看到、亲耳听到服刑人员的心路历程，震撼心灵，增强教育效果。开展平台式教育，突出多样性。在充分发挥廉政知识考试等传统载体的同时，运用网络、手机等新媒介，进一步加强特殊节点的警示，利用各类节假日等时机提前发送廉洁自律要求或廉政短信，主动进行廉政提醒。四是可以使政工队伍得到锻炼。通过对标管理，可以使党建工作更具有实际操作性，各项工作的开展可以有理有据，有量可评，可以有效增强煤炭企业党建工作人员的责任感和主动参与性。同时，通过工作的开展，也可以进一步促进党建工作人员加强业务学习的动力，对于其在推行对标管理过程中的业务能力和政治素养可以起到积极的推进作用。五是通过对标管理，可以有效提升广大干部职工的满意度，在当前煤炭行业市场行情不尽如人意的情况下，可以保持广大干部职工的工作积极性和良好的心态。

参考文献：

[1]程刚峰 试论企业实施内部控制的必要性难点和方法[J].新会计，2009.

[2]张云.浅析集团公司开展销售环节内控风险审计的重要性[J].科技信息，2009.

4.对标管理实施方案 篇四

关于印发冀中能源峰峰集团对标工作实施方案的

通

知

所属单位，控股、参股子公司，机关各部门：

现将《冀中能源峰峰集团对标工作实施方案》印发给你们，望予认真执行。

附件：1．冀中能源峰峰集团对标工作考评办法 2．冀中能源峰峰集团对标参考指标体系

二○○九年十二月一日

冀中能源峰峰集团对标工作实施方案

省委书记张云川在省委七届五次全会上指出，要组织引导各行业、各企业，开展与行业高端和强势企业“对标行动”，在技术装备、产品研发、经营管理、人才队伍等方面，逐项查找差距，制定追赶、跨越的路线图和时间表。为认真贯彻省委省政府关于对标行动的决策部署，全面落实《全省国有工业企业对标行动实施方案》，积极开展与同行业先进企业对标行动，查找差距、分析原因，建立对标挖潜的长效机制，确保对标工作顺利推进、取得实效，制定本方案。

一、指导思想

以构建“123”产业格局为目标，以推进产业结构调整为主线，以保增长、促转变、提效益为主要任务，着眼于实现有内涵的发展，大力开展对标行动，着重抓好技术进步、技术改造、产品升级换代，全面提高企业技术水平和管理水平，增强企业综合实力和竞争力。

二、工作目标

通过收集近三年来国内外行业高端和强势企业在经营规模、盈利能力、经营管理、技术装备、产品研发、安全生产、节能降耗、人才队伍等方面的关键参数，结合本单位实际，建立较为完整的标杆指标体系。分专业、分层次、分步骤开展对标工作。通过对标找出各方面存在的差距，分析原因，制定改进方案和措施，逐步缩小与标杆单位的差距，使各项指标能够达到或接近同行业先进水平，推进企业整体水平的跨越提高。

三、对标范围和内容

对标范围：集团公司所属各单位、控股子公司、机关各部门

对标内容：建立对标考核参考指标体系，指标体系分为集团公司综合对标指标体系和专业对标指标体系、各单位对标指标体系，主要包括综合指标、生产技术指标、产品研发指标、安全指标、财务指标、节能降耗环保指标、市场营销指标、人才队伍指标、重点工程项目管理指标等。各单位可结合自身实际，确定对标关键指标，分阶段、分步骤开展对标。

四、工作步骤

1、建立对标指标体系。集团公司对标办公室负责制定集团公司综合对标参考指标体系；各职能管理部门负责结合本专业实际，制定专业对标参考指标体系；各单位结合各自行业特点，制定本单位对标参考指标体系。对标指标体系力求科学、先进、合理和完整，按照综合性与专业性相结合的原则，突出关键工作、关键工序、关键岗位。

2、进行现状分析。各单位要对自身生产经营情况进行调查摸底和深入分析，充分掌握本单位的基本情况，在此基础上结合对标参考指标体系，选取适合本单位情况的对标关键指标。

3、选取标杆单位。对标分为集团公司内部对标和行业对标。集团公司内部对标，要按照集团公司有关文件规定，选取同类别、相近规模的1－3个先进单位作为标杆，对确定的关键指标进行对标分析。开展行业对标，可以在有关部门的指导或获取的相关信息，研究确定1－3个行业标杆单位，并结合关键指标确定对标指标目标值。

4、制定对标方案。对标单位要认真分析标杆单位的优势，针对某项指标分析目前的差距，存在问题及原因，提出改进方案和措施，制定追赶、跨越的路线图和时间表。

5、开展对标实践。对标单位要根据改进方案、路线图和时间表，将各项措施和目标分解至相关部门或个人，明确对标责任，严格进行考核。实际工作中要充分借鉴、学习标杆单位的有效方法和措施，结合自身实际，创新管理方法，改进生产工艺流程，推进对标工作顺利进行，取得实际效果。

6、进行分析评估。开展对标工作要进行阶段性的分析评估，结合对标目标的完成情况，分析总结实践过程中取得的效果和存在问题，进而修订完善有关措施和方案，促进对标工作持续改进和提高。

五、组织领导和部门主要职责

1、组织领导。集团公司成立“对标工作领导小组”。集团公司总经理任组长，集团公司副总经理、总工程师、总经济师任副组长，集团公司办公室、财务管理部、出资监管办、发展规划部、企业管理部、科技发展部、通防管理部、劳动工资部、组织人事部、生产管理部、煤业研发部、节能减排办公室、法律事务中心、工程质量监督站、运销分公司、物供分公司等有关部室（单位）负责人任成员。领导小组下设办公室，办公室设在企业管理部，彭昱任办公室主任，邢建军任办公室副主任。对标办公室负责各单位（部门）对标工作的日常管理、指导和监督，协调对标工作中的有关事项，对对标工作进行总结与考核等。

集团公司各单位要按照要求，成立相应的对标领导小组和管理机构，切实加强领导，制定工作方案，做到组织到位、措施到位、责任到位、工作到位。组织机构与工作方案于2009年12月底前，年（季）度对标分析资料于每季次月20日前报集团公司领导小组办公室。

