集团资金管理模式

集团资金管理模式（精选8篇）

1.集团资金管理模式 篇一

摘要：集团企业是企业多元化、大规模化的发展方式，也是企业开拓新市场、拓展企业规模的必经之路。资金是企业的根本也是企业发展的必然条件，企业在运行过程中，会出现许多的流动资金，在激烈的市场竞争当中，企业的存活不仅需要依靠企业整体实力以及企业结构，还需要依靠有效的资金管理。本文主要分析风险防范为基础的集团资金管理模式的优化策略。

关键词：风险防范；集团企业；资金管理；优化策略

企业的资金管理模式必然是以资金高效率流动、低财务风险为前提，对于集团企业而言，资金管理模式会受到集团的经营发展方式、集团组成结构、产权关系、规模大小等因素影响。对此，集团企业应当依据自身的实际情况，企业的战略特点，发展规模，使用高效率化的资金管理模式。

一、当前集团企业资金管理模式普遍存在的问题

集团企业的资金普遍较为分散，这类资金分散的现状与企业资金管理理念有着明显的冲突。对于较为分散的资金，当前许多集团企业并没有实行有效并且实用的应对策略，在子公司资金信息与母公司资金信息不平等的情况下，子公司开多个户头的情况较为普遍[1]。在这样的环境背景之下，集团企业普遍会出现公司开户多、开户类型复杂的现象，最终导致资金管理出现严重的失衡、失控。导致集团企业如果无法对子公司进行有效的资金监督与控制，最终导致资金的浪费与缺陷。集团企业没有办法真正的整合、整理资金的结构，其资金预计以及资金使用计划无法真正的发挥实质性作用。除此之外，少数集团企业的无计划投资以及盲目扩大规模行为，全然不顾集团企业发展目标以及自身的实际经济、管理能力，最终导致投资失利，企业本身遭受严重的经济损失，导致本身就较为紧张的资金变得更加严峻[3]。资金的使用效率低是集团企业普遍存在的问题，其主要是因为子公司职责分辨混乱，缺少市场整体规划经济的灵活性以及调剂性，其成本与收益完全无法匹配[2]。某些集团企业的内部资金转动效率非常低，其资金调控力度以及控制效率上非常低，同时对资金的调剂控制方式也较少。少数集团企业对子公司的资金投入之后无法收回，也是普遍存在的问题，这一问题也很大程度的提升集团的紧急负担。

二、风险防范为基础的集团资金管理模式优化策略

（一）提高集团企业与地方政府的协调、沟通

集团企业的发展过程中，需要考虑地方政府的整体规划，例如地方政府想要着重发展某个地方的经济，此时集团企业便可以依据地方政府的规划，在这个地方规划一些商业活动。集团企业按照合理、科学的方式进行规划商业活动，并对企业发展进行整体设计[4]。与此同时，集团企业的资金管理模式也需要依据地方政府的规划。例如，政府所提出的大力财税、融资支持、优化发展、互联网+转型等等。由此可见，集团企业需要与地方政府之间保持长期的沟通与协调，以便集团企业的发展规划与地方政府保持一致，保障其不会出现冲突的可能性。此外，集团企业的资金管理符合政府规划的情况下，政府还会提供大力度、优惠政策等方式扶持企业更好的成长，这样的方式能够在本质上提高企业资金的管理效率以及资金使用质量，规避资金风险。

（二）提高对法律程序的认识

我国企业管理法中，对企业的管理、约束政策有许多，如果集团企业的某个资金使用行为违反了政府的管理条令，则会受到当地政府企业管理部门的惩罚，并可能没收违反规定所使用资金。例如资金管理模式导致账实不符或导致财务报表信息失真，则该资金管理模式便违反了国家法律法规，并对企业进行资金核查，罚款等。对此，集团企业不仅需要着重资金管理模式的改善，还需要提高财务人员对法律程序的认识。通过加大财务人员的法律知识认知能力，促使财务人员能够清楚的认识集团企业资金项目管理时所可能涉及到的法律规定，并认识到违规行为的发生后果，从而避免集团企业资金管理模式及行为违反法律规定，避免资金出现政策上的风险。

（三）摒弃传统资金管理思路，创新管理理念

企业的资金管理部门的工作理念、思维模式以及工作效率、工作质量是保障企业持续、稳定成长的必要条件。依据企业目前的管理状况，企业各个部门之间需要转变以往老旧的思维模式以及管理理念，树立科学、有效的企业资金管理观念，这需要从两个方面着手：一方面，管理的实效性需要以资金管理模式、资金综合评价值而制定[5]。对此，就需要将企业的资金成本绩效进行及时的评估，并作为集团企业资金管理模式的主要核心参考内容；另一方面，集团企业管理者需要熟悉子公司的整个运行经济链，集团企业资金管理会影响到整个集团企业的运行链，会对子公司的生产、策略、核算、控制以及考核等一系列过程造成一定的影响。对此，在对子公司控制之余，还需要制定子公司运行计划，通过各类措施保障该计划能够得以实施，从而保障集团企业的整体利益，保障子公司在收控制情况之下给集团企业带来更多的利益，保障集团企业资金安全。

（四）提高企业管理人员整体管理能力与素质

企业需要对财务管理从业人员进行定期或不定期的专业技能培训，并在条件允许的情况下组织一些参观、访问以及调查等培训性的活动。通过这些培训，提高企业管理部门从业人员的专业技能水平，使财务从业人员更加了解管理行业的新政策、新动态以及新的工作方式。从而更好的完成企业管理工作。与此同时，企业还可以积极组织企业管理专家、行业导师等对企业现状进行评价，并提供整改建议。通过提升从业人员的素质能力，有效的降低任何风险给企业带来的资金威胁。

（五）提高时间成本控制重视度

时间对于任何人或企业而言，都是非常重要且转瞬即逝的资源，也是控制企业管理质量的重要条件。特别是在当前竞争激烈、创新速度快的市场中，做好时间成本的管理，能够给企业获得更多的创造经济利益的条件与空间。对此，企业需要稳定的提升自身的技术性能，提升企业的发展、生长速度，有效的缩短生产过程中所浪费的时间，合理的加快企业占领市场的速度以及企业产品的生存时间，从而使企业降低风险的同时获得更多的经济利益。

（六）提高集团资金控制能力，降低风险发生可能性

集团内部的资金控制能力，必须以严格的职责分工作为基础。集团母公司对子公司的监督管理对资金的流动每一个环节都需要适应控制，杜绝实时监控流动形式不足、监控力度不够的现象。对于集团企业的资金管理工作，其风险最大的便是资金的监控。因为集团企业的资金与其他企业不同，集团企业资金普遍较为分散，其监控相对较为困难。对此，实施全面、有效的资金监控有着实质性作用。实时监控是集团企业资金管理中杜绝资金风险最有效的方式之一，同时，实时监控只能够通过计算机、网络进行。所以，集团企业可以利用网上、数字化银行以及现代银行管理平台等方式对集团企业的资金进行实时监控，依据企业对资金的实际管理需求选择资金管理系统，从而保障各个环节中出现的资金支出、资金收入的合理性与安全性。与此同时，利用安全、密码保护系统对这些信息、数据进行储存，并通过网络传输，保障资金的实用性。

三、总结

综上所述，集团企业除了使用以上所描述的几点资金管理优化方式以外，还需要依据实际情况选择、优化更多的资金管理模式，从多个方向、多个创新策略对资金管理进行整改、优化，按照集团企业发展的基本要求，使其资金管理模式更加行之有效、更加符合自身的实际情况。与此同时，集团企业在采取多样化资金管理模式时，必须以降低资金负载率、降低资金风险发生率、降低资金存款量、提升资金使用效率等作为原则，从而提升集团企业资金管理模式得以优化。财

参考文献：

[1]曹秀国.基于风险防范的集团资金管理模式优化研究[J].商,2015(3):139-139.[2]朱怡然，陈晓龙，程存归.基于流程优化的企业集团资金管控研究——以ABC集团为例[D].重庆理工大学,2014.[3]徐幸，胡琪.建立矿业集团公司资金管理长效机制,防范资金安全风险的实践研究[J].经济师，2012(8):248-249.[4]田辉.董晓娟，赵正保.关于企业集团资金集中管理若干问题的探讨[J].中国总会计师,2009(04):190-191.[5]周顾宇，王炳志.周阳.我国企业集团资金集中管理模式与实践探析——以中远集团公司为例[J].特区经济,2007,225(10):282-284.

