企业培训经典案例

企业培训经典案例（精选8篇）

1.企业培训经典案例 篇一

企业信息化经典案例 案例Ⅰ 沃尔玛：“信息技术始于战略，而不是系统。” 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。此后一路高歌猛进，分别在2006、2007、2008、2010年4度跃居世界500强榜首。

一、沃尔玛的信息化理念和战略 沃尔玛创始人山姆·沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。正如沃尔顿所坚持的：“信息技术始于战略，而不是系统。” 将信息化提到战略高度正是沃尔玛迈向成功的重要原因之一。一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10％之多；

另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。当凯玛特（美国第三大折扣零售连锁公司）也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。

二、沃尔玛公司信息化过程的一些关键事件 购买第一台计算机用于支持日常业务（1969）；

存货管理系统（1969）；

电子收款机（Point of Sells，POS）系统（1973）；

商店与总部之间相联结的卫星网络（1979），初期投入1600万及60万/年通信费 占当年利润总额超过55%节省电话费1000万/年；

统一产品标识码（1980）；

１９８３年，与休斯公司合作的人造卫星发射升空；

与供应商建立电子数据交换（1985）；

通过Retail Link系统与供应商共享预测方法等（1991，1993），总投入成本是当年利润的3倍；

启动电子商务网（1996）；

店内的广告采用沃尔玛的视频网络（2000）；

第二次启动电子商务网（1999）；

在Sam’s Club测试RFID系统（2001）；

实施人力资源管理系统（2001）；

实施高级销售规划系统部件和财务报告系统（2001）；

与供应商之间的数据交换采用因特网数据标准（2002）。

三.沃尔玛的信息化亮点 1、１小时——全球商品全盘点 沃尔玛在全球的４０００多家门店通过它的网络可在１小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。

整个公司的计算机网络配置在１９７７年完成，可处理工资发放、顾客信息和订货——发货——送货，并达成了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。１９７９年，位于本顿威尔总部的第一个数据处理和通信中心建成，虽然面积只有１５００平方米，但在整个公司实现了计算机网络化和２４小时连续通信。

先进的电子通信系统也让沃尔玛占尽了先机。曾有一个说法是，沃尔玛的电子信息系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。在沃尔玛本顿威尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有２００多个。在公司的卫星通信室里看上一两分钟，就可以了解一天的销售情况，可以查到当天信用卡入账的总金额，可以查到任何区域或任何商店、任何商品的销售数量，并为每一商品保存长达６５周的库存记录。

１９８１年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。在利用商品条码上，沃尔玛凭借自己的计算机网络通信系统又走在了其他零售商前面。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。据沃尔玛方面说，在对商品的整个处置过程中总计节约了６０％的人工。

２０世纪８０年代，沃尔玛还开始利用电子数据交换系统(ＥＤＩ)与供应商建立自动订货系统。到１９９０年，沃尔玛已与它的５０００余家供应商中的１８００家实现了电子数据交换，成为ＥＤＩ技术的全美国最大用户。

2、７亿美元——“用卫星卖鸡蛋” 到２０世纪９０年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了７亿美元，而它不过是一家纯利润只有２％－３％的折扣百货零售公司。

１９８３年，沃尔玛与休斯公司合作的人造卫星发射升空，这次卫星升空可谓零售业历史上独一无二的里程碑。

到２０世纪８０年代末期，沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。每个配送中心约１０万平方米面积。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。到９０年代，整个公司销售８万种商品，８５％由这些配送中心供应，而竞争对手只有大约５０％－６５％的商品集中配送。

沃尔玛的送货车队也可能是美国最大的，沃尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次，而凯玛特平均５天一次。沃尔玛的５０００辆运输卡车全部装备了卫星定位系统。

随着世界经济的不断发展和现代科技日新月异，社会生产方式和人们生活方式的巨大变化使消费需求进一步多样化、个性化，从而要求零售方式必须不断创新，以适应时代的变化，当代零售业态的发展呈现出了以下几种趋势：新的零售业态层出不穷、零售生命周期缩短、零售技术日益重要、各业态之间的竞争日趋激烈、经营向两极化方向发展、垂直营销系统进一步发展、无店铺销售迅速成长、零售界的全球化趋势。这些复杂多变的形式都要求企业的发展必须依靠强有力的信息系统战略，才能满足当今零售业销售的需求。而沃尔玛正是凭借着对零售业不同阶段的认识，使用不同的阶段的信息技术才能得以领先于其他竞争对手，从而铸造沃尔玛帝国的传奇。

案例Ⅱ 联想信息化建设的几个理念 一、透明鱼缸 企业大了，运营环节自然不断增多，下放到各环节关键岗位上的资源支配权也不断地增加，虽然有大量的纸面制度，但实际上还是要靠关键岗位上的人来把持和掌控，这就难以避免地会出现跑冒漏油。如何在充分知情的情况下进行控制，这成为所有企业管理者所面临的一道难题。联想正是通过信息系统，用透明流程重构了联想的权力，使采购过程变得透明化，避免了即当裁判员又当运动员的情况。

职能部门做事，财务部运转资金，而所有的事和钱均需一一对应。这就使得联想本身成了一只透明的鱼缸。联想正是通过信息系统，用透明流程重构了联想的权力。在联想的流水线中，总经理和部门总经理的权利更多体现为监管范围的大小。简单说，总裁杨元庆有权监察从采购到销售整个流程中联想上上下下8000人的行为——所有联想人在杨元庆那里都是这只透明鱼缸中一只透明鱼；

同理，所有采购人员在它的上级——供应经理那里都是透明鱼，除了”沐浴”在上级的目光中外，所有人的开支都要经得过财务监管备案的“阳光”。对于部门经理，上级可以对他进行360度考评，即部门经理周围所有的人都可以对他评头论足，唯独部门经理看不到。在这样的系统体制下，哪里不透明，就意味着那里有问题，发现有不透明的鱼，就可以在第一时间把它捞出鱼缸。所有的透明化，大大简化了企业管理过程中的控制难度。

二、别让“鲜果”烂在手里 所周知，以CPU为代表的IT业产品核心部件几乎一直保持着每半年推出换代产品的速度发展，因此IT产品的更新换代速度比常规行业产品要快得多。由此，联想把IT产品比作是刚刚采摘的“鲜果”，在生产运送到售卖的过程中，一不小心造成积压，就会烂在手里。

联想集团的信息化改造已经覆盖了企业的全部业务流程。通过梳理、重组业务流程，使业务信息准确、实时、集成化采集和记录，实现了业务过程的实时、全程监控。也就是说，在一个透明的数据平台上，联想可以看到每一颗“鲜果”的位置与状态，并可以加以合理控制。联想把平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从28天降到14天，订单人均日处理量从13件增加到314件，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天，加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至0.5天（此为2007年数据），大大减少了“鲜果”烂在库里的可能性。与此同时，联想内部加深了对企业管理流程的认识，使所有参与者了解每个流程环节的目的和价值，逐步实现企业管理模式的转变。从历程上看，联想的成长与联想信息化改造工程是一个双螺旋结构，信息化促进了联想的成长，联想的成长反过来也促进了信息化改造的深入。