2、部门主要职责

企业管理部（对标办公室）：负责组织各单位、职能部门对竞争对手、标杆企业的识别，竞争对手、标杆企业关键指标的汇总整理，比对后上传下达并提出改进要求。跟踪落实改进要求，建立对标工作考核办法，对对标工作实施考评，修订、完善对标工作相关制度、办法等。

财务管理部负责集团公司专业对标指标中的资产总额、营业收入、利税总额、主营收入利润率、总资产报酬率、资产负债率、主要产品单位成本等收集、比对、整理以及上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。

煤炭生产部负责集团公司专业对标指标中煤炭产量、技术装备水平等以及分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。

科技发展部负责集团公司专业对标指标中的先进技术装备应用、资源回收率、“三下”采煤率、防治水、获省部级以上科技成果数量、研发费用占销售收入的比例等以及分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。

通防管理部负责集团公司专业对标指标中的安全通风质量标准化精品级水平百分率、瓦斯超限、矿井采掘工作面降尘装置合格率、矿井测尘合格率等以及分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。

发展规划部负责集团公司专业对标指标中的技改投入资金、重点工程项目投资等以及分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。充分发挥综合统计管理职能，与外部企业建立信息沟通交流机制，定期交换综合统计信息资料。

煤业研发部负责集团公司专业对标指标中的产品质量数量、单位产品物耗等以及分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。

劳动工资管理部负责集团公司专业对标指标中的从业人数、职工总量、全员劳动效率、员工薪酬水平、回采定员标准、开掘定员标准等以及分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。

出资企业监管办负责组织集团公司控股、参股子公司的对标工作。

安全监督管理部负责集团公司专业对标指标中的安全生产情况等以及分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。

组织人事部负责集团公司专业对标指标中的大专以上学历人数及比例、中级以上职称人数及比例、干部队伍培训率等和分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。

节能减排办公室负责集团公司专业对标指标中的单位产品能耗、资源综合利用率等以及分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。

法律事务中心负责集团公司专业对标指标中的专利种类及数量等以及分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。

工程质量监督站负责集团公司专业对标指标中的重点工程项目质量优良品率、安全等以及分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。

运销分公司负责集团公司专业对标指标中的主要产品价格、铁路运量、日均装车数、市场占有率等以及分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。

物供分公司负责集团公司专业对标指标中的社会物流营业收入、代储代销物流采购比例、物资采购招标率等以及分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。以上各职能部门每季度定期汇总、整理集团公司内部各单位关键对标指标数据排名和排序，收集集团公司外部标杆企业的关键对标指标数据及年（季）度对标分析资料，并于每季次月20日前上报集团公司对标办公室。

六、工作要求

1、提高认识，加强领导。对标行动是转变经济发展方式、提升管理水平，提高发展质量的重要举措，要切实抓好对标行动，把对标行动作为落实省委七届五次全会精神的一项重要内容。集团公司对标工作领导小组要分专业、分步骤组织有关单位开展内部对标和行业对标。各单位领导要高度重视，按照集团公司要求认真开展对标工作，完善制度、积极推进、开拓思路，切实取得成效。

2、调查摸底，确立目标。通过调查摸底充分掌握企业基本情况，制定符合自身实际的对标指标，并对照目标认真查找存在的差距，制定有效措施不断改进和提高工作水平。要坚持从企业实际出发，把对标行动转化为企业的管理行为，作为加强企业管理、提升竞争力的主要任务突出抓好。

3、分解任务，抓好落实。要按照路线图和时间表，将制定的工作目标和改进措施分解落实相关部门、班组、岗位及具体人员，做到目标明确、责任明确、时间明确、人员明确，确保各项任务、措施落实到位。

4、加强考核，建立激励和约束机制。对各单位对标工作实施方案、进展情况和取得的效果，集团公司对标工作办公室要进行季度、评比和考核。及时推广总结各单位先进经验，指出对标工作中存在问题，年末要与单位重点工作完成情况联挂考核，并提请对标工作领导小组进行奖惩。对开展对标工作实绩突出的单位，集团公司优先给予政策和资金支持。

5、收集对标数据，建立信息公布制度。开展行业对标的关键是标杆指标数据资源的获取，数据信息的收集是否准确、及时、科学将直接影响对标工作进展。各职能部门要积极主动争取地方、科研院所、行业协会的支持，收集有效信息，为基层单位提供数据支持；各单位也要重视知识资源的开发，善于运用信息网络，有效解决信息收集问题。各单位、各部门要将对标情况按季上榜公布。

6、加强宣传引导，全面推进。要注重推介典型，以点带面，充分发挥对标先进单位的示范带动作用。各单位要根据本单位实际情况，充分利用各种媒体进行宣传报道，大力营造对标行动的浓厚氛围，推进典型，交流经验，形成对标行动长效机制，推动对标工作的深入开展。

七、集团公司参股子公司参照本方案执行。

八、本方案自2009年12月1日起实行。

主题词：对标工作

实施方案

通知

本公司：集团公司领导。

冀中能源峰峰集团有限公司企业管理部

2009年12月1日印发

5.对标管理活动实施方案 篇五

发布时间：2012-3-13浏览次数：1574 次来源：陕西煤炭建设公司

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为落实公司2012年工作会议精神和集团公司《关于开展对标管理活动的意见》（陕煤化司发[2012]67号）文件精神，建立可持续发展的最佳管理实践模式和关键绩效改进策略，全面提升经营管理指标水平，构建核心竞争力，公司决定自2012年起全面开展对标管理活动，为推动活动有序扎实开展，特制定本实施方案。

一、指导思想和总体要求

（一）指导思想

坚持以科学发展观为主题，以转变经济发展方式为主线，保障公司经济规模增长和运行质量快速提升为主要目标，以安全生产、经营管理、财务管理、项目建设、科技创新、人力资源和节能环保为重点，通过与国际领先企业、行业最优企业及内部先进单位之间的对标活动，分析寻找自身差距，制定和落实追赶先进的方案和措施，持续改进、不断超越，全面提高技术水平和管理水平，增强可持续发展能力，提升企业综合竞争力。

