施工企业全面预算管理

施工企业全面预算管理（8篇）

1.施工企业全面预算管理 篇一

现代企业之间竞争异常激烈,要想抓住市场,在竞争中立于不败之地,企业必须及时感知到市场需求的变化,做到决策的快速反应。而要实现决策的快速反应,一方面必须有扎实的信息基础平台提供预测、决策所需的基础数据;另一方面则需要合适的管理模式保证决策流程的科学性和及时性。全面预算管理是一种很好的管理模式，为使其在企业运营中充分发挥作用，要注意采用有效的方法来确定企业全面预算管理的目标，选择合适的预算指标编制方法，还要进行有效地考核与绩效评价。

一、确定全面预算管理目标

首先，根据企业情况选择预算管理节点及其目标。全面预算管理是指在企业管理中，对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排，可以提供各节点的管理信息。

从内容上看可将预算目标分解为以经营计划为起点的销售预算与资本预算，根据销售预算编制的生产预算及存货、采购、材料、工资、制造费用、成本等预算，将期间费用细分为销售费用、管理费用及财务费用，与各预算并行编制的现金与筹资预算等。其中业务类预算是基础，财务类预算是关键，在企业扩大或收购期资本预算又成为重点。

其次，企业应该通过有效的方法来确定全面预算管理的目标。

当前，我国企业的市场化程度越来越高，企业管理越来越规范，预算管理也随之日臻完善，分级更加科学、编制更加清楚，但个人认为目前已达到了一个“压预算”的瓶颈阶段，必须引入一系列科学编制的理念，真实诱导预算不失为一种值得借鉴的方法。

传统的预算激励原理是对于超出预算实施奖励，而且超额与奖励往往成正比，结果编制者都竞相绞尽脑汁将预算做得很低，夸大完成预算的困难等；或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模等。大家比的是谁编制的预算留出的余地最大，这样就将预算管理的初衷扭曲化了。当然这里也有道德管理的缺陷，个人认为更重要的还是方法不完善。

真实诱导预算的基本思路是少报罚、多报不奖，超额按系数奖励，不足补差额。系数制定过程中要注意少报惩罚系数，要介于超基数奖励系数的一半至一倍之间。这里举个例子，基本条件是上级要求的利润为120万元、两个下级部门A与B分别自报100万元与160万元、合同基数取上级要求与下级自报的平均数、假设期末实际都完成160万元，超基数奖励系数为0.8，少报惩罚系数为0.6。根据上述资料可计算得知，部门A的合同基数为110万元，超基数奖励为40万元，少报惩罚为36万元，净奖励为4万元；部门B的合同基数为140万元，超基数奖励为16万元，少报惩罚为0万元，净奖励为16万元。在这个例子中不是自报越多奖励得越多吗？当然，自报数也不是无止境的，个人认为当实际完成数与自报数基本一致时所得到的奖励应该是最多的。在这种预算编制方法下，向广大下级部门编制者引入了一个“务实”的导向，又由于实际完成情况存在很多不确定性，编制者将不得不根据实际情况努力做出真实的预算。

二、选择合适的编制方法

不管是何种预算的编制程序与方法，都需要内部认真研究与部署，围绕关键点展开，上下结合，达成共识。

在销售预算编制过程中，有些目标制定者盲目地要求每年递增一个固定比例，这样非常不科学。本人认为，目标利润分析与市场预测是两个非常关键的要点。目标利润可以根据行业趋势、企业发展战略确定，在此基础上可测算得出“保利点”，即能够使固定成本与目标利润的和得到满足的最低销售额。市场预测也很重要，它是对目标利润的平衡修正。企业要充分考虑经济周期、行业发展、竞争对手等客观因素，并适时调整定价策略、信用政策、宣传促销等销售手段。

在规模较大的企业中，下级单位对固定成本及其对应的保本点没有充分的认识，造成预算编制过程中出现过度自足的现象。这就需要强化固定成本的意识，将下级单位尽可能划分为利润中心，将集团资产合理地分解到下级单位以使其自行承担折旧费用，从而准确计算该利润中心所创造的贡献。

在期间费用预算编制中，可以将其分解为变动费用与固定费用，分别参考变动水平与固定额度来确定。此类预算中寻找驱动因素成为关键。如研究工资项目时应该考虑职工岗位、工人人数及人均工资水平，奖金项目应考虑业绩指标与奖励额度及比率，广告宣传费、包装运输费及售后服务费要考虑销售收入与费用比率等因素，修理费要考虑大修的维修计划与可行性研究、小修的成本额度，租赁费要考虑租赁时间与租金标准，折旧费应考虑固定资产原值、净残值与折旧年限，业务招待与差旅费要考虑人次、地点及人均费用标准，培训费应考虑立项计划与培训明细等。这些驱动因素往往体现在企业的经营管理规章制度中，所以预算编制者要深入研究与体会经营者的言行意图。

三、全面预算的考核与评价

还有一个很关键的地方是，要建立有效地考核与绩效评价。本人认为股权激励制度与经济附加值管理值得借鉴。

首先，股权激励是一种“放长线钓大鱼”的绩效考核制度。股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉地为公司的长期发展服务的一种激励方法。这种激励方法又可分为现股激励、期股激励和期权激励。在期股和期权激励中，公司员工在远期支付购买股权的资金，但购买价格参照即期价格确定，同时从即期起就享受股权的增值收益权，因此，实际上相当于公司员工获得了购股资金的贴息优惠。企业可以根据情况采取不同形式的激励措施，将既会达到激励的目的，又为企业节约了大量资金。

其次，经济附加值是一种突破传统“井底之蛙”思维模式的考核制度。比如在营口港务集团目前的财务管理模式下，由于投资与筹资基本处于有计划控制的阶段，基层众多的管理人员更多关心的是实际经营运作层面，很少考虑本基层运营所需资金的筹措、运营的项目是否满足目前的可行性要求，更加不会顾及由此产生的财务风险。比如，基层部门会在完成计划的时候认为本单位实现了很多收入，从而为企业做出了贡献。其实，如果没有集团从银行、股市、基金机构、债券市场筹集来的大量资金，没有集团各职能部门审时度势确定的良好资金投向，就不会有如此好的业务可供运作，更谈不上能为企业做多少贡献了。所以，大家都要有经济附加值(EVA)管理的思想。

