大区经理个人简历

大区经理个人简历（精选8篇）

1.大区经理个人简历 篇一

大区经理简历模板

【大区经理简历模板】

姓名：何先生

目前所在：顺德区

年 龄：32

户口所在：湖南

国 籍：中国

婚姻状况：已婚

民 族：汉族

诚信徽章： 未申请

身 高：166 cm

人才测评： 未测评

体 重：

我的特长：

◆ 求职意向

人才类型：不限

应聘职位：渠道/分销-总监/经理/主管/专员，区域销售总监/经理，市场/营销企划人员

工作年限：8 职 称：初级

求职类型：全职 可到职日期：一个星期

月薪要求：6500～7999元 希望工作地区：禅城区，南海区，

◆ 工作经历

佛山某木地板制造有限公司 起止年月：20xx-04 ～ 至今

公司性质：民营企业 所属行业：家具/家电/工艺品/玩具/珠宝

担任职位：大区经理

工作描述：1、制定责任区域营销战略、销售规划，推进责任区域年度营销目标以及其它任务的达成。个人简历模板www.jianlimoban.net/

2、推进责任区域内的代理及分销网络建设和维护，促进市场可持续性发展。

3、营销团队的建设与培养，招募、培训、激励、考核下属员工，以及协助下属员工达成任务。

4、制定责任区域的产品宣传、产品定位、价格设计、政策设计，推动产品在责任区域的销售。

5、控制责任区域销售目标与销售费用的平衡发展，保障企业、产品在责任区域的竞争力，确保任务的达成以及政策和费用使用规范。

6、推动与配合相关部门和协作单位共同做好整个营销链的关联工作。

离职原因：发展需要

广东**陶瓷股份有限公司 起止年月：20xx-03 ～ 20xx-02

公司性质：股份制企业 所属行业：家居/室内设计/装潢

担任职位：策划主管

工作描述：1、策划和执行全国市场推广活动，安排年、季、月及专项市场推广活动的落地;

2、活动策划团队的建设与培养、激励与考核;

3、统筹活动执行小组的工作分配，做好地区经销商市场推广活动的指导和支持;

4、制定市场调研策略与预算计划，收集并分析反馈数据形成有效报告供上级决策参考。

离职原因：个人发展

佛山市**电器销售有限公司 起止年月：20xx-04 ～ 20xx-02

公司性质：股份制企业 所属行业：家具/家电/工艺品/玩具/珠宝

担任职位：市场部经理

工作描述：1、参与搭建市场部职能平台，建立和完善品牌宣传和终端推广支持与管理体系;

2、参与年、月度销售政策制定和销售任务分解，经销商网络规划与渠道业务员绩效考核;

3、负责品牌建设与推广、媒介公关维护，制定年季度广告宣传策略与方案，并跟进落实;

4、负责终端专柜、专卖店建设与CI管理，审核销售支持物料设计与赠品采购计划;

5、拟定并监督执行各促销活动计划，安排年、季、月及专项市场推广活动策划;

6、统筹市场监察组工作，维护终端价格体系及窜货管理，收集竞品信息;

7、统筹区域内导购员团队的`招聘、培训、考核;

8、负责家电下乡、节能惠民政策的销售支持工作，与政府相关部门的衔接工作。

离职原因：发展需要

佛山市**电器有限公司 起止年月：20xx-02 ～ 20xx-03

公司性质：民营企业 所属行业：批发/零售

担任职位：区域业务员

工作描述：(20xx/2--20xx/3 区域业务员)

1、区域内经销商维护与开发，制定分解销售任务，完成公司回款与出货计划;

2、协助商家做好备货计划、加快库存周转以及工程客户的谈判或投标工作;

3、拓展专卖店网点布局、制定单店促销活动和店面推广策划或执行配合总部推广活动;

4、维护区域市场价格体系，执行市场最低限价监控，预防商家窜货行为，协调商家利益冲突。

(20xx/02--20xx/12 系统管理员 )

1、负责计算机及周边设备的采购，软、硬件，局域网的日常维护;

2、公司网站的模块设计与内容更新，业务数据的安全与备份;开发各部门软件统计模块。

离职原因：发展需要

◆ 教育背景

毕业院校：邵阳职业技术学院

最高学历：大专 获得学位:毕业日期：20xx-09

专 业 一：计算机信息管理专 业 二：

起始年月终止年月学校(机构)所学专业获得证书证书编号

◆ 语言能力

外语：英语 一般粤语水平：良好

其它外语能力：

国语水平：精通

◆ 工作能力及其他专长

个性方面：为人内敛正直，积极乐观，主观能动性高，亲和力及沟通能力强，工作作风稳健。

工作态度：敢于承担责任，面临压力不退却，工作踏实认真负责，全局意识高。

职业规划：通过多层级不同岗位，不断学习、积累与提升，致力将自已打造成一名复合型的销售管理人才，并成长为职业经理人。

2.颠覆大区经理制？ 篇二

张总的食品公司最近几年销售红火，业务区域从长江三角洲拓展到全国，3年前公司仅有8个办事处，如今已经多达27个。一直以来，张总都是生产、管理、营销一把抓，但是随着业务的发展，他越来越感到力不从心，特别是如何管理这27个办事处经理成了他最头疼的事。几番考虑后，张总决定高薪引进职业经理人，销售总监这个职位更是重中之重。

几个月后，通过一家猎头公司挖过来的新销售总监刘先生到职，他在跨国公司已有十多年销售管理经历。上任不久，刘总监就向张老板提交了第一份计划：改革现有的销售组织，导入大区经理制，全国划分为6大区，公司的销售任务和费用预算分解到大区经理一级，一切销售运作以大区为中心展开……刘总监解释说：“公司要规范化、制度化运作，建立层次分明、职权明晰的销售组织是必然趋势。”

张总本来就高度关注销售组织的专业化建设问题，但改革现有销售组织涉及到大批销售人员的调动、销售权限的重新分配和额外的行政人事费用开支等一系列大问题，不是一件小事。为慎重起见，张总请教了在组织管理方面颇有研究的赵教授。

“理论上讲，大区经理制本身是不错的组织体系，但任何制度及组织都有园地、因时而异的适用性问题。大区经理制可能产生本位主义、信息不畅、决策缓慢不灵活等弊病，而且近年来移动通讯和互联网信息技术发展一日千里，销售管理的扁平化是大趋势，大区经理制似乎与之相违背。另外，在中国目前的职业经理人阶层，实施大区经理制所需的称职的大将也很难找到……”

