阿里巴巴绩效管理

阿里巴巴绩效管理（6篇）

1.阿里巴巴绩效管理 篇一

对一个年轻的公司来说，空洞的说教并不能改变人的思想。改变人的思想，必须先改变人的行动。阿里巴巴的“六脉神剑”就从改变员工的行动上面入手，将每一条价值观都细分出5个行为指南。而这30项指标，就成为了价值观考核的全部内容。

阿里巴巴绩效管理之：价值观考核的六脉神剑

1.客户第一——客户是衣食父母

1分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象

2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿

4分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意 5分：具有超前服务意识，防患于未然

2.团队合作——共享共担，平凡人做非凡事

1分：积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作

2分：决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持

3分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难

4分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则

3.拥抱变化——迎接变化，勇于创新 1分：适应公司的日常变化，不抱怨

2分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合

3分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并影响和带动同事 4分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 5分：创造变化，并带来绩效突破性地提高

4.诚信——诚实正直，言行坦荡 1分：诚实正直，表里如一

2分：通过正确的渠道和流程，表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳 3分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”

4分：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正 5分：对损害公司利益的不诚信行为有效地制止

5.激情——乐观向上，永不放弃

1分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 2分：热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失

3分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候不放弃，不断自我激励，努力提升业绩

4分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队 5分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求

6.敬业——专业执着，精益求精

1分：今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情 2分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误 3分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 4分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事

5分：不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果

阿里巴巴绩效管理之：独到的价值观考核

阿里巴巴别出心裁地把价值观纳入绩效考核体系。价值观考核与业务考核各占到50%的比重。而价值观考核指标囊括了追求高绩效的价值观导向和具体的方式方法——如果价值观考核优异，业务绩效不好是不可能的。

30条指标把抽象的价值观分解为具体的行为和精神层面的要求。大部分是对行为的要求，也有精神层面的要求。在细分的30条考核指标中，也突出了业绩导向的取向。

硬考核的软力量。阿里巴巴的价值观考核最重要的功能其实不在于考核本身，而在于价值观的传递和强化。尽管价值观考核占绩效考核的50%，但在实际执行中，阿里巴巴几乎不会因为价值观考核分数低而直接开除员工，除非是越过了道德底线。

沟通和宣讲在价值观考核环节中尤为重要。阿里巴巴的价值观考核先由员工自评，然后由上级进行评估，之后是与人力资源部门一起对分歧进行沟通、对没有做好的地方进行分析。

“价值观是比较主观的一种判断。所以不是绝对的对和错，绝对的好与不好，价值观是希望你能够做得越来越好。所以平时我们就必须留心关注下属的一些案例，如果不能案例来说明，就很容易造成主观武断，员工听了以后会觉得很委屈。留心员工日常表现中的案例，可以有效地帮助他们理解价值观。”阿里巴巴支付宝的孔非说。

阿里巴巴1999年创业的时候共有18个人，2003年9月有1100人，2009年9月有16000人。在短短10年里，阿里巴巴的员工数增长了将近1000倍。在这样快速增长的过程中，阿里巴巴创业时期价值观的稀释、异化无疑是严峻的挑战。价值观考核就是通过打分考核这样的硬性措施把价值观灌输给每一个员工，使阿里巴巴早期形成的核心价值观能够贯穿公司。

HR部门的稀释与加量。解决人员快速膨胀和创业文化流失问题的方法之一就是，增加HR人员的配比比例。这暂时缓解了整个集团对于文化和管理的急切要求。目前的HR与员工数目比是1:40—1:50。邓康明希望能够通过HR这条线来弥补管理的稀释。“HR管理应该成为另一条较粗的腿。”邓康明说，这样才能保证不让管理稀释到挂不住的地步。相较之下，在微软这个数字是1:170，行业的标准则是1:70—1:80。

邓康明的方式不仅仅是单纯增加HR人数，另一个被潜在培养的是管理团队人员。这是一个提前投资的过程，每年2000—3000人因此能够对管理体系逐渐熟悉。建立人才培养体系，就能够让企业有信心再度扩张，有一批人能够在制度上保证是传承企业文化制度的精髓。当然这需要巨大的人力和财力的支持。当时有两个原因促使我们直接把价值观和绩效考核挂勾。

第一，我们公司年轻人很多，年轻人需要补课。在中国，年轻人从小接受应试教育，在学校其实他们基本上没有机会学习怎么样跟同事交流、沟通，怎么融入团队。

第二，阿里巴巴的发展太快了，快到如果不用一些矫枉过正的方式去推价值观的话，我们的价值观就会像手里抓沙子一样，一点点流失光。有人说你们这个考核太严厉了，只要考核结果就好，为什么要考核过程？我们的经验证明，如果没有相应的过程，即使得到那个结果，那也是昙花一现，不能持久。所以一定要用矫枉过正的方式来推价值观。

第三，我们对推广价值观有信心。因为你要是用符合我们价值观的方式去思考和行为的话，你自己会非常受益。

问：在价值观考核问及上，为什么采用通关制的规则呢？彭蕾：我们的考核规则就是你第一条没有做到，你第二条、第三条做到也没有用。我觉得价值观考核就像一根绳子，在我们的队伍规模快速扩张的时候，抓住这根绳子，我们才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流险滩中没有被冲散。我们价值观绩效考核，其实就是在不断地把价值观融入渗透到公司文化的血脉中。

在刚开始推广价值观考核的时候，我就希望3年以后，我们可以不用价值观考核了，也不需要大会小会，时时刻刻讲价值观。不是说我们不需要价值观了，而是说价值观已经深入到每个人的血脉里去了。阿里巴巴人的一举手一投足，一言一行，都体现了阿里精神，体现了我们崇尚的精神。我觉得那样才是价值观和文化的最高境界。