2.集团资金管理模式 篇二

(一) 强化资金统筹管理力度, 优化资源配置

企业集团实施资金的集中管理, 通过集团调控, 可以发挥资金聚合优势, 实现沉淀资金的集中使用, 减少不必要的对外融资, 消除存贷双高现象。通过资金的集中管理, 统一筹集、合理分配、有序调度, 降低融资成本, 提高资金使用效率, 实现集团整体利益的最大化。

(二) 强化资金监管, 降低集团资金风险

企业集团内各单位资金收付通过资金集中管理系统办理, 集团资金管理部门可以随时掌握成员单位的资金账户存款、借款、资金收入、支出及资金占用等情况, 能够实现对资金状况、资金流向的合理性和合法性进行监督, 及时发现问题, 使企业集团内各企业的资金运作完全置于企业集团的监控之下。

(三) 建立资金管理信息系统, 提升资金信息化管理水平

在先进的网络架构基础之上, 建立资金集中管理信息系统, 提升集团资金管理水平。资金集中管理和信息化程度的提高, 进一步提高了资金效率, 有效改善了资金及其他数据的可靠性, 对于准确编制资金预算, 集成内部外部资金信息资源, 提高资金管理水平具有重要作用。

(四) 强化集团财务决策力与控制力, 促进企业战略目标实现

资金集中管理盘活了企业内源性资金, 同时能够提升整体融资能力, 壮大企业实力, 并通过对集团资金的流量、流向实行有效控制, 纠正资金使用中的盲目性, 确保资金使用符合集团的整体发展战略。

二、完善企业集团资金集中管理的措施

(一) 完善账户管理

严格成员单位账户管理。账户管理是资金集中管理的核心, 只有缩减账户, 才能改变资金的分散状态, 尽可能地减少闲置资金;只有管住所有成员单位的资金账户, 才能实现对所有成员单位资金的查询、监控和调配, 才能逐步将所有成员单位的全部资金纳入资金集中管理。

(二) 建立资金管理信息系统

资金管理信息化是加强资金资源整合的基础。当前, 资金集中管理的信息化手段主要有两种, 一种是依托银行的现金管理网络系统进行资金集中管理;另一种是企业集团自身开展信息化建设, 并通过银企直联, 履行资金管理职能。前一方式的优点是直接购买银行的现金管理系统软件, 节省大额的开发费用, 风险较小;缺点是每个账户每年需支付服务和手续费用, 而且对银行依赖性较强, 企业集团自身不能掌握资金信息, 在管理功能上无法满足集团需求, 不利于资金的管理和调度。后一方式优点是拥有自身资金管理系统, 符合自身管理要求, 依赖银行较少, 日常费用较低, 缺点是开发费用较高, 有一定风险。从长远来看, 为更好地发挥资金集中管理的作用, 自身开发资金管理系统应是首选方案。

(三) 严格资金预算, 提高资金计划准确性

要提高集团资金管理水平, 必须结合全面预算管理, 推行现金流量预算和资金计划管理。集团成员单位要以业务经营预算为出发点, 编制年度资金预算, 然后分解为月度预算。根据月度资金预算编制资金周计划和日计划。推行资金预算制度, 编制详细的资金计划并认真执行, 为闲置资金的及时全部归集提供了条件。在资金预算管理中, 必须分级审批, 做到严格按资金计划拨款和用款, 加强资金跟踪检查, 营造管好用活资金的良好氛围。

(四) 存款集中管理, 逐步实现账户零余额管理

为最大限度地发挥系统内资金的效用和效益, 必须严格执行资金预算, 逐步提高资金集中度, 将应归集资金全部集中上来, 进一步解决集团企业存款和贷款双高现象。在资金限额管理的基础上, 最终实现对系统内资金的实时全部归集、实现“零余额”管理。

(五) 结算集中管理

企业集团内部成员通常会在一些经营范围和地域范围内存在集团内部交易, 产生大量的内部资金结算业务。集团利用网络技术和资金管理系统, 通过资金集中管理, 实现成员企业的内部网上结算。在交易发生时, 直接集团成员单位内部账户之间进行资金划拨, 没有中间环节和时间间隔, 不产生在途资金, 划转效率高, 能有效提高资金周转速度。同时由于使用内部结算系统, 不需要支付任何额外费用, 能够节约大量财务费用。

(六) 融资集中管理

开展融资集中管理, 可以充分发挥集团信用优势和统一融资优势, 争取最大的授信额度和最高的利率优惠, 更好地发挥资金规模效益, 提高资金服务保障能力, 满足成员单位需求, 为集团发展战略服务。同时通过控制企业融资渠道, 实现对融资来源的集团管控和资金的统一调度, 防范和降低集团财务风险。

(七) 建立集团多层次资金风险防范体系

随着资金集中业务的快速发展, 资金统筹和统一融资的规模不断扩大, 资金运作的风险也随之扩大。必须高度重视资金风险防范工作, 构建统一领导、分级负责的资金风险管理组织体系, 多层次、多角度、全方位审核把关, 完善风险防范具体措施, 有效防范资金风险。

1.集团层面要从政策、市场、法律、制度等角度把握风险。加强资金预算管理, 严格执行资金计划, 减少计划外资金。发挥资金监督和信息反馈职能, 设计指标考核体系并付诸实施, 开展资金运行情况监控。对大额资金和重点资金的使用情况, 实时进行合理合规性监督检查, 开展现场、非现场检查, 定期、不定期检查, 对发现的问题及时纠正。要按照全面风险管理的要求, 加强对资金风险防范的制度研究并落实具体措施。健全货币资金内控制度、规范内部流程。制定客户管理办法、应收预付资金管理办法、存货管理办法、定期市场分析预测报告制度、风险提示制度, 重大违法违纪影响企业经营的报告制度、责任人奖惩制度等。

2.分 (子) 公司要履行审核监督职责。严格审核直属企业资金计划和借款申请, 跟踪监督其制度执行及资金运行情况, 防范资金风险发生, 对影响资金安全的重大情况, 积极解决并及时向总部报告。

3.成员单位要严格执行集团资金管理的规章制度, 完善资金风险防范的具体措施, 确保资金安全、规范使用。

(八) 完善事前、事中、事后全过程风险管理机制

集团企业应当建立较为完善的事前、事中、事后风险管理运作机制, 完善每一环节的流程规范和操作要求, 将风险控制贯穿于整个业务管理流程之中。

1. 事前预防。

建立健全资金管理各项规章制度, 梳理规范各项业务流程;制定成员单位信用等级评价办法、内部借款规模控制办法, 建立客户信用档案, 对内部借款计划进行预审等。

2. 事中控制。

坚持借款层层把关、分级审批运行机制, 严格按照额度控制等有关制度进行审贷管理, 严格执行资金管理制度和相关业务流程。

3. 事后管理。

开展资金跟踪、往来监管、风险提示、贷后检查、风险信息报告、资金审计评价等工作。

(九) 完善会计管理体制, 为资金集中管理提供保障

集团资金集中管理体系和会计人员管理体制改革相结合, 能够更好地加强集团控制力。资金集中管理有助于会计人员严格执行集团各项财务管理制度, 掌握资金流动情况, 确保资金安全使用、高效使用。集团资金集中管理体系只是对集团资金管理模式和流程的设计和安排, 而这种模式或流程的实施必须依靠相关人员的参与执行。完善会计人员管理体制有助于统一思想, 严格执行制度, 促进资金集中管理模式更好地发挥作用。