一边是久经沙场的销售总监，一边是见多识广的管理专家，到底要不要实施大区经理制?张总有些举棋不定了。

颠覆大区经理制

罗建幸

大区经理制，作为以大区为中心的销售运作组织体制，在宝洁、雀巢等欧美大公司销售系统广泛推行。近年来，伴随外企职业经理人的“空降”，为适应所谓“国际化、规范化、专业化”的潮流，国内许多企业正在“蠢蠢欲动”，计划引入大区经理制。虽然实施大区经理制的企业背景迥异，但概括起来有以下共性：

1、大区划分。大区经理制适用于做全国市场的企业，一般公司设华东、华南、华中、华北、东北、西南和西北7个大区中心，每个大区辖3—6个省市办事处(业务部／分公司)。实务中，西北因消费力有限，一般与西南(或华北)大区合并；浙江、江苏和广东因市场规模较大，往往划分为独立大区，如浙江大区辖杭州、宁波、温州和金华办事处，江苏辖苏南、南京和苏北办事处等。

2．管理层级。大区经理处于销售管理层级的中高层，上向销售总监汇报，下管辖省区经理。大区经理对下辖省区的销售负责，是真正的大区总司令，公司总部的销售政策必须通过大区经理层级分解、执行和落实，但大区经理一般不负责市场策划推广工作。

3．大区预算制。大区经理制的本质特征是销售预算大区中心制。实施大区经理制企业的前提，是公司总部全面实行预算管理制度，有关年度／月度的销售额计划、销售费用预算下达到大区经理一级。在预算计划内，大区经理拥有所辖省区全面的销售资源(人、财、物)配置权，是名副其实的“封疆大吏”。

4．大区经理主要职权。作为所辖省区的最高销售长官，有销量规划(预估和分解销售指标)、人员配置(增、减员，区域调动，晋升，降职和辞退等权限)、销售费用配置等职权，还有作为管理者本身所拥有的指挥、控制和监督等职责，以及人员激励、培训等职责。

5．大区经理任职特征。多数大区经理从基层业代、省区经理层层晋升上来，部分外企习惯于外部空降引进。他们多数具有本科以上学历，销售工作经历5年以上，精力充沛、身体健康、积极向上，沟通能力强，有良好的业绩背景，销售工作经验丰富，爱好学习，具有管理者和领导者的专业素养。

大区经理制在特定的历史时期内，因为有管理层级分明、销售权责清晰、管理规范等诸多优点，发挥了较大的作用。但是，过去成功的经验可能成为发展中的枷锁，过去可行的管理层级不代表现在就一定是合理的。伴随管理扁平化趋势及信息技术的高速发展，大区经理制失去了存在的前提条件。

笔者认为，在许多企业，颠覆大区经理制的时机已经来到，没有实施的企业也不必“拿来主义”，盲目引入大区经理制，具体理由如下：

1．销售管理扁平化的趋势，使大区经理制存在的必要性降低。

为应对激烈的市场竞争、提高企业运行效能和缩减管理层次，管理扁平化是大势所趋。销售管理层级过多将带来以下弊端：销售费用上升(例如，一个大区经理的薪酬及办公差旅费用几乎是3—6名省区经理相应费用的总和)；信息沟通不畅，多一个层级管理信息就多一层扭曲。有个形象的比喻：管理层级如穿衣服，多一个管理层级就多穿一件衣服，等穿到四五件衣服的时候，人体已经基本感觉不到外界气温的变化。商场如战场，销售系统对外部“气温”的感应应该尤为敏感，如果当企业高层的决策信息要经过四五个层级才传到一线销售人员，一线人员的销售报告、竞争信息经过四五个层级才能到达高层决策者，这种信息的准确性、及时性可想而知。

相应地，扁平化管理有节约管理费用、信息通畅、决策高效、执行力强等优点，已经被通用电器等众多大公司所重视，全球范围的管理扁平化趋势不可阻挡。在销售管理的各个层级之中，因为大区经理本身职责的可替代性等因素，此管理层级所发挥的作用已经越来越弱，存在的必要性逐渐降低。

2．远程沟通的便利性与经济性，使销售管理幅度呈扩大趋势。

实施大区经理制的一个重要前提是：销售人员分布在全国各地，远程沟通、指挥、协调、控制非常不便，管理难度远大于办公室内管理。但随着互联网、移动通信等技术的快速发展，远程沟通的便利性已经大大提高。近年来，固定、移动电话的通话费在不断降低，通过EMAIL、MSN的沟通又几乎不花钱，远程沟通的成本在大幅度降低，经济性在不断提高。

为了加强对销售人员的远程控制，市场上甚至有专业GSM定位手机软件公司提供系统服务，管理人员足不出产，看看电脑屏幕就可即时监控，实现对业务人员定时、定点、定事的远程管理。现在，注重远程控制和过程管理的可口可乐、养生堂等公司在部分销售区域导入了此类远程信息和监控系统，预计越来越多的公司将采用高科技手段管理销售人员，相应管理人员的工作量也必然减少。

在传统管理学理论里，标准的管理幅度是6—8人，显然大区经理制也遵循了这一原则。但我们必须了解，管理幅度6—8人的经验是在半世纪前没有互联网、移动通讯，连

固定电话也没有普及的年代里总结的。如今，通讯技术给社会带来了巨变，管理者的管理幅度必然大幅度提高，无论是杰克·韦尔奇直辖40～50名高管，还是国内许多新兴公司销售总监直辖20—40名省区经理，都顺应了信息社会发展的潮流。

另外，越来越快捷的航空、高速公路，提高了管理者出行办事效率，管理者显然存在进一步扩大管理幅度的现实可行性。

3．大区经理本身职能可由销售总监或省区经理所替代。

作为高级别的销售管理人员，大区经理必须有一定水准的销售技能和管理技能，但是这些技能并不是不可替代的。事实上，在许多公司的销售体系中，销售总监、大区经理和省区经理这三大管理层级虽然人数众多，但职责和技能要求几乎相同，不同的仅仅在辖区范围、管理层级和薪酬等方面。例如，对比一下管理比较规范的欧莱雅公司的大区经理与区域经理的工作职责说明书，大区经理仅比区域经理多了一项管理零售业务经理的职责，而在角色认知、业务发展和销售队伍发展等多方面的职责都一样。

现实中，大区经理与省区经理，都是企业中高层销售管理人员，许多职责往往可以相互代替。如果大区经理业务能力强，并尽心尽力，管理风格习惯于命令式，则省区经理就沦落为高级业务员；相反，如果省区经理能力足够强，不需要上级太多的管理指导，则大区经理的岗位也往往形同虚设。

许多销售人员认为，大区经理是典型的“位高权重责任轻，睡觉睡到自然醒，只拿高薪不操心”的职位，是公司对业绩优秀的省区经理的犒赏。如果事实真是这样，这样的大区经理制有必要存在吗?