EVA管理的基本要点是不仅要看企业实现的会计利润，还要考虑机会成本。如果放在目前本集团来看，本人认为可以将机会成本理解为还未分解到基层的筹资费用、资金使用费用、职能部门费用。比如某一专业化泊位，其运营效益很好，但如果考虑如此庞大的泊位筹资费用、资金使用费用、职能规划与设计费用的话，其经济指标会大打折扣，这个经济指标就是经济附加值的运用。如果全集团都用这种经济指标来考核，让那些创造高收入的基层人员都有一种大局意识，将会使绩效考核走向更加科学、更加全面的道路。

全面预算管理作为目前一个较成熟的管理模式，以其提前的预见性，实现了集团业务流、信息流的整合，通过量化的方式为集团公司的业务发展指明了运营方向。如果能够通过有效的方法来确定其目标，选择合适的预算指标编制方法，并且进行有效地考核与绩效评价，会使我们“有的放矢”，降低运营风险，优化资源配置，引领企业管理走向更加科学、系统、与时俱进的道路。

2.施工企业全面预算管理 篇二

全面预算管理就是指企业以战略目标为指导, 充分、全面的预测和筹划未来的经营活动和相应财务结果, 并且实时监控执行过程, 将实际的完成情况与预算目标不断地对比、分析, 从而及时指导经营活动的改善和调整, 以帮助管理者更加有效地管理企业和最大限度地实现战略目标。它是执行企业战略最有效的工具, 是企业战略的目标分解实施、控制和实现一系列的管理过程。目前, 全面预算管理在我国的施工企业中已经有了较为广泛的应用。

一、施工企业实施全面预算管理的前提

全面预算管理在我国企业中运用, 首先开始于工业企业, 并在之后的运用中获得了不断的提升与扩大。尤其对于基础工作扎实、管理环境优越的企业来说, 全面预算管理更是能够在其取得良好经济效益的道路上发挥了重要作用。由此可见, 全面预算管理的实施, 需要企业具备扎实、良好的控制环境, 需要企业拥有严密的考评机制, 但是我国的施工企业是否具备这些条件开展全面预算管理呢?这成为理论界及实际施工工作者需要探索和研究的问题。本文认为, 作为一种科学的管理手段, 全面预算管理体现了先进的管理原理和理念, 虽然建筑企业和工商类企业存在较大差别, 但是在企业管理目标和要求上却应该是一致的。在这个激烈的市场竞争环境下, 施工企业也应当从以前传统的粗放型管理逐步转变为集约化管理, 全面预算管理正好可以加速企业管理方式的转化。因此, 全面预算管理在施工企业中完全是可行而且是必要的。

二、全面预算管理在施工企业中的应用

全面预算的内容极为复杂, 为了保证全面预算的统一性, 企业应成立预算管理委员会, 由它制定企业预算管理的基本目标、要求和原则, 作为各部门、各单位自编预算的基础。

(一) 全面预算的编制。

全面预算的编制, 主要是对资产负债、利润、现金流量、业务、资本、职工薪酬、科技投入、安全支出等的预算。预算的编制需要遵循一定的原则及流程。

1、编制原则。

全面预算的编制要遵循以下原则:目标性原则, 预算目标必须服从于企业的总体战略目标和年度经营目标;可行性原则, 预算目标应该反映企业未来可能实现的最佳水平, 具有先进性和合理性, 避免定位过高或过低;全面性原则, 预算编制内容要做到全面、系统、完整, 涉及企业所有的生产经营领域及管理活动;重要性原则, 预算编制应抓住对企业生产经营和管理工作有重要影响的关键指标, 加以控制、分析和考核, 促进经济效益的提高。

2、编制流程。

全面预算一般应该按照“两上两下、分级编制、逐级汇总”的程序编制。

第一, 预算准备。全面预算管理委员会每年固定日期开始研究下一年度面临的形势, 对本年度预算预计完成情况和下一年度市场情况等进行综合分析, 并根据企业的发展战略, 确定预算编制的具体原则和预算政策。各下属单位要结合实际情况提出形势分析报告。

第二, 上报预算预报表。各下属单位在固定时间按照企业统一部署, 根据形势分析报告和实际及发展规划, 填报年度预算预报表。

第三, 下达预算建议目标。全面预算管理办公室汇总分析下属单位年度预算预报情况, 结合企业的发展战略, 拟定下属单位年度预算关键指标, 报请全面预算管理委员会审定, 并向各下属单位下达预算建议目标。

第四, 各下属单位编制并上报年度预算草案。各下属单位按照企业下达的预算建议目标和有关要求, 结合实际情况, 按照企业规定的统一格式和要求编制预算草案, 包括年度预算报表、预算编制说明和其他相关材料, 并上报全面预算管理办公室。

第五, 审核下属单位年度预算草案并编制企业年度预算草案。全面预算管理相关部门组织对各下属单位上报的预算草案进行审核。未通过审核的预算, 由原预算单位按照审核意见重新编制并上报。审核结束后, 全面预算管理办公室汇总编制企业的预算草案。

第六, 分解预算并备案。各下属单位根据企业最后批复的预算目标修正本单位的预算, 并将预算目标分解到本单位的各部门、各基层单位。各单位将修正的年度预算及分解预算报企业备案。

(二) 全面预算的执行。

预算一经批复下达, 即具有严肃性和刚性特征, 施工企业各下属单位必须认真组织实施和执行。下属应把预算目标层层分解, 下达于企业内部各个经济单位, 实现预算目标分解“横向到边, 纵向到底”。在预算的执行过程中, 各下属单位应对预算执行的全过程进行控制和管理。要建立完善的预算执行审核制度, 保证预算的真实性、合法性和严肃性;要建立预算执行的统计制度, 及时反映和监控预算的执行情况;有条件的还需要充分利用信息化手段, 建立预算执行控制系统, 提高预算的执行力, 不断调整优化预算结构, 完善预算执行机制。

(三) 预算的分析与考核。

企业的各个下属单位要建立预算执行分析报告制度, 定期和不定期地采取定性或定量的分析方法对预算执行情况进行分析和报告。定期分析报告是指各单位定期向全面预算管理办公室上报季度、半年、年度预算分析报告。定期预算分析报告是指预算单位对自身存在重大、特殊问题的不定期预算分析报告。预算单位应及时向全面预算管理办公室上报不定期预算分析报告。