我们现在做的价值观考核其实是非常形而下的，还是在约束层面的。但其实价值观也好，文化也好，其最高境界是发自内心，是从内到外的一种自然的散发和流露。在感受到的时候，也直达人心。他应该是形神合一的，而不需要用外在的条条框框去束缚他，指引他。

事实上，2004年年底，阿里巴巴的人力资源部门正在做一件类似的事情，打算在B2B部门的一线销售团队中，派出既懂业务，又代表公司政策和担负价值观宣导的人力资源专员。邓康明感觉这套做法实际上就是电视剧里政委的作用，所以干脆就把这套人力资源管理系统改名为“政委体系”。“司令和政委的职责略有侧重，司令负责决策什么时间、用什么方式采取什么策略，政委是要理解这些策略，然后在人力资源组织方面怎么去匹配这个策略，以及团队的士气是不是足够支撑我们攻占这个高地。”邓说，“政委没有太多的权力去干涉司令的业务决定，但政委要在这个决策下帮助司令，说我们的组织能力行不行，整个队伍是不是充满了高昂的士气，是不是有心态上的不足。”

阿里巴巴绩效管理之：漂亮的政委们

在阿里巴巴，政委们对价值观考核发挥软力量有重要的作用。阿里巴巴的人力资源工作分为两块，一块叫做政委体系，一块叫做职能体系。有超过一半的人力资源经理们从事“政委”工作，资历深职位高的被称为“大政委”，年轻的经理被称为 “小政委”，但再小的政委，也必须在阿里巴巴工作3年以上的阿里人才有资格担任。

政委们主要做“人”的工作，在价值观考核过程中也发挥着重要作用——政委们直接介入考核过程，起到维护考核公正客观和协调分歧的作用。“我们像部队里的政委，但是我们更多的就是第三方的角色，去倾听员工的心声是什么？对员工来讲，会有一个第三方再听他讲什么。我们的立场是非常公正的，要去帮他现在困惑的问题。”淘宝的政委冯琳说。

政委每周都会参加所对应业务部门的例会或者阅读周报，以跟进和了解业务部门的工作；每个季度都参加所负责部门的考核沟通会，与被考核员工、直接上级三方一起讨论并最终评定被考核员工的业绩。在考核过程中，员工的自评分数往往与上级打分不一致，这种情况下，就需要政委、上级和下属三方通过沟通协调达成一致，政委对企业价值观的把握和客观公正的态度就很重要。

“一方面，是我们要倾听和理解；另一方面阿里巴巴推行的政委体系比较长，长期工作累积出来信任很重要，业务部门负责人或者员工，他不会觉得你是在挑他的刺，他觉得这是在帮他改进。”冯琳说。通过建设开放透明的氛围和有效沟通，阿里巴巴的政委们成为价值观考核推行的润滑剂。

“比如：有人打分太紧，有人太松。我们是希望通过这样一个体系，来保证判断是公平客观的。”彭蕾说。

如何在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持？马云为此思索了很久，政委体系显然是个不错的主意。在彭蕾看来，政委尽管没有太多的权力去干涉司令的业务决定，但却可以在这个决策下帮助司令，审视自身的组织能力，查看整个队伍是不是充满了高昂的士气，是不是有心态上的不足。对于一个比较大规模的企业来说，这些至关重要。

而提高队伍士气的一个重要途径，就是借助员工俱乐部。阿里巴巴著名的“阿里十派”就由政委和员工共同“经营”。这部分政委隶属于HR中专门的ER部门（员工关系），他们的任务就是带领大家吃喝玩乐。就在今年的六一儿童节，他们把公司的前厅布置成一个游乐场，组织有小孩的员工带孩子来玩。“阿里十派”，原来指的是阿里巴巴的十个员工俱乐部，分别有足球派、宠物派等，现在已发展到十六七个“派”。员工们各显神通，在内网上发展会员、组织活动。活动的照片，就在各种文化墙上展示。其中淘宝公司还在员工休息处搞了个醒目的“淘宝武林帮派积分榜”，你追我赶好不热闹。就是厕所，女厕所被叫作“听雨轩”，男厕所叫作“观瀑亭”，每个蹲位还被开发成广告位，由专门部门管理，所有“帮派”可以在这里发通告，“因为这里是所有人都要去的地方，人流量最大”。淘宝进门处有个“淘宝小店”，卖的是带有淘宝小蚂蚁Logo的各种商品，钥匙扣、雨伞、玩偶，应有尽有，员工能以员工价购买。这些小东西，也是受员工追捧的奖品。每年的年会上，阿里巴巴还会为工作满五年的员工颁奖，奖品是一枚刻有阿里Logo和员工名字的白金戒指。这些小细节所费不多，却给员工带来了不少快乐和成就感。每年的5月10日，更被定为“阿里日”。所有的员工家属，这一天可以走进阿里巴巴，看看自己亲人的工作环境。马云还会在这一天做主婚人，主持员工的集体婚礼，今年就有65对员工参加。“今年9月10日将迎来阿里巴巴成立十周年的日子，我们要做102年的企业，期待阿里员工工作、生活更精彩„„”吴航说。

HR在阿里巴巴是一个非常重要的功能，不仅在口头上，也落在实践上。十年树木，百年育人，要做百年老店，种什么种子，浇什么水，施什么肥，照什么阳光，经什么风雨，这些是至关重要的事，而整个“园丁”体系中，阿里巴巴认为HR是极其重要的关口，被赋予了很大的责任和期望。你可能听说过“政委”，“二把手”等等，其实这只是形，这个基调，定位了HR必须要发挥他具有影响力的地位，必须参与相应的战略和策略的制定，尤其是此后保障战略实施所要求的组织体系及文化建设。