大区经理职责的替代性很强，无论是销售管理还是团队建设，几乎没有一样职责不可以被销售总监或省区经理所代替(见表1)。比如区域销售规划工作既可以由销售总监统一规划，也可以下放到更贴近市场的省区经理手中，销售执行工作则由省区经理和业代去操心。

4．大区经理制不适应深度营销的潮流。

为抢占广大农村市场，开展深度营销成为营销业内人士的共识。深度营销要求营销组织下沉，以县市甚至乡镇为基点展开各项营销工作。如果继续实施大区经理制，企业的销售组织将是总部、大区、省区、地区、县市、乡镇，长达6级，这样的组织结构显然无法适应深度营销、精耕细作，重心下移、快速反应的要求。

对于许多企业，若要实施真正的深度营销，就应该变革现有的销售管理体制，取消大区经理制，管理组织重心下移，以省区甚至是地市为销售管理中心开展运作。

5．大区经理占山为王，可能引发销售大振荡。

大区经理无所作为是一种浪费，但太有作为可能更是重大隐患。大区经理乃千方诸侯，在所辖区域内拥有至高的人事、销售资源分配、客户选择等各项权力，由于区域内的高度集权，极有可能产生裙带关系、“吃拿卡要”等内部营销腐败现象。

一个大区所占公司的销售额一般有15％～30％，如果大区经理“挟销量而胁总部”，往往令企业总部陷入尴尬处境：假如总部计划将大区经理及相关人员“一窝端”，则多年的业务渠道可能短期内分崩瓦解，15％—30％的销售额若有损失，连CEO都未必担当得起；如果任其发展，则更加养虎为患，以后变动的代价可能更高。最近几年，发生在家电、日化、饮料等行业的一些大区经理及所属团队的哗变事件所引发的销售振荡，值得管理者深思。

但是，如果我们一开始在制度设计上就防范于末然，比如放弃大区经理制，由总部直辖省区经理，分而治之；销售预算直接以省甚至是重点地市为单位；多数销售推广费用由总部直接掌控；业代及以上层级的销售人员由总部直接招聘、任免，如此这般，每个省区销售占不到公司总额的5％，诸侯想独霸一方就难以如愿。

鉴于销售管理扁平化的发展趋势，鉴于远程沟通更加便捷、沟通成本不断降低的现实，鉴于大区经理职责的可替代性，鉴于深度营销的发展潮流，也鉴于大区经理制本身所具有的增加费用、“占山为王”等弊端，笔者认为，除了产品品类众多、管理事务众多的特殊企业外，多数已经实施大区经理制的企业应该到了舍弃它的时候，一些没有实施大区经理制的国内公司更没有必要失去自信，盲目跟随欧美企业所谓的先进管理层级制度。

为顺应管理扁平化、深度营销的潮流，为提高市场反应能力，并考虑企业开源节流、提高效能等多方面因素，在放弃大区经理制的前提之下，对希望做全国市场的企业，笔者建议采用以下销售管理制度：

1．销售总监下辖全国30～40个省区经理，省区经理直辖20～30名县市业代或省区经理辖10—20城市经理，城市经理辖10—20名业代(对开展深度营销的公司而言)，即将原有的6级管理层级浓缩为3～4级。

2．销售总监及总部职能部门直接将销售和市场规划做到省区一级，省区经理负责县市的营销规划、指挥和控制，县市业代基本以销售执行为主。

3．销售总监或相应职能部门任命2～3个特别助理之类的职务，负督察之职(类似政府的纪检部门)，省区经理也可配1～2名助理协助日常管理。

现实中，国内许多销售组织运作相对高效的公司(如娃哈哈等)，均不实施大区经理制，而由销售总监或总经理直辖30～40个省区经理，同时配以若干个督察岗位承担业务调查和监督责任。笔者认为这种类型的销售组织，既有销售管理的全部职能(计划、指挥、协调、控制等)，又有管理层级少、总部控制力强、信息传递准确快速、执行力强、费用低等诸多优点，类似的企业不妨借鉴。

大区经理：企业必不可少的人

封韬

根据英国《经济学家》EUI的调查，进入中国市场的跨国公司，把中国看成一个市场的有44％；把中国看成两个市场的有6％；把中国看成3个市场的11％；把中国看成4个或者4个以上市场的有39％。这39％的公司基本上都赢了，把中国看成一个或两个市场的公司很多都输了。杰克。韦尔奇曾经这么说过：“最近20年我一直到中国去，每一次到那儿我都笑自己上一次知道得那么少。这个地方这么大，这么复杂，我真搞不懂。”这是杰克·韦尔奇的体验，也显示出中国市场大而复杂的特殊性。

康师傅红烧牛肉面在北方地区受到几乎所有消费者的钟爱，但是在南方的市场表现却不尽如人意，反倒是在北方地区卖的不怎么样的鲜虾鱼板面表现抢眼，其原因就在于北方人的口味比较重，而南方人的口味比较清淡。广东夜茶在珠江三角洲一带受到男女老少的追捧，但是在西北及东北地区却屡屡受挫，原因在于西北及东北人晚上休息较早，而夜茶却是晚上八九点才开始，且西北和东北的人均收入较低，所

以珠江三角洲人均收入较高的情况下显得比较低廉的夜茶，在西北和东北来说，反倒成了一种奢侈的享受。

面对中国市场如此复杂的差异性，企业应该如何应对呢?当然是按照地区的不同、经济发展程度不同、消费者消费习惯的不同等因素，将中国市场划分为4个或者4个以上的市场，然后采取因地制宜的市场策略来进行市场开发。那么这4个或者4个以上的市场由谁来管理呢?大区经理自然应运而生了。大区经理的作用不仅仅是来划分一下销量、分配市场费用、管管几个省区经理，最重要的作用是根据所管辖市场的不同，依据公司大的方向，制定出来适合本区域的市场开发策略，并监督执行。换句话说，大区经理的工作职责并不是一个上传下达的执行者，而是一个制定并监督执行市场策略的决策者。

想象一下，假如没有了大区经理，那么在销售总监的统一管理下，全国执行着统一的市场策略，适合南方的市场策略不一定适合北方，适合西部不一定适合东部……这就意味着统一市场策略的执行，必然在中国一半以上的市场遭到失败。也只有在大区经理这个环节把关，将统一的市场策略细分及改造成为适合本地的市场策略，企业才可能在中国所有的市场上都获得成功。在这个方面，成功的典范是百事可乐和可口可乐公司，它们每年的每一个促销档期，都会推出有共同主题的促销活动，但是在共同的主题下，以瓶装厂为单位的每个大区都会有不同的、具有地方特色的活动内容，这种差异化的市场策略也得到了各个地区消费者的认可。而这些，恰恰正是大区经理的主要职责。

在中国目前的市场状态下，消费者对于产品和服务的要求越来越高，市场细分越来越深入，按照原有的大区制度来划分市场，已经不能满足市场的需求。出于这种细分越来越细致的市场状况，很多企业逐渐将大区细分成为更多的大区，比如诺基亚，以前全国分为4个大区，现在每个大区又细分为两个大区(比如原来的西区现在分为西北、西南)。因为销售的增加，意味着市场的操作、管理，人员、客户的管理都需要更加细分才能完成。大区的进一步细分，意味着原有的大区已经不能按照相同的市场策略来开发，也就意味着原来大区经理的精力已经不能来完成现有的工作。处在激烈市场竞争的企业，其实需要更多的大区经理!