三、结论

3.集团公司资金管理 篇三

从母公司的角度看，当企业集团达到一定规模后，在资金管理上往往容易出现失控的现象，下属单位自有资金的分权管理模式，使得他们片面追求自身利益，而不顾集团整体的发展能力和战略目标；资金使用效率低下，内部资金配置不平衡，导致有的企业存款量极高，而有的企业贷款量很大，并为此支付高额的财务费用；个别单位的监管不到位，个别领导或腐败人员甚至会利用职权违规操作，贪污挪用等。这些极易造成企业效益滑坡、经营困难，生产经营活动无法正常运行。

资金集中管理是集团企业资金管理所采用的主要形式。能够规范集团资金的使用，增强总部对成员企业的财务控制力。集团总部通过资金集中控制和管理，首先可获得知情权，通过对资金注入、流出的控制，了解成员企业的资金存量和流量，随时掌握其生产经营情况，有效防范经营风险，其次通过对下属单位收支行为，尤其是支付行为的有效监督，实现对下级单位经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性、规范性、有效性。资金集中管理是企业集团加强内部管理的需要，也是企业集团强化对成员企业管控的需要，更是企业集团发挥资金聚合优势，降低成本提高效益的需要。企业集团实施资金的集中管理，各成员企业服从集团对资金的整合要求，通过集团公司的调控，实现沉淀资金的集中使用，减少不必要的对外融资，消除存贷双高现象。在集团内部，通过资金的集中管理，统一筹集、合理分配、有序调度，降低融资成本，提高资金使用效率，确保集团战略目标的实现，实现整体利益的最大化。

集团资金集中管理模式分为统收统支模式，总部财务备用金垫付模式，总部结算中心或内部银行模式，财务公司模式。

超大型集团企业适合设立财务公司，财务公司是企业集团内部经营部分银行业务的非银行金融机构，有着严格的设立条件，注册资金、资产总额、净资产率、营业收入、利润总额都有着明确的下限规定以及现金流量、财务管理和资金管理等各方面都要达到一定规模和良好的记录，开立后要接受相关金融监管机构的监督。其经营范围除经营结算、贷款等传统银行业务外，还可开展外汇、包销债券、财务及投资咨询等其他金融职能，有效解决了成员企业间的贷款业务及对外融资、中介、投资等功能，尽可能提高资金增值能力，实现流动性、安全性、盈利性的统一，从而真正达到集团资金的管理目标。

大型集团公司适宜采取总部结算中心或内部银行模式，资金结算中心是在企业集团内部设立的、负责办理集团内各成员企业现金收付和往来结算业务的专门机构。与财务公司相比，结算中心不是独立的法人机构，规避了财务公司的政策制约和金融监管问题，其功能体现在资金管理上，具有结算、监督功能、信息反馈等功能。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。

中型企业适宜采取统收统支及备用金拨付相结合的模式，统收统支模式是高度集权的资金管理体制，对于资金的有效利用，降低财务成本，防范财务风险有较大的好处。集团下属单位企业超过一定额度的资金收支都集中在集团总部的财务部门，成员单位不对外单独设立帐号，大额的现金收支都通过集团总部财务部门进行，现金收支的审批权高度集中，有利于企业集团实现全面收支平衡，提高集团资金周转效率，减少资金沉淀，监控现金收支，降低资本成本。但统收统支模式，不利于调动企业开源节流的积极性，影响成员企业经营的灵活性。为了克服这种弊端，结合总部财务备用金拨付模式，拨付一定限额以下的备用金给所属分支机构使用。提高分支机构的小额度自主性、灵活性。

某单位为以能源建设为主的集团公司下属的二级基建单位，属于中型国有企业，按工程合同项目设置項目部，母公司总部财务部设立结算中心，负责结算中心日常资金结算、资金管理和资金计划等工作。各项目部按甲方及总部要求在当地开立专用帐户，账户全部开通网上银行功能，以方便总部人员管理，收入按与甲方结算情况定期存入专用帐户，由母公司统一管理。项目部财务部帐务设置内部单位存款一级科目，按活期、定期设置二级科目。活期科目登记日常的收付款业务，定期科目核算闲置资金的状况。对于资金充足的项目部，项目部的资金预算应以按需定支原则，按合同、按计划编制资金预算。若项目部内部银行存款闲置，可按月申请定期存款，定期存款按月结算，存满一月，应按相应利率结算利息。对于资金相对紧张的企业，项目部按以收定支原则编制资金预算，按现有银行余额编制相对紧急项目的资金预算表。这样的单位以内部银行余额数据为基础编制月度资金计划，计划支出金额原则上不得超过内部银行存款余额。各项目部按资金计划编制付款审批单，总部财务结算中心按付款审批单付款，并同时按付款审批单减少项目部内部单位存款余额。若项目部内部银行存款余额不足支付资金计划，应在编制资金计划前提交内部贷款申请，待货款申请批准后，方能编制资金计划，并支付相应的贷款利息。母公司总部充分利用MIS系统办公平台，按月填报单位内部银行资金情况表，按月编制资金预算表，按月编制付款审批表。平台自动筛查余额情况，资金预算额不得超过单位内部银行存款余额，超过限额MIS平台将不能申报，付款审批表自动核减资金预算额度，超出预算额度MIS平台主动提示不能付款。人机双重管控，降低财务风险。

4.集团客户 信贷资金 管理 篇四

豫银监办通〔2011〕274号

各银监分局，各政策性银行河南省分行，各国有商业银行河南省分行，中国邮政储蓄银行河南省分行，各股份制商业银行郑州分行，河南省农村信用社联合社，郑州银行，洛阳银行、平顶山银行郑州分行，中石化财务公司郑州分公司、河南煤化财务公司，郑州辖区各村镇银行，汇丰银行郑州分行、东亚银行郑州分行：

为进一步落实“三个办法一个指引”（以下简称贷款新规）要求，有效规范全省集团客户（以下简称借款人）各类信贷资金的管理，加强信贷资源有效配置，积极支持实体经济发展，切实防范信贷资金挪用风险，根据贷款新规及近期银监会有关要求，现就信贷资金管理有关事项提出以下意见，请遵照执行。

一、进一步加大对集团客户贷款管理的力度

贷款新规颁布实施以来，在我省银行业金融机构得到了较好贯彻落实，全省贷款受托走款比例大幅提高。但是，通过现场检查发现，部分机构对集团客户信贷资金的管理问题还比较突出，套取、混用、挪用信贷资金的现象屡禁不止。同时，集团客户在银行业金融机构的授信总量较大，贷款占比较高。因此，各银行业金融机构应进一步加强和规范集团客户信贷资金的管理，防范贷款资金挪用风险，确保贷款新规得以有效落实。

二、积极引导集团客户配合银行机构认真执行贷款新规 各银行业金融机构要加大贷款新规的宣传力度，特别是对集团客户的宣传引导，督促其正确认识和理解贷款新规的各项要求，努力做到“诚实申贷”和“协议承诺”，确保在真实贸易背景情况下，按照合同约定用途使用贷款资金，按照项目实际进度和实际需求提款，避免对贷款资金的无效占用，切实提高资金使用效率，降低企业财务成本。要坚持审慎经营的原则，不得以业务发展为借口放松贷款管理要求，对违反贷款合同约定用途使用信贷资金的集团客户，要加大违约制裁力度，引导集团客户自觉、主动配合银行机构执行贷款新规。

三、完善制度流程，进一步规范贷款操作环节

（一）按照贷款新规全流程管理的要求，各银行业金融机构应进一步梳理和完善内部控制制度，明晰岗位职责，明确岗位人员，细化考核和问责机制。

（二）督促集团客户“诚实申贷”，把好准入关。各银行业金融机构要强调诚实守信原则，引导督促借款申请人向贷款银行承诺提供申贷材料的真实性、完整性和有效性，同时要求借款人证明其设立合法、经营管理合规、信用记录良好、贷款用途及还款来源明确合法，并由借款申请人承担相应法律责任。