在阿里巴巴，HR队伍的影响力是非常大的，而且也被业务部门认可和接受；一些决策，如果HR 没有参与，发表意见，就执行了，是不可想象的。HR队伍中有很多是业务骨干转过来的，他们了解业务，转型做HR之后，接受了HR的培训，他们既可以做HR，也可以带兵上战场。我们一个大区的总经理，因为家里有事，需要休假一段时间。这个阶段谁来管理这个大区呢？是跟他配对的HR，由他来带领整个大区，指挥战斗。另外，我们也有一个不成文的实践，就是很多干部的晋升，要到HR轮岗，了解和掌握选人育人的能力和眼界。

“我们这样的企业最重要的就是人，以及人与人的互动中产生的文化”，他强调说，对于阿里巴巴建立起来的企业文化价值观，“每一个进来的人应该是添砖加瓦，而不是稀释。”

2.阿里巴巴绩效管理 篇二

1 绩效考核与绩效管理

1.1 绩效考核

绩效考核简单说来, 就是企业为了实现自己的价值目标, 对员工的素质和运行过程提出一个要求, 通过比较正规和严谨的方式对于人员和工程在规定时间规定任务内集中的表现给予评定, 也指对于工作的完成程度的综合评价。

1.2 绩效管理

绩效管理是对于前者的头脑性工作, 从前期的规划讨论, 考核中的交流互动、考核结果的得出与裁判, 改善和提升计划, 再进入第二次考核, 周而复始这个过程, 这是管理的内容和流程, 其目的在将参考人员, 参考单位的能力得以提升。

1.3 绩效考核与绩效管理的关系

二者的关系是相辅相成不可分离的, 一个是调度, 另一个是内容, 调度调动内容的走向, 内容为调度提供材料和工作支持, 因此相互支援共同促进, 最终达到能够为企业绩效工作完整实行, 为发展赢得利益的目的。

但针对二者间的独立性也是需要注意的, 第一, 二者是整体与部分的关系, 考核只是管理工作中的一小部分, 并且, 前者迫求的是具体结论, 后者是一个循环性的工作, 起调控作用。第三, 考核是总结上一段时间的工作, 而管理是对于未来的提前打算, 第四, 前者关注反应成绩的数值, 而后者关注总体能力的提升。

2 企业绩效考核工作中存在的问题及原因分析

2.1 企业绩效考核工作中存在的问题

对于考核, 因为能够反应问题的是具体的数值, 所以一些单位往往舍本求末, 单单关注数值问题, 将一切通行的数字安插在不同的情况之下, 盲目整齐划一或者追求一些不可能达到的目标, 给全局工作的整体性带来麻烦。

不但是考核数据的真实问题容易被忽略, 在真正进入考核工作中也会产生这样那样的问题, 在执行中, 每一个单位, 每位员工的总体情况没有了解, 责任分配不到位, 工作状态混乱, 全局观念不强, 考核内容和方法无法为统一的结果服务, 考核达不到为提升工作状态服务的目的。考核为了考核而考核, 忽略了对于技能提升方面的帮助措施, 考核之前加紧工作, 而平日里还是懒散, 效率低下, 考核的目的变成了硬性的表面功夫, 没有实际效力, 而考核者和被考核者的对立情绪严重。

2.2 企业绩效考核工作存在问题的原因

考核问题不合格实际上就是管理问题不到位, 引起的后果各式各样, 其原因也各种各样, 究其根结, 是管理人员混淆了考核方法和考核内容的区别, 实际上考核的方法是为内容服务的, 最终目标是提升员工的工作能力和积极性, 而管理者常常是为了找到被管理人员的错误而进行考核工作, 实际上是非常不科学的, 是一种简单的形式主义。

3 科学开展绩效考核工作

当然, 前面提到的诸多问题的客观存在, 并不能否定绩效考核工作的必要性, 而恰恰突出地从反面强调了在绩效管理思想的指导下科学开展绩效考核工作的迫切性。

3.1 完整、科学地建立KPI体系

绩效考核工作是整个绩效管理的重要环节, 而绩效考核指标的确定又是绩效考核工作的关键步骤。可以说, 绩效考核指标确定的科学与否直接决定了整个绩效管理工作的成败。从国内外先进企业的成功经验来看, 建立KPI体系是一种广泛采用的且行之有效的办法。KPI (Key Performance Indicators) 中文可翻译为“关键绩效指标”, 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具, 是企业绩效管理的基础。KPI考核可以使各级主管明确各级部门的主要责任, 并以此为基础, 明确部门人员的业绩衡量指标。

KPI考核具有关键性、可操作性、敏感性、系统性等突出特点, 这些特点正是它在企业绩效管理工作中所发挥的不可替代的重要作用的根源。关键性是指KPI选择对公司价值、利润的影响程度很大的关键指标;可操作性是指KPI有明确的定义和计算方法, 易于取得可靠和公正的初始数据, 同时指标能有效进行量化和比较;敏感性是指KPI能正确区分出绩效的优劣;系统性是指KPI考核是一个完整的系统, 在这个系统中, 组织、管理者和员工全部参与进来, 管理者和员工通过沟通的方式, 将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来, 在持续不断沟通的前提下, 经理帮助员工清除工作过程中的障碍, 提供必要的支持、指导和帮助, 与员工一起共同完成绩效目标, 从而实现组织的远景规划和战略目标。

3.2 全面、协调地开展绩效考核工作

正如前文所提到的, 绩效管理是包括绩效目标制定与对员工进行绩效辅导、考核、反馈和改进在内的系统的过程。这就要求企业管理者在开展绩效考核工作过程中, 在完整、科学地建立起KPI体系的基础上, 综合考虑绩效管理的几个相关环节, 全面、协调地开展绩效考核工作。具体来讲, 应做好以下几个环节的工作。

为了总体目标能够得到认可, 应当将其划分为各个小的部分来分别击破。要将各种具体的工作分配到相应的工作部门, 调动积极性, 实现良性转化, 此时应当注意从观念上来引导员工肯定自己的位置, 发现自己的问题, 积极为整体发展谋利益。

