团队管理沙盘演练培训（精选3篇）
1.团队管理沙盘演练培训 篇一
沙盘培训心得
2009年11月12日至11月3日总部在杭州为我们进行了沙盘模拟的培训，现将个人心得体会，简单汇报如下：
1．首先，在此次的沙盘模拟培训中带给了我们更多的创业意识和能力，众所周知，创业是很有风险的，所以在我们的练习中，最多出现的就是“钱不够花”。这也反映出一个问题，我们的理财意识还不够，在沙盘演练课程中，前几年亏损是很正常的，而绝对也不会不亏损，所以一定不要想着一开始就要多拿订单，多生产，多挣钱，那将适得其反，资金断流才是创业的最大风险，这点跟现实生活中是完全一样的。
2．其次，从此次培训中我意识到，凡事“预则立,不预则废”，无论是企业实务，还是沙盘模拟，业务流程多不可逆，无预算的决策都会带来各种各样的遗憾，所以预算都会得到许多人的重视。
在沙盘模拟中，做好预算也是非常必要的，以下就是对于做预算的几个方面的心得：
（1）资金的预算，对创业资金，如何花费，是前两年尤为重要的。厂房是租还是买；生产线是建中低端的手工线、半自动线，还是直接建中高端的全自动或柔性线，决定何时开始生产、何时开始研发的要素；区域、国内、亚洲和国际市场的开发是否都要在第一年开始；ISO认证最早什么时候投入；原材料采购也需要花钱；开始新的生产还需要花费人工费；还要花的行政管理费；每条生产线每年的维护费；每年还要缴贷款的利息，钱是花的很快的。在开始一两年没有多少销售利润的情况下，如何省着花钱是需要特别注意的。一般营销总监和生产总监都喜欢“冒进”，而财务总监又需要“保守”一些，这样团队的协作也很重要。
（2）生产线投资的预算，建什么样的生产线？要考虑到厂房的投资已经很昂贵，那么建生产线就不要建那种产能太低的，而要建产能较高的，生产线本身的投资又比较大，这是一种矛盾。因为厂房可买可租，但生产线必须买，相比加分，买生产线会比较值。
（3）贷款的预算，资金周转的最大杀手是前期的贷款到期了需要还本，有时候，又会因为贷款额度的原因，赶不上以贷还贷，这种状况下破产来的是非常的轻而易举。
（4）拿销售订单的预算，打广告要看未来的订单容量和竞争对手的拿单趋势，花钱打了广告，到拿订单的时候又不是什么订单都能拿的，有多少订单都能拿的，到底拿多少订单，要看自己的产能，不仅要看当下已有生产线的产能，还要看是否当年可以投资新的生产线。
（5）下原料订单的预算，下原料订单是为了下一季度的生产用料，因为规则要求，原材料入库必须提前一个季度下原料采购订单。在下原料订单时，要看下季度再投完成的生产线的用料、下季度完工入库后可上线生产的生产线用料、下季度新建的立马就能生产的生产线的用料。还要看生产各种产品的用料多少。
（6）打广告的预算，要拿单，必须打广告；要重点做某个产品，就得重点在该产品上投广告，该产品可以在已开发完成的本地、区域、国内、亚洲和国际五个市场上分别来投，还要看个各市场的订单总量预测，多打可多拿一轮订单。另外，如果已是市场老大，打广告用少一些即可。打广告是个非常花钱的地方，如果财务资金不充裕，打广告就得要精打细算。
总之，无论对于新手、还是老手，创业都是非常的不容易。不要一心想着挣钱，结果钱还没挣到，就赔个倾家荡产，血本无归，提前破产了。沙盘模拟也需要参与者真正把那创业基金当做自己的钱，赔了就是自己的。沙盘经营失败，就是你的创业失败，就是你的能力没被认可，还需要一遍又一遍的继续努力。