（三）履职尽责，做好调查和风险评价。各银行业金融机构应采取“双线制”，对借款人提供资料的真实性及行业、经营、管理等方面进行独立的调查和风险评价，分析、测算借款人实际资金需求和用途，客观真实的向决策层提供决策依据。

（四）严格授信审批。各银行业金融机构应依据国家宏观经济、金融政策和贷款新规要求，针对集团客户内部成员单位性质和特征，对集团客户科学设定授信总额和额度分解，在授信审批阶段充分考虑贷款新规“实贷实付”、“受托支付”等原则和要求，本着满足监管要求和具备可操作性的原则，对借款人贷款申请按规定进行审批。

（五）严肃合同约定。各银行业金融机构应要求借款人认真遵循“协议承诺”原则，在借款合同中约定明确、合法的借款用途，约定贷款发放条件、支付方式、接受监督以及违约责任等事项，厘清借款人与贷款银行权利义务边界和法律纠纷界限，切实加强信用风险和法律风险的管理。

（六）加强贷款发放和支付管理。各银行业金融机构应认真做好贷款资金的发放审核和支付管理，严格遵循“实贷实付”原则，依据项目工程进度或实际资金需求，分阶段、分额度审核发放贷款。

（七）落实贷后管理要求。各银行业金融机构应加大贷后管理力度，通过资料调阅、实地核查、延伸监控等方法，综合考虑借款人规模、信用状况、支付效率和贷款资金使用规范等因素，对贷款资金使用及企业经营作出明确判断，发现挪用信贷资金应及时预警并按照借款合同约定条款，终止新的授信及提前收回贷款。

四、对集团客户贷款要“专户管理”，确保“专款专用” 各银行业金融机构要与借款人约定专门的贷款资金发放账户，对信贷资金的发放与支付实行专户管理。不论是集团总公司承贷，还是成员单位承贷，均应坚持谁承贷谁建立专户并由谁管理的规定。对单笔固定资产贷款（含项目融资）500万元以上和流动资金贷款1000万元以上的提款，借款人应委托贷款银行在贷款到帐的当天（T+0）直接支付给交易对手。

五、加大违规问责力度和违约制裁力度 各银行业金融机构要自觉遵守贷款新规，系统内部业务条线和内控部门要加强对集团客户贷款的监督检查，加大查处力度，对发现的违规问题，要及时启动问责机制，严格问责。银行机构应要求集团客户及成员要严守承诺，不得套取、挪用、混用银行信贷资金，不得通过关联企业转移挪用银行信贷资金。对违约客户银行机构应采取提前收回贷款、扣减授信额度、下调授信评级等措施予以制裁。同时，建立违约通报机制，对违约客户在辖内银行进行通报并直至实施联合制裁。

各级监管部门要加大对集团客户贷款的检查力度，对发现的违规问题，要依据贷款新规的要求严肃处理。

六、加强财务公司管理，进一步明确职责与定位

企业集团财务公司要正确处理好与集团公司、成员单位、银行机构之间的关系，找准定位，加强集团内部自有闲散资金的集中管理和调配，提供财务管理服务。企业集团财务公司不得对银行信贷资金进行归集、调配和管理，不得通过财务公司对信贷资金进行委托支付。

请各银监分局将此文件转发至辖内各银行业金融机构。

5.xxx集团资金管理办法 篇五

货币资金内部会计控制细则

第一章 总则

为了加强XXX集团有限公司（下称“XXX集团”）货币资金内部控制和管理，规范资金运用程序，保证货币资金安全，根据《中华人民共国和会计法》及《内部会计控制规范》、《中华人民共和国票据法》、《XXX集团有限公司费用报销办法》、《XXX集团有限公司资金支付授权审批制度》等法律法规，特制定本细则。

第一条 本细则所称货币资金是指各公司所拥有的现金、银行存款和其他货币资金。

第二条 本细则适用于集团公司本部及所属全资子公司、集团控股子公司(下称“所属公司)。

第三条 各所属公司应当根据国家有关法律法规和本规范，结合各自的业务特点，建立适合本公司业务特点和管理要求的货币资金内部控制制度，并组织实施。

第四条 各所属公司负责人对本公司货币资金内部控制的建立健全和有效实施以及货币资金的安全完整负责。

第五条 货币资金管理基本原则

（一）集团公司所有资金必须统一纳入集团财务监管范畴，严禁集团内各级公司及部门科室私设“小金库”，严禁

资金体外循环。

（二）财务中心对集团所属公司的资金管理实行统一管理、统筹调拨、有偿使用的原则；资金统筹管理不影响各级公司对资金的所有权、审批权，不影响各级公司正常生产经营管理活动；集团内部资金按照有偿使用的原则，即“谁使用，谁付费”。财务中心通过“结算管理”和“信贷管理”做好集团资金调剂工作，保证资金的安全性、效益性、流动性、均衡性，为集团正常运营及投资发展提供资金保障，实现集团整体利益最大化。

(四)未经集团批准，所属公司之间不得直接拆借资金，不得将资金借给外部单位。

(五)除经集团批准外，所属公司不得从事股票、期货买卖，不得擅自从事资本运作。在集团财务机构建立健全后，集团日常资金理财和短期投资活动由财务中心在集团董事会授权范围内运作。对于重大的资金运作，由集团董事会批准后实施。

(六)所属公司银行账户的开立与撤销必须报财务中心审批，由财务中心报集团研究批准后执行。

(七)集团推行全面预算管理，资金使用严格按资金计划执行。

(八)集团资金管理逐步过渡到“三个集中”：存款集中、贷款集中、资金运作集中，视情况实施“收支二条线”管理

模式。

第二章 岗位分工及授权批准

第六条 各所属公司应当建立货币资金业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理货币资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。

出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。

各公司不得由一人办理货币资金业务的全过程。

第七条 各所属公司办理货币资金业务，应当配备合格的人员，并根据单位具体情况进行岗位轮换。

办理货币资金业务的人员应当具备良好的职业道德，忠于职守，廉洁奉公，遵纪守法，客观公正，不断提高会计业务水平和职业道德素质。

第八条 各所属公司应当对货币资金业务建立严格的授权批准制度，明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理货币资金业务的职责范围和工作要求。

第九条 审批人应当根据货币资金授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。

经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理货币资金业务。对于审批人超越授权范围审批的货币资金业

务，经办人员有权拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门报告。

第十条 各所属公司应当按照本公司规定的程序办理货币资金支付业务。

(一)支付申请。各所属公司有关部门或个人用款时，应当提前向审批人提交货币资金支付申请，注明款项的用途、金额、预算、支付方式等内容，并附有效经济合同或相关证明。

(二)支付审批。审批人根据其职责、权限和相应程序对支付申请进行审批。对不符合规定的货币资金支付申请，审批人应当拒绝批准。

(三)支付复核。复核人应当对批准后的货币资金支付申请进行复核，复核货币资金支付申请的批准范围、权限、程序是否正确，手续及相关单证是否齐备，金额计算是否准确，支付方式、支付单位是否妥当等。

(四)办理支付。出纳人员应当根据复核无误且审批后的支付申请，按规定办理货币资金支付手续，及时登记现金和银行存款日记账。

第十一条 各所属公司对于重要货币资金支付业务，应当实行集体决策和审批，并建立责任追究制度，防范贪污、侵占、挪用货币资金等行为。

第十二条 严禁未经授权的机构或人员办理货币资金业

务或直接接触货币资金。

第三章 现金和银行存款的管理

第十三条 公司应按国家《现金管理暂行条例》的规定使用现金，为了确保资金的安全性，须对外支付的款项在2000元（含）以上的原则上通过转账方式支付；对于支付给个人超过2000元（含）的，则通过网上银行划入个人的账户。