考核与辅导并重。由于考核的目的不是发现问题本身, 而是通过这些问题得到合理的解释和为下一步工作做铺垫。作为领导人, 要充分发挥自身的能力, 用自身丰富的经验和理论知识来帮助员工发现自己的不足并解决自己的问题。

员工激励与绩效改进。获得考核结果后, 还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩, 只有这样, 绩效考核工作才能真正发挥作用。整个的绩效管理才能顺利进入下一个循环。

4 结束语

激励作用一方面使得员工的态度有了变化, 态度的好坏关乎到工作发挥的稳定性, 同样的两个技术员工, 就可能因为态度问题, 一个能够创造巨大的经济效益, 而另一个工作倦怠, 能推就推, 带来的收益平常, 如果这个态度体现在一个老员工的身上, 使其还不如一个什么都不懂的新手能带来一些附加效用。所以说激励的重要性是很重要的, 应当建立健全一个完整充分的激励体系, 从物质上和精神上给予双重的调动。这比一个硬性规范能够获得更好的结果, 应当将其作为绩效管理的重点来对待。

参考文献

[1]叶广红.沟通, 绩效管理成败的关键[J].中外管理, 2006年第10期.[1]叶广红.沟通, 绩效管理成败的关键[J].中外管理, 2006年第10期.

3.从阿里巴巴看企业管理创新 篇三

随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势，管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。企业管理创新是有利于企业发展的一项重要战略,它符合国家政策导向,符合国际企业管理发展的新趋势,符合管理本土化的要求,符合“入世”后提高企业国际竞争能力的要求。企业管理创新的内涵是：以价值增加为目标，以培育和增强核心能力、提高核心竞争力为中心，以战略为导向，以各创新要素的协同创新为手段，通过有效的创新管理机制、方法和工具，力求做到人人创新，事事创新，时时创新，处处创新，具体来说包括技术创新、战略创新、市场创新、管理创新、组织创新、观念与文化创新、制度创新、协同创新等。

阿里巴巴是全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并始终以客户的需求为导向进行创新，从整体上可以细分为思维创新、战略创新和产品创新。

 企业管理思维的创新

我国企业要实施管理创新,首先,必须要进行管理思维的变革,要变纵向思维为横向思维;其次,中国企业要坚持“人本管理”的管理观念,以人的全面自由的发展为核心,积极推动企业经营思路、组织结构、管理模式、管理制度的创新,改善企业管理创新的内外部环境,在企业中建立起浓厚的管理创新意识和氛围.在激烈的市场竞争中，阿里巴巴凭什么能存活下来？2003年，马云在美国哈佛的一次演讲中给出了答案：“第一，我不懂技术；第二，我不做计划。”这听上去很荒唐，但他接下去的话似乎让这“怪异”的说法变得有凭有据，“我不懂技术，因此，我要求工程师无论开发出任何软件都要让我先试用，我不会用就意味着80%的人都不会用，工程师们就得重新开发。正因为有了这一条，我们的软件操作起来十分简便，已有2000多万个中小企业的老板成为我们的客户。我不做计划，我认为计划书写得越厚越容易脱离实际，但是不按计划书说的办，那就骗了投资者；如果按计划书去运作，又无法应对不断变化的形势，所以我不订计划。”马云和他的同事就是靠这些令人耳目一新的创新思维，使阿里巴巴挺过了最初的创业期。

现在阿里巴巴无疑是全世界最大的B2B(Business to Business)网站，因为他们有1300万家企业会员，但是阿里巴巴初创的时候，包括CEO在内的阿里巴巴的创业者，并不知道自己公司的模式叫B2B。阿里巴巴的CEO和他的伙伴们当时的初衷就是希望阿里巴巴可以帮助中小企业成功。就是这样的无意识当中，马云和他的伙伴们把B2B应用于中国市场，并开发出一套盈利的C2C(Consumer to Consumer)新模式，产出巨大的效益。马云和他的团队是成功的创新者，成功的实现了经营模式的创新，以及产品、营销和文化等多方面的创新。马云从底层市场入手，定位于中小企业，并以此作为切入电子商务市场战略途径的出发点，即为“找虾米”战略。阿里巴巴的倒行逆施，倒立者马云的创新思维，令金字塔的塔底变成了塔尖，让天下没有难做的生意。

 企业管理战略创新

正确的战略是成功的一半，任何一个成功的企业都需要适合于自身发展的战略愿景和战略定位。良好的战略愿景为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向。

阿里巴巴以B2B业务为切入点，通过横向和纵向一体化战略的结合，使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈，全面覆盖中小企业电子商务化的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用，相互影响，相互支撑，通过资源的整合应用最终发挥最大价值，实现了产业链的协同。同样，基于此原理，其他企业也在采用相似手段，实现其产业链延伸和系统，如百度高调宣布利用其搜索资源和丰富的社区资源，全力进入C2C市场，这也再次验证了阿里巴巴战略布局的前瞻性和价值性。马云是全球电子商务B2B模式的创建者，这为全球中小企业发展奠定了历史性的基础。如果没有阿里巴巴，B2B在全球范围内或许不会社会创造如此巨大的价值。创新同样决定了淘宝的命运。在全球C2C老大EBAY挥斥中国市场，刚刚建立的淘宝用两年时间，把整体市场做大了上百倍，并从强悍的对手中拿走了曾经属于对方的80%多份额。

阿里巴巴自创建之始就没有简单复制美国的B2B模式，而是结合中国市场的实际情况走了一条创新之路：为中国的制造商和国外的采购商搭建一个信息平台，为中小企业服务，帮中小企业赚钱。从最基础的替企业架设站点，到网站推广以及对在线贸易资信的辅助服务、交易本身的订单管理，不断进行开拓和延伸。正是阿里巴巴立足于中国中小企业特点的这种差异化的发展策略，开拓出了为中小企业服务的差异化的产品，并开始为企业的发展提供源源不断的动力，强有力，可持续，可拓展。

