陈春花团队

陈春花团队（共8篇）

1.陈春花团队 篇一

陈春花教授经典语录

陈春花教授经典语录

陈春花(1964年出生，籍贯广东湛江)，集教授、企业家、作家于一体的传奇女性。

关于变化及应对变化

●如果一个企业家仍用着十年前的旧相机、一生只交两个朋友，还认为自己很专一，那他不会是一个成功者。企业经营者一定要对人和技术有偏好，而不是对自己有偏好，一定要多接触新事物，才能了解变化、应对变化、享受变化。

●个人应对变化要记住三点：1、市场;2、客户;3、员工。

●进入500强并不证明你的企业是好企业。企业做大是一件很自然的事情，不能以数量作为衡量企业好坏的标准，而是取决于企业应对变化的能力。

●真正可以应对变化的企业必须能够领导行业，在领域内得到认可，而不是在行业内互相拼杀。只有得到行业的认可，才能领导行业适应变化。”

●没有自己的盈利模式，就无法与强大的企业做平等的对抗;而价格和成本不是盈利的模式，只是获取市场的能力。另外，在设计盈利模式时，一定要把政策的因素剔除出去，因为政策是会变的，靠政策得到的是额外的，要保证没有这些政策优势企业也不会出问题，这样才能真正地应对变化。

●企业要做到两个改变一个并重。经营重点的改变：整个经营的重点由公司转向了价值链;概念的转变：从以人为本到以能力为本。对企业而言，重要的不是有很多人，而是这些人具有很强的能力，并能够转化这种能力为企业人力资本;速度和成本并重：既要降低成本，也要加速增长。

●对待顾客要象上帝一样，可中国人偏偏不信上帝;对待顾客要象家人一样，可中国人其实对家人并不好，总是吼三吼四，似乎得罪最亲密的人没关系。中国人对谁最好?对朋友。(作文大全 )所以，对顾客要象对待朋友一样，这个提法才对。

●产品的质量是由顾客来评定的，而不是由专家来评定的。

●过去常说：有什么样的老板就有什么样的文化，现在要做的是：超越老板文化，创造企业文化。

●华为机制的核心是，决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报;决不让投机者获利，偷懒者定当得到应有惩罚;用制度培育雷锋，而不是用道德培养雷锋。

●顺德在改革开放20年来，一直是全国百强县的经济老大，没有变过，但现在位居老二的昆山势头逼人。顺德请我去讲危机感，我说顺德会落后。为什么?顺德经济支撑主要是“两家一花” (家电、家具、花卉)，而昆山呢?是IT业、是生物技术。英语在当地已很普及。所以我认为，顺德再不应变的话，昆山一定会超过顺德。

关于企业及企业管理

●大家犯了一个错误：喜欢在管理上变新花样，这是一个误区。其实管理很简单，管理只做两件事情：保持员工的稳定性，保持效率的最快速性。中国企业最容易犯的错误是让基层员工不稳定，其实不稳定的应是上层，“末位淘汰制”淘汰的对象也应是上层。

●管理是不会有效益产生的，管理一定是花钱的，管理只会产生效率，得到最恒定的质量，所有的管理必须靠恒定的质量，恒定的质量来源于最基本员工的稳定性，所以，当大家做管理创新的时候，一定要想一想是不是伤了你的员工?

●管理要对绩效负责，关心能力而不是态度。也许你的态度不好，但只要能力够，我就会用你;你态度再好，能力不够，我也不要你。可惜中国人全都是关心态度。举个例子，中国人很多人喜欢加班，加班最主要的原因是能力不够。要么是整个系统的能力不够，要么是这个人的能力不够。这种管理是错误的。

●中国企业的问题是一大就死，一远就瞎。

●企业的盈利是社会价值的创造。

●洒店开始有六星、七星、八星……星级越高并不是指酒店要多么豪华，重要的是“满足顾客的一切合理要求。”我住青岛海景酒店，印象最深的有两件事：一是为顾客买药，二是发动汽车。在酒店，我正和朋友谈话，朋友说：“真遗憾最近嗓子不好，不能吃这里的海鲜。”当时正有一位服务员在给我们倒水，没过多久她就为朋友送来了一盒药。没有人要求她这么做，而她做了，这就是服务!我问她是自己掏钱买药吗?不是，酒店可以报销。第二天凌晨，天气太冷，我的汽车发动不起来，正束手无策时，旁边的保安看到了，就说，请稍等一会，我们的车队长干这个最拿手，我帮你去喊他。他边说边打电话，不一会车队长就被从热被窝里喊来了。我问保安怎么敢喊他们的车队长，那名保安说：公司规定，只要是为了顾客，员工连总经理都可以支配。哎呀，这两件事对我触动很大!赋予员工权利，使他们象主人一样行事，这就是星级酒店的管理制度!

●成为优秀企业要具备三个能力：一、具备地域组合的能力;二、具有自己的盈利模式;三、业务组合。

●保险公司最成功之处就是激发员工的激情。今天的竞争者必须年轻，年轻是指人的心态。

●对于你的产品充满激情，如同你对人充满激情一样。

●一个企业很关键的是让所有人有激情，而不是激动。员工不会自发产生激情，需要管理人员不断地创造激情、传递激情。从企业的角度，构建激情必须让企业保持年轻，第二个是鼓励大家犯错误。

●年终奖要月月发，季季发，才能调动员工积极性。年终奖年终发，大家都有份，实际上就变成了工资。

●企业文化要突出员工的行为习惯。

●企业不是改造人，而是寻找同路人。人是很难改造的。

●企业中应少立规矩，没有秘密。每天创造使每个员工都有褒奖的机会。

●如何提高普通员工的素质：不断竞赛、在岗学习、学习与奖励制度。对年轻员工只要两句话：机会、待遇;对有能力的人要搭平台，有能力的人是否能干，取决于老板搭平台的能力。

●老总只授人事权、财务权，不授目标设定权。

●企业要有鼓励员工犯错误的胆识。

●企业对于人才的方式应该是吸引他，留住他，更重要的是衡量他。这才是对竞争的一个清醒的认识。”

●要对竞争有清醒的认识，一个是对战略的认识;一个是对行动的认识：

在行动能力强的时候，就应该对企业自身有一个重新定位，也就是说重新定位你的成本，定位你的质量，如果能够做到的话，你就能够和趋势走到一起;如果战略程度上低、行动能力低的话，就应该进行重组，这包括内部的重组和外部的重组;如果战略程度上低、行动能力迅速的话，就需要进行变革，也就是价值链的.变革，或是企业文化的变革。

●美国企业平均寿命40年，日本企业平均寿命20年，中国企业平均寿命3年8个月，短命的原因就是战略不确定。很多企业的重大决策是基于机会的考虑，而不是基于战略的思考。

●战略最重要的有两点：一个是培育核心能力，另一个是资源整合。

●企业面临的最主要的五个危机：原材料危机，今天率先做原材料，你就有机会;人才危机，要了解企业的人才结构是怎么样的;效率危机，不是规模不够而是效率不够;创新危机，我们的企业确实是创新不够，不懂创新;顾客危机，中国企业和顾客沟通的能力不够。