诚然，坐在大区经理这个职位上，一般都享受着“高官厚禄”，动辄年薪数十万元，甚至上百万元，甚至比自己所管理的所有省区经理的收入总和还要高，但是我们也不难看到大区经理所创造的价值远远高于他的收入，这和那些年收入是天文数字的世界知名的明星职业经理人一样——谁都知道杰克·韦尔奇担任通用电气CEO时年薪之巨，但是同样谁也都知道，杰克·韦尔奇担任CEO时，通用电气业绩的上升和他的年薪相比同样是一个天文数字。

相同的道理，企业实行大区经理制，大区经理的收入相对于其所创造的价值来说，也不过是沧海一粟而已。我们设想一下，企业如果取消了大区，固然是可以节省几个大区经理数百万的薪资，但是因为市场管理不善而造成的损失，却有可能是多少个“数百万”都无法弥补的。

另一方面，根据管理学的原理，每个人的管理幅度是管理6～8人，那么假如没了大区经理这个层面，所有的省级经理都向销售总监汇报工作，销售总监得管理30个左右的省级经理，这就意味着他必须每天工作72—96个小时，而销售总监的决策职能，又岂是几个助理能代理的事情?

近几年，包括很多著名跨国企业在内的大企业纷纷在做“瘦身运动”，进行组织扁平化的改革，主要就是裁减已经成为企业严重负担的或者可有可无的部门及个人，这样不仅使企业减轻了负担，而且使企业的决策和执行更加快捷和灵活。这些都是企业为了生存和发展做出的改革措施，是企业在发展过程中必须经历的一步。但是企业的这些做法，并不意味着可以任意地去裁减任何部门的任何人。

观察一下知名企业“瘦身运动”的具体做法，他们最普遍的做法有两种：裁员和职能部门共享。裁员就是裁减那些劳动力空闲的人，即两人能干的活3个人干，现在把多余的第三个人裁减掉；职能部门共享就是母公司涉足很多个领域，原本是各自为营，每个领域的部门都有自己独立的财务、人事、后勤等职能部门，现在变为各个领域的各个部门共用一个财务、人事、后勤，这样就为企业节省下来一批可观的资源。但是，从大区经理的职业特征上来看，大区经理既不是劳动力空闲的人，又不是可共享的职能部门。企业永远不会为了组织的扁平化，而去裁减那些关键的部门和个人，大区经理正是这样的关键部门的关键个人。

大区经理处在企业承上启下的重要位置，一个大区经理是否成功，就意味这个大区的市场是否成功。这两年大家都在提一个词语——区域市场，有的学者甚至提出“得区域市场者得天下”，这从更深的层面体现出大区经理的重要性，而大区经理们也势必会在市场需求中体现出他们的重要作用。

(专题文章编号：11217)

3.大区经理的个人工作述职报告 篇三

大区经理述职报告:来公司近四个月，我一直担任着xx县区经理一职。这对我来说这是一个全新的岗位，我积极投入、认真工作。在此我有过欢乐也有过困或。在此我总结一下县区的得失：一、人心是关健。1、经销商有没有信心做我们的产品这是一个关健，2、业务员有没有信心让经销商做我们的产品这也是关健，3、如何整合经销商与xx县区及周边县区的有利资源这是领导者的关健。昨天与陈华军的沟通我认为xxxx年一定要打破现有格局，重新洗牌，以配合公司决战xxxx的重大决策!

一、人员配备：

将所有县区业务员交市场部重新安排，我只需要二名没有任何内部关系的业务员就可。

二、战略目标：

所有县区再不分配到人而出现管理真空，将以协调业务与发掘新市场为二条主线，再借以市场部与经销商人力与物力的优势，果断实现稳定中求发展，发展中求稳定的县区发展战略目标。

三、请求支援：

1、公司给予车辆支持。

2、公司依然将年前批示的广告支持接续生效。

3、请公司给予县区只认结果不认过程的优势。市场部是县区的`行政主管而不是县区的业务主管，但可以监管。

四、xxxx县区整体计划：

1、将湘阴、xx县、汩罗、洪湖做为县区四个样板县，同时发展干黄品类。

2、将临湘、华容、岳化、君山、平江、仙桃作为古越楼台的确定县。

3、继续游说与发展新的县区。

五、元月计划：

1、第一个星期完成xx县的所有不干胶广告，同时将xx县经销商进入全市医药系统与足浴行业的业务拓展。

2、第二、三两个星期将汩罗、湘阴、洪湖三县的不干胶广告做到位，同时谈好一到两个干黄的经销。

4.大区经理 篇四

在当今市场环境急速变化的压力下，身为一方诸侯的分疆大吏，必须时时面对更加激烈的竞争和挑战，比邻客品牌机遇的把握。整个区域的市场开发、渠道管理、人员管理、费用控制等是否卓有成效，决定于大区经理注入的力量和远见。身为沈阳比邻客大区经理，应做好以下几个方面的工作。

一、角色定位

大区经理不仅是企业战略的执行者，更应该是一位出色的战术大师。一位合格的大区经理必须首先明确大区管理的职能及他所扮演的角色和职责。

作为片区的管理者，其管理职能概括为：计划、组织、领导、控制。通俗点说，就是面对重重困境和挑战，带领一支拥有自信、竞争力强及高效的团队，达到并超越你的业绩目标。

二、理解销售管理的流程与模式

销售管理是一个持续进行的流程，逻辑上是一步衔接一步。清楚的控制了每一个步骤，可以让你对整个流程有完整的掌握。销售管理流程大致可分为以下几个步骤：

1、策略和目标

2、人才招聘

3、训练

4、组织

5、薪金管理

6、销售预测

7、激励措施

8、业绩评估

三、首要任务－招聘及培训

招聘是大区经理不可忽略的首要任务。

那么作为招聘，首先要根据公司产品及市场状况，拟定候选人轮廓，然后通过各种渠道寻找优秀应征者，从而根据依据标准选定最佳人选。切忌“宁缺勿滥” “招聘是前提，留人是关键”，留人关键就是通过系统的培训，使员工尽快融入企业、适应工作。其中培训是一个长期、持续的过程，可分为岗前培训、实地辅导、业务会议培训等。