 企业产品创新

现代企业的竞争，实质上就是企业创新能力的竞争。一个企业要想在市场中占有一席之地，就必须使得技术开发、产品研发、管理能力等方面在同行业中处于领先地位，而创新是达成这一目标的唯一手段。而技术创新和产品创新是研发型企业的最为重要的创新途径和手段。

英语教师出身的马云可以说是中国互联网产业中的一个另类。1999年，当众多国内企业把美国舶来的B2B、B2C、C2C等各种电子商务模式视为圣经的时候，马云就意识到，亚洲的电子商务市场与欧美的电子商务市场有着本质的区别，特别是B2B模式，前者主要针对中小型企业，而后者则是针对大企业的，显然，两种市场不可能用一样的模式。基于这种判断，阿里巴巴自创建之始就没有简单复制美国的B2B模式，而是结合中国市场的实际情况走了一条创新之路：为中国的制造商和国外的采购商搭建一个信息平台，为中小企业服务，帮中小企业赚钱。2001年，阿里巴巴又率先推出了全球第一个网上交互式商务信用管理系统——“诚信通”，现在这项创新业务已成为阿里巴巴第二大收入来源。

另外，阿里巴巴集团旗下的个人交易网站淘宝网推出的B2C(企业对个人)业务。这种被称为“颠覆亚马逊”的中国特色B2C的模式迥异于以亚马逊的B2C模式。:亚马逊是从企业利润中瓜分出一块，淘宝的B2C是帮助企业赚钱后再赚钱。当亚马逊模投入巨资建

立仓储、配送中心的时候，淘宝网B2C新模式则不需要有这部分支出，这部分支出仍然属于B方。

阿里巴巴从同期发展的众多电子商务企业中脱颖而出，成为全世界最大的B2B网站，而阿里巴巴B2B模式也与雅虎门户网站模式、亚马逊B2C模式和eBay的C2C模式一起，被硅谷和互联网风险投资者称为“互联网的四种模式”。让在阿里巴巴电子商务平台上的企业实现全贸易环节，从支付、物流再到企业管理、融资和商务服务等一系列的企业经营活动都能在阿里巴巴平台上实现。

4.阿里巴巴绩效管理 篇四

2014年9月19日晚间，阿里巴巴正式在纽约股票交易所挂牌交易。开盘价92.75美元，较发行价上涨36.3%，市值达到2383亿美元，超越Facebook成为仅此于谷歌的第二大互联网公司。挂牌上市后，阿里巴巴帝国将进入一个新的时代。

一、对人力资源管理的启示

人力资源发展到今天，中国企业发展到今天，企业能不能真正转型升级的关键就在于人力资本是不是能像物质资本、资金资本一样，能够有平等的话语权、平等的交易权。对企业来说，对待人力资源要以一种特殊的眼光看待，人力资源是一种特殊的资源，应该优先投资；另外，人力资源要有合适的存在方式，让其用它的智慧参与公司的经营管理决策。

为什么阿里巴巴去美国上市，因为美国的资本市场承认人力资本合伙人制度，因为人力资本和货币资本处在一种平等的交易关系和平等的话语权关系中。在中国，在这一点上，我们还有很大的差距，现在社会正处于一个转型期，随着互联网的发展，我们已经逐步缩小了跟欧美和世界的差距，如果我们国家的企业能够上升到人力资本的新的体系当中，在人力资源管理方面将会有质的飞跃，但同时也会对现阶段原有的人力资源管理体系造成冲击。

二、对制药企业的启示

互联网的飞速发展，消费者的影响力已随着网络的普及而显得愈/ 3

发重要，制药行业传统的营销模式已是“夕阳无限好”，取而代之的将是一种全新的营销模式，即一种以网络为基础的营销模式。博雅公关公司全球首席执行官马克•佩恩在其新书《微型趋势》中视今天的消费者为“自助医师”。网络为他们提供了诸多便利：他们可以在网上搜索和了解自己的症状，根据信息自行诊断病情，甚至具体的治疗方案。从某种角度来看，这些患者通过网络已经知道了自己需要的处方。

网站建设更利于顾客在线交流，制药公司可以确保患者、医生通过医疗网站达成目的，对制药公司而言，停止独角戏，开始建立与顾客的沟通至关重要。

现在大部分病人在看病之前会首先利用网络搜索症状相关的信息，对自己的病症有一个基本的了解，这对于患者来说是有利的。但对于一些制药公司来说是不利的，原因就在于患者很少浏览企业的网站，一方面，患者对于企业的不信任，这与营销人员未赢得患者的信任有关，另一方面，网站缺乏相关的健康信息，更多的只是公司药品的介绍，对患者认识自己的病情并不能起任何作用，因此企业可以在公司网站提供更多的健康信息，确保患者得到准确的医疗信息，也可以建立健康体系，帮助其找到需要的、能得到最好疗效的信息。这样一方面可以增加产品的搜索流量，一方面可以让患者能够对症下药，拓宽药品的销路。

渴望成为领导者的企业不仅要知道人们正在讨论的相关话题，而且要积极参与到这些对话当中。医药产品的大量消费汇聚成了一股品/ 3

牌效应，一些公司建立品牌社区，由消费者主导网站内容，因此收获顾客的忠诚度和极高的销售额。

5.阿里巴巴绩效管理 篇五

阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。

第一，文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。

阿里巴巴内部的倒立文化

第二，传承布道。阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。第三，制度与文化的协同。阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。

第四，固定仪式。每年的5月10日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论多忙，马云都会亲自来主持婚礼。事实上，5月10日对阿里有着重大意义，这一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外，这一天还是阿里开放日，在开放日，阿里员工可以家属一起上班，也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣的是，2009年的员工大会，阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧—白雪公主，马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。