第三、培训讲师的知识水平、表达技巧、调动学习兴趣以及提问启发的能力也赢得了大家的赞同，培训的内容和设计形式生动，模拟真实、引人入胜，不是单纯的讲授或加几个案例或演练，而是完全采取实战方式，来模拟企业的运营。让我们在企业的运营中，逐步学会使用“损益表”和“资产负债表”，学会分摊成本、制作预算、做现金流预测。在一次次竞争的成功或失败中总结经验，学习更多的财务知，更主要的是学习利用这些财务工具使自己的投资和决策更理性化，更能为企业创造价值。
此次培训和真实环境很相似，所以反映出问题很多，我从 中体会到方方面面的感受，小到财务知识，中到市场竞争，大到企业生存，都有很深刻的体验。企业在运营中更要加强管理，不能有赌博心态，一定要遵循规律。要着眼于为企业创造价值正确决策，避免企业经营风险。
江苏分公司 朱加健
2009/11/20
2.电商开局:沙盘演练5部曲 篇二
【演练热身】决定电子商务成败的金字塔要素
在正式进行沙盘演练之前，我们先了解一下决定电商项目成败的因素，这个金字塔中的每个元素，都是电商成功的关键。
1．电商的成败，意识是关键。
传统企业的老板要对电商有信心和信念，有信心才能大刀阔斧地干，有信念才能抵挡杂音、力排众议。
其次，不能将电商当成一个赚钱的新增渠道，而应该将电商看成是企业零售变革的催化剂：它可以增加品牌知名度，能更紧密掌握顾客的信息数据，能形成线上线下整合的智能型零售系统和价值链，能给品牌价值加分，而不仅仅是给口袋多加点钱。
2．拥有可以信任的人才团队最幸福。
拥有人才已属不易，要充分信任更是靠缘分。
从人才选择来看，最好选择商务型的电子商务人才，而非技术型人才；需要拥有电商零售操盘经验，既懂淘宝又懂B2C；既有前端销售能力，又有品牌和营销思路；另外，需熟悉公司产品和市场；最后，如果传统企业老板有福气，能遇到一个有战略思维、而且有才有德的人，那电商基本成功一半。
电商不是实体的附庸，而是与实体平行甚至高于实体的零售变革，所以如果该人才与老板成为朋友、相见恨晚、秉烛夜谈，从战略高度一起探讨如何让电商成为公司的助力器，如何提升实体和网络整体大盘的未来盈利性和生命力，才更靠谱。有了信任，才能放手让团队去拼搏；有了信任，才有耐心忍受前期的亏损期。
3．投资+品牌+系统，缔造有价值的电商。
投资顾名思义，电商不是小打小闹，也不是试水论的自欺欺人，而是要花真金白银的玩意儿。
品牌，则指电商绝不仅仅是冲销量和赚利润，甚至饮鸩止渴，损害已有的品牌，而是要打造和维护有溢价的网络品牌。
系统，则是电商绝不是在淘宝玩，而是需要搭建前端有多元网络渠道，后端有多元分仓配送体系，中间有电商核心智能处理系统的全网价值链，这样的电商，才能助力实体，提升品牌价值。
其实，传统企业必须做电商，不是企业决定的，而是市场和顾客决定的。
那么，传统企业到底该怎么做电商？在没做之前，是否有一整套完整的思路先行演练一番，做一种沙盘模拟、诊断自我、摸清流程、预估风险、排兵布阵、了然于胸？
根据多年电商从业经验，笔者总结了一套电商开局前的沙盘演练，共分五幕，欢迎各位一试身手。
传统企业做电商的三大类型
第一类：放任型。
由于网络监管不力，导致无法对渠道紊乱管控，即使知道是哪个具体的代理商在开网店，也会因为其在实体渠道的实力，投鼠忌器，不敢严加取缔。这类企业已经被绑架了，只能眼睁睁看着网络诸侯割据，虽然拥有品牌，却无法真正掌控网上渠道。
第二类：卖货型。
这类企业意识到了直接杀入电商的重要性，首先会整顿网络紊乱，对不规范、规模小的网店直接灭掉或收编，规模大的就考虑招安。其次，企业直接向电商销售：建立淘宝旗舰店，发展淘宝分销，同时也向淘宝外的渠道销售，网络多元渠道初见规模。但是，此类企业还是停留在卖货阶段，只不过是总部统筹商品在网络的流向而已。