四、销售的渠道管理

作为一个市场的开发者、管理者。首先应根据公司策略及市场现状选择适当的业务通路及销售模式。作为我公司产品的市场开发应采用自建队伍和发展代理“两条腿走路”的模式尽快渗入市场。

接下来是要如何组织这些业务体系，一般边远地区或市场进入困难的区域选择代理商是迅速开发市场的一条捷径。

五、销售预测与目标

“预则立，不预则废”凡事预作计划就会有好的结果。预测和目标可以使你跳脱现在工作，往更远的未来思考。

首先，目标应是一个“切实可行”“可以达到”的目标

另外，采用“由下而上”的销售预测，即由每个人到整个区域。其次，销售预测是一个数字游戏，而切实可行的销售计划是达成上述业绩数字的战术和战略规划。

六、销售人员的管理和激励

1、先行，起带头作用

2、指导，在组织决策后进行指导

3、沟通，同员工之间消除障碍

4、给员工一—使命感和安全感

5、激励，分为精神和物资两方面；满足不同个体不同层次的需求，是最高境界的激励。

七、市场自检

“实践是检验真理的唯一标准”大区经理必须经常巡视自己的市场。当“出巡”不是走马观花，落桥下马时，你将会有意想不到的收获，你会知道你的“每一得、每一失”皆有因缘。

5.大区经理年终总结 篇五

一、2010年市场情况

1、市场基本概况：

湘北四个地级市中，常德已有固定经销商，岳阳各县市虽然也有经销商群体，但目前除平江之外其他地方基本处于业务停滞状态；益阳市场龚总还处于初期阶段，没有正式开始项目；张家界目前没有合作伙伴。

2、主要完成的工作事项：

（1）主要开拓湘北市场。在原有经销商网络上已经确定了李友军、艾立新、罗正平等合作伙伴，在开拓过程中，认识到湘北车库门市场主要以岳阳和常德为大头。

（2）维护已有经销商网络。包括公司产品知识传达、技术指导，其中技术指导让我在技术上有了很大的提高。

（3）在工程公关上积累了很多宝贵的经验，这其中主要以英伦小镇为代表。从项目开始的摸底到现在，我一直跟着黄总参与项目的洽谈，因此在这次机会中我向黄总学习到了项目的投标、介绍产品、关系的运作等很多具有实战意义的经验。再次十分感谢黄总在工作中的点拨！

二、2011年市场规划1、2011年首要任务就是开发湖北各地级市的经销网络，在湖北13个地级市中，每个市场必须找到一个在当地车库门市场有地位、知名度高、销售量大的经销商。在收集资料时，我想下到市场最低端、摸到市场第一手信息，以良好的公司产品和优质的服务态度打动客户。所以在第一手资料的收集时忍苦耐劳，对公司产品的介绍尤其重要。人们常讲“打江山难，做江山更难”，所以在攻下各个经销商之后一定要保持良好的合作态势，营造相互信任的合作氛围。

要赢得各个经销商的信任及对公司的高评价，要从很多方面做好工作，我觉得两点很重要：一是我们要按客户需求出好每套门，在生产质量上、物流上都要把好每到关；二是维护工作，要以尽心尽力为客户想，“想客户之所想，急客户之所急”以为客户办实事的态度来为经销商做服务。所以我对湖北市场的开拓的问题上，重中之重就是产品质量和服务。

三、湖北各个地级市计划任务：

1、3个地级市平均每月必须保证50套以上的散单任务量。

在考虑到每个地级市市场的环境情况时，肯定有参差不齐，所以我在优势地区一定加大力度争取最大化的销售量。因为目前没有进入湖北市场，每个优势地区和劣势地区暂时还没有仔细研究，所以我会近期准备好一份详细的拓展计划，为来年能够做到有备而来。

2、湘北市场的进一步扩展。在2010年中在湘北市场中我觉得工作还远远没有做够，总体分为三种情况：

（1）空白市场。张家界地区、桃源，张家界一定还得从新寻找有价值的经销商，桃源有亚新这一强劲对手，我的策略是放弃散单，直接操作工程单的方法。

（2）有些经销商群体业务处于停滞状态。岳阳、华容、湘阴、石门，岳阳、石门、湘阴我想以强化公司产品质量为主，继续做好沟通工作，华容采取继续扶持等，希望通过针对性的措施来为明年更好的拓展客户群。

3、工程单。

工程单是体现一个公司的品牌影响力，综合产品实力的一个重要指标，在2011年中的另外一个重拳就是工程单。

在工程单信息收集中，得加大对市场的认识，对市场的信息了如指掌，所以在走市场时一定的细致，不放过一个可能的机会。

项目策略，在价格比较混乱的地区，我们可以考虑跟经销商合作，采取公司直接做单，给经销商返点的办法，这样对于一些必须做的样板工程又由于价格的问题在操作上有难度项目会达到一定的效果。

四、工作中的问题和个人建议：

1、个人工作中的问题

接触车库门销售工作一年时间里，我取得了一些进步，但这还是远远不够的，还得继续向黄总和其他同仁学习，不断鞭策自己。

（1）跟各位经销商沟通不够，市场对产品的要求反应不及时。

（2）在工程单公关经验还不足，这点以后多向黄总和刘经理学习。

（3）服务意识还要加强。

2、个人建议

（1）强化公司产品：通过产品质量的提高，增强我们在营销

中的筹码。

（2）团队建设：在长沙建立项目部，适当扩充一下售后和技术指导人员。

（3）方格门板的库存问题。

（4）公司新型高配产品的定位。

希望在2011年中我公司上下齐心，拿出120%的努力，期待丰硕的果实！

何志海

6.竞选大区经理演讲稿 篇六

竞选大区经理演讲稿

演讲人：黄奕群

竞选区域：粤西大区经理

尊敬的陈总、各位同事：

大家好！

首先我要感谢公司为我们提供如此有价值的学习机会，本人今天演讲内容主要以概念营销的方式，阐述整合市场相关结构与就布局的方案，以及明确未来市场各项操作策略，接下来开始我今天的演讲。