三、信息化需要“革命” 信息化是企业权利的重新分配。企业实施管理信息化必须是“一把手工程”。一把手在推动信息化过程中可以起到协调权限、消除对抗的作用。联想从1998年11月开始实施ERP，投入上千万、项目进行了4个月后却没有什么成效。在1999年4月18日联想的一次高层会议上，柳传志面对联想所有高层职员、各子公司的总经理发了火：“联想花几千万上ERP不是做表面文章，必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤(当时联想集团常务副总裁)给杀掉。”李勤立刻站起来表态：“做不好，我下台，不过下台前我要先把杨元庆和郭为干掉。” 柳传志下令：ERP做成了，项目组有奖，做不成，所有联想干部奖励都受影响，董事的年终奖扣罚20%。自此，联想的ERP项目进入了快速通道，2000年1月成功并行上线，2000年8月ERP完全投入正常使用，联想的信息化进程进入了新阶段。实际上，一把手并不需要真正亲自来解决信息化系统的技术问题，他在其中起到的作用是协调好各个层次权限的分配，并且消解信息化推进过程中企业内部必然产生的对抗情绪。

案例Ⅲ 海尔：从“企业的信息化”到“信息化的企业” 一、“企业的信息化”：以用户为中心 早在2000年3月海尔公司就开始与SAP公司合作，首先进行企业自身的ERP改造，随后便着手搭建BBP采购平台。从平台的交易量来讲，海尔集团可以说是中国最大的一家电子商务公司。

在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单来采购生产必须的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存，有力地保障了海尔产品的质量和交货期，实现三个JIT（just in time即时），即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程。

海尔集团首席执行官张瑞敏认为：现在不少企业的信息化有一个非常大的误区，还没有做到以用户为中心满足用户的需求，就要求做信息化，其实是做不到的。而海尔在做信息化流程时提出了“零库存下的即需即供”的信息化：我没有库存，但是用户要的话可以马上送到，用户不要就不会形成库存，实际上就是全流程的再造。而对于研发，今天研发的产品必须是六个月后用户的需要。

在企业外部，海尔CRM（客户关系管理）和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。根据统计数据，2008年中国家电企业库存周转天数是64天，海尔在2008年初库存周转天数是32天，经过流程再造2008年底已经降到3天。

海尔的零库存到现在已做到了在生产线上生产的产品出来后不是放在仓库里去，而是哪个商场、哪个用户已经定了，所以生产线上生产的产品就是用户要的产品，而不是像很多企业为仓库采购、为仓库销售，海尔企业信息化从这里切入——以用户为中心。

二、“信息化的企业”：企业也是需求链的一环 海尔集团首席执行官张瑞敏认为：“企业的信息化”相当于以企业为中心满足用户的需求，而“信息化的企业”相当于把企业放到全球用户需求的链条中去，企业只是这个链条中的一环，应该更快地在这个链条中进行运转。海尔要做的是怎样从制造型的企业转化为服务型的企业。

安德森在《长尾理论》里有两句话，非常好地诠释了这一点，“在信息化时代，每个企业应该是低成本提供所有产品，高质量地帮助用户找到它”。张瑞敏认为，所谓的低成本提供所有的产品，就不是中国企业现在大规模制造，而应该是大规模定制。因为大规模制造一定可以做到低成本。而大规模定制时，虽然是大规模，但是要定制很多型号的产品，还要实现低成本，这对中国企业来讲是非常大的挑战。

为了实现向“信息化企业”的转型，海尔在流程和系统创新方面做了很多探索：应用重点转向客户需求的获取，与重要的合作伙伴实现动态的预测、订单、库存的高效协同；

以用户，客户的需求，来驱动3大应用领域GTM(贸易管理平台)、PLM(产品生命周期管理)、SCM(供应链管理)的整合，实现端到端可视化。例如“人单酬”的系统，围绕销售代表如何满足用户需求，把销售目标、预测计划、订单、销售速度，产品赢利能力等都全部按人按单来进行索引，销售代表可以看到自己每天的业绩。这个业绩不再是过去的一个简单的销量、销额的数字，员工通过这个系统可以了解到：哪些产品组合能更有利润？与客户的预测准确率是否提高？销售的速度是否符合周单周销？这个系统如同一个销售代表的平衡记分卡，能否提供客户、流程、财务指标、提高的价值以及个人最终获得的报酬等信息。

张瑞敏认为，现在用户面对的不是一个企业，而是全球很多企业，要高质量地帮助用户找到他需要的产品，要求企业的产品在全球非常有竞争力。海尔在这方面的具体探索的就是“虚实网结合”，所谓“虚网”就是互联网，所谓“实网”就是“最后一公里”，也就是鼠标加及时服务。用户在互联网上点鼠标之后，应该是第一时间送达，这就需要跟“最后一公里”的实网—物流网、营销网、服务网等结合。这些要和“虚网”—互联网结合起来，即用户点了鼠标后企业怎么样送达。现在国家在推进“家电下乡”，海尔在“家电下乡”所占份额最大，就是因为海尔建设了庞大的网络。另外，很多外国品牌和海尔是竞争对手，但是他们现在把农村的销售委托给海尔。

三、探索信息化时代的商业模式，推进组织重构 针对信息化时代的特征，海尔在商业模式创新上进行了有益的探索。所谓的商业模式就是一条：能不能创造客户价值。海尔所做的是怎样使大家的目标都集中到创造客户价值上，怎样能够协同起来。

在这方面，海尔所做第一步就是改变企业组织结构。按照职能管理原则，组织结构是金字塔型的，是一个正三角形：企业最高负责人在顶端，然后是一级级负责人下来，到最下边是员工。但是，员工面对的就是客户，客户所反映的问题员工要逐级反映上去，负责人再做决策传达下来，这里面除了内部的消耗外，还有一个很大的问题是不能够非常好地直面市场、快速做出决策。现在海尔就把这个三角形倒过来，变成“倒三角形”：客户在顶端，然后是一线经理、员工直面客户，最后一级级下来，企业最高负责人成了最下面的了。这样企业的最高负责人从原来的发号施令变成在最下端为一线经理提供资源。所有的部门在这当中都为一线经理和客户提供资源，从发号施令者变成提供资源者。

张瑞敏认为，一个企业可能很大，但是再大的企业就是三张表：损益表、资产负债表和现金流量表。海尔把损益表做到一个团队，在倒“三角形”最尖端的企业负责人个人损益表，是要关注这个企业在市场上的战略方向和战略目标，企业新的机会就是他损益表的任务。为了防止一线经理和客户承诺后还担心背后的资源没有共享，所有背后的这些人，比如说人力、财务等都有各自的损益表，这个损益表和这个团队对客户的承诺内部要形成一个契约。过去员工到企业里来干，企业根据员工的职务、能力、所做的工作给员工发工资或奖金；

现在完全变成了员工到公司来干，拿到的是公司的资产，拿到的资产必须要增值。员工拿到资产后，企业事先划定做到多少是保本，挣到多少是公司利润，把企业利润留下后，再把所用的费用拿掉，剩下的由员工进行分成。

这样做了之后有三个好处：

第一可以适应信息化时代快速多变的市场需求。

第二，解决内部博弈的问题，建立人单合一的文化。“人”就是员工，“单”不是狭义上的订单，而是有第一竞争力的市场目标。人单合一就是每个人都有自己的市场目标，要和市场目标协同起来变成双赢。员工可以给用户创造价值，也可以从这个价值中得到新的价值。