预算考核作为预算管理的重要环节, 分为预算指标考核和预算工作质量考核。预算指标考核主要通过预算执行结果与预算指标的对比, 确定差异及分析差异形成的原因, 为评价各单位的工作业绩和奖惩兑现提供依据。预算工作质量考核主要依据所属单位的预算报告、预算分析、经审计的年度财务决算及预算日常管理工作。

三、施工企业全面预算实施过程中应注意的问题

(一) 加强全面预算管理制度建设。

重点抓好企业的全面预算管理制度建设, 才能解决好企业预算管理中的难题, 这主要包括对责任中心权责、预算目标、预算编制、汇总、预算执行、预算控制管理、预算考核、预算方法、预算流程等的建立和完善。

(二) 建立各级单位主要负责人责任制。

开展全面预算管理, 是企业强化经营管理, 增强竞争力, 提高经济效益的一项长期任务。因此, 要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容, 成立预算管理组织机构, 并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人, 切实加强领导, 明确责任, 落实措施。

(三) 强化施工企业对预算指标的控制。

预算执行过程中, 成本费用的一切支出、现金流量等都需要以预算为基础, 纳入预算管理, 对于预算外支出要严令禁止。企业应当建立相应的预算控制体系, 实时对预算监督控制, 及时纠正预算偏差。

(四) 要同企业经营者和职工的经济利益相结合。

全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程, 为了确保预算各项主要指标的全面完成, 必须制定严格的预算考核办法, 依据各责任部门对预算的执行结果, 实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法, 并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩, 奖惩分明, 从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体, 最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

摘要：为了应对日益激烈的市场竞争, 越来越多的企业开始采用全面预算管理来改善企业的管理。很多施工企业也开始引入全面预算管理, 从实践来看全面预算管理对施工企业加强管理、控制成本、确保绩效目标的实现等都起到了重要的作用。本文对施工企业实现全面预算管理的条件、程序及注意问题进行分析与阐述, 以期为提高我国建筑企业管理水平提供有益探索。

关键词：全面预算管理,预算控制,施工企业

参考文献

[1]于万红.论如何建立建筑施工企业全面预算管理体系.黑龙江科技信息, 2009.20.

[2]陈艳.浅谈全面预算管理在建筑企业中的作用.中国高新技术企业, 2008.5.

3.浅析企业全面预算管理 篇三

关键词：全面预算管理；问题；解决思路

全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。

一、全面预算管理内涵

全面预算管理是以目标制定、过程监控和绩效评价为主要内容的新型管理体系。其以业务活动为起点，集合企业的战略管理、财务管理、投资管理、人力资源管理、业务管理，将企业的经营计划与预算紧密结合，通过有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标，是一个需要全员参与、全方位管理、全过程跟踪监控的系统工程。它强调指标制定的前瞻性，经营过程的安全和健康及资源配置的优化性，是涵盖事前目标制订、事中过程监控、事后绩效评价的全流程管理。预算编制和执行时必须保证诚信，维护预算的严肃性。

二、推行全面预算管理的必要性

1.市场经济的不确定性和复杂性需要全面的预算管理。尤其在当前复杂多变的市场环境下，企业的战略风险、经营风险、财务风险都在加大。全面预算管理作为管控的重要工具，通过过程监控，增强自身抗风险能力。

2.公司制企业的批准权在股东会，制定权在董事会，执行权在总经理。作为出资人，为了实现资产的保值增值，全面预算管理成为其首选的管理工具。

3.现代企业管理下，预算管理是实现标准化方式协调的手段。企业预算实际上是企业向出资人的经营承诺，完善企业预算制度也是完善法人治理结构的体现，同时预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证。

三、全面预算管理在集团管控中的作用

集团企业全面预算管理以其战略目标为依据，对未来的经营活动和经营成果作出预测，通过有效地过程管控和分析，提升企业管理和战略目标的实现。

1.全面预算管理是企业战略与日常经营有机联系的桥梁。集团企业通过对企业中长期战略的分析，制定企业的发展战略，根据发展战略规划企业未来3-5年的发展目标及第二年的经营计划。按照经营计划，企业进行预算实施，最终进行预算评价。通过预算，将集团企业的战略目标、经营计划层层分解、落实；通过预算，实现了业务协同、管理协同；通过预算的执行，查找差异原因，反馈调整，不断完善预算管理功能。

2.全面预算管理可以实现资源的最佳配置，不仅体现在预算编制过程中，更体现在预算执行过程中。资源配置要向高回报业务倾斜，同时在跟进预算执行过程中，结合经营活动特点，适时调整资源配置，以实现投入产出最大化。

3.全面预算管理是经营监控最有力的手段，通过对经营活动的管控，一方面及时发现问题，查找差异原因，以保证预算的顺利执行；另一方面通过关注经济活动运行特点，研判未来发展规律，为经营决策提供依据。

4.全面预算管理为企业业绩考核提供科学依据，它是考核各级预算执行企业“一把手”和员工经营成果的重要依据，强化了预算目标的激励约束效果。

四、全面预算管理中存在的问题

全面预算管理的推行，部分企业取得了较明显的成效，但仍有一部分企业在推行过程中出现问题，距离“全面预算”还有一定的差距，其原因还是存在一些主观和客观方面的原因。

1.对全面预算管理的理解和认识不到位。全面预算管理是全员性的，预算的具体编制应采用自上而下，再自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总的形式。但是目前存在单纯为编制预算而编制预算，把预算的重点放在具体的数字计划上，从而使预算编制流于形式，没有与企业的发展目标紧密结合。问题的出现，主要在于对全面预算管理理解浮浅，没有把预算作为一种管理工具加以运用，这也体现出企业对全面预算管认识上的局限性。

2.预算管理組织体系不健全。全面预算是集业务预算、费用预算、投资预算、资金预算等于一体的综合预算体系，需要生产、采购、销售、财务等多部门共同参与的。不健全的组织体系不利于全面预算的推行，同时也不利于预算的执行以及后期预算的科学制定。

3.市场调研预测的粗放。在当前市场环境变幻莫测，企业间竞争压力加大，利润空间透明化、缩小化的情况下，企业业务人员如果还停留在以前对市场的调研方式，不深入，不细致，势必导致预算的制定与市场环境脱钩，导致预算无法执行。

4.预算执行不到位。多数企业对预算编制比较重视，但在预算执行环节缺乏到位的监控手段，使预算流于形式，同时对预算执行情况缺乏深入的分析，就事论事，一方面挑战预算的权威性，另一面影响企业整体预算的完成。