第十四条 各所属公司应当加强现金库存限额的管理，超过库存限额的现金应及时存入银行。对于库存现金的规定为：库存现金不超过5000元。

第十五条 各所属公司必须根据《现金管理暂行条例》的规定，结合本公司的实际情况，确定本公司现金的开支范围。不属于现金开支范围的业务应当通过银行办理转账结算。

第十六条 各所属公司现金收入应当及时存入银行，不得用于直接支付本公司自身的支出。

公司借出款项必须执行严格的授权批准程序，严禁擅自挪用、借出货币资金。

第十七条 各所属公司取得的货币资金收入必须及时入账，不得私设“小金库”，不得账外设账，严禁收款不入账。

第十八条 集团统一选择几家合作银行，统一开通银企

直连，各所属公司原则上只能在指定合作银行开户。各所属公司开立新的银行账户及其变更和注销等事项，必须报经财务中心审批或由财务中心统一安排。

因集团融资需要或特殊业务需要，经集团财务中心批准 可以在其他金融机构开设结算专用账户。

第十九条 各所属公司应当严格按照《支付结算办法》等国家有关规定，加强银行账户的管理，严格按照规定开立账户，办理存款、取款和结算。

各所属公司应当定期检查、清理银行账户的开立及使用情况，发现问题及时上报集团财务中心并提出具体处理意见。

各所属公司应当加强对银行结算凭证的填制、传递及保管等环节的管理与控制。

第二十条 各所属公司应当严格遵守银行结算纪律，不准签发没有资金保证的票据或远期支票，套取银行信用；不准签发、取得和转让没有真实交易和债权债务的票据，套取银行和他人资金；不准无理拒绝付款，任意占用他人资金；不准违反规定开立和使用银行账户。

第二十一条 各所属公司应当指定专人（不含出纳）定期核对银行账户，每月至少核对一次，编制银行存款余额调节表，使银行存款账面余额与银行对账单调节相符。如调节不符，应查明原因，及时处理。

第二十二条 各所属应当定期和不定期地进行现金盘点，确保现金账面余额与实际库存相符。发现不符，及时查明原因，作出处理。

第二十三条 各所属公司因业务发展需要，拟开通网上银行业务，必须提交书面申请及实施方案，就开通网银支付的事由、网银业务范围、内部相关财务人员分工、安全防范措施等要素进行详细阐述，经申请企业负责人签字后，提交集团财务中心。

财务中心负责对申请企业开通网银业务的必要性、可行性、安全性进行评估，并交集团资金存储小组审批，审批通过后方可办理后续相关事宜。

第二十四条 对于网银管理，除正常财务管理外，另特别要求如下：

（一）三把智能钥匙（制单、复核、管理）分由三人保管，视同财务印鉴章进行管理，并严格保密网银密码。

（二）采用网上银行方式进行结算操作，除建立二级复核机制外，还必须强调谨慎性原则。如在正常操作过程中，由于网络、系统或其他原因造成收支业务出现可疑指令，应当立即与网上银行的经办行进行咨询、确认，包括形成问题的原因、解决措施，需要时间等，切不可再次操作，防止出现单笔业务重复支付的现象。通过与银行联系，确认业务确实未支付，且挂账待处理指令消除后，方可补制业务，并按二级审核方式进行处理。

（三）网银操作人员离开岗位时必须退出网上银行系统，并将密匙从读卡器中取出，妥善保管。

（四）银行出纳、财务负责人、企业负责人所管辖的网银密匙应视作财务印章进行管理，并将其密码与网银密匙分开保管。无论日常临时工作交接还是岗位轮换，其密码必须及时修改。每日下班前，必须将网银密匙放入保险柜内存放。

（五）不定期地对网上银行的操作、保管情况进行稽核，确保网上银行业务安全。

第四章 印章及票据的管理

第二十五条 各所属公司应当加强银行预留印鉴的管理。财务专用章应由财务负责人或授权专人保管，个人名章必须由本人或其授权人员保管。严禁一人保管支付款项所需的全部印章。

按规定需要有关负责人签字或盖章的经济业务，必须严格履行签字或盖章手续。

第二十六条 各所属企业应当加强与货币资金相关的票据的管理，明确各种票据的购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的职责权限和程序，并专设登记簿进行记录，防

止空白票据的遗失和被盗用。

第二十七条 应收票据管理

(一）应收票据是指企业因销售产品、提供劳务等而收到的商业汇票，包括银行承兑汇票、商业承兑汇票。

各所属公司的日常销售结算和劳务服务结算应采取现金结算（含银行转账）为主，适当收取银行承兑汇票的原则，除集团批准外，一律不收取商业承兑汇票。

（二）应收票据实行统一管理，集团所属公司将收到的商业汇票交财务中心集中管理、统筹安排。

(三）财务中心及所属公司财务部门应同时设臵 “应收票据登记簿”，收到应收票据时要按《中华人民共和国票据法》等法律的有关规定进行严格的审核、验收，对合法的应收票据要逐笔记录应收票据的种类、编号和出票日期、票面金额、交易合同和付款人、承兑人、背书人的姓名或单位名称、到期日期和利率、贴现日期、贴现率和贴现净额，以及收款日期和收回金额等资料。应收票据到期收清票款后，应在“应收票据登记簿”内逐笔注销。

(四）集团及所属公司因生产经营需要资金，可持未到期的应收票据向银行贴现，或者通过背书形式将未到期的应收票据支付物资采购款等。应收票据的背书转让由财务中心根据实际安排或由所属公司提出申请。

(五）票据的贴现由集团财务中心统筹安排。根据集团

资金的实际需要，由财务中心提出贴现计划，经集团审批后实施。

(六）为确保应收票据的安全与完整，按照内部牵制制度的要求，应收票据实行实物保管与记账人员分离的原则。办理票据交接手续时，必须由交接双方签字确认。

第五章 监督检查

第二十八条 各单位应当建立对货币资金业务的监督检查制度，明确职责权限，定期和不定期地进行检查。

集团公司审计部为集团范围内的货币资金业务的监督检查的职能部门，各单位财务部门应当对本单位货币资金业务进行监督检查。

第二十九条 货币资金监督检查的内容主要包括：

(一)货币资金业务相关岗位及人员的设臵情况。重点检查是否存在货币资金业务不相容职务混岗的现象。

(二)货币资金授权批准制度的执行情况。重点检查货币资金支出的授权批准手续是否健全，是否存在越权审批行为。

(三)支付款项印章的保管情况。重点检查是否存在办理付款业务所需的全部印章交由一人保管的现象。

(四)票据的保管情况。重点检查票据的购买、领用、保管手续是否健全，票据保管是否存在漏洞。

第三十条 检查过程中发现薄弱环节，应及时提出改进意见和措施。各被查单位根据检查意见采取有效措施，加以纠正和完善，确保货币资金安全、完整。

第六章 责任追究

第三十一条 集团实施货币资金管理责任追究制度。按照“谁经办谁负责”、“谁签字谁负责”原则。对因保管不善、控制不严、责任心不强而造成资金损失、浪费的经办人和签字审批人，应追究相应的责任，对情节较轻者给予警告；情节较重者给予通报批评和给予1000元以下的罚款；对情节严重造成重大损失的给于解聘处罚或移送司法机关追究刑事责任。

第七章 附则

第三十二条 本文件下发前集团出台的相关制度与本文件不一致的，以本文件为准。

6.集团企业财政专项资金管理制度 篇六

一、目的：

①规范政府机构投资的财政专项资金管理，保障政府投资项目按批准的规划实施到位；

②合规、有效、节约地使用财政专项资金，保障并提升项目的经济效益，达到项目验收标准并通过项目的验收和审计。

根据《中华人民共和国预算法》、财政部《基本建设财务管理规定》以及《青岛市政府投资项目管理暂行办法》等有关规定，结合集团的实际，特制定本制度，请各部门及分子公司遵照执行。

二、适用范围：

本文件适用于集团各公司（含全资子公司、控股公司）；

本文件主要针对财政专项资金，非财政专项资金的新项目建设可参考执行。

三、财政专项资金的定义和分类：

财政专项资金指公司向国家、省、市相关职能管理部门进行具有特定用途的专项申请，并获得批复或批准，来源于政府及其有关部门的财政补助、补贴、贷款贴息；且该专项资金形成的成果需要验收和审计。