问题一：当选大区经理应具备什么条件？

做为优秀的大区经理，必须是公司促销政策、文化理念实施贯彻的得力执行者，能够带领团队共同努力完成目标

任务，能够在工作中表现出良好的综合素质和创新观念，使各部门配合好销售工作。我认为做为一名大区经理应具备如下条件：

1、能够对销售成果提出保证。应该制定各项奋斗目标，主动宣布自己的计划，并确保完成。

2、有良好的工作态度和人际关系。要保持热情、自信的工作态度，使下属在工作中充满激情和冲劲，与团队人员和客户之间有良好的人脉，得到周围人员的密切配合。

3、多些关怀与鼓励，帮助下属解决各种疑难问题。能够体会团队人员工作不顺利带来的挫折感，提供开导和帮助，简单快捷地协助解决处理。

4、以身作则，赢得团队人员的大力支持。以工作能力建立自己的人格魅力，当事带头做好，让下属成为追随者，积极表现工作能力，得到他们的爱戴与支持。

5、保持学习心态，塑造专业化形

象。通过不断地知识积累，利用一定时间反省和改正自己需要改进的地方，利用专业化知识做团队人员的教练，经销商的导师，树立公司形象的代表。

6、制定报表管理，使所有工作标准化、规范化。通过格式化的报表管理，让下属工作更轻松，更容易去完成每日的作业。

7、能不断创新销售策略促进销售，创造利益。具有准确的费用核算，对产品促销、宣传、公关等销售提供创新型策略，实现公司利润最大化目的。

8、准确地对事实的判断，督促各种活动的执行。坚决发扬多做少说的工作氛围，按事实判断下属所做事情的效果，跟踪资源的利用，监督活动执行操作。

问题二：假如我是大区经理，如何更好的管理和开拓我所管辖的区域？

21世纪是一个智慧营销的时代，做为大区经理必须能够统筹、分配、协助各项公司目标的执行，提高品牌价值

和经济效益。能集思广益为企业提供内部企划资讯和方向，在市场中能够采取有效的战略战术制约竞争对手，促进销量的提升，是一名具有良好综合素质和职业道德的管理人员，工作中有竞争的应变能力，为公司控制风险，创造效益。

管理是一门科学，也是一种艺术，通过不断的总结与反思，在具有挑战的舞台体现才华，散发魅力，成为冠军，有跨越就必须去进步，我相信在本人带领下，将会成为一支充满激情且有冲劲、有信心的团队。下面本人谈谈如何更好的管理和开拓我所管辖的区域。

1、团队管理。销售团队的管理，归根到底是对销售团队成员的管理，为公司整体目标的把握以及与各部门的密切配合，主要采用激励、培训、考核、制度四个方面进行简单有效的管理。

（1）激励。最主要一点就是不断的激励，促使成员每天都精神饱满，充满自信，有强烈成功欲望的销售团队。首先要激励自己，通过自身的言谈举止

所散发的自信热情去感染团队成员，使工作过程中没有丧气语言，构造避短取长的氛围。其次，对下面成员进行主动激励，从每天的例会，工作的休息时间，培训时间把自身的经历给予灌输与引导，让成员保持工作热情和信心。最后，在团队成员失败、失落、失意的时候能设身处地地为成员分担失败原因，找出解决办法，避免一味的评判。

（2）培训。培训的目的是为了实战，销售人员的培训是必不可少的，通过不断地练习，从而变成自发的知识和技能。首先，需要对必要公司制度和理念进行简单培训，能使新成员快速融入团队，尽快开展有序工作，逐步进行系统培训，详述目标制度、销售制度、价格策略并做考核和口头考核。其次是分析说明公司产品特征、产品价格、产品的竞争优势、产品的竞争劣势、同行业产品比较等能让销售人员提高信心，掌握动态有利于市场灵活操作，更准确地从销售中得到反馈。最后是不断推进培

训课程，提供专业化演习和技巧性操作训练，促进整体销售能力的进步。

（3）考核。根据公司各级考核标准做积极全面贯彻，销售考核业绩要求是毫无疑问的，过程才是关键。需要明确到团队人员中每天拜访情况，新客户的开发，以及目标达成率。除此之外还有公司整体配合、战略目标、定位、市场协作、产品因素等进行考核。养成团队人员的工作习惯，有利整体规划目标的实现。

（4）制度。在以上三个方面设定各项标准制度，让激励、培训、考核成为销售团队管理的日常工作，促进团队风气的改变，做为革命性的新起点。

2、经销商管理。随着市场竞争不断加剧，经销商忠诚度和配合度直接影响企业产品的发展和销售。更有效促进经销商积极主动地对公司产品推广开拓，达到厂商合一，并提供产品销售过程中的建议与反馈，必须有严律的制度进行管理，让经销商对目标任务的重视

和配合。

（1）保持经销商合作的新鲜感。一般情况下，新开发的客户能够积极负责的态度配合公司执行促销，有计划协助公司解决处理市场问题。当成为老客户之后，应该时常贯彻公司理念、探讨开发计划、寻找合作新亮点、新产品推广做为经销商的利润增长点，以有效的促销方案提高经销商销售业绩，使客户长期参与在公司运作中的主角。

（2）把工作的一部分成为客户的导师，特别是在一些不发达地区，经销商的业务体系和功能配置存在不完善，运作过程中概念模糊，促销措施执行不力等原因，对于这些客户给予不定期做市场动态、竞品情况的培训，促进客户感知度的提高。另一方面就是在月初为客户制定促销操作方案，设定销售目标与主推品项，以及一些过程中遇到问题的有效沟通，避免客户对公司产品销售心有余而力不足，使客户置身于最佳配合状态。

（3）对经销商存在问题及时处理，拜访期间每一时间掌握客户库存情况，建议积压产品的处理方案，尽可能地对因公司的问题做及时的答复，如促销费用的增补和处理费用等，使客户保持良好的心态与合作信心。

（4）保持公司选择客户的自主权，设立淘汰制度，在公司一贯以客户培养、合作双赢的前提下，根据实际情况对年、季、月目标未达成的客户保持另选的自主权，对倾销、严重窜货影响公司正常运作的客户保持另选主动权，合作过程让经销商明确游戏规则。以市场细分为目的的情况下，也要把品项销售保持自主权，使客户紧密地跟着公司节奏，防止个别客户“占着茅坑不拉屎”，树立客户积极向上的心态。

关于区域的开拓，粤西区域总体属于消费水平偏低的市场，随着经济不断的发展，可以说是广东最具潜力的处女地，当地人口密度高，龙头企业品牌未主动参与竞争，产品定位两极分化，除

特色化需求之外，高端产品有较大的发展空间。

目前，市场主要竞争品牌是“华龙”和“华丰”，其次是“裕昌”系列产品，以1元/包的消费需求为主，竞争十分激励，根据以上情况对区域开拓采取如下策略。

（1）产品策略。以散碗面巩固市场网络基础，以主推产品做为品牌提升的一面旗帜，设定本区域的核心产品进行全面展开工作参与竞争，使公司产品处于不败之地。

“非油炸，更健康”的销售理念逐渐形成行业口碑，做为粤西区域散碗面在低品牌有了较好的知名度，处于市场的主导地位，借助完善的网络基础，开发更有价值的产品。从“五谷道场”可以看到，非油炸方面消费诉求得到启蒙，据了解，此类产品增长速度超过油炸型系列，并且填补了家庭消费的空白，深受高端消费者的青睐，在这巨大发展的趋势下，加强产品的开发，逐步提升产品

