万科案例介绍

万科案例介绍（共7篇）

1.万科案例介绍 篇一

1、如何实现公司财务战略与经营战略的互补关系？ 财务战略：为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理运用这些资本的方略。

经营战略：是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，为谋求生存和不断发展而做出的总体性、长远性的谋划和方略。

财务战略与经营战略的互补性:企业总风险主要由经营风险和财务风险构成，如果锁定企业总风险，那么以”固定成本”主导的经营风险与以“债务利息”为主导的财务风险之间就必须形成此消彼长的互补关系，即激进的经营战略应配合以稳健的财务战略，反之亦然。

结合案例

由图3-1可以看出，自2006年起，我国各地房价呈现大幅提升趋势，万科营业收入和经营活动现金流入大幅增加，而经营活动现金流和自由现金流大幅减少，即企业较为稳健的经营战略带来可观的收益，财务战略上，万科实行快速扩张性战略，增大项目开发，购买土地，使得2007年形成如图巨大的喇叭口。而自2008年起，万科又以降低房价、出售土地等收缩企业开支，使得财务战略得以恢复稳健经营。

2、如何理解与实现财务战略中的稳健原则？具体内容包括哪些？

稳健原则：制定公司战略时要求相对保守地预测收入，充分地估计各项支出。其含义为，对于资产和收入具有几种可能的价值时，应按其最低价值来陈报；而对于负债和费用具有几种可能的价值时，应按其最高的价值陈报。

结合案例

万科长期奉行量入为出的投资规划，以现金流为核心，在融资方式选择上，经营现金需求由债权融资满足，投资现金需求由股权融资满足。保持及时、足额、低成本、低风险地获取融资。如图3-5万科在十年间保持十分稳定的杠杆率，有效地控制了企业的融资风险。并且坚持相对固定的现金股利分配政策。万科现金股利和净利润的关系基本稳定，都是源于万科对现金流的考虑，使其实现稳定的现金循环，实现财务战略中的稳健原则。

3、如何实现“整合投资规划和融资安排，前置融资战略”？

“整合投资规划和融资安排，前置融资战略”即为全面分析各种投资、融资的方案与方式，结合当前市场的具体情况和企业发展预期需求，有计划，有目的地进行财务战略制定，提前进行融资活动，以保证未来时间段企业投资扩张有足够的现金需求。

结合案例：

万科融资战略的显著特征——以满足投资需求为目的，提前启动外部融资，并维持财务杠杆的相对稳定。由图3-5，2000年至2005年，融资额基本稳定，在企业经营现金流减少时，融资相对增加，在经营现金流较高年份融资减少，并且融资额与企业经营现金流相差不是很大。而在2006年，企业却极大的扩大了融资额，债权融资大幅增加，以前几乎没有的股权融资也占据很大的数额。在2007年万科大幅扩张投资规模，使企业的经营现金流呈现最低的水平，这样看来2006年的超额融资很大程度上满足了2007年扩张的投资需求，这就是前置融资战略，及时满足了企业的所需开支。

总结：

1、以现金流为核心，全面规划企业财务上的各类战略，进而设计公司总体战略。万科坚持量入为出，以经营现金流为核心，调整融资方案，投资方案，分配方案，使得能够制定合理有效的财务战略，企业总体稳定发展；

2、整合投资规划和融资安排，前置融资战略。要根据产业经营和投资规划，经营现金流入与经营与投资所需开支的差距，适时地提前安排融资，以保证未来开支需要。即为企业做好未雨绸缪的准备，使企业杠杆保持稳定，从而获取更高的收益；

3、坚持量入为出，张弛有度。万科以营业收入作为经营及资本开支的基准线，在营业收入快速增长的年份可以适度增加开支，营业收入增长放缓时应随之缩减开支；

4、财务战略必须关注运营速度和流动资金效率。企业经营中制定战略应参照具体各项指标，结合行业特点，已达到控制财务风险的目的，保持长期稳定的杠杆率，使企业盈利水平提高，加速现金循环。

启发：

万科今日的成就离不开其财务战略及经营战略的合理定制，坚持量入为出，以现金流为核心，全面规划财务战略。从万科2000年到2009年的变动，也可以看到其经营战略和财务战略互补性的合理运用以及前置融资战略的实现。由此可见，战略指明了企业的发展方向，整合和优化了企业的资源，合理的战略才能使企业发展的更长远，更成功。