本制度所称财政专项资金（以下简称专项资金），主要包括：

①财政等政府机构预算内安排的建设资金；

②上级部门专项补助的建设资金；

③集团公司承担政府投资项目的融资建设资金；

④其他用于项目建设的财政性资金。

四.专项资金的管理原则：

①专户管理原则。按专项资金划拨部门、资金来源部门的要求在银行开立专户，用于接收划拨的专项资金、使用专项资金、调拨专项资金。新开立账户、注销账户按集团《集团银行账户管理办法》执行。承担项目的分公司财务经理在落实清楚专项资金划拨部门、资金来源部门不需要专户管理后，可申请非专户管理，且需报请集团财务总监批准，否

则一律实行专户管理。

②专款专用原则。专项资金的使用范围不允许超过被批准（批复）的、已备案的、具体的投资项目预算内。挪用、超范围使用专项资金需项目负责人申请，分公司财务经理审核，且需报请集团相关领导批准，否则一律实行专款专用原则。

③事前预算原则。专项资金纳入公司预算管理范围，事前明确支出的具体内容、时间、规模、产出目标，项目预算按资金拨付要求进行评审，设定项目绩效目标。

④绩效管理原则。集团对专项资金的管理、项目竣工财务审计决算、项目绩效目标完成情况等进行全方位综合考评，提高专项资金使用效益。

五、专项资金管理操作办法：

5.1、专项资金管理职责

①各公司财务部门是专项资金的管理部门，各公司单位负责人和财务经理是专项资金的主人，负责本单位专项资金使用的日常工作，并接受上级主管部门的检查、监督。

②集团项目部是专项资金管理的直接责任部门，负责专项资金收支计划的编制。

5.2、项目支出预算的编制与评审

①项目支出预算由集团项目部按照预算编制的要求，依据事权部门批准的项目初步设计方案、投资计划或项目实施方案、项目施工图等编制，并明确项目绩效目标，报市财政局评审。代建项目支出预算须经项目单位审查同意后，报市财政局评审。②项目支出预算应当按各项支出用途明细编列，并明确建设项目各项资金的具体来源；项目前期费中的各项支出，要详细填列支出明细；项目绩效目标要符合科学化、精细化管理的要求。

③项目支出预算实行“先评审后下达”的管理方式。项目支出预算下达前，集团项目部不得组织招标采购。经过评审之后下达的预算，作为建设单位开展招标采购的控制性上限，不得突破；招标采购价款超出预算的，作废标处理；对部分工期要求紧的项目，预算评审与项目招标采购可同步进行，但支出预算下达前，建集团项目部不得开标。

5.3 项目支出预算的执行

①集团项目部根据工程实际进度，编制分季用款计划，集团根据审查后的分季用款计划将资金拨付专用账户，由集团项目部按照集中支付的有关规定办理资金结报手续。

②项目支出预算执行中，凡未依法组织招标采购的，专项资金一律不予拨付。③项目工程咨询、勘察设计、造价咨询等前期工作，可从财政局通过集中采购确定项目前期工作代理单位库中选择并委托代理单位，签订相关合同备案；也可按照规定程序组织招标采购。

④集团项目部不得将工程或其他支出化整为零，逃避招标采购管理。对将单一工程或单一性质支出项目进行拆分逃避招标采购的，专项资金不予拨付。

⑤单位管理费应严格按照财政部规定的标准和使用范围，实行总额控制、分据实列支。特殊情况确需超过规定标准的，须事前报市财政局审核批准。

⑥因项目管理需要，需动用建设单位管理费购置固定资产的，建设单位须事前报市财政局批准。

⑦项目竣工财务决算审查批复前，按单项工程合同价款的15%预留尾款。财政局对项目竣工财务决算审查批复后，可按程序办理尾款结报。

⑧质量保证金按招标采购合同约定预留。质量保证期限到期后，建设单位可按规定办理结报。

⑨项目支出过程符合项目的合同管理制度和项目的发票管理制度。

5.4、项目支出预算的调整

①项目因初步设计调整、工程量清单变更、施工图预算调整、料工费涨价等原因造成项目支出增加，需要调整支出预算的，按以下程序办理：

A、凡项目总支出未超预算，单项工程支出超过预算的，专项资金在单项工程之间调剂。其中，单项工程支出超过预算10万元以下的，经建设单位和监理单位审核后调整，代建项目须由项目单位审核后调整；单项工程支出超过预算10万元以上的，须报市财政局评审确认后调整。

B、凡项目总支出超出预算50万元以下的，由建设单位写出超支原因分析报告，报市财政局评审后，经市财政局会同市发改委共同研究，由市财力计划安排的结算预备费解决；超出预算50万元以上的，经市财政局评审后，由建设单位写出超支原因分析报告，报市政府批准后方可追加预算。

②项目支出预算执行过程中，如发生项目隶属关系变更、终止引起支出预算级次或财务结算关系变化的，建设单位应当自变更批准之日起30日内，办理财务关系划转、移交手续，市财政局相应办理项目支出预算调整手续。

③必须按照批准的专项资金来源执行项目支出预算。对不同资金来源之间调整的，须报市财政局批准。

5.5、项目竣工财务决算

①应在项目竣工验收后3个月内，编制项目竣工财务决算，报市财政局审批。竣工财务决算未批复前，原项目机构不得撤销，项目负责人及财务主管人员不得调离。

②市财政局根据市审计局审计报告或中介机构出具的决算审查报告，批复项目竣工财务决算。项目竣工财务决算批复意见作为建设单位办理项目尾款清算的依据。建设单位依据市财政局批复的项目竣工财务决算，办理资产移交、产权登记等手续。③项目决算后如有结余，结余资金按照现行规定处理。

5.6 项目绩效评价

①专项资金管理评价的主要内容包括专户开立、专款专用、事前预算等方面。②项目绩效评价的主要内容包括项目功能、项目预算执行情况、项目绩效目标完成情况、资金管理效率、项目效益等方面。

③项目绩效评价实行自评与考评相结合的办法。

集团项目部按照市财政局的统一要求，开展项目绩效自评工作，形成自评报告，与项目竣工财务决算一并报市财政局审查。

④建立预算分配与绩效评价相结合的激励约束机制。对完成预定绩效目标、绩效考评结果良好的部门，提出表彰，计入部门考核；对未完成绩效目标、考评结果不合格的部门，提出通报批评，计入部门考核。

六、附则：

7.高校产业集团资金管理模式探析 篇七

一、我国高校产业集团资金管理模式的现状

任何一种资金管理模式都各有利弊, 对于高校产业集团资金管理模式的选择, 要因地制宜, 因时制宜, 就我国目前大多数高校产业集团的实际情况而言, 相对“集权式”资金管理模式为最优。

(一) 高校产业集团正处于发展初期

目前, 由于高校产业处于特定的环境, 其发展过程必然受到高等教育事业发展的诸多因素影响。集团公司的发展战略很难得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行, 各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚未形成合力, 没有达到规模经济, 分权式管理的条件还不成熟。所以, 集团依据产权关系, 对各下属公司进行一定程度的集权管理, 迫使下属公司在其所划定的范围内开展财务活动。但是出于调动下属公司财务人员工作积极性的考虑, 集团应将下属公司的一些日常财务活动管理权下放给下属公司, 而将涉及下属公司发展前景乃至影响整个集团战略目标实现的重大财务事项的决策权 (如重大投资权、重大筹资权、重大资产的处置权、资本金变动权、财务机构的设置权、财务经理的任免权及预算的审定权等) 集中于集团, 以实现对下属公司的财务监控。通过适当的分权, 还可以使集团的财务人员有时间和精力参与整个集团的战略管理。