（二）总体要求

1、坚持全面提升。指标设定、标杆选取要密切跟踪行业发展变化，始终瞄准同行业同类型的优秀目标，在追求行业制高点中，以短比长，以长比优，实现长短指标的全面提升。

2、全面展开推进。各单位、各部门都要创造条件全面部署展开活动，整体或分类制定实施方案，力求全面覆盖、全面开展、全面取得成效。

3、实事求是。各单位、各部门应根据所在行业发展的最新要求和自身实际，按照量力而行、循序渐进、适度超前的思路，科学选定标杆指标，既不随意选择低标准，也不设定过高目标和提出不切合实际的口号。

4、突出实践特点。要紧紧围绕主要目标，结合本单位、本部门实际，把开展对标管理与贯彻落实公司工作会部署相结合，与实现本单位、本部门目标相结合，与本单位、本部门多年的典型管理经验相结合，与依靠广大职工群众相结合，确定活动的具体实践方式，在实践中深化认识、丰富方法、突出特色、形成模式。

5、持续改进。企业的发展是个动态变化的过程，各单位、各部门应根据自身的发展情况，及时调整标杆对象，不断修订提升对标指标和标准，优化改进方案，落实改进措施，持续深入地开展对标管理工作。

6、务求实效。坚持把解决实际问题作为开展活动的出发点和落脚点，通过这一活动，真正起到找出差距、解决问题、改善管理、实现目标和赶超对手的效果。

二、活动目标

2012年第一季度，公司对标管理活动全面启动，统一部署，稳步推进；各单位、各部门要扎实开展，将各项主要经营、管理指标全部纳入对标体系管理，形成日常性工作系统。务必在第二季度前建立起比较全面的对标管理体系；第三、四季度对标管理体系付诸实施，通过创造性的工作逐步缩小与先进企业之间的差距。

通过2-3年的持续努力，使各单位、各部门设定的指标水平得到全面大幅度提升，有少数指标在国内领先，部分指标接近或达到集团公司先进水平，多数指标稳定保持在行业中上游水平。

三、对标重点

（一）安全管理。围绕企业持续健康、安全发展、强化风险控制、夯实安全基础，落实安全责任，建立安全管理长效机制等安全工作的主要内容确定对标管理，全面提高企业安全管理水平。

（二）经营管理。围绕提高生产效率，改进生产组织方式和工艺流程，提高工艺装备的先进性，降低生产成本，优化物流、营销等各个环节和过程管理，实现人、财、物的合理配置和产、供、销的有效衔接，发挥循环经济优势，推进企业管理创新。

（三）财务管理。围绕增强企业经营能力，细化财务的资金、成本、收入、利润等价值指标，通过持

续改进，提高企业绩效和增收、获利、抗风险能力。

（四）项目建设。围绕项目建设的造价、进度和质量等内容，提升项目概预算编审水平，加强项目监管，控制项目投资，提高建设进度和质量，优质、高效、安全地完成各类项目建设。

（五）科技创新。围绕提高产品技术含量，加大研发投入，深入开展技术攻关、技术发明，保护专利发明，加快产品升级换代和新产品开发，促进科技成果转化。

（六）人力资源。围绕建设创新团队和提高劳动者素质，认真落实人才激励政策，优化人力资源配置，培养引进专业技术和管理人才，形成良性人才工作机制。加快技能型紧缺人才的培养，开展多层次、多类型的专业培训，促进职工队伍的知识化、技能化、专业化。

（七）节能环保。围绕企业升级转型，加快节能环保先进适用技术在生产中的应用，努力降低能耗、减少排放，提高资源综合利用率。

（八）公司机关各职能部门要以本部门的职能职责为基础并融入劳动纪律、团结协作、工作效率、务实作风为对标重点开展对标管理活动。

四、组织机构

为确保对标管理活动的顺利开展，公司成立对标管理活动领导小组。

组长：总经理

副组长：副总经理

成员：各部门负责人

活动领导小组办公室设在企业管理部，负责活动的组织协调和督促落实工作。

各单位（公司机关各部门由部门主要负责人负责）也要成立对标管理领导机构，负责本单位、本部门的对标管理活动的开展。

五、工作安排

对标管理活动分三个阶段、五个步骤。三个阶段是启动部署、全面推进和改进提高；五个步骤是现状分析、选定标杆、制定方案、组织实施和改进提高。

（一）启动部署阶段

第一季度公司召开启动会，进行对标管理活动部署和动员，重点工作为现状分析、选定标杆。

1、现状分析

各单位、各部门要深入细致地对本单位、本部门的现状和本行业发展现状进行深入调查和分析，围绕对标重点查找自身存在的差距和薄弱环节，确定开展对标管理的关键指标，初步建立起适合本单位、本部门的对标指标体系及对标数据库。数据库要体现可以量化、便于比照操作以及能够反映对标单位经济规模、运营质量、增长速度、安全生产、项目管理、技术进步及节能环保等方面的指标体系。

2、选定标杆

各单位、各部门根据实际情况，选定标杆对象，明确对标指标及目标值。一是根据对标关键指标，分别选取行业中的先进水平、集团公司内先进单位作为行业标杆和内部标杆，并确定对标指标的目标值；二是在没有行业标准的情况下，采用2009年以来各的实际值，按优秀值、优良值和平均值拟定对标指标；三是要注意标杆是企业学习和超越的对象，其选择既要切合企业实际，又要考虑标杆资料数据获取的可能性和获取成本。

（二）全面推进阶段

四月份起在公司全面推进对标管理活动，重点工作为制定方案、组织实施。

1、制定方案

各单位、各部门于四月底前结合本单位、本部门实际制定完成本单位、本部门的对标实施方案并组织实施。实施方案包括：㈠指导思想；㈡总体要求；㈢活动目标；㈣对标重点；㈤工作安排；㈥保障措施。实施方案要细化各个工作环节，要有指导性、指标量化、可操作性和可考核性。