5.考核体系不完善。由于预算评价环节缺乏控制，形成预算考评与业绩考核脱钩，而业绩考核因为指标体系的不完整，使得激励约束效果难以体现。

五、提高全面预算管理的思路

（一）建立健全全面预算管理体系

对于集团企业必须要强化“一把手”工程定位，这样才能树立预算管理权威性，充分发挥组织协调作用。围绕“全员、全方位、全过程”，构建预算组织体系、目标指标体系、编制体系、反馈报告体系、监控体系以及预算考核评价体系的全面预算管理体系，预算组织可以保障全面预算管理的顺利推进；目标指标作为预算监控的重点，贯穿预算执行、预算反馈和预算调整的全过程；反馈报告可以满足过程监控的信息需要；监控可以保证预算管理的规范运行；预算考核与业绩考核紧密相连，促进企业发展目标的实现。

4.连锁商贸企业全面预算管理应用 篇四

全面预算是一种系统方法，用来事先分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的经营目标。企业可以通过全面预算管理来监控经营目标的实施进度，有助于控制支出，并预测企业的现金流量与利润。同时全面预算又是明确的分权授权工具，通过对责任、权利的有效分配，并引入相互促进的利益分配机制来实现内部管理和控制，保证企业价值的不断增加。全面预算主要包括经营预算、资本预算和财务预算。

经营预算是指企业对生产经营活动的预算，主要包括销售预算、生产预算、采购预算、人工预算、管理费用预算、营业费用预算等。

资本预算是指投资方面的预算，包括固定资产投资预算、债券投资预算和股权投资预算。财务预算是指财务报表方面的预算，包括预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表。

企业为了实现下的经营目标，需要对企业的人、财、物、供、产、销进行事先的统筹安排。销售部门编制销售预算，分客户确定将要销售的产品品种、数量、单价、出货时点、回款的时点与金额。采购部门编制采购预算及采购节约，依据销售预算的产品品种和数量，在考虑已有库存和安全库存的前提下，分供应商确定将要采购产品的品种、数量、单价、到货时点、付款时点和金额。配送中心编制配送预算，根据销售预算和采购预算的销售/采购数量和到达时点，与现有仓库面积对比，匡算是否需要新增仓库面积投资以及现有的人力与运力是否满足分拣配货和配送的需求。连锁发展中心编制门店扩张预算，确定新门店投入使用时间及形成销售时间。

各部门根据下所需形成的销售量编制各部门的费用预算。人力资源部编制人数及薪资福利预算等等，财务部汇总各部门预算形成分月的利润表，现金流量表和资产负债表。然后企业下每月要编制滚动预算，根据当时所处的实际环境，在预算的框架内，调整各月的预算数。每月终了，需要就实际经营数据与滚动预算数及预算数对比，分析差异的原因，以便企业找到下步工作的重点。

企业就是通过对这些预算报表的编制来统筹和分配资源，目的是为了保证每项作业都能在既定的时点上配置最恰当数量的资源，以最经济的方式实现企业的经营目标。所有经批准的预算报表，均要求责任到人，将各责任人的利益与目标的实现联系在一起，以确保企业经营目标的实现。

对于全面预算我更愿意将其看做是正式演出前的彩排，临战前的沙盘演练。一个企业即使拥有突破能力较强的销售部门，也拥有经验丰富且极具谈判技巧的采购部门以及兢兢业业的其他部门，是否就可以得出这家企业一定成功的结果？这就如有了一个好剧本和一群好演员不一定能演出一出好戏一样，关键还需要在一个好导演的精心策划和排练下，方可取得成功。因此要取得成功必须要将企业的所拥有的优势资源在事前精心的统筹和反复的沙盘演练，以模拟出最佳结果─全面预算；事中小心控制，保证企业向预定的目标行进─预算控制；事后考评和总结经验─绩效考评。

那么如何通过全面预算强化连锁企业的优势，规避连锁企业的风险?

连锁企业具有规模优势、效益优势和发展优势，这三者互为因果，只有连锁企业具有规模，在集中采购时才可以从供应商处拿到较好的价格，企业也才有能力降低物流费用，使企业取得较好的经济效益，获得大量的净现金流，在较好的经济效益的示范下，企业可以更多的开出门店和发展加盟店以获得更大的规模优势。其中效益优势是核心，全面预算管理通过事前、事中和事后的控制可以一直保持企业的效益优势。

连锁企业具有经营风险、市场风险和管理风险，通过每月的滚动预算的编制，可以使经营管理者近距离的体验现时市场的变化，随时考察总部管理者和加盟店管理者的能力和管理判断，以便及时规避由此瑕疵所带来的风险。

1.事前的全面预算

全面预算编制应遵循以下原则：

1)现金为王。对于扩张中的连锁企业而言，现金就意味着规模和发展，因此必须重视应收账款和应付账款的预算，同时在公司盈利状况较好的情况下，保持适量负债以获得财务杠杆收益。

2)“二八”定律。任何企业的资源都是有限的，因此应该将企业有限的资源用在对企业影响力最大的方面。

3)“持续经营”定律。这要求编制预算时，不要把精力和时间耗费在发生几率非常低的某个现象或行为上，如果发生作为例外管理；“持续经营”定律要求员工在主观能动性上要有将不可控因素降低到最少的意愿。如由于市场多变，销售部门确实无法准确预算未来一年的销售，但在每月的滚动预算中，销售部门却可以通过市场调研及与客户沟通等方式，将销售预算做准确。

4)“受控”定律。要求将企业的一切资源都列入预算控制对象，并且以货币的形式计量；要求企业做足事前审核控制、事中的资源投入控制；要求企业在市场不断变化的过程中修正预算，使趋向于不受控的资源，修正为受控资源。

全面预算一般在每年的9-11月完成。预算编制之前，一般由董事会确定下年的经营目标，比如销售增长率，采购节约率，毛利率，利润率，库存周转率及现金流量指标等等。企业管理层将目标分解到各部门，各部门根据来年的目标及现有的资源向财务部提交各部门的预算，财务部汇总后提交管理层。管理层讨论后，经过修改报董事会批准。董事会不批准驳回后，经过修改再上报，可能会经过几轮的修改。最终董事会批准全面预算后，总经理向董事会递交目标责任书，各部门负责人向总经理递交目标责任书作为绩效考评的依据。