(二) 集团下属成员企业的财务活动尚不规范

就单个企业而言, 我国高校产业集团正处于由传统企业向现代企业制度转变时期, 尚未真正建立市场经济所要求的公司法人治理结构。尤其在财务活动中, 由于受高校环境及集团领导个人意志的影响, 加之财务人员的素质参差不齐, 于是便出现了诸如盲目投资、随意挪用资金和私设账外账等行为。所以, 由这些企业所组成的高校产业集团必须采用权力相对“集权式”管理模式, 将下属公司的重大财务决策权集中于集团, 由集团通过建立并实施有效的内部管理制度来规范下属公司的财务活动。

(三) 互联网的普及为实现集团财务的相对集中管理提供了便利条件

集团要对下属公司进行相对集中的财务管理, 必须及时取得下属公司的相关财务信息, 在此基础上做出正确的财务决策。在我国大多数企业已经实现了会计核算的电算化, 而且集中式的财务管理软件或者网络财务软件正在得到大力推广, 这些手段无疑加快了企业间信息传递的速度, 集团管理人员能够通过网络及时了解下属公司的财务状况, 为其进行财务决策提供了信息保障。

二、高校产业集团相对“集权式”资金管理模式的构建

高校产业集团资金管理模式, 应具备以下功能:投资中心功能、价格转移中心功能、成本预算与控制中心功能、融资中心功能、合理避税中心功能和避免汇率风险功能。因此, 构建相对“集权式”资金管理模式可以采取如下实施与操作策略:

(一) 通过必要的财务制度加强资金管理

1、银行账户管理。

针对目前高校产业集团出现的下属公司私自开设银行账户、截留现金的问题, 集团应加强对下属公司开户的控制, 下属公司在银行开户经集团统一审批, 所开账户必须由集团财务部门统一管理。

2、现金预算管理。

为了使现金管理变被动为主动, 克服短期行为, 集团应通过整体预测, 对集团以现有资金能做多大的经营规模, 需要多大的融资规模可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。对于财务部门而言, 则要随时掌握每一个时期和时点可以运用和必须支付的现金。

3、筹资管理。

集团在现金预测的基础上, 研究集团资金来源的构成方式, 选择最佳的筹资方案。下属公司所需资金由集团财务部门在集团内部筹集, 不得擅自对外筹集。为了提高资金使用效率还可以借助价值规律, 实现集团内部资金有偿使用, 即下属公司向集团借款时按银行同期贷款利率支付利息。

(二) 组建资金结算中心, 实现资金集中管理

对高校产业集团而言, 集团只有控制下属公司的财务收支, 资金的流动, 才能使下属公司按照集团所确定的发展战略开展生产经营活动。资金的集中管理有多种实现方式, 目前比较常见的是在集团设立资金结算中心。作为集团内部的一个独立部门, 结算中心全面负责集团内所有成员企业资金管理, 其功能为:

1、结算功能。

集团内部成员企业统一在资金结算中心开设账户, 由资金结算中心以一个账户对银行办理集团内部企业的资金结算业务。

2、内部监控职能。

这种统一结算模式为各成员企业资金运作的合法性、安全性和效益性提供了保障, 使集团能够有效控制各成员企业的财务收支, 及时掌握各下属企业的资金状况, 便于集团进行调控。

3、资金融通功能。

资金结算中心以吸收存款的方式将集团内部各企业暂时闲置和分散的资金集中起来, 再以发放贷款的方式将其分配给集团内需要资金的企业, 从而既满足部分企业的需要, 又减少资金的沉淀, 可实现集团内部资金的相互调剂余缺, 提高资金的使用效率。

(三) 推行全面预算管理

在高校产业集团内部实行全面预算管理, 不仅可以提高管理效率, 优化资源配置, 而且有利于明确集团与下属公司各自的责任与权利, 实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理, 应在集团董事会下设预算管理委员会, 负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时, 一般宜采用上下结合的方式, 根据集团的发展战略提出预算目标, 并将其进行分解下达给各下属公司, 各下属公司结合自身情况编制预算草案, 预算管理委员会对各下属公司的预算草案进行汇总和审核, 并召集各下属公司的经营者进行预算的协调与调整, 最后由预算管理委员会审批通过。在预算的执行过程中, 集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需要调整的情况, 则须经集团公司的预算管理委员会批准。预算管理委员会还应制定相应的标准来对各下属公司的预算完成情况进行考核并据以奖惩。

(四) 实行财务总监委派制和财务人员资格认证管理制度

集团公司为了实现对下属公司的财务监控, 可依据产权关系, 以出资人的身份向其下属公司派出财务总监。作为集团派出的监督者, 其主要职责是:监督下属公司的经营管理策略, 特别是财务政策是否符合集团的总体战略, 一旦发现下属公司经营者的行为损害了下属公司或集团的利益时, 有权责令其立即纠正;监督下属公司是否建立并执行了财务管理工作制度;批准或否决下属公司重大的投、融资决策;将影响集团长远发展的重大事项向集团董事会及时汇报;对下属公司财务人员的上岗资格进行审查并报集团备案以及集团赋予的其他权力。财务总监应是下属公司董事会成员, 参与公司重大事项的决策, 是集团与下属公司之间信息沟通的桥梁。为了保证其相对于下属公司的独立性, 财务总监的人事关系、工资、奖金和津贴应由集团公司统一管理和发放, 而且应该实行财务总监定期轮岗制。实行财务总监委派制, 不但可以使集团整体战略方针在下属公司得到较完全的体现和贯彻, 而且能够规范下属公司的财务活动, 确保财务信息的真实和准确, 有利于集团整体战略目标的实现。集团应对下属公司财务人员实行资格管理制度, 由财务总监审查其上岗资格, 并报集团备案。应注意的是, 财务总监只是集团派驻下属公司监督经营情况的监督者。下属公司为了开展财务工作, 还应有其自己的财务主管, 该财务主管对下属公司的经营者负责, 并不受财务总监的直接领导。

(五) 通过财务软件, 实现会计集中核算与控制管理

采取这种方式能够较好的解决成员企业会计信息失真和会计控制不利的问题。集团可以结合自身的实际情况选择适宜的、统一的财务网络软件, 条件许可的高校产业集团, 可以上线SAP财务软件或自行开发符合集团自身特点与要求的ERP内控软件系统, 适时掌握各下属公司经营与财务情况, 加强财务监控的力度, 通过相对集中管理, 实现高校产业集团价值最大化的最终目标。

高校产业集团资金管理模式的选择必须充分考虑高校产业集团当前所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式、成员企业所在地的外部环境以及集团整体发展战略等因素。因此, 我国高校产业集团只有采用相对“集权式”资金管理模式, 才能改变资金分散、管理失控、资金利用效率低下的局面, 实现集团资金的集中管理、统一调度和有效监控。

参考文献

[1]李剑.邵康英.企业集团组建财务公司与结算中心的比较[J].上海会计, 2002, 12.

[2]颉茂华.建立现代企业的资金管理机制[J].财会月刊, 2001, 8.

[3]黄梅香.谈谈企业集团财务结算中心的有关问题[J].财务与会计, 1999, 2.