●正确的做法不是帮下属做管理，而是帮他设计业绩。

●发现一个人事做的好，就把所有的事都给他做，这是不对的，应该让每个人都有机会。

●应该让你的员工在所有的情况下表现出简单的姿态，以做人的方式来超越交易。能够实现个性化的企业，就是以朋友的方式做事，企业就一定能超越交易。

●员工是企业的源头，想让员工主动为企业做事情，企业必须从制度上给予员工权利，只要是为了解决顾客的问题，一线员工可以动用公司资源。

关于客户及产品定位

●企业要问：我们的顾客在哪里，顾客是不是在成长?如果发现80%的顾客没有在成长，我们只剩两个选择：要么培养它成长，要么淘汰它，不然将来企业很难成长

●投资带来的增长不会带来综合实力的提高，企业投资新厂，开拓新市场的时候应先问自己，原有的顾客有没有成长的空间，如果还有，就必须把投资用到培养顾客的成长上。

●不能从顾客那里掠夺利益。必须让顾客盈利，企业才能盈利，这个价值和观念必须传递给所有的营销人员。

●对客户要有个性化的理解，应该知道多一些客户的信息，这样才能对客户有正确的认识，应该根据具体情况来制定和实现个性化。

●企业一定要记住产品的最大作用是和顾客有一个直接的沟通作用。我总结的一个类似于宗教一样的话就是：“我唯一和顾客说话的机会就是我的产品。你最重要的是你的产品，不能把你的服务看得重过你的产品。”

●产品不需要最好的，只是需要稳定。如果不能保持产品的一贯性，就是对产品最大的伤害，而产品的质量是由顾客的需求来评定的。满足顾客需求的产品就是质量最好的产品，而绝不是由企业本身的质量标准来衡量的。

●全世界都有假冒产品，但绝不要制造伪劣产品。

●产品对于企业而言，第一是使用功能，第二才是附加功能(例如品牌)。

●坏的产品会压倒好的服务，坏的产品会赶跑好的顾客。我唯一能对顾客说话的机会就是产品。

●最重要的不是市场份额，是客户人心的份额。

●业务人员是将公司的价值传承给顾客，而不是将顾客的利益掠夺到公司;公司获得的不是提成，而是佣金。

●客户成功+员工成功+其他利益相关者的成功=企业的成功。

●海尔的服务好不好?好!可为什么好?我们总会怀疑：是不是产品有问题?瑞士手表的广告语：我们全世界的维修站工作人员闲得无聊。而海尔的广告语是：我们全中国的维修站工作人员24小时热情为您服务。实际上，产品质量远比服务更重要。满足顾客需要的产品就是最好的产品。

其 它

●在我们的生活与工作中，我们不缺少正确，但缺少精彩。

●人在谈恋爱、购物时智商为零。

●激动不等于激情，激动是短暂的，激情是恒久的，唯有保持激情才能成就事业。

●人要工作的五个理由：一是赚钱，二是消耗能量，三是交往，四是成就，五是社会地位。

●知识改变命运，没错。但知识要转化为能力才能改变命运。

●要重视人的价值。因为我们忽视了这一点，所以现在连农民工都招不到了，这就是报复。

●青岛90万人，有10万韩国人，10万日本人，所以产生品牌城市。珠海为什么落后?人气不足。漂亮有什么用?我们一伙人约定，55岁以后去珠海住，55岁的人对城市有什么贡献?厦门很漂亮，但是漂亮在经济学上来讲是没有多大意义的。厦门不要步珠海的后尘!上海、深圳为什么充满活力?就是因为是移民城市。

●要想办法激发下层员工的工作热情。毛主席很聪明，跑去和掏粪工时传祥握手，于是，大家争着去当掏粪工。民营企业家是什么?其实什么都不是!就是个体户。但社会给你封一个“民营企业家”，就是抬高你的社会地位，让你好好干活，创造社会财富。

●一个单位博士越多，可能麻烦越多，你不是博士，他是博士，所以你永远错，他永远对。毛主席说过：知识越多越反动。

2.辅佐大臣陈春花 篇二

2013年5月，刘永好的女儿刘畅正式接过父亲的旗帜，开始执掌新希望。刘永好在女儿上位之时为其安排了一位“辅佐大臣”，即有着多年多家知名企业管理经验的学院派教授陈春花，让其担任新希望联席董事长和CEO。

在企业界，陈春花被称为“学院派”。年近50岁的陈春花曾担任华南理工大学工商管理学院副院长、经济与贸易学院执行院长，而且出版了很多管理方面的著作。陈春花此前也担任过山东六和集团总裁，带领经营团队创造了销售额增长164%的商业佳绩。

“陈春花在企业管理、人才培养和经营战略上相当有研究，并长期担任许多国内一线企业的独立董事，近两年时间做过山东六和集团总裁，这么多年来在公司人才培养和战略制定上都发挥了重要作用。”刘永好这样评价陈春花，他期望这位身份特殊的管理者能将限入困局的新希望带出泥潭。

而对陈春花来说，在企业任职并接受绩效考核，是学以致用的最好途径。“一方面教学的目的是为了学以致用；另一方面，理论需要实践来验证。”陈春花对记者说。

教师和作者

陈春花出生在20世纪60年代黑龙江一个偏远地区。初中时期，她遇到了对她影响甚深的良师班主任宁齐堃，老师的悉心培育和无尽关爱为她打开了一扇窗，当教师是她当时立下的心愿。

1986年，大学毕业的陈春花留校开始了自己的执教生涯。“教师一直是我真正的职业。我从1982年进入华南理工大学无线电系学习，1986年毕业后留校任教，就再也没有离开这个校园。” 一直执教于华南理工大学的陈春花，曾任该校工商管理学院副院长，同时，她还担任南京大学外聘教授、厦门大学客座教授、北京大学客座研究员、新加坡国立大学现代企业管理课程客座教授、澳洲国立大学国际管理硕士课程客座教授。

“管理学比较特殊的地方在于，一定要深入企业的经营过程，才能加深对管理的理解。国外管理学知识所面对的群体、社会制度与中国企业所面对的不尽相同，它们的理论往往不能完全解决中国企业面临的现实问题。所以我给自己定下了一个目标，一方面要掌握整个管理学的理论，另一方面要了解中国企业的实践。”在接受记者采访时，陈春花这样告诉记者。

她走的是一条与很多老师不太一样的路：一方面继续从事学校的教学研究，另一方面深入企业。寻找企业遇到的实际问题，思考理论与实践之间的差距以及如何解决差距的问题。

“我与企业的沟通一直很密切，在调查过程中发现经过20多年的发展，中国管理的启蒙教育已经完成了，几乎每个经理人都知道很多管理理论，但理论太多反倒让他们无法实践，真正操作起来还是凭经验。所以我觉得应该沉静下来回归本质，弄清楚管理的核心是什么。”在陈春花看来，课堂所授受限，她希望自己的研究为更多人所知，于是就有了理论与实践相结合的一系列管理书籍的出台。“我是个使命感比较强的人，希望能够传播和启蒙，不仅包括传播知识、启蒙知识，更包括对理念思考的传播和对行业的启蒙。”

本着这样的认知，陈春花致力于用管理理论去回答中国企业的问题。2004年，她所写的《领先之道》一出，广大企业的管理层几乎人手一册。大家发现：中国原来也可以创造自己的领先企业。

2005年，《中国管理十大解析》出炉，它回答了中国企业到底在管理上存在什么样的问题；2006年，《中国营销思考》则解决了中国企业在营销上的一些问题。“通过这么多年调研，我发现中国企业总是‘相杀’，当时国内家电业的恶性竞争愈演愈烈，于是我在2007年专门就此问题写了《超越竞争》一书。”