2.事中的预算控制

在预算管理的全过程中，必须有一套非常完善的管控系统来支持预算的实施，保证企业实现经营目标。管控体系主要包括审批权限，每月滚动预算及企业的各项管理制度及流程（如销售管理管理制度、资本性投资管理制度、采购付款管理制度等等）。

审批权限是指对支付项目的审批人进行控制。支付项目可以分为三大类：预算内支付、超预算支付和预算外支付。对于预算内支付，适用于常规审批程序，由财务部审批通过即可。对于超预算支付，适用于额外审批程序，除财务部审批后还需报总经理审批。对于预算外支付，适用于特殊审批程序，财务部、总经理审批之后还需董事会批准。

企业的预算一般是在上年的12月之前完成，预算周期是一个完整的会计。因为跨期长，因此预算中越靠后月份的预算准确性就越低，指导企业经营的价值也就越低。企业通过编制滚动预算来重新调配资源，提高预算的准确性，帮助企业管理者在动态中把握企业的未来。月度的滚动预算的编制方法与预算编制基本相同，也是以销售预算为源头，在销售预算变化的前提下，后续部门的资源都需要重新调配。每月需要编制本月及以后各月至年末的预算，这样与已过去月份的实际数字合并起来，仍然是一个跨度为12个月的预算。月度滚动预算的编制是要在预算的框架内进行，月度预算的各项指标始终以预算中的指标为指引。这样通过月度预算的编制，使预算与实际情况更相适应，有利于发挥预算的指导和控制作用。

执行预算过程中的主要控制简要分述如下：

1).销售预算

销售指标分解到各门店和个人，回款指标及收款的时点也必须由相应的门店和个人负责，制定工作进度表。销售的确认必须有商品的风险和所有权已转移给客户的证明，比如客户收货签字的单据等。销售部会同财务部在月内必须定期与各门店和个人沟通，确认月度预算完成的情况，以督促业务部门按时完成预算目标。

2).采购预算

①采购按照计划将商品采购进来，入库时，质检检查完毕，仓管员收货时必须根据采购订单所列示的品名和数量收货，然后开具入库单，即入库单与采购订单相匹配。采购员搜集入库单、发 票和采购订单时，必须进行三单匹配，即入库单数量≤订单数量，发 票单价≤订单单价，发 票数量=入库单数量，匹配完毕后交财务部。财务部在确认应付账款时，需要复核三单匹配，确保入库数量和单价与采购订单相符。

②支付货款申请时，必须将三单附于申请单后，以确保是真实采购的付款。

③对于连锁企业也可以使用制造业所使用的标准成本法，这样更加便于对采购价格的控制和及时生产采购节约的数据。当的商品标准成本可以以上该商品的平均采购价格或上该商品最后一单的采购价格为基准，这样每进一批货即实时显示该批货的采购节约数据。同时标准成本法可以简化销售成本的结转，提高月末结账效率。

3).配送预算，分拣，配货、配装和运输应该按照各自工作的特点，制定相应的标准工时及包装材料和辅料的标准用量，通过实际所耗费工时与标准工时的比较及实际用料与标准用料的比较，查找差异原因，以便提高配送中心的工作效率，降低用料成本。(配送中心有点与制造业的生产车间相似)

4).资本预算，资本预算的批准前提是必须做项目可行性分析，这样可以确保在任何投资之前企业已经从投入产出和财务的角度对此项目进行过评估。对于回收期过长和内部收益率过低的项目要慎重。

5).现金预算

①现金管理中实行收支两条线，不允许坐收坐支，所有付款的权限上收至管理总部。②实行内部银行制度，各门店、各分公司的收款统一汇总到管理总部，由管理总部统一调度资金，提高资金的使用效率。

3.事后的绩效考评与分析

分为三个部分，考核部分，分析部分和规划部分。

1).考核部分侧重点在计算相关责任人与预算相比的实际绩效。设计责任人的绩效指标时，建议引入平衡计分卡，即从财务、客户、内部流程及学习和发展四个维度来考核相关责任人，这样可以避免以单一财务指标考核责任人所带来的短期行为。

2).分析部分主要侧重于差异的分类(价格差异，数量差异和结构差异)，差异的计算和差异的解释。

3).规划部分，差异计算和分析完毕后，企业管理层应组织会议，专门针对已经产生的差异和原因进行讨论，以便总结过去，更好的服务于未来。

5.企业集团如何进行全面预算管理 篇五

对入世之后激烈的国际竞争，如何加强企业集团的管理、实现与国外跨国公司相抗衡，成为一个急待解决的问题。企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行，即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。好范文，全国公务员

公同的天地全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。

全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点：

（）总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；

（）采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权；

（）重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控；

（）加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核；

（）注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。

以下就全面预算管理模式下的组织设置、预算编制、执行与监督、评估与考核、反馈与调整分别进行分析。

（－）全面预算管理的组织设置

由于全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构。其主要部门及其职能设置如下：（）预算管理委员会的主任一般由集团总经理担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。（）预算管理委员会下设置办公室，由集团财务部负责人当主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。（）预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预赛委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会负责制定供销价格和转移价格的政策；业绩考核委员会负责业绩考核。制定和实施奖惩制度；内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外，还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。

（二）预算的编制

全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。不少企业注意资本预算和财务预算，却不注重经营预算，造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵，使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。

全面预算管理中，预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。其顺序如下：

（）首先由集团总部提出预算思想与目标；

（）下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案；

（）由预算管理委员会进行初步协调和汇总；

（）预算管理委员会召集各子公司。

二级单位负责人等进行协调各级预算，并形成最终预算审批通过。这一阶段如果一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和二级单位进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止；

（）对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。

（三）预算的执行与监督

预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司、二级单位执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整预算的重要参考。预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内审部门对预算执行的监督。

预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度，并保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，直接对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。

（四）预算执行结果的评估与考核

预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。

“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科

学合理的奖惩制度。

（五）信息反馈与预算调整

信息反馈是全面预算管理实现企业整合的关键所在。由于总经理事务繁忙，反馈给总经理的信息要在遵循重要性原则的基础上予以简化。预算的调整要严格其权限与流程，一般不做调整，确实要进行调整时，应提出申请，依照相应的规程审批。这样总经理所要做的主要事情只有三件：确定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。在全面预算管理中应用“例外管理原则”，使总经理将主要精力用在考虑集团的整体发展上，以大大提高工作效率。