第三，对于管理会计进行新的探索。作为管理会计，说到底就是管理未来、规划未来的会计。一个企业对未来规划得很好，也就是说企业的战略很好，但是员工不能协同，不能直接反映到市场上也是白搭。如果把规划未来的管理会计变成每个人都来规划未来，并且让每个人规划未来时和自己的未来连在一起，这样管理会计一定会充满活力。

而在传统的IT基础架构领域，海尔也转向“买服务不买服务器”的模式，比如搭建企业内部的云，通过虚拟化平台，实现快速资源调配，获得动态发展和低成本运营的能力；

通过SLA服务模式，逐步外包如数据中心、基础运维、应用运维等环节，从而能有更多的精力投入SOA(面向服务的体系结构)、EAI(企业应用集成)的建设中。

案例Ⅳ 亚马逊：无心插柳，像卖书一样卖云计算 一、云计算的领头羊 IT咨询公司BTC Logic2010年发表报告称，亚马逊和IBM是云计算市场上的领头羊，而微软、谷歌、RedHat和VMware只算是云计算市场上的重量级选手。亚马逊因Elastic Compute Cloud在基础设施领域排名第一，亚马逊还在平台领域排名第一，在网络服务领域排名第二，因S3 Simple Storage Service在管理领域排名第三。

Caris&Co分析师桑迪普•阿加瓦尔表示，尽管目前的规模还很小，但亚马逊网络服务的增长率已经超过该公司的核心业务，并且利润率更高。他表示，亚马逊网络服务2011年的营收最多将为9亿美元，而运营性利润率将达到23%。这高于亚马逊核心业务的5%。他指出：“很少有公司附加业务的利润率高于核心业务。” 二、信息化的无心插柳：云计算概念的产生 作为一家超大型零售企业，亚马逊在公司信息化和规划自身电子商务系统IT架构的时候，不得不为了应对销售峰值去购买更多的IT设备。但是，这些设备平时却处于空闲状态，这在零售企业看来相当不划算。于是亚马逊发现，假如可以运用自身在网站优化上的技术和经验优势，亚马逊就可以将这些设备、技术和经验作为一种打包产品去为其他企业提供服务，那么闲置的IT设备就会创造价值。这就是亚马逊推出云计算服务的初衷。

亚马逊在云计算方面走在其他IT专业企业之前既是偶然，也是必然。看似有些“无心插柳”，但任何技术都源于需求——亚马逊自身就是云计算的最早用户。在网络互联的需求之上，直接就是亚马逊的最底层的IT基础架构AWS(Amazon Web Services)，这包括计算、存储、内容分发等等。正是通过企业信息化变革，亚马逊 三、象卖书一样卖云服务 为了解决这些租用服务中的可靠性、灵活性、安全性等问题，亚马逊不断优化其技术。通过这些研发与优化，亚马逊在云计算技术上持续保持领先。从2004年开始，亚马逊陆续推出了简单队列服务、Mechanical Turk等云计算服务雏形。云计算服务成熟的标志是亚马逊在2006年推出的简单存储服务(S3)和弹性计算云(EC2)。之后，数据和服务都已被放在亚马逊的“云端”了。亚马逊2011年1月推出了一款名为ElasticBeanstalk的服务，该服务帮助不懂计算机代码的新手使用亚马逊的计算资源。亚马逊副总裁哈蒙德表示：“亚马逊继续进行创新，而这是传统公司，例如IBM、甲骨文和微软没有去做的。”2010年，亚马逊推出了一款名为SpotInstances的服务。该服务以非传统的方式管理使用率不高的服务器。许多企业会将所有任务集中到某些服务器上去做，同时关闭一些多余的服务器，而亚马逊则拍卖多余的计算资源。最终结果是，亚马逊获得了营收，而不是无用的服务器，客户则以较低的价格获得了计算资源。

此外，亚马逊的角色非常特殊——它不是操作系统开发商，也不是服务器或存储设备制造商，也就是说它是应用者而非IT系统制定者。因此亚马逊的平台是开放的。但是专业IT企业提供的云计算多多少少会限制在自己提供的系统之上，限制了灵活性。此外，正因为亚马逊自己是应用者，因此它卖给企业用户的不仅是云计算技术，还有自身的经验教训，这些都能够帮助企业用户更好地应用云计算服务去创造更大的价值。正是因为这些独特的优势，亚马逊云计算服务增长显著。目前亚马逊云计算的注册开发人员数量在去年已经超过49万(2009年数据)。它目前推出的最主要的云计算服务产品，不仅服务分类灵活、收费方式多样，而且定价方式还体现了零售企业一贯的做法。

案例Ⅴ 雅戈尔：信息平台——组合式信息化之路 一、数字化工程的十年战略 作为国内服装行业的代表，雅戈尔能够从1979年的一个由2万元资产构成，十多名知青起家的乡镇小厂，发展成为当今位列中国企业信息化500强榜单的第30位，国内纺织服装行业第一位，信息化的助力可谓功不可没。从2000年起，雅戈尔凭借十年持续不断的信息化建设，行进在了国内纺织服装行业的前列。同时，十年的投入与积累，也使其走出了一条极具特色的信息化发展之路。

2001年，雅戈尔提出了“决战在终端”的战略，在全国设立了162家分公司、投资了十几亿元，开设了400余家自营专卖店、2000多个商业网点，构成了庞大的终端销售网络。为了更好地管理和运行这个网络，雅戈尔与中科院合作，启动并实施“雅戈尔数字化工程”，于是一个为期十年的信息化发展战略由此诞生。

在这项战略中，雅戈尔希望依托先进的计算机技术与管理技术，逐步建立起一个覆盖全国的计算机网络系统。与此同时，规划雅戈尔集团总体应用需求，优化业务流程，规范管理环节，建立沟通雅戈尔集团上下、内外联系的集物流、信息流、资金流于一体的供应链管理系统，最终提高雅戈尔集团的管理水平和企业形象，增强企业经济效益及国内外市场的综合竞争能力。

在具体战术上，雅戈尔的信息化体系走的是设计总体框架，即贯彻和执行将单一系统单元外包给IT厂商的思路，被中国科学院研究生院管理学院教授、博士生导师、雅戈尔服饰有限公司副总经理兼CIO韩永生称之为“组合式信息化之路”。

历经十年建设后，雅戈尔信息化已经具备了以采购、生产、配送、零售于一身的集成信息系统，已然成为了业内的典范。

二、立竿见影的信息化效果 在实施2001年～2006年第一阶段规划时，由信息化带来的效益就已经非常显著的体现出来了。雅戈尔当时在信息化上投资1.2亿元，而产品库存量比实施前下降了逾30%，节省了2.5亿元的库存成本；

企业的快速反应能力和对成本的控制能力全面提升；

繁复的订单处理及采购管理变得自动化；

资金的运转效率提高；

部门及海外间的沟通得到彻底改善；

因人为错误所引起的损失减少了约20%；

公司对订单的反应能力增强，生产周期也从过去的90天缩短至45天；

量身定制系统实现了零库存生产，仅2003年就给雅戈尔新增加2亿元的收入。显然，如此巨大的变化，隐藏在雅戈尔信息化体系背后的各信息化系统的“有机组合”，可以说功不可没。

2010年是雅戈尔“信息化十年战略”的收官之年。经过10年的时间，雅戈尔的信息化建设不断完善，已经踏上了服装产业的设计数字化、生产过程集成化、快速反应化、控制智能化和企业管理信息化的良性发展之路。“未来十年，雅戈尔将根据产业趋势和自己的需求，充分展开与263等厂商的合作，进一步提升信息化水平。”雅戈尔集团信息中心应经理说。