2、组织实施

各单位、各部门对数据进行收集、分析、整理，并与标杆企业进行对标，寻找对标指标方面的差距和

存在的问题，查找原因，并在明确改进目标和方向的基础上制定改进方案。

一是针对不同的标杆指标，可成立相应的调研小组，到优秀的标杆企业进行调研分析，编制对标分析报告；二是分析标杆企业的优势所在，通过实地调研和参观学习，查找本单位、本部门目前的差距、存在问题的原因，制定改进方案和措施，明确追赶、超越的路线图和时间表；三是要将各项措施和目标分解到各相关部门及个人，保证对标工作落实到实处；四是紧扣对标的核心目标，通过找差距，引进标杆对象先进的管理理念、模式及方法，结合本单位、本部门实际，创出适合本单位、本部门的管理新模式与新方法，以持续提升单位、部门各项指标；五是重点从本单位、本部门指标差距较大的工作方面入手，确定一批课题，组建课题小组，深入分析，制定具有可操作性的整改措施，加以整改；六是要与管理创新相结合，带动重点指标的提升，推动基础管理上水平。

（三）改进提高阶段

2013年第一季度，各单位、各部门要对对标活动开展成效进行自评，对指标改进措施和方案的科学性和有效性进行分析，撰写对标评估分析报告，并编制下阶段改进方案，不断提升标杆水平。一是对已经达到或接近先进水平的指标要继续保持领先，向更高的目标值奋斗，争创国内先进，不断拉升标杆值；二是处于行业水平与先进水平之间的指标。这类指标要不断提升，并向先进指标靠拢，对比标杆，争创一流；三是低于行业平均水平的指标。这类指标要认真分析，查找差距、改进短板，缩小与行业平均水平的差距，力争实现低于行业平均值的指标个数逐年减少。

公司对各单位、各部门对标管理工作进行检查、评估，将活动开展扎实并取得实效的单位、部门树立为先进示范单位或部门，将其先进经验进行推广；其他单位和部门要将先进示范单位和部门加入对标目标，在公司范围内形成“比、学、赶、超”的良好氛围。

六、保障措施

（一）加强组织领导。各领导机构、公司机关各职能部门负责人要全面负责对标工作，设计有效的工作程序，进一步提高组织的执行力，做到组织到位、措施到位、责任到位、工作到位，推动对标管理扎实深入开展，顺利达到组织目标。

（二）强化过程管理。过程管理要做到事前预控、事中控制和事后纠偏，按照PDCA管理模式，即计划、实施、检查、处理四个步骤循环的方法开展过程管理。在活动开展前，预先安排好过程最佳步骤、流程、控制方法以及资源需求，规定好组织内各部门之间的关键活动的接口。在活动开展中，通过预定工作流程，对实现目标的过程及相关资源和投入进行动态管理，及时测量、统计关键活动的成果并及时反馈。通过对反馈信息的分析及时调整管理措施，实现持续改进。

（三）细化考核管理。公司将制定对标管理工作考核办法，对各单位、各部门的对标管理活动开展情况进行考核，适时将考核结果纳入各单位、各部门综合考核评价体系。要建立定期通报制度，对重视不够、组织不力、效果不好的单位、部门及时通报批评，责令改正；对开展对标管理活动成效显著的单位、部门将给予表彰奖励。

（四）做好宣传引导。各单位、各部门应在对标管理活动推进的各阶段，运用各种有效载体，开展形式多样的宣传活动，深入宣传对标管理的目的和意义，营造良好氛围，协调内部力量，大力推广先进经验和做法，形成上下联动、全员参与的工作态势。

（五）做好保密工作。各单位、各部门对标管理资料和指标数据等均为企业内部资料，各单位、各部门要遵守国家和企业的保密制度，未经许可不得擅自对外发布或提供给第三方。2011年，集团重点强化*****。为响应集团号召，使对标工作能够****，集团拟进一步强化对标工作，重点抓好以下几项工作：

（一）优化对标体系，建立长效对标机制

进一步优化建立长效对标机制，使对标工作与日常经营管理工作融为一体，通过对标带动集团及下属企业实现“快速突破，持续提升”。

（二）强化对标队伍建设，培养高效对标队伍

在优化对标体系的基础上，通过培训、研讨和辅导等手段进一步强化对标队伍建设，提高集团对标队伍的对标能力及对标管理能力，提高集团对标运作效率。

同时，通过对标队伍的建设，带动集团对标项目的开展，并通过对标队伍促成对标成果，提升对标成效。

（三）加强对标项目管理，提升对标成效

1、合理设置对标项目，通过三级协同对标促进战略执行力

紧紧围绕“提速增效”，设置集团层面的对标项目如：执行力、企业文化、流程重组、绩效管理等，通过协同对标，有效提升集团战略执行力。

同时，发动集团各部门、各分子公司结合现状设置一些提升工作效率和效益的对标项目，进一步提高集团战略执行力。

此外，发动全员围绕本职工作瓶颈，以“提速增效”为目标，开展岗位创标工作，不断提升全员执行力。

2、加强辅导与促成，推动项目快速突破、获得实效

统筹好集团对标工作，加强对各对标项目组的辅导，必要时组织相关专家进行促成，推动各对标项目快速突破、获得实效。

（四）开展对标成果管理，促进对标成果最大化

1、组织成果促成，加速成果呈现，提升成果效益

根据对标项目开展情况，通过对标队伍组织相关专家有重点的促成对标成果，加速成果呈现速度，同时提升成果所获效益。

2、加强成果固化，促进集团竞争力提升

加强数据库建设，总结固化对标过程中的对标经验及各项最佳实践，强化基础管理，促进集团竞争力的提升。

3、通过成果再利用，扩大对标成果

根据集团情况，推广利用已经形成的各项成果，通过成果的再利用，充分挖掘对标潜能，扩大对标成果。

所取得的成效

1、明晰组织战略，促进战略转型

通过对国际一流企业*****及国内一流企业******，集团公司明确了战略方向：*******。

在明确组织战略的基础上，集团进一步明确各业务版块转型方向，有力的促进了集团战略转型，降低了集团经营风险，提高了集团赢利能力和竞争力。

2、进行品牌重整，提升品牌影响力

集团公司原有品牌多而杂且品牌影响力有限，为此集团成立项目组研究品牌管理的最佳实践，同时聘请品牌整合专家设计方案，综合成功企业先进经验，********。

通过品牌重整，大幅提升集团公司品牌影响力及下属各业务品牌的声誉。

3、优化组织流程，降低经营风险，提高运营效率

为降低风险、提高运营效率，集团成立了流程重组项目组，研究流程重组的最佳实践，并借鉴丰田精益管理的相关理念。在推行流程重组的过程中，集团以**分公司为试点，总结集团下属各公司流程中的先进环节，择优整合，优化了**分公司的各项业务流程，并形成流程重组推行的最佳经验。