8.浅议集团资金集中管理 篇八

摘要目前我国集团资金管理存在资金存量分散，整体收益流失，资金预算管理滞后，集团公司对资金难以整合，企业融资渠道窄等问题，所以加强集团资金集中管理是资金管理的重点。本文在分析我国企业集团资金管理模式的基础上，有针对性的提出了加强我国企业集团资金管理的对策。

关键词资金管理集中管理模式对策企业集团

中国经济正处于高度发展壮大阶段，企业集团也在大的经济环境下各地迅速发展。企业集团的分支机构也遍布各地。地域分布广，组织层次复杂，企业集团成员单位之间缺少实质的资本纽带关系。使得集团资金管理难度增大，资金的集中度不高。如何加强企业资金管理，提高资金使用效率是每个集团企业所面临的重要课题。为了适应企业的经营管理状况，企业的集团资金采取集中管理的方式更为重要。

一、我国目前企业集团资金管理存在问题

（一）资金存量分散，整体收益流失

集团组织是由各大区域营销、施工、生产于一体的集团和集团所属各分公司组成，其中各分公司资金均为在集团规定的权限内独立支配经营资金，除上交集团管理费外，自收自支。这样造成大量存量资金分散在众多的集团所属的各分公司账户内，资金占用量大，使集团公司整体资金收益减少。

（二）资金预算管理滞后

个别集团成员单位资金储备量大，而其他集团成员单位资金短缺，甚至会影响正常的生产经营活动；资金预算管理制度不健全，资金预算不严密、不全面、可实现程度低、资金周转周期较长，预算在执行中落实不到位，更改随意，不符合全面预算管理过程化、精细化的要求。导致资金流量不平衡。

（三）集团公司很难整合整体现金资源

由于经营资金分散管理，资金管理权下放到各公司经理，各分公司只考虑本公司利益，内部拆借小。同时由于经营管理的差异，使各公司资金短缺与资金闲置现象并存。资金闲置的公司将资金存在银行收取低利息，资金短缺的企业又要向银行高息贷款，从而导致集团整体资金成本高。

（四）融资渠道窄，融资数量有限。

一般集团公司融资渠道仅限于一家银行且融资形式单一，由于集团资金分散存放，银行存款余额相对较小，因此银行融资数量有限。满足不了集团及各分（子）公司的资金需求。

针对以上集团资金管理存在的问题，为了有效利用企业资金，以降低资金成本，提高资金使用效率。 应施行企业资金集中管理。通过资金的集中管理，加强集团对所属公司的宏观调控，盘活企业集团的存量资金，调剂资金余缺，加速资金周转，降低财务费用，促进资源优化配置，实现企业价值最大化。

二、企业集团资金管理的模式

目前我国有三种较为常见的资金管理模式：结算中心、内部银行和财务公司。这三种形式各有其特点和功能。

（一）结算中心模式

企业财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要，专门负责企业集团所属各分公司及其成员企业之间资金往来管理，管理各公司资金收支，统一划拨各公司的资金，并进行集中的融资等业务的服务机构。财务结算中心属于集团资金管理的职能部门，不同于以盈利为目的的经营单位，而是集团的内部服务机构。为集团内部各成员单位提供资金服务，财务结算中心的主要任务是为集团各成员单位办理资金结算和融通，具体服务内容包括办理现金结算和转账结算，以企业集团名义对外进行资金的筹集、投资，在集团内部成员单位之间进行内部资金的调剂、融通。提供资金结算和融通的范围限于集团成员企业。

（二）财务公司模式

财务公司不同于集团内部服务机构的财务结算中心模式，而是企业集团发展到一定水平后，由主管部門批准，作为集团的子公司而设立的。各企业成员单位成了财务公司的股东，用股本金的纽带将集团各成员单位结合成一体。集团财务公司承担集团公司募集资金、供应资金和投资的职责。财务公司运用金融手段，将集团内部各成员单位的闲散资金集中起来，统筹安排使用，降低企业财务成本，提高资金使用效率。财务公司运用同行业拆借、发行债券及新股，从事外汇及有价证券交易等业务，为企业融通资金，成为集团的融资中心，并将集团暂时的闲置资金进行股权、债券投资，或满足企业内部发展的资金需要，使资金运用效率最大化，成为集团投资中心。同时通过对集团各成员单位提供财务、融资、信用鉴证咨询、代理，为企业提供全方位的金融服务，成为企业的金融服务中心。

（三）内部银行模式

企业内部银行是模拟商业银行的管理方式,将信贷、结算、监督和住处反馈的职能用于企业内部，主要是通过集团内部银行制度，建立集团统一的账号，对集团内部各成员单位的经济往来按照内部价格进行内部收付结算，避免了企业多头开户，资金管理混乱的现象。通过吸纳集团各成员单位的内部资金，运用利息杠杆对内部发放贷款，对集团资金实行收支两条线管理，统一运筹合理调度资金，减少对外贷款，提高集团总体资金的运用程度和周转速度。内部银行模式适用于大中型的企业实体、大型的企业集团和控股型总公司，对于小企业或实体少的企事业单位则不适用。

三、集团公司资金管理模式的选择

企业集团资金管理模式的选择应结合自身的发展阶段以及发展战略，因地置宜地采用适合企业实际发展需要的资金管理模式。

企业成立初期，由于企业的经营风险比较大，企业受市场影响力有限，融资渠道较窄，企业内部管理水平相对较低，管理的无序化要求强化集权。此时采取高度集中的资金管理模式较为适用。“管理高度集中，资金统一收付”。

企业发展期的集团公司面临较大的经营风险和财务风险，在这个时期企业应采用稳定的财务战略。可以对子公司适度分权，子公司筹资应一部分自行取得资金，另一部分由母公司解决。子公司的投资权应由母公司高度控制。集团应根据具体情况，采用结算中心或内部银行的资金管理模式。

企业处于成熟期，资金需求和资金供给相对稳定，此时集团有大量的闲置资金，为了充分发挥财务杠杆作用，同时达到所有者投资收益率最大化，企业应分权管理，以发挥子公司经营的积极性，在二、三级子公司采用内部或结算中心，形成多层次的资金管理模式。

处于调整期的企业，由于企业要开发新产品、新产业投资，需要大量的资金，因此应对子公司适当收权，以聚合资金，此阶段宜采取财务公司模式。由其为集团内部各公司提供金融服务，同时保持集团公司与各子公司之间的相对独立性，扩大企业投资和融资能力。

三、加强我国企业集团资金管理的对策

集团资金集中资金管理原则以不改变集团成员单位的资金所有权，充分发挥各子公司的经营主动权，又能发挥资金集中管理的职能作用。针对资金管理中的问题主要从以下几方面解决。

（一）建立健全企业内部资金管理体系，形成资金运用的平台

企业集团根据企业不同发展阶段，选择不同的资金管理模式，使企业资金专门化管理专门化运作，实现集团内部的规模经济效应。同时完善、统一企业财务资金管理制度，通过统一的财务制度来规范各成员单位的重要财务决策审批程序和财务处理程序。从而使各成员单位的财务报表有据可依，最大限度提高集团资金管理效率。

（二）集团公司应用全面预算管理平台，实现资金高效管理

按照集团公司全面预算管理的要求，对集团内部各成员单位实行资金集中管理的同时实行预算管理。通过资金预算管理可以有效提高集团对资金控制的集中程度，同时还可以使集团公司对各成员单位资金使用过程中预算的执行情况进行有效监督，合理指导。资金预算管理解决了资金存放分散、集团资金整体收益流失的问题，也解决了资金集中管理前现金储备量大，资金管理无序化，资金周转速度慢、资金运用计划性、科学化不强、可靠性差的问题，有利于实现全面预算管理的过程化和精细化。

（三）银行结算采用网上银行技术，内部管理信息化

集团公司资金集中管理采用网上银行技术，财务结算中心结算业务全部采用网上银行进行，而且要求所有上线的成员单位银行账户均开通网上银行。财务结算中心对成员单位内、外部收支均采用网上银行支付。集团公司可根据内部成员单位的职责、权限统一对各成员账户进行网银查询和转账授权。这样，集团公司可以通过财务公司，利用网上银行技术实现资金收支的方便快捷，同时实现对各成员单位银行账户的有效监控。全面采用网上银行技术，可以方便财务人员办理结算业务，实现足不出户，轻松、快捷划拔资金，提高了资金周转率，有利于提高资金集中度，有效解决异地单位的资金集中问题。

选择适合企业发展需要的集团资金集中管理模式和对策，可以有效提高集团资金整体收益，降低企业经营风险。

参考文献：

[1]宋红.浅析集团公司的资金集中管理.中国集体经济.2011(1).

[2]曹艳卓.企业集团资金集中管理模式的问题与对策.财务与会计.2012(07).

[3]高中元.我国企业集团资金集中管理的有效模式与实践.山东社会科学.2011(05).