案例Ⅵ 雀巢的ERP风险之旅 1997年10月，雀巢美国分公司召开ERP项目誓师大会，由50名高层业务经理和10名高级IT专家组成实施小组，目标是制定一套对公司各个分支机构都适用的通用工作程序，所有部门的功能──制造、采购、会计、销售等，都必须抛弃过去的旧方式，接受新的“泛雀巢”思维。1998年7月，其中四个模块（三个SAP模块和Manugistics模块）要求在2000年之前完成。虽然事先制定了进度表，但由于一些代码修改及千年虫问题，在匆忙完成既定任务的同时，又出现了大量的新问题，最大的问题是，反叛心理在不同阶层中开始滋生。员工的抵制情绪源于项目启动时犯下的一个重要错误：主要利益相关者小组中没有来自那些受到新系统和业务流程直接影响的团体的代表。所以，结果就如同雀巢美国分公司副总裁兼CIO杰丽·杜恩所描述的那样，“我们总是令销售部和其他部门的领导大吃一惊，因为我们带给他们的东西与他们并没有实质性的利害关系。”杜恩称之为她犯下的近乎致命的错误。

2000年初，项目实施陷入混乱，工人不知道如何使用新系统，甚至连新的工作流程都不明白，没有人想学习业务运作的新方式，公司士气低落，预测产品需求的员工流动率高达77%，部门主管和他们手下人一样迷茫。抱怨增多的时候，ERP实施出现停滞甚至撤退。2000年6月，项目搁浅。

2000年6月，雀巢暂停了项目的实施，从头做起，抛弃了预先设定结束日期的做法，定期调查用户对变革的反应，当有反馈信息表明需要进一步的培训适应时，推迟实施。CIO杜恩说从中得到了很多惨痛的教训： 不要采用工程化的做法为项目实施过程预先设定期限。应该先分析项目需求，然后确定需要多长时间实现这些需求，定期调查用户的反应情况，如有异常，暂停实施，学习适应，再继续推进。定期更新预算估计。在项目实施的漫长过程中，往往会发生很多意想不到的事情，能在某一时间段基本达到预期目标就不错了，更不要说在整个实施过程中。经常检查预算可以将棘手的问题降至最少。信息化不是软件的事。将一个新系统安装就绪是很容易的，真正难的是改变那些将要使用该系统的人们，使他们能适应新的业务流程。没有人喜欢流程变革，尤其当他们没有思想准备的时候。那些因流程变革而受到影响的人需要特别关注，项目实施过程中应多进行交流沟通，在实施前、中、后衡量人们的接受认可度。不要忘记整合。单单安装新系统是不够的，要确保各个部分能相互协同工作。

2.企业培训经典案例 篇二

苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司

北京朗琴希尔顿酒店

Beijing Langqin Hilton Hotel

项目地点:北京

建筑面积:4, 200平方米

酒店地处北京西二环广安门外大街的商务新地标——朗琴国际建筑群内, 外观造型设计匠心独具, 以"水滴"为核心概念, 凸显水之灵动与自然, 并通过3, 000多平米的屋顶露天花园内的流水景观, 将建筑与水融为一体, 把"水之聚纳财气"的东方哲学思想演绎得淋漓尽致。酒店公共区域内的所有艺术作品均由朗琴国际牵线世界各国著名艺术家共同打造, 是国内第一家原创艺术品酒店。店内装饰艺术品设计风格优雅、现代、抽象。

2 百强企业排名

浙江亚厦装饰股份有限公司

成都中铁名人大厦

Chendu China Railway Mingren Building

地点:成都

建筑面积:67, 000平方米

该项目的深化设计充分体现了以人为本的装饰理念, 采用环保节能材料, 以舒适性和实用性为出发点, 摒弃了传统的豪华与复杂, 使工程更注重细节上的人性化体现。在施工上, 根据工程特点, 加强了细部处理, 对不同材料的交接面采用了多种装饰手法, 力求细部完美。在节能与环保管理上, 施工所需的工程机械均采用低能耗高效率机具, 并与国内同类机具进行了充分的比对, 力求适用、节能;工程所采用灯具大部分采用节能型光源。

3 百强企业排名

北京清尚建筑装饰工程有限公司

奥林匹克公园国家会议中心D座五星级酒店

The Five Star Hotel in D Tower of CNCC in Olympic Green

项目地点:北京

建筑面积:55, 000平方米

项目位于奥林匹克公园的西北部。在奥运会召开期间, 酒店接待了各参赛国的首席新闻官, 成为世界媒体人最直接接触的建筑体。整体环境简约、现代, 以中国园林风景为主要装饰风格。酒店的客房及特色套房设计新颖、温馨舒适。节能与环保的设计体现 (节能、节材、节水、节地) , 卫生间洁具采用节水型洁具;酒店智能照明管理系统全部采用节能设备。

4百强企业排名

深圳海外装饰工程有限公司

科航大厦万豪酒店

Marriott Hotel, Aviation-Tech Plaza

项目地点:北京

建筑面积:91, 575平方米

项目设计既保留了万豪酒店成熟的风格和体系, 又融入了大量新风格和新元素。其中“都市森林”的设计概念左右着酒店公共空间的格调, 突破了万豪酒店传统的商务酒店风格, 空间状态和格局也有很大的突破, 增添了清新和时尚的华贵气息, 为酒店营造出一份赋予“自然生态的遐想”, 而新材料、新技术的运用又使得酒店呈现出“富丽”、“雍容”的新面貌。

5 百强企业排名

深圳广田装饰集团股份有限公司

精伊霍铁路伊宁站

Yining Railway Stationof Jinghe-Yining-Huocheng Railway

项目地点:新疆伊宁

建筑面积:11, 600平方米

设计本着思维超前、功能人性化及使用材料环保节能的理念进行构思。进站广厅作为重要的交通中转空间, 装饰简洁明快, 体现了空、透、亮的现代建筑风格, 天花的局部采光, 体现了节能、生态的设计理念, 再配以线条感极强的菱型块铝条造型天花, 使整个站房突显庄重大方、宽敞明亮、张驰得当、和谐统一又富于变化, 墙面整洁纯净, 加上具有伊宁地域风情文化的精致纹样做点缀, 使真个空间精致、细腻而生动, 既典雅而又具有现代工业化的生动感;贵宾间高贵典雅豪华大气, 具有强烈的现代气息和地域风情, 使之成为伊宁当地一道绚丽风景线。在材料选材上大量使用铝板、人造石材等环保材料, 避免因材料造成的环境污染, 电气照明采用智能化模块控制, 避免不必要的能源浪费。

9 百强企业排名

中国装饰股份有限公司

北京福泰宫

Beijing Futaigong Restaurant

地点:北京

面积:5, 000平方米

福泰宫酒店是京城唯一一家具有江南风格、扬州古文化特色为设计主题的高档酒店, 考虑到它主要经营的江南淮扬菜为主打品牌, 所以设计时便做到酒店环境以优、静、雅为主, 做到屋中有院, 院中有景, 景中有亭等特点。餐厅环境设计优雅别致, 巧妙的用小桥、流水、游鱼、响瀑、飞檐、丝竹等元素勾勒出精致的江南韵味。有客人曾发出过“远闻悠悠丝竹、萦梁绕柱, 近观小桥流水、扬州人家”的赞叹。