“本质上来讲，管理就是怎么把一件事做对，经营就是怎么选择对的事情做。但随着市场改变，企业在经营上原本的经验都不太好用了，得找一个更加明确的标准来判断什么是对的。因此，2013年我将经营和营销方面的知识也做了一个梳理，总结出了《经营的本质》一书。”陈春花告知记者，作为管理学教师，写作是她多年经验的总结和体现，并表示今后仍会针对企业每个阶段遇到的难题，继续写书。

辅佐大臣

陈春花被外界熟知的另一个身份是“辅佐大臣”。

2013年5月，刘永好的女儿刘畅正式执掌新希望。既不同于娃哈哈集团董事长宗庆后全力扶持其女宗馥莉，也不同于阿里巴巴董事局主席马云推出职业经理人陆兆禧，刘永好早在12年前就精心培养刘畅，并在女儿上位之时为其安排了一位护航“导师”，这名“导师”就是陈春花，担任新希望联席董事长和CEO。

为了让陈春花能更好地发挥自己的特长，新希望股份新一届董事会设计了很特别的组织结构，即“联席董事长制度”。据了解，该制度下新希望股份将有两个总部，每个总部都有独立的董事会，每个董事会的董事就是联席董事，董事长就是联席董事长，集团也由两个董事会掌管。公开资料显示，刘畅更多地关注董事会运作，关注重要战略合作伙伴关系发展和国际化战略；陈春花则关注经营策略调整、组织、文化和新的转型业务。

陈春花表示：“我很欣赏刘畅沉稳且有张力的风格，严谨但不失亲和的气质，我亦对刘永好先生创立的新希望事业由衷地尊重。本届任期内，我将全力、全职投入到这份事业中。”

在接受采访时，陈春花称自己未来将关注三点：全新的董事会和经营班子如何有效地合作和成长；在整个公司未来的发展战略中，如何应对行业挑战和危机；新希望与山东六和在农业领域都已经取得了巨大的成就，在这个基础上如何通过转型带来新的发展、新的成长。

事实上，陈春花曾先后出任过康佳集团、科龙集团、TCL、美的、南航、深航等多家企业高级管理顾问。陈春花对记者表示，为了验证自己的教学理论，她选择企业的时候非常慎重。“首先不会选择自己熟悉的行业，需尝试新的挑战；其次，同样不会选择熟悉的城市，而是尝试新地域。”陈春花说，还有一点也是最重要的，双方的基本理念一致。

nlc202309040852

2003～2004年，陈春花以学者身份出任山东六和集团总裁。进入六和集团后，陈春花首先制订了简单、自主的模式，并花半年的时间调整组织变革。2003年突发SARS疫情、2004年爆发禽流感等一系列不利因素，使整个饲料行业遭遇了严重的危机。陈春花用她独到的管理理论，不仅带领团队克服了行业危机，还进入了快速发展通道。到六和集团仅一年多时间，陈春花的能力就得到充分证明，六和集团的销售额从28亿元增长到74亿元。

对于这些功绩，陈春花相当谦虚：“我成功的原因，不是我比别的空降经理人在哪些方面强，而是环境给予了我很好的机会。”在陈春花看来，六和给予经理人两个最重要的环境因素，一是老板们的成熟度，表现为老板们的胸怀与境界；二是六和组织的成熟度，表现为对六和的管理团队、组织架构、运营机制和企业文化等关键要素的把握和执行。

在六和担任总裁一年后，陈春花全身而退，重回学校当起了老师。

管理成效

此次担任新希望高管后，作为“辅佐大臣”的陈春花一上任便对公司组织构架和业务关系进行了重大调整，使得新希望的管理更加扁平化，产业链之间加强了协同作用。

在陈春花看来，在当前的社会背景下，单纯的养殖生产明显不利于企业发展，应将终端的服务提升到战略层面。上任后，陈春花在团队的配合下，在组织结构上对新希望进行了大刀阔斧的改革和调整，涉及经营布局、战略规划、生产效率、终端销售等各个环节，使新希望向服务商转型。

在经营布局方面，2013年7月，新希望拆分了青岛中心，设立了中原、胶东、鲁西、沂蒙、滨海五大片区。“陈春花此举使得新希望的管理层级更加扁平化、管控效率更高。”在海通证券分析师丁频看来，陈春花改革的效率和成效体现的迅速让人惊叹。

2013年11月，新希望“福达计划”打响为养殖户服务转型落地的第一枪。其第一步目标是到2015年年底，打造一支千人饲料市场技术团队。“新希望六和+”的推出也以开放的姿态换取为消费者服务的快速推进。

“要为消费者服务，就要能够直接提供安全放心的终端食品，这对拥有国内最大禽产业链的新希望来讲，就需要继续往前一步，往终端发展，通过自己的品牌来为食品安全背书，同时公司从中享受品牌的溢价。”陈春花说，冰冻三尺非一日之寒，向终端转型涉及渠道和品牌，这往往需要大量的费用投入和漫长的等待，因此公司选择了“新希望六和+”模式，以开放的心态，借助外力往下游走。

“从生产商转向服务商，要拥有供应链的能力，这将是一个全面的转型。” 陈春花表示，未来在经营模式上，将从聚焦于单一模式转变为聚焦在两个能力上：制造能力和服务能力；在战略方向上，公司也有几个最主要的调整。此外，公司此前绝大部分的产业都集中在国内，“今后将国内、国外并举，在确保国内行业领先位置的同时，扩大和推进海外布局。”

陈春花的战略变革取得立竿见影的效果。 2013年第三季度，新希望农牧主业贡献净利润1.5 亿元，环比上半年大幅增长，同时，新希望的禽肉业务继续减亏近亿元，养殖业务也开始大幅减亏。

“或许几年后，我会再写一本书，关于组织激活。”在陈春花看来，将理论积累运用到实践中，帮助一个农牧企业走出困境，将为她的研究成果再添色彩。

3.陈春花：中国企业的下一个机会 篇三

30年后，中国企业融入世界，企业变大，世界更大，

这种对比缩放的视角同时也意味着企业面对着全球化市场所带来的机遇和挑战。

“在全球化的背景下，中国企业在完成了30年的快速成长之后，面临着新的问题：土地、成本、劳动力、区域和政策优势的逐步减弱，资源的透支……凡此种种，无不要求中国企业转换成长模式。”面对当前的大环境，中国企业的下一个机会在哪里?中国企业应该如何应对?应该做些什么才能真正地融入世界之中?中国企业的价值机会在哪里?