第三类：整合型。
整合型电商的关键在于意识到这样的事实：互联网对企业来说不仅仅是卖货渠道，还是对企业品牌的流程再造和品牌加分。他们除了发展多元的网络渠道之外，也重视后端仓储系统、配货系统的打造，通过强大的技术系统和基础设施，形成高效运转的供应链。同时，它们不仅在网络上卖货，还利用网络进行更多维空间的品牌营销。
比如：营销推广更加精准、高回报，甚至利用网络公关的力量提升品牌的忠诚度和附加值；将网络与实体进行整合与互补，让线上和线下有效互动。
传统企业做电商真正走向成功之路的，往往是都有一个清晰的认识：互联网带来的绝不仅仅是QQ、新浪和淘宝，它在未来势必会改变零售的DNA，改变企业营销的方式和逻辑，是破茧化蝶的重生！
50分的项目就值得搏一把
传统企业做电商开局前，一定要对自己提前诊脉，诊断因素包括：行业、价格、定位等多方面（如表一）。当然，这个表并非需要100分才能开展电子商务，事实上，只要能够达到50分，就可以搏一把了。
根据如上表格，试举几例，比如食盐和大米，只是50％适合电子商务，因为是必需品，商品SKU单一，成本加价率太低，所以食盐和大米更适合去开拓包括一号店和京东等多元的网络渠道体系，如果自建商城，则不划算。
又比如高端仿古红木家具，则是10％适合电子商务，因为和网络客户群体不吻合，而且物流是个问题。
再比如童装，则是90％适合电子商务，客户群体吻合，重设计款式而不重品牌，品牌溢价相对容易促成等等。
不同企业有不同的诊脉结果。关于网络选品的适度区间，可参考图二：
立项开工，量入为出
如果你的品牌很适合电子商务，那么恭喜你！欢迎闯入下一关：立项开工。
销售计划
做规划是很困难的，因为未来不可预测，但必须有计划，至少是务实的年度计划，最好同时参考品牌实体已有的规模，以及网络市场的潜在需求，制定靠谱的5年计划，比如第1年网络占线上线下总体大盘8％，第2年占大盘13％……第5年占大盘30％。
为何第一年是8％？其实它等于3％+5％，这个值得玩味，因为3％是实体到网络的被动转移。比如某品牌在实体年度销售是10个亿，那么至少有3千万元是闭着眼睛也可以在网络实现的，这是因为网络提供了“搜索比价+购物”的功能，在实体购买过此品牌的顾客，一定会到网络购买（不管是在淘宝旗舰店，还是在代理商或加盟商开的淘宝集市店，还是在京东等B2C网站）。
拿李宁来做例子，李宁在实体年度销售60亿元，所以网络免费交易额就是1.8亿元，所以李宁在网络上的交易额，必须超过1.8亿元才算新增网络价值。当然，3％只是市场平均，各品牌和行业都有不同，简单的办法就是登陆一淘网，根据销售排名，大概估计下，也能知道大概。
下面，我们只谈网络增量部分的年度规划，假如某品牌实体年度走2亿元，免费网络交易额已有300万元，而第一年期望增加网络交易额1000万元，则如下（第一年基本在淘宝混）：
这里有两个概念需要强调：
1．ROI很关键。
ROI可以粗浅认为是1元钱广告投入能够带来的交易金额。如凡客2011年交易额是45亿元，投入广告15亿元，则ROI是1：3。我的建议是：在第一年，ROI应该努力达到1：5，不然电商就不算做得很好，按1：5的话，相当于广告费占交易额20％。
2．加价率更关键。
加价率说白了就是品牌溢价，是成本的倍数。加价率当然越高越好，但是加价率太高则很难让顾客转化，太低则盈利很难，最终沦为低价赚吆喝的窘境。我的建议是：至少加价3倍，有能力的话可以加价5倍。我个人不喜欢低价的路子，能卖出不错的网络溢价，才考验网络营销的功底。