进入大厅, 浅色大理石地面满铺, 给人简洁与大方的感觉, 直对大堂中央的楼梯两旁是绿色植物及水植物, 自然的清新与现代高雅完美结合。包厢房间地面全部采用大理石、木地板及彩色高档地毯, 墙面为壁纸、条砖及木饰面, 顶面为纸面石膏板, 整体给人幽雅与大方的感觉。

20百强企业排名

北京丽贝亚建筑装饰工程有限公司

徐州南湖凯莱酒店

Xuzhou Gloria Resort, Nanhu, Xuzhou

设计师:贺光宇

项目地址:江苏省徐州市

竣工时间:2010年12月30日建筑面积:12, 000平方米

摄影:徐盟

“人工的自然”:形成清晰的室内外空间的界面, 要限定出室内和室外空间的距离感;具有自然感觉意味的灰色被升华, 气质与自然是契合的, 但品质是有差别的;这是我们想达到的效果;空间的处理和细部的分寸都已经自然而然, 流畅的向内贯穿;各功能空间自成一体又相映成趣, 整体层次清晰, 高低错落而又交相辉映。接待空间的退让表达出的含蓄内敛, 同时用形体语言表达出用心迎候的服务品质;亲和、细腻、畅捷、凝练特质有形化表达。为了实现自由组合的照明效果, 所有位置均采用调光方式进行控制。

3.企业培训经典案例 篇三

慈传媒《中国慈善家》：“社会企业”引入中国仅有几年，对其定义并无定论，你理解的社会企业是怎样的？

沈东曙：“社会企业”（social enterprise）是舶来品，“enterprise”原来的词义是“机构”，“企业”的词义是由日本人翻译过来的，再传到中国，“企业”就变成了商业企业。从中文的语法讲，社会企业当然是企业的一种。但是我理解的社会企业分为两类，一类是特殊类型的NGO；一类是企业实验室。比如小额贷款，在很多国家已经商业化了，甚至成为上市公司，这是由于前期社会用了大量捐款、志愿时间来实验，证明穷人的金融市场是可以商业化运作的。但是更多的社会企业是一种特殊类型的NGO，把一些政府失灵、市场失灵、NGO也失灵的部分做起来，利用更好的资源配置来完成社会使命。

慈传媒《中国慈善家》：有一个不可回避的热门话题是，社会企业能不能分红？

沈东曙：我反对把社会企业的财务指标当做一个特别重要的问题。我们谈论分红主要是谈论财务可持续的问题，我认为要先从这个角度来理解分红。投资者之所以对分红感兴趣，是因为财务可持续是一个底线，但他真正追求的是社会效应。

提高分红可能也不能吸引更多的投资者，还是要有一些先觉者、先行者来做。例如，乐平公益基金会，无论是社会企业的发展阶段还是投资者追求的目标，都不是分红，我们不以分红来吸引投资者。但我不能代言整个行业说社会企业应不应该分红。

慈传媒《中国慈善家》：不在意分红，可能会带来另外一个问题，就是不太可能吸引更大的社会投资。

沈东曙：是会有限制，这是人性，你没有办法对抗。你首先要找到社会价值观一致的人，再谈效益最大化。因为商界已经假定了大家的价值观是一样的，就是赚更多的钱，所以大家直接谈效率。在社会企业和社会投资这一块，如果价值观不一样，后面的事情就没法谈。你很难找到对收益和社会价值都特别关心的人。

慈传媒《中国慈善家》：在你看来，社会影响力投资最好聚焦在哪些产业？

沈东曙：很难说，要看每个国家社会问题的集中度，另外要看可操作性。比如在北京，大家最关心的肯定是雾霾，但是有没有可操作性是个问题。我比较赞成美国的做法，在发展初期，只要没有太强的逻辑冲突，大家都可以参与进来，选择自己能做的事情。投资其实包括捐款、借款、权益的投资，甚至可以包括时间、社会资本的投资，现在也有所谓的智力投资。投资议题也可以比较分散，但是你要选你能做的事情，我觉得这个更有意义。

慈传媒《中国慈善家》：社会企业和社会影响力投资在中国的发展时间不长，目前来看，有哪些因素在制约其快速壮大？在政策层面需要哪些支撑？

沈东曙：中国的政策正在转变，处于一个不断放开的趋势当中。一般来说，社会创新者们看到的，更多是解决问题的机会，所以在他们眼中，一个不断开放的政策环境，其实是一个挺好的环境。李克强总理说，对市场主体是“法无禁止即可为”。对于特别有创新能力的人来说，他们总能找到一些机会。我觉得一定要强调，先做能做的，再做想做的。

第二，在这个政策环境中，对话、合作、监督也越来越多了。政府在慢慢归位，不是全部包办，开始慢慢拨款购买服务了。

在这种沟通当中，你想一些变通办法，先把事情做出来。反过来说，温室里养不出能够经历风雨的花朵，你要解决社会问题，一定会碰上很多风浪，这个很正常。

中国社会企业发展慢，主要不是政府的问题，是现在优秀的实践太少，无论是全球范围还是国内。在这个时候，追求完全的立法支持是不现实的，立法要有一定的先进性，但同时要慎重，不能改来改去。

一个健全的、相对公平的环境是必要的。规则要公平，执法要到位，这个很重要。政府要鼓励在透明的环境下竞争，政府不要太相信自己挑选的能力，要着重制订规则。

慈传媒《中国慈善家》：在你看来，通过基金会办社会企业，对社会企业的发展有哪些特别的作用？

沈东曙：我认为中国社会企业的发展，最缺的是优秀的社会企业家和耐心资本。如何让企业界、政界的优秀领导人进入社会企业领域，这是一个基金会值得做的工作。另外一个很重要的就是要有耐心资本的实践，就是要有些先行者，先做一段时间。从立法的角度讲，可以小规模地做一些试点，不需要动用大量的税收资源。全国出台一部《社会企业法》，还不成熟。

基金会本质上的使命是两条，一条是人道主义，一条是推动社会创新。中国的基金会原来可能更多地是从人道主义这个立场出发，现在要鼓励更多的基金会来做一些社会创新方面的事情。这就是说，基金会不应过多地考虑经济上的得失或成败，而应从成败当中学到什么，对未来的创新能发挥怎样的功能。如果有更多的基金会参与社会创新，可以为社会企业提供更多模式。

慈传媒《中国慈善家》：英国的社会企业发展趋于成熟，社会影响力投资的市场基础趋于完善，比如社会股票交易所、社会影响力债券等等。在你看来，中国要发展到这个程度，还需要多少时间？

沈东曙：一个社会的进步或者发展，总是蠕动到位的。总体来看，我们国家的进步速度已经非常快了，如果能够保持这种开放和比较稳定的发展，在这个问题上，我们和国际的差距不会太大。

另外，就像中国慢慢从一个原料生产国变成全球市场，中国的社会发展领域也会慢慢从理念输入到新思想、新规则的产出阶段。所以我们不必感觉一切都停留于学习，我们可以在干中学，更多地创造。把时间拉长看，二三十年后，中国的很多实践会变成世界性的经典案例，因为我们面临更大的社会问题，我们的变化速度更快。

4.企业发展战略规划方案经典案例 篇四

众所周知，adidas发家于德国，这是一个欧洲的贵族品牌，因此在初期，阿迪达斯的市场主要集中于欧洲大陆，旗下的品牌也仅限于运动传统系列。随着nike的崛起，adidas开始进驻北美市场，进而推出了运动表现系列，专门为运动员及运动会提供专业的运动器械和装备。