2.万科案例介绍 篇二

一、实际控制人概念界定

我国《公司法》第217条和《上市公司章程指引(2006年修订)》对“实际控制人”的含义均做出了解释:“实际控制人,是指虽不是公司的股东,但通过投资关系、协议或者其他安排,能够实际支配公司行为的人。”根据这个定义,实际控制人显然不包括公司的股东,有关法规之所以这样界定就是要将实际控制人与公司股东做一个明确区分。然而,笔者认为,这种区分固然有利于相关部门实施监管,在本文的研究当中却是有待商榷的。

在中国的经济实体中,公司的实际控制主体与股东特别是控股股东有着密切联系,它可能是控股股东,也可能是控股股东的控股股东,因为它可以通过直接控股和间接控股两种方式对上市公司实施控制。而部分公司的实际控制者直接或间接所持股份并未超过50%,也可以通过其他方式对公司实施控制。笔者认为,对于实际控制人的界定,应当根据实质重于形式的原则予以判断,只要是取得了公司实际控制权的行为人,就是公司的实际控制人。借鉴《企业会计准则第33号——合并财务报表》中对于“控制”的定义,本文认为,只要一方能够通过参与另一方的相关活动且享有可变回报,并有能力运用对另一方的影响决定其回报金额,它就是另一方企业的实际控制人。本文对于实际控制人概念的界定,就遵循这一原则。

二、理论分析与文献综述

La Porta等(1999)在分析27个富有经济体的最大20家公司所有权结构时,首次将关注重点放在公司最终控制性股东上,指出要辨清企业实际所有权与控制权,仅识别控股股东是不够的,更重要的是追溯企业最终控制人,从而掀起对实际控制人研究的热潮。此后,学者们分别从不同的角度阐述了控制性股东的激励效应(Claessens等,2000、2002;La Porta等,2002;万立全,2010;林乐等,2013),如实际控制人的现金流权与高管薪酬、业绩之间的关系(Cao等,2011),实际控制人利益攫取对中小投资者的利益侵害(Nenova T.等,2003;Alexander D.等,2004;Wang等,2011;魏明海等,2013),或者在一定条件下的利益输送(Friedman E.等,2003;Gonenc,2008)等。研究发现:在终极控制权视角下,实际控制人对企业的发展至关重要(刘亭立等,2012),他们的治理行为可能有三种,即掏空(Tunneling)、监督(Monitoring)或者支持(Propping)。当实际控制人的治理行为主要表现为监督或支持时,其对企业发展有更多的积极作用(林乐等,2013),而当实际控制人的治理行为更多地表现为掏空时,其转移公司资源的动机就非常强烈(张宏亮等,2009),企业的战略实施必然存在较大的风险。

尽管监管层把股东排除在实际控制人之外,股权控制却是获得公司实际控制权的重要手段,关于不同的股权结构下实际控制人对公司治理行为差异的研究更是层出不穷(李增泉等,2005;侯晓红等,2008;柳建华等,2008;马金城等,2009;Jian等,2010;章卫东等,2012;郑秀田等,2013;姜付秀等,2015)。学者们普遍认为,实际控制人对于上市公司的掏空、监督或支持行为都是条件依存的,公司不同的股权结构造成对实际控制人约束效力或激励效用的不同,从而形成了不同的治理模式。

截至2014年12月31日,沪深两市2226家A股主板上市公司中,不存在实际控制人的仅49家,占总数的2.20%,可见实际控制人控制公司的现象在我国非常普遍。表1反映了存在实际控制人的上市公司中,根据股权控制链计算所得的实际控制人拥有上市公司所有权比例概况。从表1可以看出,这类公司的股权结构主要有三种类型:高度集中型、相对集中型和分散型。

表1中的比例值根据国泰安数据库的相关数据计算而得。截至2014年12月31日,沪深两市存在实际控制人的上市公司共计2177家,剔除数据库中数据不全的84家以后,共余2093家上市公司。