这里还牵涉到实体价格与网络价格的平衡问题。传统企业很担心线上线下的价格紊乱，不过说实话，这是个难解题，笔者建议是：如果你的品牌溢价在实体就高达10倍，那么基本还是谨慎触网。目前包括LV和COACH都开始做电子商务，事实上我并不看好，因为奢侈品至少在未来5年内，与电商并不相容，即使LV可以在网络做几个亿，那也是从实体到网络的转移而已，作秀有余，后劲不足。
至少在未来10年，我相信一个全新的网络品牌，很难卖出高达20倍的奢侈品型加价率。
投入计划
投入包括前期的固定投入，和后期的变动投入。
关于固定投入，假如打算第一年在淘宝试点，则启动的固定投资为：
1．入驻费用：比如16万元，其中10万元是押金，6万元是保底的佣金提前收取；
2．办公设备：比如办公室或桌椅、电脑、传真机、打印机等等；
3．前期搭建：需要额外支付的主要是专业的商品图片拍摄等；
4．基础设施：比如额外的电子商务仓储区域筹备和改造，必要的技术系统购买等。关于前期存货的投资，建议直接纳入每个月的变动成本之中来核算，即使是将来成为滞销品，也就当成未来的亏损吧。如果是前期就开发专属的网络商品，牵涉到厂商模具或打样的成本，则纳入固定投资来摊销。总之，要在淘宝商城像模像样的启动旗舰店，则考虑前期固定投资约50万～100万元。
其次，广告的投放是投入哪里？是什么形式的投放呢？
在淘宝投入广告，主要分成：图片广告和商品广告。
1．图片广告：淘宝内硬广告投放、钻石展位投放、卖霸等。
2．商品广告：主流方式就是直通车，类似百度，直通车既可以推单品，也可以推页面。
除了广告，淘宝提供很多可以获取流量的其他方式，比如聚划算、天天特价、淘宝主题活动、淘宝客、双11活动等等，这些不纳入广告投放的范畴，因为他们是以牺牲毛利为代价的，但都可以看成是变相的CPS（销售抽用的方式），因为以低折扣参与活动，也就意味着淘宝“抽取”了某个百分比的销售额。
投入不可怕，就怕投入产出比太低。要达到客观的产出，就需要富有经验和能力的操盘手，我们可以采用分解的方程式，来观察广告的投入产出比的取决因素：
1元钱的投入能带来的利润=（1元/每个点击的成本）×转化率×客单价×重复购买次数×毛利率
如上各个指标来看：希望每个点击成本降低，则需要网络推广高手和专才；希望购物转化率高，则需要商品本身不错，活动策划应季、诱人，需要商品的图文美编和创意具有视觉冲击，需要客服的诱导，以及其他顾客的良好评论；希望客单价高，则需要有技巧的店内相关推荐和活动刺激；希望重复购买次数高，则需要完善服务，以及频繁的与顾客互动；希望毛利率高，则取决于操盘手打造较高品牌溢价的能力。
所以：广告投放的产出是否高，完全取决于是否有一个充满激情、拥有能力、具有造梦功能的强大专业团队！只有拥有一个智能型的CPU核心，才能创造奇迹。其他的都是浮云。网络上的成功典范，比如阿芙精油、MR ING等，都是此方面的高手。
年度财务盈利模拟
做好了总体的规划，则进入了逐月的沙盘推演和计划。如下有一个粗略的表格，以第一年为单位，按照200万元投入，产出1000万元进行了推演。其中为了分析简便，启动期的固定投入就不再计入。
需要备注说明的是：
1．广告分配。本文假定200万元平均分配到12个月，真正实践中可以前期大、后期小，同时需要结合商品的季节性。