2009年阿里巴巴员工大会

第五，故事传播。阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。新员工入职之后，一般都会听到几个故事，有的是当年创业艰辛的，有的是努力工作的。除了讲述之外，阿里还会将自己员工的故事拍成视频，给其他员工做激励。鼓励轮岗

在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即30%是最有潜力的，60%是潜力一般的，10%是没有潜力的。每位主管都要给自己的下属打分，并根据361原则对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。

阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。每年，阿里巴巴都会有20%的人被评为优秀员工，这个比例是有严格讲究的。贾老师坦言，一个企业的优秀员工，20%的比例是最适合的。这20%的员工将成为公司的正能量，这部分正能量又会影响着60%的人跟随过来。

同时，优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距，这个差距激励着60%的员工向前冲，整个人才体系形成一个逆流，不给不思进取的员工留下温床。此外，这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。

相反地，在贾老师看来，一个企业一旦有15%的员工是负能量，那么这个企业就会非常危险。负能量员工的比例一定要控制在10%以内，适时地干掉5%最负能量的员工。

在阿里巴巴的每个业务部门，都相应地设立了“政委”这个角色，“政委”的主要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定了员工的工资、奖金以及晋升。

阿里巴巴将员工的能力评价分为三层，包括价值观、专业能力和流程能力。其中，价值观的审核占据了基础能力的75%，其次是流程能力的15%，以及专业能力的10%。

相信员工

每天9点上班的阿里巴巴，电梯最拥挤的时段却出现在9点半到10点之间。在阿里巴巴，员工并不强制打卡，这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健身房还能看到阿里员工的影子。“企业文化是习惯，企业文化最终是落实在行为当中的”，贾老师认为，“在企业管理中，硬的东西需要软的来管，而软的则需要硬的来管，文化是软的，行为是硬的”。

正如马云推崇的太极运动，讲究的是阴阳调和。

或许在大多数人的观念里面，民营企业的企业文化大多数是由老板决定的，但在阿里巴巴的管理中，他们所遵循的是“企业文化体现在员工行为上，需要发挥群体的力量。”这就是为什么阿里巴巴集团的BBS已经成为了阿里最重要的文化阵地。

在阿里巴巴集团的管理文化中，很重要的一条是相信员工。公司对员工迟到并不敏感，包括简短的审核流程，背后就是对员工的信任。

更具体的做法是，阿里巴巴对加班的员工提供免费晚餐，但是享受免费晚餐并不需要上级的审核。当然，不需要审核的免费晚餐自然会有人蹭吃，当阿里巴巴的管理哲学是选择相信员工，“天天蹭吃又不加班，自然会有人说你”。另外一个不需要审核的福利是，只要怀孕的员工，每人可以领两件孕妇装。“企业文化落到实处就是相信员工，相信员工是很重要的企业文化。”

阿里巴巴考察课程：http://

附：阿里人才管理秘籍 ☑ 人才观

“人才可以培养出来的。”什么是“培”？“培”就是多关注他，但也不能天天去关注，因为一棵树，水多了死，水少了也死，如何关注也是艺术。什么是“养”？就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。”——马云

☑ 招聘战略

在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人，怎样培养人，如何考核人，都坚决彻底地贯彻这一原则。

☑ 员工培训战略

“一个公司要成长，主要取决于两样东西的成长。一是员工的成长，一个客户的成长。我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员工，培训客户。"——马云

诠释企业对新员工进行入职培训的目的

新员工培训的策略--“五行拳”

☑ 马云的用人观

“阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。”——马云

马云能认识到别人的长处，了解自己的不足和需要帮助的地方。互相弥补的心态很重要，否则会有怨气和冲突，这是组建团队的关键。

☑ 员工激励模型

激励对象最好是全体员工，使每一个员工都紧紧和公司捆绑在一起，特别是关键人才，更是要强调“我的就是你的，你的就是我的”，这样才能留住人才。

☑ 员工管理

马云注重给员工提供一个良好的成长环境，一个广阔的成长空间，能让他们心甘情愿地留在自己的公司，为实现百年企业的梦想而共同奋斗。

☑ 员工考核

优秀人才通常都希望自己的成果能得到别人尤其是上级领导的认可；而不努力的员工则是希望谁也不知道。留住好的优秀员工，淘汰差的员工，绩效考核是很有效的方法。良好的绩效评估系统，可以使企业甄别出优秀的人才，并因此使双方都大大受惠。

☑ 培训企业“干部”

一个企业发展到成千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。领导要真正树立威信，希望自己制定的东西能够顺利实施的话，就要有一个班子，有了班子，才能群策群力。

☑ 留才策略

阿里巴巴在整合雅虎中国的过程中，合理安置了雅虎中国的优秀人才还发明了被人津津乐道的留人四宝：远景吸引高管；事业和待遇留住中层；不变薪酬福利安定员工；注资员工，感情银行。

☑ 经济危机下的人力资源策略

6.简析绩效预算与政府绩效管理 篇六

一、政府绩效与政府绩效管理

随着我国政府的深入改革, 同时受到国外先进公共管理思想的影响, 国内各级政府日益重视政府绩效问题。根据学者孟华对“政府绩效”的认识, 政府绩效指的是:“政府部门相关活动或项目的投入、产出和结果, 关注的是产出与结果, 并且能够反映政府所具有的特定能力、效率、效益、公正和责任等。”政府绩效与以前受关注的行政效率相比较, 政府绩效也强调管理内部运行机制的状况, 但更重视社会公众的满意度评价;不仅要追求产出与投入之比最大化, 还更要重视公共产品与公共服务质量的提高;不仅重视经济效果, 更侧重伦理、政治方面的效应;正如美国行政学家英格拉姆所言:“有许多理由说明为什么政府不同于私营部门。最重要的一条就是, 对许多公共组织来说, 效率不是所追求的唯一目的。比如在世界许多国家中, 公共组织是‘最后的依靠’。它们正是通过不把效率至于至高无上的地位来立足于社会的。”