“如果要分析中国企业的价值机会在哪里，那么就必须知道中国企业必须具备哪些条件――能够获得价值机会的企业现在应该具备哪些条件。”日前，华南理工大学陈春花教授出版了一本新书《中国企业的下一个机会》，在这本新书上市之际，本刊记者就中国企业如何转换成长模式对她进行了专访。她告诉记者，中国企业的下一个机会是成为价值型企业，她为此前瞻性地提出了以价值型企业为核心概念的“持续成长”方向。

所谓价值型企业，陈春花将其定义为“能够面对不断变化的环境并超越环境创造价值的企业”。陈春花教授从全新的成长模式―价值型企业模型展开，描述了价值型企业在战略、执行和文化三个重要领域的基本内涵，以及成为价值型企业的路径。她明确提出：“在即将到来的未来，中国企业如何成长为价值型企业，如何获取最大的商业价值―不管你的企业业绩如何，你都可以让你的企业成为价值型企业。”

4个杠杆撬动世界

回顾过去的30年，撬动世界的中国价值是什么?陈春花教授概括了4个杠杆：用学习换机遇、用成本换市场、用创新换认同和用速度换资本，

这4个杠杆是中国企业能够真正进入世界市场的根本原因。众多中国企业家试图通过创造或应用其中至少一个杠杆帮助他们确立起全球性竞争者的地位。

中国在过去的30年里经历了4个最重要的市场和产业变化：工业化―市场化―产业化―全球化。西方发达国家经历这4个阶段用了2，而中国只用了30年。“如果企业在过去的30年里没走完从制造产品、销售产品、产业配套到走进全球市场这四个阶段，那么就与今天的市场环境不匹配。”中国企业如何判断自己处在哪个阶段?陈春花教授说，“如果企业只是提供产品和服务，那么仍处于第一个阶段;若是还能在市场拥有一定的份额，那么就是处于第二个阶段;如果原材料涨价企业就会出现危机，供应商不能为其提供好的原材料，企业的产品就会出问题，那么企业就还没有走完第三个阶段。”

“在过去的30年里，我们用学习、成本、创新和速度来换取市场，”陈春花教授说，“但是今天企业如果仍然靠这4个杠杆，恐怕难以走下去。因为目前的宏观环境已经发生了变化，中国企业必须转换成长模式。”

“如果说学习和创新是一个永恒的话题，那么成本和速度则是一个可以变化的量，因为中国市场已经是全球市场的一部分;同样，中国企业曾经拥有的成本优势和成长速度，其他国家的企业也会拥有。事实是，当今全世界的企业都在相互学习。”

4.陈春花团队 篇四

为深入学习宣传贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，扎实推进我省高校扶贫攻坚工作,根据校扶贫办整体部署，7月13日，工程技术学院电子商务一流专业建设团队、“支持工作室”与“精益团队”三强联合，组成了工程技术学院扶贫调研团队，继7月2日宝鸡陈仓区万龙公司扶贫调研后，再次前往宝鸡陈仓区贾村镇进行精准扶贫相关调研活动。

团队成员分别由工程技术学院副院长、支持创新工作室发起人、电子商务专业带头人支侃买，工作室成员教务办主任陈彩彦、创客中心主任马永輝;团总支书记、“精谊团队”指导老师王荣平、团总支副书记、“精谊团队”指导老师余乐，“精谊团队”成员张晨希、见李燕、钱瑞丰、徐凡等老师组成。同时，此次调研活动携带了由丁祖诒教育基金会提供的价值6000元的捐赠物资。

7月13日中午抵达宝鸡陈仓后，调研团队稍作休整便到东关镇科技园社区服务站进行调研，受到了服务站党支部乔书记和梁主任的热情接待。梁主任向调研团队介绍到，“其实社区服务站就是一个家”，服务宗旨为“礼仪诚信，清雅素雅”;其中最具特色的是四点半课堂和社区党员活动室，四点半课堂主要是辅导六年级以下孩子的学习，而社区党员活动室在乔书记的带领下实现了真正的一室多用。在乔书记和梁主任的带领下调研团队参观了宝鸡秦益科技开发有限公司。这家公司主要是制造货车的排气设备。当参观中团队成员对相关机械配件一头雾水时，公司工会张主席用一个用词---“发动机的口罩”，一语道破。据张主席介绍，公司看似不大，却拥有两家分公司，最多年产值为6万套。

7月14日上午，在共青团陈仓区委的牵线搭桥下，调研团队走进贾村镇，与贾村镇党委李副书记、驻村工作队田队长、村委杨主任一起深入扶贫一线花园村、殿沟村开展相关调研。经过近四个多小时的走访调研，共调研花园村、殿沟村养殖黑猪、秦川牛、野猪、土鸡、"绿壳蛋″鸡、山羊、土蜂蜜等基地8个。同时，完成丁租诒教育基金会捐赠扶贫物资转运交接工作。

7月14日下午调研团队在殿沟村村委会召开了座谈会，与各个养殖大户进一步进行了交流。座谈会上，老支书马书记详细介绍了殿沟村与花园村的村情村貌、经济发展状况和近几年扶贫工作的开展情况。西安翻译学院电子商务专业带头人支侃买指出，电子商务精准扶贫是大势所趋，要充分挖掘学校和当地的优势资源，激发活力，为殿沟村和花园村经济发展助力;扶贫工作时间紧、任务重，双方一定要密切合作、多沟通。同时，西安翻译学院将充分调动和积极发挥民办高校机制灵活及发展定位，为扶贫工作注入新的活力和增长点。随后与会双方就企业如何发展进行了更深一层次的讨论，西安翻译学院也希望经过电子商务产业扶贫工作将殿沟村和花园村的农产品朝着更快更好的方向发展，积极响应国家关于电子商务产业扶贫的政策，进一步加强电商扶贫工作，助力贾村镇贫困群众早日脱贫。

此次调研活动完成了由丁祖诒教育基金会提供的价值6000元的物资捐赠

合影留念

5.陈春花 企业管理靠「内力」 篇五

数字商业时代：为什么新希望六和集团会聘任您到他们集团中任职？

陈春花： 首先，我是一直坚持自己以顾问的身份去跟企业交流，所以他们看得到我给出的方案、给出的意见，怎么能够直接产生结果。像“美的”我已经陪了10几年。在企业中，我一直没有当自己是一个老师。

第二就是，我总是用欣赏的眼光来看他们做的事情，而不是用评价的眼光去看。当你欣赏的时候你才可以真正知道，他的那个动作的价值是什么，然后你才能知道理论和价值之间的关系是怎样的。而评价基本上就是要挑他的毛病，过多地以评论者的身份去看问题，那就会跟管理离得有点远。

数字商业时代：从学者到职业经理人，这种身份的转变，对您个人的心态方面有没有一些变化？

陈春花：这个问题可能很多人都关注，但是这对于我来讲，应该说是一个比较正常的安排。2003年的时候，其实我已经从做老师的同时就做总裁了，那个时候是六和集团。

为什么我会比较坚持直接在企业去挂一个实际的职务，去承担绩效，当一个职业的经理人，是因为就是中国在管理研究的这个累积当中，我们大部分的学者可能都是从西方的文献和书本当中来的，很少有从中国企业实践来的。但是管理这个学科，最大的特点其实是实践性，所以主要的研究方法基本上就是案例研究、时政研究就是基本的方法。如果不能够真的深入到企业实践当中，不具体承担一个绩效的责任，其实不知道它背后发生的东西到底是什么。

老师的身份，我一直没放。所以我刚刚讲话的时候，我也一直定位自己是一个研究学者，我没有定位自己是一个经理人，也没有定位是一个企业家，就是我这个老师的情结拿不掉。

数字商业时代：现在，您重新回到六和集团，您做了哪些方面的变革和调整呢？

陈春花：一方面是从组织上的调整，我们内部称之为组织激活，如果业绩出现下滑，或者增长不明显，甚至负增长的话，很大的原因可能就是因为组织不适合这个企业的发展。例如，2013年的话，从禽流感开始，我们的农牧产业实际上是冲击最大的。所以，在整个外部环境并没有恢复得很好的时候，那我们就必须靠“内力”了，靠内力的话，就是要调组织，所以我首先做的是组织变革。大型组织要成长，不能靠一个能人，小的组织可以靠一个能人，大组织必须是整体激活。如果我们想当期业绩恢复得比较好的话，最重要是激励基层管理人员。不懂管理的时候，常常就会把激励重点放在高管，所以你会发现高管的收入奖金都是很高很高的。但是高管实际上对战略有很大的影响，如果想解决当期绩效的话，一定要激励中层和基层。