在此基础上，集团以**分公司的流程及其推广经验为标杆进一步向各分子公司推广，由各分子公司结合实际情况进行流程重组。

集团流程重组工作，大幅降低集团经营风险、提高了集团的运营效率。

4、其它成效

通过对标进一步强化了电子商务平台开发与安全管理等工作，有效强化了集团的经营管理工作。存在的不足

在具体工作中也存在不足的地方，具体表现为：

1、早期认识不到位，误入误区，走了弯路

早期对对标管理认识不足，具体表现在：******。

2、多限于公司层面对标，尚未开展三级对标挖潜

在已开展的对标项目中，多是公司层面的对标项目，较少部门层面的对标项目，员工层面的岗位创标工作极少开展。

3、对标工作缺乏系统性，对标效果有待进一步挖掘

6.团委对标管理实施方案 篇六

一、活动步骤

活动按照对标分析、明确目标；对标实践、整改落实成效评估、总结提高三个阶段进行。

第一阶段：学习贯彻阶段

根据公司要求，认真组织并结合团委工作实际制定出对标管理实施方案。

第二阶段：组织实施阶段

根据对标管理实施方案，结合工作实际，以先进标杆为目标，全面分析团委各类活动指标，查找不足，分析原因，提出整改措施，明确要达到的目标。细化要进行对标的项目，分析现阶段对标项目现状，认真研究讨论确定外部对标找差工作内容和内部对标找差工作内容，逐项进行责任和目标分解，确定每项对标找差工作的责任人、工作目标及完成目标的时间，并制定出保证对标工作目标完成的切实可行措施。

第三阶段：总结交流阶段

认真总结对标活动开展情况，客观全面分析对标活动的成效，就对标活动带来的观念更新、思维拓展、作风改进、管理提升、效率提升等方面的变化进行分析总结，同时要就对标活动中形成的行之有效的措施、手段和制度等进行总结推广，把取得的经验和成果应用到日常管理工作中，并继续向更高的层次对标，在广大团员青年中掀起你追我赶、竞相 1

发展、创先争优的热潮。

二、团委2013年—2015年对标规划

2013年主要对标项目：1.青年文明号的创建2.青年岗位能手的创评3.青年安全生产示范岗创建4.推优入党工作5.团干部的培训6.青年志愿者服务活动7.青年突击队工作8.青工创新创效9.拜师学技活动。

2014年主要对标项目：1.青年文明号的创建2.青年岗位能手的创评3.青年安全生产示范岗创建4.推优入党工作5.团干部的培训6.青年志愿者服务活动7.青年突击队工作8.青工创新创效9.拜师学技活动。

2015年主要对标项目：1.青年文明号的创建2.青年岗位能手的创评3.青年安全生产示范岗创建4.推优入党工作5.团干部的培训6.青年志愿者服务活动7.青年突击队工作8.青工的创新创效9.拜师学技活动。

方法步骤：

（1）广泛宣传动员，对照对标内容全面安排部署，推动活动迅速开展。

（2）结合工作实际，制定出符合实际的赶超方案，突出明确的争创目标，制定出具体的争创措施。

（3）全面对标，认责承诺，分阶段落实进行整改，赶超措施，确保各项措施落到实处，完成赶超对标单位对标项目。

5、对标项目现状：（1）团委的职责分工不够明确；（2）团组织需要建立相对的考核制度；（3）创先争优、创新创效处于推进阶段；（4）青年安全生产示范岗作用发挥不明显；

（5）团干部的培训处于初级阶段；（6）青年志愿者服务处于推进阶段；（7）推优入党工作处于深入推进阶段。

对标开展情况：（1）团委岗位职责分工(团委委员实施分工制已分工)

（2）团干部、团员的登记管理（已于八月份完成）

（3）团组织的考核（制度考核标准，公布栏公布已完成）

（4）青年文明号的创建（运行队灯房、综合公司尼龙编织班）

（5）青年创新创效

（6）拜师学技活动（已于8月中开展9月份开始考核）主要措施和要达到的目标：

一是学习结合本部门工作实际加以推广利用，使部门工作更标准化、规范化、合理化。

二是完善我部门的相关制度，更加合理化，效率化、完整化的管理好团员资料。

三是上下结合从各方面对基层团组织建设方面进行考核验收，以便更好的提高基层团组织的工作效率。

四是继续推进青年文明号、青年岗位能手的创建工作，通过下基层检查督促考核等方式，力争达到公司级、集团级。

五是加大拜师学技力度，通过师傅徒弟结对子等方式学技术，积极参加技术比武、岗位练兵等活动，使青工更好的创新创效，为企业服务。

7、2013年对标指标项目：

（1）青年文明号的创建

（2）青年岗位能手的创评

（3）青年安全生产示范岗创建

（4）推优入党工作

（5）团干部的培训

（6）青年志愿者服务活动

（7）青年突击队工作

（8）青工的创新创效

（9）拜师学技活动。

主要措施和要达到的目标：

一是参照对标单位，制订团干部培训计划，着力加强团干部队伍培训。按照要求逐层对团干部进行共青团业务培训，适时举办团干部培训班、团青知识讲座等，引导团员青年真正实现从“要我学习”向“我要学习”的思想转变，使学习成为广大团员青年的主动行为和自觉行为。

二是团委对即将入党的团员审核同意后报公司党委和上级团组织备案，确保推选的团员符合入党要求，为党组织推荐一批优秀人才。

三是继续推进青年文明号、青年岗位能手、青年安全生产示范岗的创建工作，力争达到公司级、集团级、省级、国家级。

四是加大拜师学技力度，积极开展技术比武、岗位练兵和青年志愿者服务活动。

五是继续深化青年志愿者服务活动和青年突击队工作，通过组织各类形式的主题活动来提高志愿者和青年突击队的服务工作。

7.内部对标管理工作实施细则 篇七

一、集团公司内部实施全面预算管理的重要性

1. 为企业战略管理提供依据

当前, 企业内部开展的计划管理、财务管理、技术管理等子系统管理项目以及部门单位管理措施, 均无法从企业战略发展角度来整合资源以及综合竞争力。其中全面预算管理的内容可以包含单位经营活动的一系列内容以及流程, 因此, 全面预算管理可以更好的协调单位价格链、生产链以及供应链, 能够有效的促进企业战略发展目标的实施。