随着运动市场的做大做强，adidas显然已不能满足于现有的市场份额，一直在寻求突破，开始转战时尚舞台，与一些著名的时尚服装设计师合作，推出一些深受年轻人喜爱的或街头或简约的时装。阿迪达斯现在将主要的人力和财力集中在运动表现系列上，仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰。

助运动员达到最佳的成绩，一个又一个崭新的科技在他的推动下诞生，700多项产品专利权成为他不懈追求的果实，其中包括第一双带钉的`田径鞋、第一双铸模橡胶钉的足球鞋、可更换鞋钉的田径鞋、拧入式鞋钉的足球鞋、有史以来最轻的田径鞋、第一双慢跑鞋创始人达斯勒的精神鼓舞着阿迪达斯的每一个后继者不断探索、为突破运动的极限创造出革新产品。adidas的三条纹，原本是运动鞋结构上有实质作用的承力部分，如今，它已成为举世公认的运动传奇! 外部环境分析

(一)产业环境分析

波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为:行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。

对比这5种力量的作用，来分析一下全球运动用品企业的竞争状态。

首先，这个领域存在较高的进入壁垒。全球运动用品产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。

其次品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。

第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。

第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。

第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。

通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。

(二)EFE 模型

在本次的企业外部量化分析中，选择了以下几个标准作为量化企业运营环境的因素，以及这些因素所占的权重：

1.消费者可支配收入 10%

2.技术发展 20%

3.消费者价值观 15%

4.成本结构 15%

5.产品差异性 10%

6.竞争实力水平10%

7.资本市场(股票) 5%

8.环保意识 5%

9.人口与教育水平5%

10.政治环境 5%

5.看三国经典案例,解企业管理智慧 篇五

企业选用人才应根据人才的实际能力进行任用，有多大能力担当相应的职责，相马更要赛马，用人不应拘泥于条条框框而一成不变。现代企业考核员工时不但要将结果指标量化，还要将员工行为细化、规范化。

经典案例 重用敌方降将

曹操唯才是举，表现在其善用对手人才。典型案例是重用原吕布部将张辽、原刘表部将文聘。张辽的经典战役是在合肥以寡敌众，击退孙权十万来犯之兵。而文聘归降曹操后，文聘驻守江夏数十年，威恩并施，名震敌国，使外敌不敢侵犯。

除武将外，曹操也能善用文臣。陈琳原为袁绍的谋士，后来曹操扫平袁绍、俘虏陈琳后，不但没有杀之，反而署为司空军师，后又徙为丞相门下督。

管理启示 用人应据才而用

企业选用人才应根据人才的实际能力进行任用，有多大能力担当相应的职责，相马更要赛马，用人不应拘泥于条条框框而一成不变。现代企业考核员工时不但要将结果指标量化，还要将员工行为细化、规范化。企业应善用对手人才，即使曾给己方带来严重损失的对手，若能挖过来为自己所用，必将对企业发展贡献出巨大能量。

经典案例 士别三日刮目相看

吕蒙起初大字不识几个，孙权以身作则教会他利用“三上”（枕上、马上、厕上）时间学习，效果立竿见影。三国时期，东吴能武不能文的武将吕蒙听了孙权的劝告后，发奋读书。一段时间后，都督鲁肃来视察吕蒙的防地。吕蒙就对蜀防备的事情讲得有条有理，还写份建议书给鲁肃，鲁肃很惊讶。吕蒙说道：“士别三日，当刮目相看。”

管理启示 成熟企业应是学习型、团结型组织

现代企业要善于建立学习型组织，应用ISD(Instructional System Design)模型设计一套实用的培训体系，建立公司考核体系时要适时引进平衡计分卡中“员工学习成长指标”为企业持续发展提供动力。用人时要考虑团队内部协调一致，不要顾此失彼。

经典案例 三顾茅庐

为请诸葛亮出山，刘备冒着纷纷大雪、经历了三请三顾，刘备第三次前往时终于见到了诸葛亮。两人先是客套一番，刘备下拜先行礼，说：我流落民间的汉室末胄，久闻您如雷贯耳的大名特来拜访。我来了两次，未见到先生，我留了一封书信给您，不知您看到了吗？”言辞之间，卑微之至，其拟用人之诚意溢于言表。

刘备用人之诚，还表现在其请出诸葛亮后，诸多军国大事便放手相委，并往往对其言听计从。而诸葛亮也投桃报李，终其一生可谓是对“蜀汉”王朝鞠躬尽瘁、死而后已。

管理启示 选人要用心、诚心

6.企业培训师案例分析 篇六

直接上级：人力资源部长岗位性质：培训教师 岗位职责：

1、根据本专业发展方向及需求，调整和制订切实可行的培训课程教学计划。

2、按照培训教学大纲的要求，教学日历的安排完成所承担培训课程的教学任务，体现培训教学大纲对培训课程的基本要求。

3、完成培训课程建设的有关工作。

4、积极参加企业组织的各种培训，努力提高个人素质。工作任务：

1、按照企业及科室安排，参与企业的科研或技术服务项目。

2、严格执行培训教学计划和大纲，贯彻教学原则，保证遵守上课时间安排。

3、按照培训教学改革指导思想和教学计划要求，参与专业培训课程教学大纲制（修）订工作。

4、保证严格执行培训教学管理制度，做到培训教学无过失、无事故。

5、做好兼职培训教师队伍建设工作。

6、培训教师应做好教书育人工作，上课要精神饱满、着装得体、为人师表。认真维护好课堂秩序，负责全面组织课堂教学。

7、完成岗位培训和继续教育任务。任职资格要求：

1、具有大学本科及以上学历。

2、具有中级或以上专业技术职称。

3、具有中级或以上职业资格技能等级证书。专业要求：对培训课程在学员核心能力构成中的作用分析准确，培训课程内容对提高学员核心能力和专项能力有较强的支撑。按照企业培训教学改革指导思想和培训教学计划要求，参与本专业培训教学计划、培训课程教学大纲制（修）订工作。参与专、兼职培训教师队伍建设工作。

知识要求：能够准确掌握培训课程发展方向、全面掌握理解培训课程的相关知识。关键能力：具有较丰富的企业培训经验、课程建设思路清晰，具有一定的科研和教研能力。

工作协作关系：

企业内部协作关系：上级和同行。企业外部协作关系：同行。分析：优点：一般资料清楚。工作描述详细，任职资格明确。

缺点：工作条件与环境，个人特质因素两大方面没有明确。

二、教材P254XX集团公司班组长岗位

适应性培训方案

请对本培训方案的内容谈谈看法。请对本培训方案的开发过程进行评价。对方案内容的分析： 优点：

项目名称相称、培训对象明确，目的目标清晰，可操作、任务说明详实，有针对性、有费用估算、还体现了组织形式，周期，评估方法

缺点：缺少培训的经济效益预期、具体培训内容的培训时间最好进一步明确、费用预算太笼统（具体预算另附）

对开发过程的分析

优点：开发工作程序科学有序、调研工作扎实，细致，全面、报告的撰写较规范；名称合理，目的目标明确，有费用估算，任务表述清楚，有针对性；还明确了对象，组织形式，周期，评估方法。因此，要素较全面，表述规范