另一方面，经营需要回归到行业的本质、顾客的价值。所以我们围绕着产业价值和顾客价值做经营上的调整，包括贴近养殖端，贴近养殖户，贴近区域市场。我是2013年5月22日董事会聘任的，7月12日调整就全面展开了，8月份公司的业绩就开始大幅反弹。

“商业逻辑回归到自然的逻辑，才是更合适的”

数字商业时代：在您的著作中除了管理类的书籍，也包括几本旅行和心灵禅修的随笔。您觉得这个精神和信仰的力量，对这个企业家的商业行为有什么作用？

陈春花：从我个人的角度来讲，我认为如果你是一个承担责任的领导者，那首先你必须对一些东西是要确信的。比如说你的责任感，你对品质的承诺，你对顾客的承诺。

对于这些“确信”，其实在这样一个比较变化的环境当中，每个人可能有各自的办法来保持你的信仰，那我的方法实际上是进修。因为，无论是我做研究的时候，做顾问的时候，还是今天来做董事长的时候，我的身份决定了，我经常是要解决别人的问题。

当我去回答别人的问题的时候，我必须对某些东西是非常明确的。我需要让自己安静下来，其实人静下来最好的方法就是你跟自然去对话。因为，我认为自然是一个最纯粹的、最简单的一种法则。这种法则就是说，任何人，任何物种的存在都是有道理的，任何一个现象的存在也都是有道理的，只是我们可能不明白它。所以我给了自己一个方法，我每年会空一个时间出来，什么都不做。然后，就去找一个自然的地方待下来就好了。

数字商业时代：到南极旅游的感受是什么？

陈春花：我当时想去南极，是一个很好玩的原因，就是看了《帝企鹅日记》。可是去完之后我就后悔去了。之后，就有了这本书《让心淡然》，实际上，去了南极之后我有一个很深的感受，就是不属于你的地方那才是最美的地方。南极，就是给人类的一个最好的地方，这个地方人类不要去碰它，如果你去碰它的话，它就退化，整个气温会变，海平面会变，人类就会受到伤害，所以我是很后悔去的。

所以，对于企业经营者来说，作为一个承担责任和使命的人，要把自己放空，要敬畏。敬畏你所在的行业，敬畏你的同事，敬畏你的产品，敬畏你的顾客，当你敬畏这一切东西的时候，你才可能真正知道你的实力和你的责任是什么，而不是简单地只了解商业。因为商业有它自己的逻辑，但是自然的逻辑我认为大过商业的逻辑，当我们回归到自然的逻辑时，那可能才是更合适的。

“人的时间是无限的，关键是怎么去管理它”

数字商业时代：您在学校里任教，又在企业里任职，还写了这么多书，您个人的时间和精力是怎么分配的？

陈春花：我认为一个人有几个技能是很重要的，第一个技能就是沟通，第二个技能就是概念化的能力，所谓概念化的能力就是把复杂的问题简单化。那么，第三个就是时间管理。时间管理实际上是一个人很重要的技能，我专门给学生写了一本书叫《从现在出发》，这本书就是我自己的整个成长过程的总结。其实，一个人想成长起来，有几个方面的修炼是很重要的，其中一个就是时间管理。一个人的时间是无限的，关键是你怎么去管理它。当你管理时间的时候，你就一定是要让单位时间最有效。你把要做的事情都分配时间，比如说我为什么能写这么多书，是因为我每一天都会分配时间给写书。

数字商业时代：您每天的睡眠时间能保证几小时？

陈春花：我还是会保证6个小时的，因为我觉得6个小时是够的。时间管理要有韧性，确实是要跟很多不良嗜好做斗争。比如说我很喜欢看电影，有时候我就想，把这个电影看完吧，我一看不行，时间到了。那你就得睡了，你不能继续看。

数字商业时代：那您是能抵挡住“诱惑”？

陈春花：当你尝到了时间管理的好处的时候，基本上就能够抵挡。因为，当你看到自己写出这些书来的时候，就很高兴。其实，我写书方法也很简单，就是每天写5000字，你就天天写，他要专栏你就拿给他，不要就自己留下。这样，到年底你把它们组起来，这本书就完成了，其实也不是那么难。

6.陈春花:管理要为经营服务 篇六

在企业的管理行为中,普遍存在一些误区,人们通常习惯性地去判断某些行为的对与错。事实上,这些理解本身就不正确,所以导致管理行为无法产生有效的结果。我提倡的组织管理观,包括以下三个方面内容。

管理只对绩效负责

在管理实践中,管理只对绩效负责,但人们却常常会犯错,经常出现三种现象。

第一种现象:只关注付出,不关注结果。在企业中,我们会常常听到这样的说法:“我付出了这么多,没有功劳,也有苦劳啊。”“我没有惊人之举,但是我也是流血流汗的呀。”等等。人们往往只关注自己对企业的付出,但是不关心这样的付出是否真正产生绩效,人们的衡量标准往往不是效果。所以,我们常常看到的管理结果是熬年头的人、有苦劳的人得到肯定和重用。如果管理只对绩效负责的话,结果就不应该是这样。

第二种现象:只关心态度,不关心能力。我刚讲课的时候问大家,管理中你是要能力还是要态度?大家都说“陈老师,两个都重要。不过呢,态度决定一切。”

中国的传统习惯是只关心态度,不关心能力。很多企业都存在这样的情况:能干的人累死,不能干的人活得挺好。据我考察,超过50%的公司考核的是态度,比如很多公司考核出勤率、考核打卡。可是,从不迟到早退的人,并不一定意味着有绩效;偶尔迟到的人,却不一定没有绩效,但这种人往往得不到重视。这是中国传统管理中最糟糕的现象之一,没有能力的人,怎么能产生绩效?

第三种现象:德与才你要什么。我在讲课时,会经常向管理者提问:“你需要什么样的人?”大家都说“要德才兼备的。”中国能称得上德才兼备的人,一共就那么几个,我们要尊重和接受这个事实。我们必须明白,才干才能产生绩效,品德需要转化为才干,才能产生绩效。从这个意义上讲,我更注重对才干的评价。

人的品德,在大是大非面前才能得到考验。人都会犯错误,因此我们不能在人的品德上下赌注。我给大家一个建议:管理中要让人没有机会犯错误,而不是看人会不会犯错误。在两个时间点上,德比才重要:第一个时间点,在招聘人的时候,不要先看才,德要排在前面,因为德只能选择不能培养;第二个时间点,提拔人才的时候,德也比才重要,一个人到了更高的岗位,一定要有好的心理素养,要能承担责任。如果他肯承担责任,我们不需要担心他的能力,因为能力是可以培养的。

管理是一种分配

我一直提倡,管理是一种分配。事实上,管理很简单,只需要做一个分配,即分配权力、责任和利益三样东西。管理者只要把这三样东西分成一个等边三角形,就可以把管理做好。

现在,我们的企业在分配权力和利益上进步很大,但还存在许多问题。有的管理者喜欢把权力和利益留下,把责任分出去;有的管理者把权力留下,把责任和利益分出去;有的管理者把这三项都留在自己手上,根本不做分配。这些管理观点都是非常错误的,没有把这三样东西分成等边三角形。