价值，使品牌得到延伸，巩固市场基础与市场份额，保持销量的增长势头。

企业树品牌与创效益是紧密相连的，没有品牌很难实现利润的最大化，因此，重点主推工作最关键。以公司桶面和米线系列做公司品牌建设的一部分，利用公司产品价格优势，把桶面拉开价格竞争差距，抢占特通各中端消费群体；而米线虽是先入主，但只是区域性销售品牌市场仍具有可入条件，通过两类偏高端产品做强有力的推广，以点带面塑造公司品牌形象。

从目前消费需求来看，本区域市场核心竞争在1元/包此类档次产品，结合公司现有锦丰2008、金福、拉面产品结构的竞争优势，做全面性市场产品覆盖工作，系统化制定产品价格，配套灵活的地区性促销方法，引导经销商“以薄利多销”的方式，提高产品核心竞争力。

（2）渠道战略。能形成合力的组织才是有执行力的组织，解决渠道执行乏力的难题，必须从渠道体系进行刷新，优化渠道结构，建立全面性适应执行产品，疏通渠道中各个环节，实现产品销售进入轨道式进展。

产品在渠道销售的过程中，如果存在经销商只对个别产品的开拓，市场效应与产品影响力无法体现出来，将会导致推广后新品成活率低。针对这种情况，要充分发挥选择客户自主权，进行同一市场产品分销。如公司“米线系列”，由于有些经销商推广力不足，业务体系薄弱，配合公司执行方案乏力，依着原有方便面经销商东凑西就产生出来的一小部分销量，影响了全局的发展步伐，以及内部生产安排等问题，所以，米线专业经销商独立设置势在必行，来促使渠道结构的优化。

渠道中通路利润合理分配，制定一批商到二批商和终端客户做一致化利润空间，从不同的产品，不同市场目的的各个阶段利润调整，鼓励客户以走量来实现利润最大化。

现代通路渠道日益受到关注，随着

零售业的不断发展，逐渐把产品销量分化到社区便利店、超市当中。终端也将成为公司发展的方向，鉴于目前经销商实际情况，大力引导经销商进入终端网络，建立公司产品宣传、展示的窗口，带动高端产品销量的提升，树立品牌知名度。

（3）促销策略。有效的促销方案是提高销量的重要手段，但也要避免促销泛滥，促销后的产品积压问题。所以，资源整合利用于促销更能持续产品销售的增长。

组合成连贯性促销策略。惯例的促销方案以短期执行为主，那是过去模式，现在市场竞争已到了白刃化，短期战略更容易造成资源的浪费。采用组合成连贯性促销使竞争对手难以获得市场利器信息，可以抓得着也难以摸得清未来促销政策，可以是制定二个月或更长时间的方案和费用，并对费用投入做充分的核算，以及多阶段促销效果的分析与评估，把握到执行过程几个方面误差较小，可以是在各阶段力度愈来愈大或者逐渐缩小，使经销商也跟随方案按计划操作，根据力度的调整改变促销，主要目的起到促销能唤起二批商积极进货，对促销有冲动感和欲望，解决了解经销商大量进货压仓，以及公司资源的流失。

（4）整合资源对核心产品促销的策略。很多时候有些人认为产品有销量就能持续稳定发展，这是一个误区，有销量并不代表好或很好，核心产品应该说是公司考虑适当加强投入的品项，是产品链的一条纽带，必须在市场能形成具有竞争力的产品，如果公司成本核算超出过多怎么办？那么，资源的整合利用发挥了作用，在众多品项当中，加大力度促销也不会大幅度提高销量的产品，将其部分费用移植到核心产品促销上，让本来就是有销量的品项变成市场主流或主导产品。这样，与均衡的产品促销方式对比更能培养出核心产品，使产品快速到达成长期阶段。

最后，送给大家一句话：“今天的

7.晋级大区经理的申请报告 篇七

本人xxx，于xxx年1月1日入职，至今尚有2年多的时间，在这2年多的时间内，也一步一步见证了我的努力，我的成长，我的成才。在此，非常感谢公司领导对我的信任与宽容，感谢公司同事对我的关心与支持。

我于xxx年8月接管整个娄底大区，在我的带领及全体员工的齐力协力下，成功完成了公司去年1030任务，且所主管的新化区域以全公司第一名的好成绩完成任务指标。在XX年，我所带领的大区以超额xxx的比例完成公司任务指标，现郑重的向公司领导提出申请：由大区副经理晋升为大区经理。请求上级领导考验我！并承诺：在以后的工作中，我将本承着这份感恩的心尽心于工作中，致力于工作中，不负厚望。现就以往工作汇报如下：

积极对待挫折，做情绪的主人。我于xxx年8月接管新化区域并兼管整个xx大区，面对新化移动及公司下达的艰巨任务，而区域信息员的懒散，整个大区的巨大压力，顿时让我感觉一下子失去了重心，找不着北。没有头绪，没有思维，情绪也控制不住，要从哪里着手，如何进展？沉思之后，我知道：消极是永远不会起到作用的，只有积极行动起来，一定可以突破难关，完成公司任务。在制定出每月每周的工作任务指标后，再步步执行，落实到位。当信息员气妥时，以积极的心态、丰富的经验传之、告之。当信息员倍感压力时，积极组织活动，在一定程度上为其降压，及时控制消极情绪的产生。在全体员工的不懈努力下，新化区域在10月的收费达到10545户，以超额124%完成任务指标，整个娄底区域也以超额完成公司任务指标。在今年330任务中，我所带领的团队，其中新化、冷江区域在2月30日则提前完成330任务指标。而现330任务，整个娄底区域仍然以超额数据完成公司指标。

在欣喜的同时，也发现了区域中的一些问题，如：个别信息员所发的信息缺乏真实度，教师对信息员所发信息知情度不够高，部分家长满意度稍有降低，而造成此问题的最大原因：就是周评表的大范围被采用，“学生成绩单”十种信息的编辑的不规范编辑和发送，学校内所发的信息虽然根据老师的提示（打勾打叉）所编辑的，但仍也存在部分信息员将信息编辑好后直接给予发送，家长与老师咨询情况时，老师不知情？由此也会产生误解。在接下来的工作中，我会在后期维护的工作中多想办法，多创新。同时对工作做出更细致化、更规范的计划及安排。