（六）预算管理中应注意的几个问题

目标的制定要符合实际，协调一致预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力；二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业集团的发展战略相协调，使企业各期预算能相互衔接；从当前角度看，预算目标要成为体系，各子公司、二级单位的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。

加强预算的可操作性和硬约束预算的可操作性是指预算的编制要细化明确。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。

6.施工企业全面预算管理 篇六

伯方煤矿在企业内部全面推行并不断提升全面预算管理，深挖企业内部潜力，取得了明显的效果。

首先，设立管理机构，保障制度建设。矿专门成立了矿长、书记为组长，的全面预算管理领导组，组织领导全矿预算管理工作。同时还制定了全面预算管理制度及管理细则，确保全面预算管理工作有序、规范、顺利运行，其次，全面实行三级预算管理体系。即：企业为一级预算主体，各口为二级预算主体，下属的各科室、队及班组为三级预算主体。班组预算的推行是我矿全面预算的创新项目，每个班组的每一元支出都必须有预算审批。实践证明，基层生产队班组预算的精细化管理，从基础上、根源上支撑了全面预算管理。为了提高经营决策的科学性，优化资源配置，实现整体效益最大化，今年在预算精细化管理上下功夫，全面预算管理增加了工资的日清日结预算管理，让职工做到了“干明白活，算明白账”，有效地提高了职工的工作积极性，提升了工作效率。

最后，强化预算考核，分析执行差异。预算执行过程中，预算考核实行全过程、全方位考核，包括事前编制、事中控制和事后分析均有对应的考核办法。每月实施全面预算考核，并与当月绩效工资直接挂钩，确保了全面预算管理工作的运作质量和效果。

伯方煤矿全面提升预算管理，坚持把预算工作做细、做实、做精。大到一台百万之上的设备，小到几元几角的一度电、一个螺丝、一张纸，都在预算支撑下实行管理。预算框架设计为“横向到边，纵向到沿”，预算时间分解到年度、季度、月度和周，并尽量定额到每天，每项工作任务或工作指标的预算范围细化为企业内部最小单位实体。经过实践推行，形成了集覆盖性、规范性、严肃性和可行性为一体的现代化预算管理模式。

伯方煤矿

7.企业全面预算管理探析 篇七

一、全面预算管理的本质理解

企业预算是在预测和决策的基础上用数量、金额等形式对企业未来一定时期内经营和财务情况作的详细规划与说明, 而全面预算管理则是一种企业实施内部管理的比较有效的方法。2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中, 将全面预算管理界定为:利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动, 完成既定的经营目标。根据安达信公司“全球最佳实务数据库” (G l o b a l B e s t Practice) 中的定义:预算是一种系统的方法, 用来分配公司的财务、实物及人力等资源, 以实现公司既定的战略目标。著名管理学教授戴维·奥利认为:全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

可见, 全面预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种全面贯彻企业战略方针的机制, 是对公司经营活动、投融资活动和财务活动的未来情况进行预测并控制的管理行为及制度安排, 包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。正确理解预算以及全面预算管理的本质, 需要明确以下几点:

第一, 预算不同于预测。预测是对未来不可知因变量以及结果的不确定性的科学主观判断。而预算是根据预测结果提出的对策性方案与规划, 是针对预测结果采用的一种预先的趋利避险的抵御风险与差异控制系统。预测是预算的前提, 只有预测基础上的预算。有效的预算是企业防范风险的重要措施。

第二, 预算不同于财务计划。从内容上看, 全面预算是企业全方位的计划, 财务计划只是企业预算的一部分, 而不是全部;从预算形式上, 预算可以是货币形式的, 也可以是实物形式的, 而财务计划则是以价值形式所表现的计划;从范围上, 全面预算是一个综合性的管理系统, 涉及企业各个部门和不同科室;而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。

第三, 全面预算管理是一种管理机制。其根本在于通过预算来代替管理, 使预算成为一种自动的管理机制, 而不是单纯的管理手段。作为一种管理机制, 预算管理一方面与市场机制相对接, 以市场为起点。另一方面, 与企业内部管理组织和运行机制相对接, 包括企业各组织权、责、利对等原则和决策权、执行权、监督权三权分离原则, 以保证权力的制衡。

第四, 全面预算管理不是简单的数据堆砌和表格罗列, 而是一种与公司治理结构相适应的一套管理系统。企业健全的预算管理制度是完善法人治理结构

第五, 全面预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标, 通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻, 长期与短期计划得以沟通与衔接。

二、全面预算管理中存在的问题

我国企业发展至今, 积累了许多企业管理经验, 但受传统经济管理的影响较深, 在管理模式上难免沿用以往的管理经验。许多企业每年要都要编制下一年度的预算, 但都仅仅局限于财务预算和相关的生产预算, 而且往往是以上年会计报表为预算的编制基础, 预算分析也仅局限于季度、年度的经济活动分析。这样, 虽然预算年年编, 但效果却不明显。从目前我国企业的预算管理现状来看, 大部分企业的全面预算管理仍然停留在财务预算的角度, 主要存在以下几个问题:

1, 全面预算以目标利润为基础, 忽略成本消耗预算

长期以来, 我们最为关注的是企业的利润目标, 编制预算也是单一的以利润指标为基础, 没有考虑相关费用的影响。这样就容易忽略资源的消耗预算, 对资源的耗用没有一个合理控制, 一味追求所确定的目标利润, 从而导致不必要的资源浪费。

2, 全面预算注重财务预算, 忽略现金流的预算管理

传统的预算管理模式主要是基于利润表项目对预算进行编制, 注重成本费用的预算, 而忽略现金流量的预算管理。而从现代企业管理来看, 现金流是一个企业的命脉。在考虑到资金流入时, 一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营, 同时又要考虑企业的偿债能力, 杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

3, 全面预算缺乏企业战略导向性, 预算目标短期化

目前, 许多企业并没有认识到企业战略的重要性, 公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式, 公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算, 就会导致注重短期经济活动, 忽视长期经营目标, 使短期的预算指标与公司长期发展战略和规划相冲突, 各期编制预算指标衔接性差, 全面预算管理常常处于本末倒置的状态, 难以取得预期的效果。

4, 缺乏全面预算管理的组织体系保障

全面预算管理工作结果如何, 取决于组织体系的健全程度。各级企业领导都应融入预算管理, 要选择专业人才来组织和控制预算管理。但企业在全面预算管理过程中, 普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展, 以至于很多人都认为预算是财务行为, 应由财务部门负责预算的制定和控制, 许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程, 这就进一步削弱了预算的科学性和权威性, 造成企业预算的软约束, 使预算缺乏可操作性;而且即便预算不脱离实际, 没有基层业务人员的参与, 在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。