基于责任所做的权力和利益分配,是最合适的管理行为。在管理中,一定要把责任分下去。没有责任的分配,是不会产生更大绩效的。培养人的重要方法不是给他职位,而是给他责任,没有责任,人就无法真正激发出能力和热情,无法真正发挥作用。帮助他实现这个责任,这个人就培养出来了,管理才会发挥实际的功能。

管理始终为经营服务

管理始终为经营服务,但要搞懂两点:第一,管理要做什么,由经营决定,不是由管理决定;第二,管理水平不能超过经营水平。

中国企业在管理上存在一个很大的问题:优秀的人都在做管理,不优秀的人都在做经营。国外企业倡导领导做仆人,管理就是服务。管理不为经营服务,是最大的浪费。管理者要有两个能力,经营的能力和管理的能力。很可惜的是,绝大部分中国的企业家管理能力很强,经营能力较弱。我们在调研中发现,有些企业的员工满意度非常高,但行业排名却在中等以下,这是因为这些企业的管理水平太高。

管理要始终为经营服务。比如,在经营上选择薄利多销时,管理上就要选择成本管理和规模管理。例如沃尔玛,第一,它的采购成本永远比全行业低5个百分点;第二,它确保现场失窃率在全行业低5个百分点。它在两个地方各得了5%的利润。薄利多销,取决于企业在管理上是否做到了为经营服务。

管理并不取决于管理本身,一定取决于你的经营在做什么,如果企业的管理水平超过经营水平,这个企业一定会亏损。

我在家电行业里工作超过十八年。2000年,我写过一个报告给所有的家电企业,当时国内所有家电企业都在低价销售的基础上,开始了流程再造。我说这样做是错的,这么做一定会全行业亏损,结果2001年家电全行业都是亏损的。中国的家电企业为什么容易亏损,并不是这些企业的管理不行,而是这些企业的管理水平太高了。

德鲁克对企业的描述一共有三句话:第一句话,企业就是创造顾客;第二句话,企业最主要的功能只有两个,销售和划分;第三句话,管理只做两件事,降低成本,提高效率。他这样讲的原因,就是管理一定要符合经营。

我以同样的理由,担心很多企业的管理培训,他们常常在不自觉中就犯了错。我刚当管理学老师时,因为年轻资质储备不够,就花大力气把领导学讲透。有个老板对我说:“陈老师,你的课讲得太好了,也到我们公司讲讲吧。”我说:“我只会讲领导学。”他说:“没关系,我们员工都想见见大学老师是什么样的。”为了这个朴素的原因,我就去给他的500个员工讲了领导学,讲的人和听的人都很开心。

一个月后,这个老板对我说:“陈老师,这个课讲坏了。”

我知道肯定坏了。其中300个人听了我讲的领导特征后,发现他们自己也具备这样的特征,原来很崇拜这个老板,现在不崇拜他了,不听话了。在那次课上,我对领导力、领导的性格、行为特征等分析得很透彻,剩下的200人都在分析这个老板的行为,工作也没法做了。

7.陈春花团队 篇七

哈佛大学历史学教授尼尔·弗格森在新著《大退步》（The Great Degeneration）中，重新思考构成西方文明的四大基石——民主自由、市场竞争、法治、公民社会，他甚至认为制度的衰退导致了西方世界经济的衰退和国家政治的保守固化……这些思考启发我从新的视角去看中国今天提出的“新常态”的表述。

过去35年中国完成从计划经济向市场经济的转型，在这个过程中，中国利用了丰富的资源，尤其是劳动力的资源。随着经济持续的高增长和发展，很多资源和要素都变成了短缺，甚至中国人口老龄化问题也在加剧，劳动力短缺在不久将来成为现实。

在这种情况下，“新常态”的表述标志着中国调整自己的增长方式、经济结构、发展模式，这也可以理解为是对全球环境可持续发展的判断所做出的选择。实现这个选择，需要共生的逻辑与众享的价值观。

“共生”与“众享”是至关重要的，因为这意味着可持续的选择。在生存竞争中，仅仅凭着预见的能力出众并不足以让你持续成功。必须能够在预见的基础上，能够构建出持续发展新事业的能力并使之转换为市场成功的行动。

尤其是在互联网时代，商业机会犹如雨后春笋般萌生，财富的移动和积聚的速度前所未有，新的创富者和创业者层出不穷，创业及创新如大潮般蓬勃雀跃。

但是，冷静去观察，能够在大潮中真正成为弄潮者的还是少之又少，为什么？我不认为这些创富者和创业者创意不够，不认为他们没有发现市场机会和顾客的价值，也不认为他们无法获得资金的支持，更不认为他们的毅力和吃苦不足，核心的关键，他们选择的不是持续性，不是“共生”与“众享”，只是一个机会。

中国企业在压缩式发展进程中，几度经历了深陷竞争僵局的困惑，作为突破竞争僵局的着力点，协同营销、共生营销曾经进入了经营者的视线，而企业在实践中也经历了纵横协同的尝试，如价值链上下游协同、跨行业互补式协同、企业间嵌入式协同、区域模块化制造、行业内联合图存等等，都是一种共生的尝试。

“新常态”下，“互联网+”更提供了无限的协同可能，但是与之前明显不同的是，原来的协同营销本质上还是一种竞争关系的变体。互联网思维下的共生经营，则是远离竞争的价值创新。而互联网科技带来的这场社会变革，也使得企业“超越竞争”的夙愿更加成为可能。

这里有一个重要的媒介——也是企业重要的共生选择伙伴，就是——你的目标消费者，准确说叫“粉丝”、“社群”——这里彼此已经不是一种单纯的利益关系、从产品到货币的商品交易关系，而是真正意义上的共生关系。而显然，这是一门新学问。

8.陈春花团队 篇八

负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。当管理者对一个人负责的时候，实际上已经将这个人放在自己的生存范畴中，我们可以这样定义向下负责：“为了让你、你的员工和公司取得最好成绩，而有意识地带领你的员工一起工作的过程”。所以向下负责就包含：提供平台给员工、对员工的工作结果负有责任、对员工的成长负有责任。

为了完成向下负责的核心职能，管理者需要作出四个方面的努力：

第一，提供清楚的方向感与努力的目标

协助员工了解其工作对于实现企业目标的重要性是非常关键的，很多员工不能符合企业的管理要求或者企业的发展，很大程度上是你没有与员工沟通工作团队的方向和目标。但是这样的情况出现后，很多管理者会将责任推到员工身上，认为员工没有能力。

第二，鼓舞员工追求更高的绩效

有能力让员工努力超越目标，达到他们原以为不可能达到的境地是对于管理者能力的一个考验，因为企业是在员工自我超越的过程中创造佳绩的。

第三，支持员工的成长以及成功

这需要管理者真诚关心员工的职业生涯发展，并能够让组织的目标与员工的发展目标合而为一。了解员工的工作与组织策略的关联所在，并对员工每一个小成功都给予足够的关注和表扬，让员工真正感受到你对于他的成功的支持和肯定，给员工以满足感。

第四，建立信任的关系

这是实现向下负责的基础，只有被员工信任，管理者才能发挥作用，带动团队。这要求管理者能够真正尊重员工，给予员工安全感，能够为员工解决困难，并坚定地站在员工的立场去处理问题。彼此信任，建立牢固的合作关系。