政府绩效管理是对传统公共管理的制度创新, 源于解决政府管理危机与财政危机等实践的呼唤。范柏乃先生对“政府绩效管理”作了经典的阐释, 其涵义是:“政府在履行公共责任的过程中, 对内部制度与外部效应、数量与质量、经济因素与伦理因素、刚性规范与柔性机制等方面, 以公共产出的最大化和公共服务最优化为目标, 实施的一种全面的、系统的管理。”政府绩效管理活动以政府绩效为主线, 其主要价值取向是服务社会、服务市场。通过战略规划、绩效预算、绩效评估、绩效报告整合、绩效审计等管理工具和管理机制, 提高政府能力, 优化政府形象, 是政府管理制度、管理机制和管理方法的创新, 蕴涵了责任政府、公平政府、廉洁政府、廉价政府、公益政府和法治政府等理念。

在新公共管理运动中, 把绩效管理运用于政府改革, 特别强调以成本计算来看待政府绩效。在履行特定的政府职能过程中, 以最少的成本或者给定成本达到较高水平的工作和经济收益是效率的尺度。因此, 要提升政府绩效, 建立绩效型政府, 首先, 必须恰当运用政府绩效管理所蕴含的技术与方法, 特别强调广泛推行绩效评估;其次, 提倡缩小公共领域, 把市场机制引入公共领域, 节约公共支出成本。最后, 按照绩效化的要求改善政府管理流程, 调整政府组织机构。

二、政府绩效与公共预算改革

马克思主义理论告诉我们, 政府属于上层建筑, 存在着滞后于经济基础的问题, 为此, 政府必须不断改革, 以适应经济基础的要求。因此, 笼统的说政府改革的动因是适应经济要求, 具体地说是为了追求政府绩效。目前, 提高政府整体绩效不仅重要和紧迫, 同时也是一项复杂的系统工程。

在新公共管理的政府改革中, 许多国家都把公共预算改革作为提升政府施政绩效的助推器。这是由于公共预算较之其他施政策略具有特殊的内在属性。这些特殊的属性表现在多个方面。其一, 公共预算过程中具有广泛的参与者, 彼此之间存在复杂的互动, 需要高度的协调机制协调各方的行动和利益, 这与政府执政面临的环境极为相似;其二, 现代预算大量的融入了政府的执政理念, 汇聚了政府执政的所有关键要素 (政策与战略、资源、流程、参与者之间的互动以及价值观) , 由此创造了政府执政的基础架构。政府执政的本质是制定和实施公共政策以促进公共利益的过程, 而预算将公共政策的运作和公共资源的配置融入正式的政治程序中。其三, 政府施政过程也可以看做是政府做出的承诺和兑现承诺的过程, 预算通过“财务的语言” (规划预算和资金安排) 将政府承诺转化为具体的行动方案, 从而加强了政府承诺的可信度和公共政策的有效性。

基于预算的内在特性, 公共预算系统具有塑造好政府的巨大潜能。通过建立严密而科学的预算流程、预算程序和预算规则, 政府可以将顺应规则的文化融入预算过程中, 使其潜移默化到预算过程的所有参与者中, 由此奠定“廉洁政府”的基石;通过建立和强化旨在确保总量控制, 由此奠定“高效政府”和“低成本政府”的基石;通过将政府施政的基础架构和公共治理的核心价值 (受托责任、透明度、预见性与公众参与) 融入预算过程中, 可使“廉洁政府”、“高效政府”和“低成本政府”的基石更加牢固。

综观最近二十多年的实践, 虽然各国在政府改革的具体方法和路径选择方面各有差异, 但普遍的做法都是从预算改革 (以及政府会计变革) 开始启动政府改革的工程, 主要通过公共预算改革来推动政府改革, 提升政府的整体施政绩效。最有代表性的做法是:在公共部门中将传统的收付实现制会计转向权责发生制会计的基础上, 通过绩效预算 (Performance Budgeting) 将预算的重点从传统投入转向结果, 支持结果导向的公共预算改革。

三、政府绩效管理与公共预算改革提升政府绩效的契合点:绩效预算

1. 绩效预算的涵义

“绩效预算”中的绩效 (Performance) 兼具“操作过程” (An action of performing) 和“出色表现” (An accomplishment of performing) 两种含义, 所以“绩效预算”也被称为“业绩预算”、“效率预算”等。在预算改革过程中, 只要把绩效信息纳入了预算考量的政府, 都认为他们所执行的就是绩效预算。然而, 关于绩效预算, 目前的文献资料还没有一致公认的定义。但比较被广泛接受的是世界银行专家沙利文的观点, 他认为:“绩效预算是一种以目标为导向, 以项目成本为衡量, 以业绩评估为核心的预算体制以及绩效预算是一种把资源分配的增加与绩效的提高紧密结合的预算系统。”

总的来说, 笔者认为, 原则上, 政府各部门的各项支出计划均可以按照既定的标准进行相应的成本—收益分析 (最终产品成本与预期收益的比较) 和绩效评估, 对评估的结果进行比较分析后即可大体确定各种项目、各个政府部门的绩效状况。如果政府依据此绩效考核结果来分配财政资金, 该政府实际上就是在推行“绩效预算”。“绩效预算”的基本涵义, 就是通过战略规划、绩效测量、结果评估与预算过程相互融合, 而形成的一种新的管理策略, 其基本特点就是依据绩效考核决定各类预算支出, 再参照预期的预算收入调整预算资金的分配, 最后完成预算编制并予以执行。

2. 绩效预算的基本内容

首先, 编制战略规划, 确定总目标及实现目标所需的资源。主要内容包括:部门的职责和总体工作目标, 完成目标所需有的资源, 总目标与年度绩效目标的联系, 可能影响总目标实现的主要因素等。