2. 为投资者提供监督依据

通过对全面预算管理的要求进行分析, 可以看出, 年度预算的审批需要通过股东大会或者类似的机构来审批, 有的大、中型集团公司年度预算方案需要通过职工代表来审批。因此, 全面预算管理可以为投资者提供有效的监督条件, 并且有利于投资者更好的履行职责, 能够充分、全面的对经营者业绩进行评价与考核, 确保集团公司有条不紊的运行。

3. 有利于促进企业基础管理

在集团公司中开展全面预算管理工作, 可以有效的对管理过程中的漏洞进行排查, 并对其进行分析, 以便采取有效的措施解决。同时, 还可以对企业运行中的各项规章制度以及消耗标准、资金等项目进行改进与完善。基于此, 通过全面预算管理工作的实施, 可以有效的加强企业内部基础管理水平, 对各项管理制度以及经营管理水平进行改进与完善, 促进企业的规范化与科学化管理。

4. 有利于化解企业内部矛盾

在集团公司中, 由于各个组织与部门之间具有紧密的联系, 在实际经营过程中, 会出现各种矛盾, 尤其是针对集团公司的分权管理以及集权管理问题, 可以通过全面预算管理措施来对其进行化解, 对企业内部的财务情况进行明确管理, 积极落实企业的收入、成本、利润以及资金量等内容, 并且能够根据预算管理情况对企业资源进行优化配置, 促进企业经济效益的提高。

二、集团公司内部实施全面预算管理存在的问题

1. 集团公司对全面预算管理的重要性认识不足

由于大多数的集团公司内部管理人员对全面预算管理的重要性认识不够充足, 使得预算管理工作存在较大的漏洞。集团公司实施预算管理主要是为了提高企业的整体管理质量水平, 但是大多数企业为了确保管理水平得到认同而开展预算管理, 只是简单的将其作为衡量管理水平高低的标准条件。大多数企业一味的追求管理制度的表面现象, 而忽视了全面预算管理实施的真正意义与目的。

2. 全面预算管理缺乏企业战略导向性

由于部分企业没有认识到企业发展战略的重要性, 在公司发展战略没有全面指定与实施的情况下, 对全面预算管理制度进行编制, 从而容易导致全面预算管只注重短期的经济活动, 对长期的发展经营目标不够重视, 甚至会出现短期预算指标与未来企业发展战略相冲突, 同时, 到时各阶段以及各时期制定的预算指标在衔接方面出现各种问题。有的会导致全面预算管理出现本末倒置的现象, 无法充分发挥出全面预算管理的作用与效果。

3. 全面预算管理缺乏组织体系保障

在集团公司内部的管理过程中, 其全面预算管理工作质量与组织保障体系具有紧密的联系。但是在目前, 我国集团公司内部实施全面预算管理的过程中, 容易出现全面预算管理组织保障体系不够完善的问题。大多数企业的生产、销售等经营环节没有参与到预算管理工作中来, 以便导致企业预算管理的科学性与权威性受到较大的影响, 对企业的预算管理具有较大的约束与不良影响, 同时, 使得预算管理缺乏可操作性与可靠性。另外, 即使预算管理没有脱离实际情况, 如果没有基层的业务人员参与, 在预算管理的实施过程中也会出现较多的问题与缺陷。

4. 缺乏健全的控制与考评机制

由于预算管理是一个完整的系统过程, 其中的编制、执行以及控制与调整环节均应给予重视, 其中任何一个环节出现差错, 就会导致预算管理作用无法充分发挥出来。但是, 在实际编制与执行的过程中, 相关的控制与考评机制不够健全, 使得企业实施全面预算管理过程中, 通常会存在过分重视编制, 忽视执行的现象。对预算执行没有给予足够的重视, 在预算管理实施效果方面, 没有对其进行全面有效的考评, 使得全面预算管理措施实施存在较多的缺陷。

三、集团公司内部实施全面预算管理的优化对策

1. 加强对全面预算管理的重视程度

集团公司要想有效的开展全面预算管理工作, 需要加强对全面预算管理的重视, 只有对其进行充分的了解与重视, 才能够制定出完善的预算管理制度, 并将其落实到实处。相关管理人员需要明确全面预算管理是企业发展战略的重要依据, 要想促进集团企业的发展, 就必须要落实好全面预算管理工作。另外, 还需要树立正确、科学的管理理念。由于全面预算管理与企业发展战略以及经营管理过程紧密联系, 使得全面预算管理需要采取以人为本的集成式管理理念, 主要职能是针对企业的业务流、信息流、资金流以及人力资源等进行优化整合, 对财物运行方式进行科学规划, 并将职权范围落实到责任人身上, 以便确保三者的相互统一。并且, 还需要将业务体系与数量价值体系等相互整合于信息体系中, 以便确保企业经营管理的高度信息共享化, 促进企业的可持续发展。

2. 有效的衔接好企业发展战略与预算管理措施

在集团公司内部管理中, 要想确保企业发展战略与预算管理相互衔接, 就需要明确一下两个方面的内容:首先, 需要明确企业发展战略的特性, 对其指导性与可操作性进行了解。其次, 需要明确企业发展战略与预算之间的连接管理。由于企业发展战略能够对年度预算导向与预算纸质表起着决定性作用, 同时, 对企业年度预算目标以及预算控制边界进行有效的确定, 使得企业发展战略与预算管理之间逐渐形成一种互动关系, 意味着发展战略界定预算, 预算可以支持与修正发展战略。通过对企业发展战略与预算管理之间的管理进行明确分析后, 可以有效的促进集团发展战略与预算管理的良好衔接, 促进企业的良好发展。