从实际控制人与企业战略实施关系来看,主要的风险来源于两方面:①掏空风险。实际控制人可能会运用所掌握的控制权对企业实施侵占以满足自身利益最大化的需求,从而使企业无法有效实施既定战略。②实际控制人变更风险。实际控制人一旦发生变更,可能会改变企业原有战略,使原有战略无法实施。下文区分股权高度集中型(股权>50%)、相对集中型(股权介于20%~50%之间)和分散型(股权<20%)三种情况探讨实际控制人与企业战略实施风险之间的关系。

三、不同股权结构下实际控制人与企业战略实施风险

(一)股权高度集中型实际控制人与企业战略实施风险

当实际控制人拥有公司所有权比例超过50%时,本文将其定义为股权高度集中型实际控制人。沪深两市共有462家上市公司实际控制人属于此种类型,约占总数的22.07%。从理论上说,只要实际控制人拥有公司所有权比例未达到100%,他就有可能利用其控制权从所控制实体中获利。然而,正如李婉丽和郭天文(2007)所述,控股股东拥有的股权越多,其掏空的动机就越弱,较高的持股比例有助于减少控股股东的掏空行为。

就我国实际情况而言,股权分置改革完成以后,实际控制人控制的股份已转化成流通股,实际控制人和其他股东的利益得到了高度统一,兼之法律监管力度的加大,掏空上市公司的难度和成本也在加大,实际控制人掏空公司的收益已低于其成本,对于掌握50%以上股权的实际控制人而言更是如此。马金城和王磊(2009)对复星集团的案例研究就是一个有力证据:在复星系的四个上市公司中,复星集团对豫园商城的持股比例最少,掏空程度最为严重;南钢股份持股比例适中,掏空或支持因时而异;而集团对复星医药和上海复地始终都拥有较高的持股比例,因此,在后期对这两个公司的支持十分有力度。

当然,前人的研究也曾提出相反的例证,其中尤以对五粮液的讨论为代表。五粮液的实际控制人名为宜宾市国有资产经营有限公司,现实中则由五粮液集团行使控制权,属于股权高度集中型实际控制人。刘峰等(2004)通过对五粮液集团和五粮液之间1998~2003年利益往来情况的研究,提出在中国实际控制人借助关联交易进行利益输送具有一定的普遍性。在此基础上,贺建刚等(2008)进一步研究了五粮液2004~2007年的关联交易情况,以期了解五粮液治理缺陷引起市场广泛关注后,大股东的利益输送行为是否有所减少,却发现五粮液大股东借助控制权实现利益输送的行为并没有发生明显改变。然而,不可忽视的是,在接下来的2008~2014年,情形却大为改观。

表2中2007年前数据来源于贺建刚等(2008)《利益输送、媒体监督与公司治理:五粮液案例研究》文中表1的数据资料,2008~2014年数据根据五粮液相应年度会计报表整理。

单位:万元

由表2可知,2004~2007年之间五粮液的关联交易情况与2003年之前相比有过之而无不及,其关联交易总额是2003年之前的两倍有余,紧随其后的2008、2009年也有大幅上涨。然而,2009年五粮液重拳整治关联交易后,情况发生了根本性的转变,五粮液的关联交易总额由2009年的98.67亿,下降到2014年的15.42亿,与此同时,它的销售收入、净利润却分别由111.29亿和34.67亿,上升到210.11亿和60.58亿。说明后股权分置时代,以五粮液为代表的股权高度集中型实际控制人利用关联交易对上市公司的掏空行为大为减少,这有利于上市公司企业战略的实施。再看五粮液一度为世人所诟病的现金股利分配政策。刘峰等(2004)指出,从1998年上市至2003年底共六年时间里,五粮液累计实现净利润高达41亿元,但只有上市当年进行过一次现金股利分配,其余年份没有真正意义上的现金股利分配,作为实际控制人的五粮液集团通过现金股利合法获得的收益也就微乎其微。由此可以推断,其主要借助于关联交易从上市公司窃取利益。那么2004~2014年这一情况发生改变了吗?