这些方面，顺丰总裁王卫做到了，顺丰快递小哥也就成为了顺丰的核心资产。所以我为顺丰总裁点赞。

摘编自 “春暖花开”微信公众号

组织提升篇

员工工资，究竟给得够不够？

每年薪酬调查公司PayScale都会对公司薪酬进行一次大范围的调查。但在近年的报告中，雇佣双方对薪酬的看法存在巨大差距。

例如：约73%的管理者和高管表示，公司员工得到“公平的薪酬”，即员工薪酬达到市场标准，并且符合员工的贡献。盈利水平最高的公司的领导者更为自信，这一比例达到83%。但在这些公司，仅有36%的员工认为他们得到的薪酬与自身价值相符。高管看法和员工看法可谓“天渊之别”，相差竟然高达30-50个百分点！

这还只是冰山一角。关于员工“在工作中是否得到了重视”这个问题，6012名北美高管和管理者当中，有78%给出肯定回答。而从员工角度来看，给出同样答案的员工却不足半数（45%），两者相差33个百分点，其中认为公司“保持薪酬透明”的管理者（40%）比例是员工（21%）的两倍。

当然，薪酬并非员工决定离开还是留下的唯一因素。那么，如何留住那些感觉自身价值被低估的员工，避免他们选择辞职呢？关键在于要多与员工谈论薪酬，将问题说得更清楚，只需要更清楚地告诉员工，公司为什么按照当前的水平支付薪酬。

调查显示，过去两年绩效薪酬其实有所增加，但激励作用不如预期的原因在于，公司往往没有充分地解释这种薪酬机制的操作和决策方式。其结果就是，64%的员工表示“相比从事类似工作的其他人，他们的收入低于平均水平。”虽然这个观念通常是错误的，但这一现象发出了警示：很多管理者缺乏与员工薪酬谈判和对话的能力。

摘编自财富中文网 Anne Fisher

信息透明不一定赢得信任

哈佛商学院进行了一项研究，希望了解如何才能让顾客、员工、股东更加信任公司。结果显示：信息透明化跟信任不见得有必然相关，信息透明化被过于强调了。

以保时捷汽车公司为例。德国从2001年开始，要求上市公司必须公布财务季报，而保时捷一直拒绝配合。这项规定原意是让公司更透明化，但是保时捷认为，季报的数字是短期结果，加上汽车业具有高度周期性，公布季报可能会误导大众，所以只愿意公布半年和全年的财报。

这条新闻一出，在一个半月的时间里，保时捷的股价跌了四成。之后公司以真实的业绩令股价回温。表面上，保时捷没有其他上市公司透明化，但是不只投资人相信公司，顾客也相信公司，在其他汽车公司利润下滑时，保时捷的利润却持续上升。

研究还发现，公司想要获得重要关系人的信任，只有诚实并不足够，还要让他们觉得，公司真的替他们着想。回收瑕疵产品是一个很好的例子，当市面上出现有瑕疵的产品时，消费者可能变得不相信公司，却也可能更加相信公司。

1999年，比利时、法国共有240位民众，大概因为喝了可口可乐而出现肠胃不适。即使当时没有明显的证据显示可口可乐就是致病原因，但是可口可乐立刻决定，在欧洲全面回收1700万箱产品，并公开表示，公司的成功来自顾客对产品的信任，因此确保产品质量是公司的最高准则。后来的调查证明，民众的肠胃不适并非由可口可乐引起。

在这件事发生不到两个月所做的一项研究显示，可口可乐在比利时的核心顾客群，购买产品的意愿和事件发生前持平，而此后三年，比利时的可口可乐销售成绩还创下新纪录。

摘编自 EMBA网站

怎么才能开好周例会？

管理其实很简单，但做到真难！就拿开周例会来说，就是一件非常简单又非常难做到的事情。如何开好这种会呢？

1.目的。会议一定要有目的，而且这个目的应该具体。通过跟进、细化、发现问题，改进，推进月度、年度目标的实现。总之，目的应该非常明确，是为了达成目标解决实际问题。

2.议程，可以提高效率。（1）上周行动计划目标的完成情况；（2）过程中好的方面及存在的问题，需要改进的地方；（3）新的行动计划和目标、责任人。

nlc202309090658

3.时间。相对固定下来，周例会1个小时就可以了，超过1.5个小时的会议一定在浪费时间。

4.信息。会议内容应强化目标导向性，聚焦在上周和本周的行动计划和成果上。而现实中，很多人在读自己的流水账。

5.结果。会议要有结果，会议上制定的行动计划如何落实，目标和评价标准是什么，责任人是谁，资源保障是什么，要发现其中的问题，为下一步改进提供基础。

笔者曾对某国有商业银行某部门进行工作量饱和度的测查，部门员工称，他们的周例会要开一上午的时间。如果按3小时核算工作量，这个部门共有10个人，如果周例会控制在1个小时之内，仅这一项工作，就能节约出20个小时，相当于半个人的工作时间。而这个部门却一直在报怨人员编制紧张，需要增加人手。

摘编自世界经理人网 张登印

消灭团队中的负能量！

1.抱怨。抱怨是团队中最易传播、辐射最快最广、最具杀伤力的“负能量”。一个人会传染一个部门，一个部门会传染整个公司。为了“维稳”，公司有必要“和谐”掉这样的人。

2.消极。“公司大概没前途了吧！”“这样下去怕是工资也发不出了吧！”员工消极的心理状态对团队氛围非常不利，当大伙都在为目标奋力拼搏时，这类人会传播出各种扰乱“军心”的信息，可以说，这是最易动摇军心的负能量。

3.浮躁。怕左右摇摆的人，也怕急于求成的人。这些急于邀功、做事不踏实的人很容易破坏团队的协作和平衡，也容易带动其他人与他一样“急行军”，而少了脚踏实地的积累。

4.冷淡。冷淡对团队建设有很大的负面影响。工作中有意不配合，疏远同事，甚至有意给同事设置障碍，冷淡的问题不及时处理就会演变成“冷暴力”，导致整个团队人际关系恶化，人心背离。不少人对“冷暴力”备受压力，难以负荷就会选择离开。这显然也是造成人才流失的又一重要原因。

5.嫉妒。凭什么这机会又给了他？在这个只以成功论英雄的社会里，工作中的竞争常常变成了妒忌，别人的进步和优势让自己脸上无光，立马心生恨意。竞争中必有强弱之分，但想要自己的综合竞争力变强，还是从自身修炼开始吧。

6.多疑。“最近老板没吩咐什么任务给我，是不是我做错了什么？”同事之间、上下属之间缺乏信任，总怀疑对方的行为举止另有目的。其实“疑心病”的根源在于工作压力，注意调节工作节奏，避免猜疑变成偏执妄想而影响团队的和谐与合作。

摘编自 “每天一句德鲁克”微信公众号

个人成长篇

黄鸣：莫让职业生涯“衰退”

人活着靠精神，靠目标激励，有奔头、有方向感的人活得才有意义。

激励自己有方法，先感动自己再影响别人。设定一个超越自己现有水平十倍、百倍的使命目标，倒逼自己想方法，把目标讲给自己听，把使命讲给大家听，让使命感动自己，用拼搏感动他人。