缺点：应进行培训效益预期；应明确具体培训内容的培训周期，提高可操作性；费用估算工作过于笼统（具体费用预算另附），应再细化。

三、《班组长管理能力》培训项目开发 请谈谈对该项目开发过程的看法。请编写该项目的开发报告。

该项目开发从实际需求出发，首先搜集了岗位工作信息和企业需求信息；

借助于需求问卷、开放性问题，从被培训对象、专家、企业领导人等方面来把握培训需求；调研工作扎实细致；

对来自不同方向的信息进行归纳、分析；全面；

将培训需求信息汇总进行研讨，最后确定培训项目开发的内容，使培训内容能够兼顾企业和个人需求，真正提升班组长的岗位适应能力；

体现了企业培训项目开发是一个有目的、有计划的实施过程。

四、某企业人力资源部2010年“企业培训

师管理能力提升”培训项目开发过程。通过分析案例，请谈谈该企业“企业培训师管理能力提升”培训项目开发工作的可取之处有哪些？

该企业的培训项目开发过程体现了培训项目开发的什么原则，为什么？

项目开发从需求出发，搜集岗位工作信息和企业需求信息，为企业能提供培训师资支撑；

借助于需求问卷、开放性问题，从被培训对象和专家两方面来把握需求；

对来自不同方向的信息进行归纳、分析； 找到培训师和专家共同的问题，作为确定培训项目进行研讨，最后确定培训项目。企业培训项目开发体现了培训是有目的、有计划的实施过程。

五、问题：请运用学到的相关知识，联系

实际谈谈以上案例对岗位职务描述工作具有什么启示。（玛丽与约翰）1．岗位说明书应包含的内容有：

一般资料；工作描述；任职资格说明；本岗位的工作条件及环境说明；个性特质要求 2．启示：

① 岗位职务描述应与时俱进，其内容应随工作内容的改变及设备不同更新或补充相应内容。

② 岗位职务描述是招聘员工的重要依据。③ 人力资源管理只有与人才使用紧密结合，才能发挥其应有的作用。

六、P342 这份授课教案怎么样？

分析结论：集体备课，内容固化讲授；表述上图文并茂；表格法对教学方法、时间分配做了详细安排，可操作性很强；教案注重了教学过程的优化（幻灯片，公司实例，教学方法合理安排）；对课前的准备工作有明确要求。

七、新任经理人入职培训项目的评估方案

(P370)

要素:概述、评估策略(4级评估:反应层,学习层,行为改变层,结果层)

答：

一、该项目也被称为“晋职就任培训”，是根据柯氏的司机评估模式进行的评估。目的是希望新任经历能够快速步入正轨，更好地开始新的工作。该评估方法和形式对于组织规模和项目类型要求较小，同时评估效果非常有效。

针对评估项目的具体情况，根据评估决策者的评估意图和组织内部人员对评估工作的认识程度，来为某个项目设计合适的评估方案。

总体来说，一个培训评估方案应能回答如下几个问题：

1.评估的目的是什么？2.评估的重点是该培训的那个部分或方面？3.评估的标准是什么？4.从谁那里获取信息？5.使用哪些评估方案？6.使用哪些调查工具？7.何时何地实施评估？8.如何以及向谁反馈结果？

在制定评估方案时，最核心的内容就是决定评估策略、确定评估标准、选择评估方法和设计评估工具。

二、评估标准的制定

制定评估标准必须按照一定的程序科学进行，包括以下几个部分：

1.确定配股指标。2.构建指标体系。高效的指标体系具有如下特点：完整性、协调性和比例性。3.设立指标等级。4.确定权重系数。5.进行试评。

三、培训评估指标体系的构成四、评估指标体系从内涵上有素质指标、职责指标和效能指标。

1.素质指标（也称条件指标），是从开展职业培训活动的基础和条件这一角度提出的评估指标。

2.职责指标（过程指标）,是从被评对象履行工作职能情况的角度提出的评估指标。3.效能指标（效果指标），是从被评估对象完成任务结果的较多，从投入与产出的比例的角度确定的评估指标，它重点地考察职业培训活动所带来的质与量的变化。

三个指标在评估中都有各自的功能，对于不同的评估类型，可能会偏重于某一类的指标。

五、柯氏四级评估模式概述。

柯氏四级评估分别是：第一级——培训反应评估、第二级——培训学习评估、第三级——培训行为评估、第四级——培训结果评估。

7.实施案例教学 改善培训效果 篇七

一、概述

案例教学法是一种以案例为基础的教学法, 其特点是教师在教学过程中除了承担设计师的角色之外, 还充当激励者, 采用多种方式鼓励学生积极参与讨论。这种方法与传统的教学方法, 即教师单纯传授知识者有着很大的区别。案例教学法起源于上世纪20年代的美国哈佛商学院, 当时是采取一种很独特的案例教学, 这些案例都是来自于商业管理的真实情境或事件, 此种方式, 有助于培养和发展学生主动参与课堂讨论。实施之后, 效果十分显著。

二、案例教学过程

从总体上讲, 教师在整个案例教学过程中要做好以下工作:选择恰当的案例、拟订实用且针对性较强的思考题、确定案例教学的有效组织形式、设计简单又实用的板书。

1. 选择恰当的案例

案例选择的恰当与否是一节课是否成功的关键因素之一, 那么怎样进行案例教学选材呢?

(1) 寻找自己身边发生的事故案例。一般情况下, 人们的认识习惯是自己熟悉的人、身边发生的事故往往更容易引起自身的关注, 认识也会更深刻, 更有说服力和教育意义, 会有立竿见影的效果。

(2) 案例要有典型性。案例要具有广泛的代表意义, 能反映大多数职工的普遍心理或习惯性违章行为。这样才能让更多的职工受到教育, 从而认真反思自己的不规范行为, 警钟长鸣、遵章守纪、不再“三违”。

(3) 案例要有针对性。《煤矿安全规程》对不同的岗位、工种涉及的操作工艺, 都是有区别的。因此, 要有针对性地结合学习者自身的工种特点选择恰当的案例。选择案例要紧紧围绕教学目标的要求, 案例内容与所学知识紧密相连, 深浅程度与学习知识的难易度相关, 篇幅长短与教学时间相匹配。一般来说, 一个好的案例应具备以下几个特点:描述了一个意味深长、真实的故事;与学生的学习趣味息息相关;有充分的讨论资料和较多的人物直接参与;引人深思, 有争论余地;能充分体现解决问题所需的理论与实用价值。

准备好案例后, 教师要反复钻研案情, 结合学生现状, 看哪些地方需要提示, 哪些地方需要提供相关的背景材料。

2. 拟定好思考题或讨论题

根据教学目标要求和案例的内容确定思考题或讨论题。题目要具有一定的启发性、诱导性、可争辩性, 利于学生通过讨论、争辩进一步深化所学理论知识。

3. 确定案例教学组织形式

案例教学的基本形式是讨论。讨论的形式有以个人发言为主的小型分析讨论会, 有角色模拟演练会, 有分组集体讨论会, 还有大型辩论会等等。教学过程中教师要根据教学目标、案例案情、学生人数、教学环境等确定具体采取的组织形式, 设计、布置好案例教学环境。