2．ROI是递增的。虽然年度是1：5，但是需要时间来积累和增加，起点可以是1：2，后期ROI酌情增长，主要源于经验积累、纠错能力增强、免费流量提升、顾客重复购买、参与淘宝免费活动、拓展分销渠道等等。在团队管理中，可以将ROI作为KPI来激励队员，每个月必须达到指定的ROI才能获得奖励。
3．团队费用。交易额增长，意味着团队也需要扩容。
4．淘宝佣金和运费。淘宝商城店佣金按照5％计算，再加上5％的运费估计，则此两个总计占大约10％。
根据如上表格说明，第一年的净利润率是27.9％！有人可能会质疑，真的有那么高的利润率吗？我只能说，网络是可以赚取合理利润率的。而且，上述表格分析没有考虑因为备货有误而导致的滞销成本、税收成本、公司内部资源支持的隐形成本等，另外还可能需要分配利润给外包、服务型公司。
筹备期八大焦点
人员、调研、选品、备货、定价、设计、策划、培训这8个要点，在筹备阶段，可谓个个都重要。
人员：
搭建电商团队，至少需要4个核心人员：
1．电商经理：经验丰富，可以独当一面，承上启下，善于资源整合，更善于激励团队；
2．营销主管：负责商品选择、活动策划、广告宣传、公关拓展、数据分析等；
3．运营主管：负责库存对接、客服与仓储管理、高效服务、技术系统优化等；
4．渠道主管：负责网络渠道紊乱管理、淘宝分销、淘宝外渠道拓展和维护等。
至于每个主管要带几个人，视情况而定，但是核心功能前期就这个情况。
调研+选品：
调研和选品至关重要，如果你准备10天之内就开始运营网站，基本是不靠谱的。
首先，需要分析你的品牌在实体的销售情况，提炼出最受实体顾客欢迎的主流商品，供网络参考。
其次，需要深度调研你的品牌所属行业在网络上的表现，如你的品牌是卖女士内衣的，那么就需要整明白：网络上哪些品牌的内衣卖得好？传统知名品牌、网络新品牌、低价杂牌各自占多少？卖得最好的前10个内衣网店有什么特点？卖得最好的前100件内衣商品又有什么特点？网络平均售价是什么情况和结构？什么色彩、设计或材质的内衣最受欢迎？在淘宝网，内衣市场属于什么结构，是垄断型的、自由竞争型的、还是兼而有之？
如上的问题都明白了，然后结合自己的优势和商品范围，进入选品的工作。初期销售的商品数量可以走精品路线，数量不多，但都是精品，切忌全部商品上线，但都不精。
另外，选品、广告宣传和备货计划是紧密关联的。如下的表格就能说明情况：假如你准备首期做50个SKU，根据我们上面的年度规划，第一个月投入17万元，产出33万元的业绩，那么你的选品、广告、备货的计划就如下（见表四）：
明星商品至关重要，可以以点带面拉动大盘！所以前期需要精挑细选，一炮打响！在前期，明星商品将占据约70％的交易额；重点商品是当季热销且在实体也较受欢迎的商品；而长尾则用来充实门面的高利商品。
如上的表格只是第一个月的模拟，作为试点，明星商品可以是一个开始。事实上，随着时间的推移，后期可以每个月酌情增加明星商品的数量到2个～5个，步步为营，让整个网店的商品都有很漂亮的销售记录，并且逐步占据淘宝免费搜索流量的制高点。同时也可以投放除了直通车(CPC)之外的其他广告，比如钻石展位(CPM)、淘宝客(CPS)、包时广告(CPT)等等资源，不过万变不离其宗，其逻辑本质，和如上的分析表格是一致的。
定价：
理论上来说，如果希望大盘平均利润在30％，那么可以考虑明星商品利润率为10％，重点商品为30％，长尾商品为50％，数字虽然不见得精准，但透露的逻辑是：明星商品价格需要更低来赚人气，确保广告流量的有效转化。而赚取利润的任务则交给重点和长尾商品。其实和实体零售的道理雷同。