为激励自己，设定目标时就不要搞谦虚，更不可反过来否定质疑自己：这可能吗？完不成怎么办？这不是你谦虚的时候。什么时候谦虚？向别人学习时要谦虚，激励自己时就是要“挑战不可能”。

一个人的职业生涯成长不应该分“春夏秋冬”，刚进入社会时是春天的小苗勃勃生机，稍成熟像夏天的树木浓郁茂盛；职场十年就进入成熟的秋季，年纪再长就到了边缘化的冬季。

我见到过无数有大成就的人即使进入老年也呈现出“赤子之心”，也目睹过无数与时俱进、与时代同步的人在职场上成为“常青树”。被边缘化是一种心态边缘化，是自己放弃了对个人能动性的把控，放弃了自我发展的权利，放弃了组织对他本人的重视。

常常有这样的情况，有些人到了一定职位，上进心松懈了，手脚懒惰了，动手能力下降了，变得眼高手低了。慢慢地，组织的新知识他不了解，团队的发展速度他跟不上，学习型组织的真谛他也觉得陌生，甚至员工因为他一而再、再而三地不“勤政”，而在潜意识里不再指望他做“主心骨”了。

不进步就是退步，一个人的被边缘化就是被淘汰的前兆！我们要时时反省和检讨自己的生命力是旺盛的还是衰退的，从而保证团队的生命力能持续向上，避免年纪轻轻心态却提前进入人生秋冬季，更避免在大好年华时被自己“边缘化”。

摘编自 黄鸣新浪博客

周鸿祎：好员工是这么干出来的

1.无论为谁打工，都要让自己学东西，客观为公司创造价值。

我跟别人最大的不一样是：我从来不觉得是在给公司打工，我觉得我在为自己干。学到的东西是别人剥夺不走的，客观上还给公司创造了价值。

2.收获与投入成正比，应付工作是在浪费生命，要学会将普通事做得比人好。

应付一件事很容易，以后你只要每天重复做三个小时工作就完事了，但你怎么进步呢？离开学校之后，进步是从工作中做事情做项目积累经验，跟人打交道。所以，再普通的事我要做得比别人好，大家做得很普通，我要做得跟大家不一样。要做到超出大家想象是要花很多时间和努力的，但收获也是最大的。

3.混日子实际上是混自己，老板损失一小点年薪事小，你损失青春年华事大。

如果你混日子，对不起，实际上你是在混自己。你能黑老板多少钱？假如你年薪10万，在单位混10年，也就花掉老板100万，对很多公司来说，100万损失不到哪里去，可是你荒废了10年，而10年后突然有一天公司倒闭了，或者你这个混混被开掉了，你怎么办呢？你有竞争力吗？

4.机会总是留给有准备的人，怨天尤人没用，成功缘自于你的能力积累。

不要做愤青，你看丁磊、马化腾都是平头百姓，他们在这个行业能成功，说明什么？说明只要你努力，你也有机会成功。很多员工在北京买车、买房有成就感，靠的正是能力的积累。

5.不喜欢公司就坚决、赶快离开，只要在公司就一定要全力以赴做事。

如果你真的不喜欢这个公司，不喜欢老板，赶快辞职，一分钟也别见到他。但如果你今天还没有离开公司，就应该好好工作。有人说：“我有个性，我不爱干这个。”我说：“你没有成功之前，个性能换房子吗？如果个性能换房子，我比你有个性，但它的确换不了房子。”

nlc202309090658

摘编自 周鸿祎新浪博客

低效能人士的七个习惯

1.缺席。导演伍迪·艾伦说：“百分之八十的成功来自于出席。”无论是在你的社交生活中、你的事业上，还是你的健康方面，仅仅只是更多的出席就会使你的生活大大不同。

2.拖拖拉拉。我最喜欢的摆脱拖拉的方法，一是吞食青蛙，也就是说在一天的最开始就完成那些最艰难最重要的工作，这通常会使你这一天都十分高效；二是吃掉大象，不要打算一口吃成胖子，这会使你感到过多负担以至于产生拖延的念头。将一项繁重的工作分为若干可付诸于行动的小步骤。

3.总做无关紧要的事。为求高效，你应该将精力的大部分集中在少数重要的事情上，只需按优先顺序写下这一天你需要做的三件最重要的事情，然后从头做起。即使你只能完成其中的一件事，你仍然完成了今天最重要的事情。

4.无法停止思考。因为多虑而很少采取行动，陷于无穷的分析之中只会使你虚度光阴。行动之前加以思考是没有错的，但是强制性的反复思考就会极度浪费时间，而且你永远也等不到一个最完美的做事时间。

5.过于消极。当凡事都从消极方面考虑时，你的积极性就会被大大打击。你会发现到处都是问题和错误，而这些问题是本不存在的，最后你的“有所作为”也将不复存在。

6.与世隔绝。人们很难去承认自己的想法不是最佳选择，因此你越来越执着于自己的想法，变得闭目塞听。这会让你很难取得进步，就更不用提效率了。这里需要补充说明的是，不要迷信书本，也不要盲目追求新的信息，否则你就会成为一个沉迷于自我帮助的人。

7.信息过剩。输入信息过剩会导致难以清晰地思考，你就需要在汲取信息时更有选择性，在工作时尽可能避免那些分散注意力的事物。

摘编自豆瓣网Henrik Edberg

最闹心的，是下班回家后的15分钟

你的工作压力大、焦虑感爆棚，你的另一半的工作境遇也往往如此。一天中最具挑战性的经历，不是发生在工作上，而是在回到家后的最初15分钟，如果交流顺利，就能让双方感受到彼此之间的在意和关心，身心放松；如果最初这15分钟的交流不顺利，总会导致两个人懊恼又失望，甚至破坏了一整晚的心情。为什么会出现这种情况呢？

不同的需求。一个常见的例子，就是一个人辛苦了一天回到家，想要先静静再开口说话。然而，更早到家（或者整天在家）的另一半却有着强烈的表达欲。即使两个人同时回到家，一天的工作经历也可能完全不同，他们面对这些经历所需要的东西也可能非常不一样。有些人需要向对方倾诉工作上的事，而有些人需要娱乐消遣，有些人需要转移注意力，有些人需要喝一杯，而有些人只是需要一个简单的拥抱。

不同的恢复时间。神经科学家曾指出，人们从消极经验中恢复的时间有很大不同，恢复时间不同的人，大脑的活动模式也会有所不同。在现实生活中，这意味着有可能一个人过了非常糟糕的一天，但在走出办公室的一刹那心情变好；而有些很平常地工作了一天的人，却直到晚上还受工作的影响。

不同的文化。每段关系，都是一种跨文化体验。伴侣在开始共同生活之前，虽然都会花时间去考虑彼此人生目标与观念的不同，但是他们很少会停下来，思考家庭生活中更平凡的小事，以及在共同生活中建立“跨文化关系”的意义。

那么，我们能做的是什么呢？

首先，意识到差异的存在，同时接受它。期待两个人一回到家就思维同步，既不现实，也毫无帮助；其次，识别你的个人需求，然后与对方交流。很多人觉得这个问题微不足道，没有必要那么郑重其事。然而，正是因为没有意识到如此交流的重要性，才让那么多的伴侣关系如此紧张。最后，要进行一定程度的情绪管理和自我控制。一步步规划，再坦率地说出你的需求，长远来看一定大有裨益。

摘编自 《哈佛商业评论》 埃德·巴蒂斯塔