其次, 编制年度绩效计划, 建立预算需求和绩效目标之间的联系。各部门根据战略规划编制年度绩效计划。主要内容包括:设定年度绩效目标;延续性计划或延续性项目在以前年度的绩效情况和本财年的绩效目标;测算完成目标所需要的资源、设计绩效计划实施的方法和过程等。通过明确部门在一个财年为完成年度绩效目标所需的经费的数额, 使年度绩效计划将部门的年度绩效目标与部门预算紧密结合起来。

再次, 编制年度绩效报告, 提供绩效评估的基本信息。每一财政年度结束后, 部门要编报年度绩效报告, 主要内容包括:将部门预算的实际执行情况与年度绩效计划进行比较分析;对绩效计划完成情况的评估;对未完成的绩效计划目标作出说明, 并提出补救措施或者调整建议;与以往年度绩效指标完成情况的比较分析;绩效报告中的信息质量等。

第四, 实施绩效考评, 评估政府公共支出的效能。国会或财政部门负责组织实施绩效考评工作。主要内容包括:年度绩效目标的设定是否合理;绩效目标的完成情况;资源分配和使用的合理性、有效性;绩效信息的真实性;考评方法的科学性;计划/项目实施后的持续影响力等。

最后, 绩效考评结果的反馈和应用。绩效考评主管部门将考评结果反馈给相关部门 (单位) , 作为各部门 (单位) 编制下一年度绩效计划和部门预算的重要依据, 促进各部门提高管理水平和资金使用效益。

绩效预算改革把预算支出的配置与绩效评估结合起来, 构成一个由诸多环节共同组成的管理系统, 通过发挥预算导向和预算管理作用, 转变行政部门以自我为中心, 从“居民需要什么”的角度去设计公共服务项目, 消减冗余服务, 达到提高公共资金使用效益的目的。其特点有:一是引入绩效的理念, 通过公共服务成本计算, 将拨款与部门、项目的业绩联系起来, 回答“政府花钱是否值得”的问题。二是增加了公共预算支出绩效评估环节。绩效评估是新事物, 它促进了公共预算支出流程化, 是促使财政管理由过程管理转为目标——结果导向管理的关键环节。

3. 绩效预算的实践意义

首先, 加强政府的执政能力和提升政府的整体绩效, 推进效能建设的深度发展。一方面, 政府的绩效目标是整个部门绩效管理活动的起点, 也是部门绩效管理的重要内容。如果推行绩效预算, 那么, 实际上在预算确定前所制定的绩效指标及其标杆已经将本部门的绩效目标包含在内, 绩效预算所要求的关于政府业绩指标的准确信息和有关数据可以促进政府决策的科学性和务实性。因此, 绩效预算和绩效目标一样对绩效管理的整个过程都起着内在的到导向和规范作用, 有利于提高政府的管理水平。另一方面, 绩效预算的推行, 突出了政府施政成效后面的“成本”即预算资金的因素, 使社会公众能够较为客观和全面地衡量政府的施政绩效, 也就是说, 以往注重部门的政绩, 现在不但要看它的政绩, 也要看它花了多少钱实现了这个政绩, 而且通过绩效预算分析, 也能够知道政府的绩效是否达到了预期目标, 什么原因导致了预期目标未能实现或者超标实现。

其次, 提高财政资金效益和防范财政风险, 改善原有公共财政框架及其运行体制。绩效预算有利于制止财政浪费, 提高财政资金的使用效益, 是促使公共财政收支平衡的重要手段。这是因为, 在这种预算模式下, 要求政府部门按企业化的经营模式, 将政府作为一个提供公共物品的经济部门, 建立起“公共物品—公共物品成本—预算”的模式, 通过对公共物品的核算来进行财政预算的编制, 从而使预算紧紧围绕着公共物品的成本, 体现预算的约束机制, 即是提高财政资金使用效益的良好措施, 又可成为各级政府实现财政收支平衡的有效手段。其二, 绩效预算有利于防范财政风险。张志超认为:“财政支出规模及其结构合理与否直接决定财政资源配置的效果, 财政资源配置效果体现在财政资源配置活动与所取得的社会实际效果之间的比较关系, 它又包括财政资源配置问题与市场配置总量、财政支出结构与社会需要结构、财政资源耗费与满足社会需要程度等三方面的比较。”绩效预算的实施有利于政府处理好这些问题, 消除或减少由这些问题所导致的财政风险。其三, 绩效预算可以改善原有公共财政框架及其运行体制。由于绩效预算制度框架确定后, 其严格的内在约束和监督机制要求预算资金的投向应符合国家、地区、公众的实际发展需要, 符合市场经济发展的需要, 排除以往那些不切实际的“政绩工程”, 并突出公共部门作为资金使用主体的责任性, 使部门预算体制较易于得到实施, 使财政恢复其公共本性, 使公共财政体制及其框架得以改善。

最后, 提高各部门的积极性, 促进政府机构改革。按照绩效预算管理的要求, 政府各部门在预算指标范围内确保完成所制定的绩效目标的前提下, 可以根据本部门的实际情况自己选择实现绩效目标的办法和手段。推行绩效预算改革, 就是要做到把预算执行权交还给项目执行部门, 使它们能更好地配置资源去实现部门目标, 这不仅有利于增强政府部门使用预算资金的责任感, 还能够极大地调动各部门的积极性。由于绩效预算模式下财政预算的拨款与业绩挂钩, 通过对预算支出的绩效评估, 可以从中发现那些低效能机构或者无绩效、无所事事的支出机构, 从而为政府下一步撤并或重组某些机构、精简机构人员提供了良好的依据。而对于那些有存在必要但又人浮于事的部门, 通过绩效预算评估后就可以据评估结果消减其预算拨款, 从而迫使其对机构内部做出精简和调整。

参考文献

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