三、加强全面预算管理的建议

由于我国财会制度的缺陷, 以及实行全面预算管理方面经验的欠缺, 很多企业在实行全面预算管理时, 企业和企业主管部门均认识到了全面预算管理的重大作用, 并且把是否全面实施作为衡量企业管理水平高低的一个标准。但是在我国企业预算管理中, 还存在着一些问题。实际上企业实施全面预算管理是企业提高整体管理水平、提高经济效益的手段, 而不是衡量企业管理水平高低的标准, 不仅需要编制合理的预算, 更要重视预算的实施, 才能达到提高企业经济效益的目的。因而, 企业在实行全面预算管理过程中, 应注意以下几个方面:

1, 全面预算管理要与企业的战略目标相一致

预算管理指导着企业运营, 如与企业长期发展目标相悖, 将不利于企业业务活动的顺利进行。发动企业员工为实现企业战略目标而从事有效业务, 是编制合理预算的关键, 也是帮助员工理解预算并主动参与预算管理的重要手段。如果预算一味追求节省, 片面追求降低支出, 忽略企业的长期发展目标, 忽略科技创新支出, 不提升产品的质量及科技水平, 忽略产品的社会效益, 企业的产品将会被社会淘汰, 最终走向死亡。作为一种全面去算管理行为, 没有以战略为基础预算, 就难以提升企业的核心竞争力和价值, 这是值得注意的问题。2, 设立专门的全面预算管理机构

全面预算管理是一项涉及面广、专业性强、需要长期坚持、工作内容复杂、工作量大的管理工作;全面预算管理是集投资预算、采购预算、成本费用预算、销售预算、利润预算于一体的综合性预算, 涉及内容为资金、信息、人力资源、财务、管理等多个方面, 已不仅局限于财务活动, 因而有必要设置单独的管理机构, 这有利于保证预算制定的客观性、各业务部门预算执行的协调性, 各个业务部门的业绩评价的公正性。发挥企业各部门在预算执行中的作用, 由专门的预算管理机构去督促预算的实施和考核, 强化事中控制和分析, 坚决杜绝不经专项审批的超预算和无预算支出, 使预算管理工作更切合实际, 针对性更强, 使预算的目的得到更好的体现。

3, 加强员工培训, 树立全员预算管理的观念

企业预算的顺利实施, 需要企业各部门及全体员工的参与配合, 只有让各部门员工了解企业预算制定目标并切实与企业经营状况挂钩, 才能有效地避免实施中的问题, 协调好各部门间的利益关系。因而, 企业在推行全面预算管理之前, 需就预算管理的理论、预算管理的意义、预算的制定与执行、预算管理的整体战略目标及奖惩方案等向员工进行详尽的介绍, 避免把预算的编制和实施作为企业的纯财务行为, 甚至把预算理解为是财务部门控制资金使用的计划、措施和手段, 这样企业的预算管理是无法得到有效实施的。

4, 建立科学的全面预算管理信息系统

预算管理信息系统的建立是企业各部门之间合理执行预算任务, 加强沟通与反馈的平台。要在企业信息管理系统的框架下建立预算管理信息系统, 保证预算管理的公开、透明和有效。预算是企业对未来一年的收支行为的计划安排, 体现在指标编制的科学合理和准确性上, 这些指标尽管考虑了未来一年的企业发展情况及不确定因素并进行了合理的估计, 但在实际执行中由于生产经营情况、税收政策及市场的千变万化, 实际执行结果同预算指标仍会存在较大的差异。因而, 预算管理必须及时进行信息反馈与调整, 以适应环境的变化。管理层面对生产经营中出现的超预算支出要适当合理地调配预算, 建立科学的预算管理信息系统, 适应市场竞争, 避免在预算调控上讨价还价, 使预算的编制更加准确合理。

总之, 目前我国企业实行全面预算管理还处在摸索阶段, 因各企业的实际情况不同, 在预算的管理和执行中还存在不可预见的诸多问题。还需要在实践中继续探索, 根据企业的发展战略, 生产经营规划, 坚持以资本为纽带深化全面预算管理。

摘要：我国许多企业都使用全面预算管理, 但是他们对全面预算管理的使用还只停留在表面形式, 未能使全面预算管理发挥真正的作用。本文对全面预算管理的含义进行了描述, 指出目前我国企业在全面预算管理中存在的问题, 提出如何加强预算管理, 并发挥其在企业管理中的作用。

关键词：企业预算,全面预算,预算管理

参考文献

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[6]、闫凤琴.谈新时期我国工业企业全面预算管理改革[J], 会计之友, 2007 (4)

8.关于施工企业全面预算的管理 篇八

关键词：施工企业 全面预算 作用对策

全面预算管理实现了全面的整合，全面预算管理是指企业在战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，对企业业务流、资金流、信息流以及人力资源流，对未来的经营活动和相应财务结果进行预测和筹划，全面提高企业管理水平和经营效率，是集规划、控制、考核于一体的系统化管理工程，可以实现企业价值最大化的一种管理方法。因此全面预算管理是现代企业管理的必然要求，是提升企业治理能力和管理水平的必然选择，也是实现企业管理目标的必由之路。

1 施工企业全面预算管理的概念及特点

施工企业的全面预算管理就是通过编制预算、执行预算、修订预算、考核和评价预算使企业经济资源的流入和流出能够实现预先、有效控制；使企业的施工管理、财务管理、质量管理、物资设备管理、安全管理、人力资源管理等企业管理的子系统能够相互协调，实现企业年度的经营目标。施工企业以其高市场化的特点，决定了其管理模式多样、组织相对灵活、工程项目自成完整体系等特点，使建筑施工企业全面预算管理体系建设，与其他企业的全面预算管理建设存在较大的差别，有着很强的个性化，就是同为建筑施工企业，其全面预算管理的体系建设也可能有所差异。

2 全面预算管理在企业中的作用

2.1 考核企业各預算责任部门的工作绩效 为了强化员工的责任感并调动起每位员工的积极性，需要规范并约束企业内部各生产环节人员的经济行为，它可以使企业的考评更加清晰、客观、具体，用预算进行绩效考评具有较强的可比性。