一、业务管理方面

1、在信息发送方面，所发信息必须按流程走，严格遵守逐层逐层审核后方可发送；在利用“排除法”（表现非好即差）发送周评表上的“信息”时，对于已经转出的学生或新转入学的学生要及时删除资料或做特别说明。避免已经转出的学生仍然会收到转学前学校所发的信息，或者是刚转入的学生，收到其期末考试成绩分析信息。在发送期末成绩单时，很多班主任因学生成绩不好，故在通知单上的成绩有些改动，这样就与实际成绩存在很大的出入，如果这些情况我们没有及时掌握好，一并发送出去了，等等，都会大大的降低我们的工作质量，影响我们的品牌形象。

2、在家长满意度上，目前我们所发的信息与家长的互动频率稍低。系统用户稳定率都处于90%以下。可能还存在“月退定用户数”大于“月上报的增量数”等情况。这些棘手的问题不解决，我们的工作就能真正取得进展。像是赛跑，只有比别人跑得更快，并能持续才能比别人做得更好。因此，必须要提倡及规范信息员对家长进行“满意度回访”，对于每个班都必须要合理安排出时间定期进行回访，以获得家长对我们项目最真实的建议，以及时改善及提升每个班级每个家长所收取的信息。

3、移动号码的收集及整理方面，每个月末都会进行零次用户的处理，而每个区域都会存在一部分的0条无定购、有定购、已暂停用户。对于这批用户，很多时候都是敷衍了事，无定购用户直接注销，有定购关系保留系统，已暂停不做处理。固然，这是批比较特殊的号码，在操作上也存在一定的局限性。因此，除了月末的电话回访外，还必须安排区域客服在下月初对这批用户进行信息的跟踪测试，将一些因系统问题或手机问题无法正常接到信息的用户特殊给予注明。

（此处也建议公司：在每个月27日前要进行0条用户的查购完毕。并将相关数据下发至各区域），在电话回访上，除了对同意订制的用户做好电话回访表及新增表外，对于不同意的号码、错号、空号、停机等号码也要做好电话回访表，不同意用户，由班主任做工作，强制开通（与班主任关系比较好的前提下），其他用户则在下月再单独向班主任核对号码，再次回访。同时对于转学、强烈反感的用户要及时将资料删除，避免“连带开通”的情况。其他还会适当的在各种节日或假期利用学生心声表收集号码，更大力度搜集移动的号码量。

二、人员管理方面

我深知，优秀人才是企业生存之本。在工作中，尽最大可能将每个员工培养

成最优秀、最出色的员工，并尽最大能力吸引人才、留着人才，创造一个留着人才的平台，让她们觉得自己在这个公司偶所发展，有所成长，帮助每个员工进行“岗位定位”找准方向标，使每个员工都体会一种温馨，和谐的气氛。明确工作事项，强化执行结果。

1、对主管实行制度化、规范化管理，要求每周内必须亲自到二所学校对5个班主任进行信息员工作的调查及回访，以及时了解信息员在校的工作情况；同时每周选定2所学校的学校校长或主任进行相关工作的沟通及交流，以及时了解各学校的动态或者相关通信单位在校的动态。

2、每周选定2位信息管理进行工作的交流及沟通，大部分问题都源于基层，解决于基层；工作创新的思路源于基层，收集于基层。基础是我们保持这个集体先进性的保障。所以我们要时刻和基层保持最和谐亲密的关系，如至少每月组织一次以上的团体活动或聚会，增加区域之间的凝聚力及归属。

3、定期组织相关培训，不断拓展和提升业务能力和知识范畴，增强个人素质与能力。为个人更好的提升发展空间，为公司更好的创造效益。

8.大区经理的工作职责包括 篇八

承担公司在规定所辖区域市场的全面拓展，组织实施营销推广计划，完成区域的销售目标和利润目标。

1.按照确定的区域发展策略规划、渠道拓展规划、促销策略，组织实施和落实.2.根据费用利润规划，组织实施预算

3.调整并完善区域发展策略及渠道规划

4.调整并完善促销策略

5.调整并完善产品拓展策略

6.调整并完善客户拓展策略

7.调整并完善费用利润规划

业务运作

1.合理分配销售目标

2.合理分配费用预算

3.合理组织人员

4.合理安排各项业务专项活动

5.填写区域销售周报、月报，并上报销售部经理

6.每月综合销售信息的收集、整理与分析，并上报销售部经理

7.完善费用管理

8.降低各种业务成本

9.完善销售综合信息的处理

渠道管理

1.确定区域渠道拓展计划及方案，并上报销售部经理审批

2.了解区域渠道拓展进度

3.为区域主管渠道拓展提供服务与支持

4.检查区域渠道拓展过程及进度

5.强化、完善各项服务与支持

促销管理

1.制订区域季度促销规划，并报销售部审批

2.制订区域月度促销落实方案

3.编制省区内促销用品需求计划

4.了解各区域的促销活动落实情况

5.推动业务主管开展工作

6.为各业务主管开展促销活动提供服务与支持

7.优化促销方案

8.强化促销执行效率

产品管理

1.确定区域产品的拓展和调整方案

2.制订省区内产品结构和生命周期管理方案

3.制订省区内的新产品发展建议

4.了解区域产品拓展进度、评估区域产品拓展框架

5.每月产品销售信息的收集、整理与分析，并上报销售部经理.工作职责与内容：

1、按照公司的远景规划及销售政策规划省级市场的产品销售工作及团队建设与培养工

作、客户网络开发建设工作、渠道网络开发建设工作等。

2、省级市场规划：全程参与客户的开发与筛选工作

A、产品的规划与销售 B、客户开发与管理 C、渠道的开发与管理D、团队的建设与管理等

3、严格执行公司的销售政策及产品价格体系。

4、办事处组建与管理。

5、促销活动执行、监督、管控与后期评估，节日主题促销活动的策划、上报、审批、执行。

6、月度、季度、销售目标达成。

7、市场费用的使用与统筹（及公司可以提供的其它资源）：合理的掌控、分配、使用市场费用，提前做好工作计划，有策略性的进行工作，尽可能的使渠道费用最低化、渠道销量最大化。

8、按照产品、渠道、客户的特点及贡献率掌控、分配、使用市场费用及各种公司可以提供的资源，将投入产出比率控制在合理的范围内。

9、指导、协助各个区域经理做好新品上市推广工作。

10、指导各个区域经理做好经销商开发与管理工作、新老客户更换工作、业务团队管理协调工作；渠道经销商开发与管理。

11、根据市场的特点及现有经销商的特点合理的对市场进行调整，以保证销售目标的达成及客户、团队的稳定并充满工作激情。

12、根据渠道、根据品项进行市场细分、客户细分，把市场进一步做细、做大、做强，指导、协助团队对客户进行充分的沟通、彻底的沟通以避免各方矛盾的产生或激化，确保市场信息反馈系统的畅通。

13、按照公司要求按时上报各种工作报表。完成上级领导安排的其它相关工作

14、完成本团队的工作考核，注重团队合作，注重团队合作精神的培养