3. 建立完善的多层级的预算管理组织体系

在集团公司内部是由多层级的法人架构组成的, 因此, 决定需要建立相互关联的多层级预算管理组织体系。在该组织体系中, 主要包括董事会、股东大会以及下属预算管理委员会、预算工作组等, 各个层级的预算管理各司其职, 共同完成企业的全面预算管理工作。在同一层级管理中, 设立预算管理部门, 对其开展编制、调整、分析、执行与考核等环节。以此类推, 在集团公司中所有层级的法人企业, 均需要设立相应的全面预算管理机制, 并将其落实到实处。

4. 加强全面预算管理控制与考评

首选, 需要建立业务考核体系, 对责任、权力以及利益几个方面进行有机的结合。并对重点业务预算控制以及资金流量进行有效的控制。其次, 还需要对预算考评环节进行加强管理。需要根据现代化市场需求以及企业发展战略角度对其进行综合考评, 并在实践中不断完善考评制度。

在集团公司的运营过程中, 需要引进国内外先进的现代化管理方法, 对当今的市场需求进行分析, 以便确保集团公司内部实施的全面预算管理工作更好的符合市场需求以及企业发展战略需求。由于我国企业全面预算管理措施实施较晚, 还需要在不断的实践中探索并总结经验, 以便促进预算管理质量与水平的提高。

摘要：随着我国社会经济的迅猛发展, 集团公司作为我国经济的重要组成部分, 在经济的发展过程中起着至关重要的作用, 为了有效的促进集团公司的可持续发展, 需要加强对集团公司内部的优化管理, 尤其是全面预算管理是其主要的管理内容, 需要集团内部各个组织与部门采取积极有效的管理措施。目前, 在集团公司内部实施全面预算管理的过程中仍然存在较多的问题与不足, 需要对其进行分析与处理。本文就集团公司内部实施全面预算管理的重要性进行分析, 对其实施过程中存在的问题进行研究, 并探讨其解决措施, 以便有效的促进集团公司的可持续发展。

关键词：集团公司,全面预算管理,问题与对策

参考文献

[1]毛永慧.对集团公司实施全面预算管理之我见[J].管理创新, 2014, 23 (12) :21-22.

[2]仇健.全面预算管理的不足和改进建议[J].财务与会计, 2013, 22 (32) :78-79.

[3]谢东明.关于集团公司全面预算管理的探讨[J].财经研究, 2013, 18 (9) :34-35.

[4]董萧琼.关于集团公司有效实施全面预算管理的探讨[J].财税金融, 2014, 12 (7) :88-89.

8.内部对标管理工作实施细则 篇八

关键词:国有企业;房产内部管理平台;管理水平

2006年3月,我们安钢集团最后一次福利分房完成,延续了五十多年旧的分房体制结束了。在新体制下,我们生活服务公司成立了钢都房地产开发有限责任公司,我们将改变原有的福利分房体制,走专业化的房地产开发道路。这就要求我们建立完善的企业内部管理平台,提高我们的管理的水平。

在这里我简单的谈一下如何建立安钢房产内部管理平台及其实施对策。

一、国有企业房产内部管理平台的实施功效

企业内部管理平台是具备企业内部管理,如业务、行政、档案、办公、人事等功能的管理平台。企业利用内部管理平台可以进行内部事务和业务运作的管理。企业内部管理平台是企业信息化的重要组成部分(企业信息平台可分为两类:一类是对外交易平台,另一类是内部管理平台),它的主要功能在于提高企业的信息化程度,对企业进行实实在在的内部改造,使企业的经营管理模式能更好地适应信息化发展的要求。具体来说,建立企业内部管理平台可以实现七个方面的功效:一是提供没有地域界限,灵活多变的全天候联网系统;二是提高团队工作效率,随时随地与团队成员交流;三是提供了一种低成本的培训方式,可以增加每个员工的培训机会;四是可以逐步实现无纸化办公,协助单位内部减少集中会议、加速信息流通、强化信息控制、加快办公效率及提高办公质量;五是能够减少内部讯息交流的成本,有效提升工作素质;六是为工作群体进行协同工作提供了理想的环境。即使不在一起,群体成员也可以通过项目页面交流信息,使整个项目协调同步;七是实现知识共享和知识创新。

二、国有企业房产内部管理平台的系统构成

企业内部管理平台是一个复杂的系统,是广泛利用电子信息技术使生产、管理实现自动化的产物。现结合房地产企业的内部管理平台建设,说明一下其系统构成。

(一)建设原则

在系统建设中,我们坚持:1.满足实际需求,在考虑系统实用性、时效性、安全性的基础上,充分利用原有设备;2.在设备的选型上达到最优的性价比;3.系统网络结构的相对稳定性,选用的网络设备应具有很好的容错特性及热备份等,尽量避免单点失效;4.有清晰合理的层次结构,以便于维护;5.考虑公司3-5年的业务发展需要,系统总体设计留有余地;6.注重服务器、网络设备、数据库系统、应用系统的相互关联性,并考虑这些设备和系统在未来的扩展性和兼容性;7.具有良好的系统界面,符合工作人员的操作习惯;8.管理平台系统是开放的,容易与其他系统互联。

(二)技术框架

整个管理平台采用Client/Server模式体系结构,由Intarnet和Internet服务两部分组成,采用ADSL方式接入Internet。

(三)系统功能

整个管理平台由五大功能模块组成:业务管理办公管理、人事管理、交流管理、个人事务,每个模块既可以单独运作,又可以与其他模块有机结合,共同发挥作用。具体内容如下图所示:

三、保证内部管理平台成功实施的措施

(一)内部管理平台成功实施的保障需要多方面的结合

内部管理平台实施效果不理想的原因是多种多样的,最根本的一点就是观念问题。企业管理平台建设不仅仅是网络技术、微电子技术在企业生产和管理中的运用,而且是管理创新和思想革新。企业管理平台在自动化的同时要求企业进行业务流程再造,管理思想、管理制度和管理方法的改革。它的成功是多方面合力的结果。

1.企业内部平台建设的首要条件是企业真正具有信息化的需求欲望。有需求,才会有开发和使用系统的积极性;有需求,才会发生实际效用,否则只是企业炫耀的摆设。

2.建立健全相应的项目管理体制和运作机制。内部平台建设是一个投资大、周期长的工程,保证质量、控制进度和降低风险的难度都很大。这意味着在内部平台的建设中需要引进项目管理体制和运作机制,对项目规划、实施过程控制和成果验收整个过程进行管理。