2.2 控制企业各预算责任部门的日常经营活动 为使日常的经济活动有效地控制在预算范围之内，在预算执行中，各预算责任部门都必须参与计算、计量、对比和分析，寻找预算与实际执行中发生的差异并加以纠正，重点处理例外事项。

2.3 协调企业各预算责任部门的工作 为使企业整个计划体系完整而切合实际、相互衔接，企业各部门的计划可以通过预算的编制得到最好的协调，市场营销计划、物资供应计划、资金计划和人员组合等相互协调，全面预算以利润最大化来谋求它们的最佳结合点。

2.4 明确企业的奋斗目标 对于营业收入、业务量、成本与消费、经营成果等应该达到的水平，企业需要施工全面预算的编制，这样可以使企业各职能部门围绕这些因素来进行，并将达到目标所应采取的方法和措施，同时通过反复的预算平衡，制定出完整的预算书面方案，再制定目标所依据的主要设想和意图，各责任部门和下属单位从各方面确保完成企业的战略目标。应付外部环境变化的对策等均详细地列出来。为减少经营风险与财务风险，需据此安排自己所负责的经济活动。

3 如何做好全面预算管理

3.1 充分重视过程控制，坚持以企业战略和国家政策为导向 建筑行业是一个很特殊的行业，施工企业预算管理的另一个重要导向是密切跟随国家政策，如果国家要加大基建投资，就要加大承揽力度，而国家对基础建设投资的政策直接决定着建筑市场的大小，必须先有市场才能谈到生产、发展，新签合同额预算要跨越式地增长，收入预算才相应地增长，编制必须随国家的变化而变化，施工企业的预算不能凭老经验预测，国内的基建投资是有极限的。另一方面，如果在预算年度中，国家政策发生变化，为使预算适应变化了的市场行情，就要适时地对本年度的预算指标值进行适当的调整。在全面预算实施过程中，一方面要考评预算执行的过程，另一方面要考评企业及各个部门的预算执行结果，这样可以避免在预算结束时才发现问题，及时发现问题，重视过程控制就是要在预算执行过程中及时地进行预算控制，及时解决问题，如果时过境迁，可能会给企业造成损失。企业是一个盈利组织，股东和企业管理当局必然会对它的发展有一个长远规划，它的股东从建立之初就希望它不断发展壮大，战略规划要逐渐地具体体现在每个年度预算上，对企业实施战略管理只有这样才能保证企业战略目标逐步得以实现，这就客观上要求预算管理要以战略管理为导向。

3.2 细化工程项目预算指标，以责任成本管理为基础 工程项目是全面预算管理的基础也是重点。施工企业均是由数个工程项目组成，几乎所有的收入和利润均来自工程项目，我们只有将这些工程项目做好了，才能最终保障工作的顺利完成。工程项目的责任成本也就是项目的目标成本，是在上场初期通过对每道工序所需要的工费、材料费、机械使用费及其他间接费进行科学、合理的预测得到的，即项目部对企业签定的经济承包合同规定的成本，再减去税金和项目的盈利指标，通过对责任成本的分析，可以将预算指标细化到工序，这将有利于工程项目全面预算的编制、执行、控制、分析和考核，进而又可以划分到各班组（成本责任中心）。

3.3 树立全员参与意识 企业预算涉及企业生产经营活动的各个环节、方方面面，全员参与是指企业的全体员工都要参与预算管理过程。而这些环节的工作都是由企业不同的个人和部门分担的。实际上，如何去完成预算，预算编制的水平如何，预算的实际执行者就所承担的工作而言应当是最为熟悉情况的。所以，我们应当为更好地实施预算管理献计献策，只有使他们得到重视，预算管理工作的推进才有可靠的基础，只有企业全体员工积极参与了预算的制定，预算才易于被员工接受，同时我们要动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制。

3.4 充分重视非货币度量，坚持以价值管理为主线 预算管理应该以价值为主线，因为企业预算从本质来看主要还是各种资源的价值体现。当然这并不排除和贬低非货币度量的必要性和重要性，尽管企业的经济活动预算有些也能以非货币加以度量， 货币度量仍然是最基本的，有时候得格外重视非财务指标。我们只有充分重视非货币度量，坚持以价值管理为主线，充分把这个方面利用起来，才能保障我们接下来的工作顺利完成，才能最终使我们的工作得到进一步的发展与完善。使整个工作水平上升到一个新的台阶。

3.5 建立健全的激励、考核机制 通过预算管理全过程来激发员工的主动性、积极性，实施预算管理本身就具有一种潜在的激励作用，顺利地完成预算任务，达成企业的经营目标。

预算管理要达到以激励为手段，以预算为依据，所谓自主管理是指企业在自身责任范围内，主动分析动因，及时发现预算执行偏差，为保证责任预算的完成，各责任部门以批准的部门责任预算为其行动目标，实现企业各个部门的自主管理的境界。同时应自行找出解决问题的措施并付诸实施。自主管理以本部门的积极主动的管理为主，以企业预算管理委员会的指导和协调为辅，形成靠经济活动的实际执行者来实施相应的预算管理。

人的需求根据行为科学的需求理论是多方面的。人的需求的多样性导致了人的行为的多样性，因为未满足的需求会导致动机，而动机又会引发人的行为。所以，对我们所希望的行为予以积极地引导。有些行为是我们所希望的，也有一些行为是我们所不希望的。我们就需要对企业全体员工实施激励措施，我们需要引导企业员工积极地参与预算编制，就实施预算管理而言，自主地控制预算的执行情况，对我们所不希望的行为予以约束和限制。首先要引导各级负责人重视预算管理，其次，使每一人的收入都和预算指标的执行情况挂钩，将预算指标细化到各班组甚至是每一个人，引导全员自觉参与预算管理。应该将预算指标和子公司、工程项目负责人的业绩考核挂钩。最后，要建立一套针对全员的完善的激励机制，不仅要有近期的激励，还要有远期的激励目标，不仅要考虑物质上的激励，而且要考虑精神上的激励，使预算考核有据可依。只有预测做好了，才能确保各项工作顺利进行。

4 结束语

全面预算管理目前已经成为现代化施工企业重要的管理模式，在企业内部通过推行全面预算管理建立以预算为导向的工作机制，确保资金有序、高效运转，优化资源配置，提高企业经营效益，在激烈的市场竞争中实现可持续发展。

参考文献：

[1]李蕾一.企业财务预算管理存在的问题及完善措施[J].行政事业资产与财务，2012（8）.

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