搞好双边活动, 双边活动应从以下方面入手:设计问题:要切中要害;设计回答方式:鉴于成人教学的特点, 发言如果不太积极踊跃的话, 可通过分组后小组讨论, 并在小组之间开展竞赛答题, 也可通过游戏、个人答题等方式进行 (针对课堂上具体情况灵活掌握) ;设计演示情节:对事故处理、正确操作方法等让学员模拟演示现场情况, 一个或者几人演示, 大家总结, 指出正确的、错误的地方;主持案例讨论案例教学的关键不是讲授, 而是组织学生讨论。案例教学课开始, 教师用几分钟简要介绍一下案情, 布置讨论思考题。学生利用一定的时间, 对照讨论题、反复思考、推敲案情, 待学生基本熟悉案情, 得出基本结论时, 再组织讨论。

其中, 教师切忌充当以下角色:“仲裁员”, 对学生之间发言指手画脚、评论是非;“演说员”, 从头至尾只顾自己高谈阔论, 不注意调动学生讨论、发言的积极性;“评论员”, 对学生的发言品头论足。

4. 板书设计

一个好的板书能提纲领地提示讲的要点, 便于学员记忆, 因此, 案例教学也应有它自身的特点, 板书设计内容主要显示标题、事故分析、事故教训、防范措施等。

三、案例教学应注意的几个问题

1. 设计具有亲和力的环境, 便于学员交流。

2. 具有时间概念, 对不同时段的教学任务做到心中有数, 及时引导, 控制进度。

3. 不批评不同意见。

4. 协助学员理清思路, 把学员的意见集结在一起。

5. 把总结放在讨论的最后。

6. 案例中突出的知识点, 应对措施, 安全理念教育要条理清晰, 简明扼要。

案例教学由于其自身的优点, 如果在教学中适时运用, 必将在教育培训中产生非凡效果。

摘要：案例教学法是种很独特的教学方式。案例教学法的特点是:鼓励学员独立思考, 引导学员变注重知识为注重能力, 重视双向交流。教师在整个案例教学过程中要做好二方面工作:教学准备;主持案例讨论, 教师在整个案例讨论过程中要善于当“导航”“导游”“导演”“三导”角色。

8.企业MOOC应用案例 篇八

中国银联培训中心“银行卡从业人员专业认证”项目

为帮助员工进一步全面掌握银行卡产业知识，提升工作绩效，中国银联培训中心与中国人民银行总行直属的中国金融培训中心联合开展了面向银联员工的“银行卡从业人员专业认证”培训。此次认证采用“E-Learning在线学习+主观题作业+在线考试”模式进行。成绩合格者可获得由中国人民银行和中国银联共同颁发的“银行卡专业认证”证书。

第一期参加认证培训的有300名学员。培训的5门电子课程长达5个多学时，为避免学员无法坚持到最后、所剩人数寥寥无几的情况发生，让学员既能摆脱传统的在线学习的枯燥，又能激情洋溢地完成三大认证任务，培训采用“团队学习+个人学习”的以任务为导向的MOOC模式。

创建学习团队。将300名学员分成3个班，每个班100人。每班再把这100人拆分成10个学习小组，每个小组10人。班长和组长由学员毛遂自荐，负责组织学员学习和讨论，督促学员按时提交作业，组织作业批改等。值得一提的是，在分班分组的过程中，有意识地将公司前中后台不同部门的员工混搭在一起。每个组员需完成一篇特定主题的主观题作业，并将其分数统计入该小组的总分，最终每个班级的10个小组以总分高低进行排名，并根据排名得到该组组员的主观题分数。这样的考评方式让组员学员们都很紧张，因为只有每个小组的绝大部分组员的主观题作业分数高，整个小组的总分和排名才会上去，组员最终考核认证的主观题作业分数才会高。班长和组长更是卯足了劲督促组员登录“银联网络学院”认真学习电子课程，将业务知识学精学透，学习进度必须100%符合要求。组长们也利用社交工具，比如建立微信群，组织组员开展对5道主观题的讨论。这类以任务为导向的团队学习，将原本只有线下竞赛才有的火热场面导向了线上学习。

学员不可能一直开着网络学院的页面学习课程，而且课程信息量一旦很大，学员很可能就不再坚持。为保证“个人学习”的激情，项目负责人通过微信+“微课程”的方式，将5门电子课程的重要知识点整理出来，放到微信订阅号“银联培训中心”开发的专栏“微网站”中的“银行卡从业人员专业认证”里面，并将模拟题库导入到微信，模拟题库动态更新。这样学员就可以随时随地查看知识点，参加模拟答题。

历时1个多月，除1名学员因工作原因中途退出外，其余299名学员最终都参加了在线客观题考试，完成率大大超过了以往的任何一期网络学习的完成率。最后有289名学员通过认证，获得认证证书。

除了该认证项目，银联培训中心运用MOOC的思路和理念，在现有的平台上促成了几个项目的改造，这些项目取得了远远超越以往的成绩，为企业的培训带来了实实在在的改变，主要体现在3个方面：

一是课程的设计感得到增强。课程的设计或课程的开发是企业培训很重要的一个方面，也是一个难点。以前银联培训中心大部分的课程以视频为主，但是在教学活动方面缺乏设计感，而MOOC在这方面带来了一些有益的变化。

二是强调体验感。MOOC比较强调交互以及体验，即是关注用户的体验和感受，比如说视频的长短大小，文章的质量，用户在回答问题交互过程中可能需要的一个频次，讲师或教学辅助人员对培训学员的支持等等，这些都是MOOC相对于传统的线上教育所带来的不同。

三是更加有体系。当MOOC能够在一个平台上持续提供一个服务的时候，它可能会慢慢形成一套体系，因为它有认证，这给银联培训中心带来了一些启发，他们最近准备做的课程包含初级、中级和高级，学员一门门课学下来就会产生这种体系感。

雅虎公司与Coursera合作 为员工提供持续的学习

自MOOC问世之日起，雅虎公司就非常支持自己的员工通过Coursera学习，并且还与Coursera进行合作，为员工提供持续的学习。这项举措很好地令雅虎公司维持了员工的满意度。从参与学习项目的员工了解到的信息分析，他们至少在6个方面得到了很好的体验：

一是员工满意度。现代技术的更新换代远远超乎人们的想象，尤其是那些高技术行业的员工，他们不仅对学习本身很感兴趣，而且这种学习形式有助于他们持续保持其技术优势。

二是员工发展。MOOC给了人们极大的自由学习的空间，通常情况下，专门针对某类员工发展途径而开设的线下课程很少，而Coursera上课程类型多种多样，为员工学习提供了各种可能。例如，希望自己走向管理岗位的员工可以学习人才管理技能课程；想晋升高级程序员的员工可以选择学习程序设计技能课程……每个人都可以从一系列的科目中选择有利于自己职业发展的课程。

三是课后练习有助于知识掌握。传统课堂通常只是把员工聚集到一个场所进行学习，并没有提供与课程相关的即时练习的机会。与传统课堂相比，Coursera上的课程通常都是以练习为中心的，这是它的一个非常明显的优势。一般来说，学员学习完某门课程之后，就会有与之配套的作业和练习，帮助他们复习和练习所学内容。

四是员工可以自由安排时间进行学习。Coursera的课程全部都是在线完成的，因此可根据自己的时间进行安排，而不用担心错过公司会议或其他事情，这对于时间比较紧凑的在职人员来说非常便捷。

五是社区互动。参加过Coursera的人都知道，Coursera

的社区互动非常丰富，学员可以在上面找到学习兴趣相投的同学，进行线上、线下的交流，这也是Coursera与传统学习方式相比最大的不同之处。