传统企业最担心的是：如果明星商品定价太低，会不会和实体冲突？答案是：绝对会！要么拿出几款实体特别畅销的商品，暂时牺牲实体，或者补贴实体代理商，用以保护网络的发展；要么研发几款网络专属的商品，回避实体冲突。如果按照和实体相同的价格去做推广，很可能广告费会打水漂，原因很简单：实体价格基本都太高。
设计和策划：
设计说白了，就是如何利用图片和文字，让成本只有10元的商品，看上去值100元！
网络的独特之处就在于：你只有图片和文字去表达商品和品牌。这就考验网络表现的能力了。像MR ING的鞋子，裂帛服饰等，这些网络品牌深谙表现的技巧，深刻了解如何在二维的平面上，表现四维的商品价值。中国永远都不缺货，关键在于如何包装！也可以学学Channel、Coach等品牌的忽悠功底，装大牌是需要内功的。
策划也很重要，如何结合当季策划主题活动，有效将促销和品牌主题活动结合在一起，而不是赤裸裸的满减活动，让你赚了钱，还让消费者感觉占了便宜。
培训：
上述的都搞定了，针对客服和仓储的培训也至关重要。前期需要多多训导，后期可以按照SOP流程规范化，让执行者可以高效而准确地完成任务。
如上的筹备时间，少则需要1个月，多则2个月，厚积而薄发，总比仓促上阵要好，如果某专家和你说，给我1个星期，让你的电商马上启动！其实这是瞎掰。
电商要玩成循环型的价值链！
电子商务的核心，就是打造价值链！
这个太重要了。可以用图三来演示。
前期做好了选品、表现、广告计划、备货之后，其实你已经开始搭建电子商务价值链，因为你选择的商品可能是顾客真正需要的，所以你进入了营销驱动的境界；你对重点商品进行了提前的备货，并且针对重点商品制定了周密的推广计划，所以前端有流量拉力，后端有子弹供给，前后互相依存，有效互动；而且，你每周转一次，都会进行优化评估，保留畅销，抛弃滞销，当进入下一次循环的时候，就会做得更好
周而复始，每转动一次，你就赚了一次钱。只有打造这样一个周而复始、自我优化、柔性灵活、智能营销的价值链，电子商务才能发挥它潜在的巨大活力！而要打造这样的价值链，是需要100％全情投入的！价值链上的每一个环节，都是马拉松赛跑上的接力棒，环环相扣，每个环节上都需要敬业而充满激情的专业人员盯盘，才能有效玩转。
而实体企业进入电商最大的误区就在于：实体品牌80％是产品驱动的，实体门店80％是靠守株待兔的方式获取客流的，实体品牌的供应链对速度的要求不是即时的！
而网络零售则拒绝这样的玩法，网络零售80％是营销驱动的，网络门店80％是需要主动吸引有效客流的，网络的供应链是需要时刻警惕和快速更新优化的！这里需要提出一个很重要的概念，那就是：溢出免费流量！即广告驱动的价值链在转动过程中，你的网店在不停地获得免费的流量和交易额，而且会越来越多，这主要来源于：
1．免费搜索流量：销售量上去了，自然排名也会上去。
2．淘宝活动流量：有了不错的交易额，自然会引起淘宝小二的注意，从而通过淘宝活动审核的机会也增加，甚至小二会主动邀请你参加淘宝活动。等你有幸参与淘宝双11的主场，日销售可望突破千万元。
3．购物重复购买：如果顾客再次购买你的商品，那么你就免去了广告费，这也是免费流量。
4．CPS或分销：你的交易额羡煞旁人，自然会有淘宝客主动要求推广你的商品；同时，也会有更多的网店来申请销售你的商品，形成四通八达的分销网络，何乐而不为，而且不要广告费。
所以，广告投入在电子商务发展中，是必不可少的，缺少了主动推广的原动力，其他的衍生福利，也不会来叩门。电子商务度过加速期而进入正轨，通常需要一两年的时间。