3.建立一个有效的实施组织。企业平台成功建设的一个关键步骤就是精心挑选人员组织实施队伍。在这个实施队伍中至少需要以下几种角色:企业最高领导人,企业管理平台的建设要争取企业领导人的支持;项目负责人:规划并推动整个平台建设过程的管理人员;在现有的企业实践中,这个角色一般由企业的CIO来充当;项目小组:投身于企业平台建设的一群人,他们负责平台建设的具体工作;指导小组由各方面人员组成,对平台建设提供决策建议并负责对平台建设进行中评估和终期评估。

4.需要进行业务和管理流程再造。企业平台建设涉及面很广,涉及到企业的组织机构管理体制,工作方法等一系列重大的问题,是管理机制和管理理念的创新和变革。因此,在平台建设的时候要对企业业务和管理进行流程再造。要从客户需求出发,对企业的研发、生产、销售和售后等工作进行根本性的再设计。

5.加强平台推广宣传和使用培训。企业的全体员工,一要在心理上接受,二要在技能上接受。

(二)建立内部管理平台成功实施的衡量标准

内部管理平台成功实施的衡量标准可以从系统建设、系统性能、系统效益等方面重点考察该系统是否满足了用户和管理业务对信息系统的需求,用户对系统的操作过程和运行结果是否满意?系统运行结果对于解决预定的管理问题是否有效或是否可行?处理结果是否全面地满足了各级管理者的需求?系统是否最大限度地利用了现有的信息资源,并充分发挥了它们在管理决策中的作用?系统所提供的信息(分析结果)是否正确,其精确度如何?为完成预定任务,用户所付出的成本(人、财、物)是否限制在规定范围以内?功能与成本比是否在预定的范围内?系统的可维护性、可扩展性、可移植性如何?系统运行是否稳定可靠?系统的安全保密性能如何?系统对误操作保护和故障恢复的性能如何?

9.市烟草专卖局对标工作实施方案 篇九

为认真贯彻落实国家局在行业内全面开展对标工作的要求，提升管理水平，有效控制成本费用，提高效率与效益，根据《国家烟草专卖局关于全面开展对标工作的意见》（国烟运〔〕49号）的有关精神，结合**烟草实际情况，特制定本实施方案。

一、指导思想

以邓小平理论和三个代表重要思想为指导，深

入学习实践科学发展观，按照“节奏要快、标准要高、工作要实、状态要好”的要求，以“管理攻坚年活动”和质量管理体系建设为载体，大力开展对标工作，进一步增强贯彻《国家烟草专卖局关于全面开展对标工作的意见》的自觉性和坚定性，着力转变不适应、不符合科学发展观的思想作风，有效降低成本费用，提高效率与效益，夯实管理基础，提升管理水平，实现全市系统持续稳定和谐健康的发展。

二、工作目标

以《国家烟草专卖局关于全面开展对标工作的意见》为内容，以国家局公布的全国平均指标和先进指标为标杆，全面推动全市系统对标工作的深入开展，实践“争先创优、精益求精、自强不息、追求永恒”的企业核心价值观，发扬“精工细作、精工巧做”的企业作风，弘扬“创新、诚信、和谐、发展”的企业精神，结合实际，深入查找自身存在的差距，分析存在问题的原因，力争在较短的时间内使全市系统各项主要经济指标能够逐步达到或接近国内同行业的先进水平，全面推进企业管理水平的整体提升。

三、组织机构

为了切实加强对标工作的领导，确保对标工作取得成效，成立对标工作领导小组。

组长：**

副组长：******

成员：**********

领导小组下设办公室负责协调对标的日常具体工作，办公室成员为：

主任：**

副主任：******

工作人员：******

四、工作重点

按照《国家烟草专卖局关于全面开展对标工作的意见》的要求，“效率、卷烟费用”二个分类评价指标体系为对标内容，全市系统重点要围绕“控制成本费用，提高效率”做好各项工作，经过持续改进，逐步实现短期、长期的目标。

（一）以保持经济运行平稳发展为着力点，在调结构、保增长取得实效。

效率指标包括人均劳动率（卷烟），人均卷烟销售收入两项指标，全市系统要切实抓好以下几个方面工作，从而改善效率、费用指标。将“增销量、调结构、稳价格”作为工作的重要切入点，提高市场掌控能力。

一是以订单供货为抓手，提升卷烟销量。要加强对客户真实需求的了解，按照订单供货业务流程，认真做好市场趋势分析，及时掌握市场动态，努力把握市场真实需求，切实提高卷烟销量。通过规范科学的营销策略，强化经营指导，提高订单供货水平。要明确卷烟销售工作的重点，将三、四类烟作为销量的增长点，积极扩大中档卷烟的市场份额，确保取得明显的增长。二是抓规范，保牌子。全市系统一定要以规范经营为前提，切实增强抓好规范工作的自觉性和坚定性，遏制不规范经营行为，维护好卷烟品牌，明确“保牌”就是保增长的经营方针。要强化营销策略的科学性、灵活性、前瞻性，建立规范长效的营销策略制定体系，把握投放节奏、强化存销比管理、加强社会库存监控，确保销量的平稳增长。要根据我市的实际情况，通过企业贡献度、品牌贡献度、利润水平的详细分析，明确每个卷烟结构档次的销售重点。三是调结构。要着力培育全国性重点骨干品牌和一、二类烟全国销量排名前20位的品牌，努力保持一、二类烟的销量稳定增长。继续坚持“省产烟”优先和“金圣烟”优先的原则，努力实现上级下达的相关任务。通过调整结构，提高卷烟销售收入，实现“税利保增长，发展上水平”的目标。四是稳价格。要努力营造“共同关注价格、共同维护价格”的良好氛围，正确处理好销量增长和价格稳定的关系，着力抓好价格管理和卷烟市场价格检查工作，使销量的增长建立在卷烟市场价格稳定的基础上，切实做到销量增长、结构提升、价格稳定。严格控制投放节奏，实行量价联动，对于出现价格波动的品牌，主动控制投放节奏，保证零售户的合理利润。

(二)以强化管理创新为支撑点，在强管理、降费用上取得实效。