在电商实践中，广告所带来的交易额比重，从2年时间来看，应该从100％，下降到稳定在20％～30％比较合理。所以判断一个网店的健康程度，可以看其广告交易占大盘的比重，如果做了3年，占比还是80％，则这个网店很不健康。由此可见，凡客虽然交易额可观，但如果长期需要广告来烧，自己无法沉淀，则前途相当危险。
多元的全网体系才是你的最终归属
有句话说得好：少壮不努力，永远住内地；电商学不好，永远玩淘宝。
其实这不是贬低淘宝，而是传统企业做电商的宿命不应该只是淘宝，而应该放眼整个网络世界。
电子商务的发展可划分3个阶段：
第一阶段：如果日订单200单以下，按照客单价150元，也就是月交易90万元以下，则基本考虑在淘宝或QQ商城做，积累网络零售直销的经验。
第二阶段：月度超过90万元，则可以开始在淘宝内部大力发展分销，或尝试性开始对接京东和当当等大型B2C平台，通过API等开放技术，打通信息沟通。
第三阶段：月度超过200多万元（或日订单超过500单），则可以开始考虑大力拓展淘宝外渠道，搭建多元的电子商务大系统（如图四所示）。这个分阶段的数据当然也是因行业而异。
进入第三阶段之后，你品牌在网络上的订单，可以来自于各个不同的渠道，包括旗舰店、京东、当当、新蛋，所有渠道的订单都通过API的管道，全部直接进入你的电商核心，所谓百川入海流，你在京东销售商品时，不再需要压货在京东仓库，而是让京东直接将顾客订单信息发送给你的电商核心系统，然后你自己来发货。这些汇总的订单，也通过你分布在全国各地的仓库，根据就近原则，进行有效的物流配送。这些分仓不仅仅是仓库，也可以由你在实体的大型门店，或者大型代理商来承担分区的配送业务。甚至，只要分区的代理商愿意发货，则可以根据佣金的方式，让代理商也来分享电子商务成长的乐趣。
而且，更加重要的是：由于所有的订单和顾客数据都进入你的核心系统，所以你能够有效掌握顾客的数据，不仅可以做顾客销售分析，还可以统一进行CRM管理，通过EDM或其他方式，实现与顾客的有效互动，提升顾客的忠诚度！
3.ERP沙盘演练总结 篇三
这次的模拟比赛不仅仅让我明白了什么是ERP，也让我意识到了：作为未来企业中的管理阶层，大学生对ERP的接触仅仅是从书本和案例中，只是浅尝辄止，囫囵吞枣，并未形成具体的概念。参加这次比赛对于我来说，对于ERP有了更深层次的理解和感悟。实施ERP并不只是管理层考虑和推行的，而是涉及到整个企业内的每一个员工和部门。其实施的先决条件就是公司有清晰的业务流程，各个职能部门知道自己的具体工作和任务。而ERP的实行会将各部门的工作连接起来，搭建一个共同沟通的平台，从而提高企业运行的效率。
我在生产总监职务上也出现了错误，公司起初运营目标是国内市场，可我们的主攻方向是国际市场。但是我们却在国内以及亚洲市场投入很多的广告资金，于是我们就没有很多的权益去吸收更多的贷款。由于，我们的生产原料也得不到很好的补充，那么我们的产品就不需要满负荷生产，当然原料就不用定的满足满负荷生产。但是我对产品订单的预计不足导致我没有及时的减少原料订单，使产品出现了积压，原料也没有达到零库存的状态，使企业的流动资金减少。在第三年末，我就将局面改变了过来。无论是原料还是库存都达到了零库存的状态。在比赛的后期，我们也体会到了人工管理的难度，若在现实的企业经营中应该考虑使用信息化的管理，使企业各发面的管理效率更高，准确性更高。企业的经营发展离不开一个团队的团结协作、企业管理者的沟通能力、合作精神和严谨的工作态度。从中也我们学到了一些管理知识，掌握了管理技巧，感受到了管理真谛；加强了我们之间的沟通与理解，体验团队协作精神。