表3列示了五粮液2004~2014年度的现金股利分配方案及当年的净利润。从表3可以看出,2004~2009年的六年间,五粮液延续了“铁公鸡”的形象,虽然实现累计净利润92.62亿元,但现金股利的分配却微乎其微。从2010年开始,五粮液的现金股利分配政策明显改善,这与2009年五粮液对关联交易的重拳出击显然保持了同步,从这一年起,五粮液集团从上市公司五粮液中获取利益的途径,终于和其他中小股东保持了高度一致。

既然实际控制人的利益和中小股东的利益取得了高度一致,那么从这个角度而言,企业战略实施风险并不大。接下来讨论另外一个问题:股权集中型实际控制人变更风险大吗?这个问题的答案是显而易见的。既然公司的股权高度集中,那么想要取而代之绝非易事。笔者通过考察沪深两市2014年实际控制人股权份额前20名的上市公司,发现2003~2014年间,实际控制人易主的公司只有银亿股份一家,证实了本文的观点。

综上所述,后股权分置改革时代,股权集中型实际控制人掏空企业的意愿并不强烈,且实际控制人变更风险小,企业战略实施风险较小。

(二)股权相对集中型实际控制人与企业战略实施风险

当实际控制人拥有公司所有权比例介于20%~50%之间时,我们定义这是股权相对集中型实际控制人。沪深两市共有1135家上市公司的实际控制人属于此种类型,约占总数的54.23%,也就是说,大部分上市公司由股权相对集中型实际控制人控制。

股权的相对集中往往意味着公司存在某种程度上的股权制衡。多数学者认为股权制衡既能保留股权相对集中的优势,又能有效抑制大股东对上市公司利益的侵害,从而带来公司治理改善和业绩提升(Pagano等,1998;La Porta等,2002;徐莉萍等,2006;张斌等,2014;郝云宏等,2015)。然而仍有学者认为股权制衡并不能抑制掏空行为(高雷等,2006;马金城等,2009),股权相对集中型实际控制人的权力并没有受到制约。

南京新百原是一家老牌国有商场,2005年实现民营化,实际控制人变更为南京金鹰国际集团有限公司的王恒。2011年,王恒旗下企业及其他企业向三胞集团出售所持南京新百股份,袁亚非累计持有上市公司21.98%股份,成为公司新的实际控制人,王恒所持股份降为12.98%,成为公司第二大股东,从理论上来说,公司存在股权制衡人,那么实际控制人受到制约了吗?

从南京新百成立到2005年实际控制人变更为王恒之前,南京新百基本上专注于商业零售业务;2005年王恒取得新百控制权以后,也基本坚持了这一战略,只在经营布局上有所调整。而2011年袁亚非入主新百后,却提出“公司将围绕零售百货这条主线,立足南京,拓展江苏沿海和安徽皖江地区,广泛储备适合公司中长期发展的商业项目,在条件成熟的情况下,迈出对外拓展的步伐;在条件适合的情况下,开展资本市场运作,打开融资渠道,进行资源整合和外延并购,重塑上市公司形象”。虽然措辞谨慎,却向外界透露了其将利用上市公司进行资本运作的战略思维。此后,南京新百果然开始频繁并购,迅速扩张,仅2014年就完成了对英国Highland Group、南京国际贸易中心(以下简称“国贸中心”)、美国上市公司麦考林等一系列收购,2015年更启动了对安康通、三胞国际、齐鲁干细胞等的收购。

一系列的并购之后,南京新百取得了跨越式发展,资产总额由2011年末的30.92亿元迅速扩充至2015年9月30日的147.96亿元。然而众所周知,与快速的扩张相伴而来的必然是高风险,如并购英国Highland Group时南京新百就支付了155330878英镑现金(按即期汇率折合人民币约15.60亿元),造成上市公司资金链紧张,这恐非广大中小股东所愿意看到的。

再者,对南京新百一系列的收购略作进行剖析,不难发现多笔收购行为中涉及与其控股股东三胞集团的关联交易,如已完成的南京国际贸易中心收购项目、进行中的安康通项目、三胞国际项目等。以国贸中心收购项目为例,南京新百发行96853701股股份用于购买三胞集团持有的兴宁实业100%股权,发行4900684股股份用于购买三胞集团持有的瑞和商贸100%股权(兴宁实业、瑞和商贸持有的主要资产为国贸中心),同时向不超过10名其他特定投资者发行股份募集配套资金。此次交易完成以后,三胞集团不费一分一厘就使自己手中的南京新百股权增至34.84%,同时仍拥有对国贸中心的完全控制权,还为交易完成后新增自有物业的装修改造及流动资金需求筹得了资金;安康通项目、三胞国际项目也大抵如此。一系列的并购之后,南京新百实际控制人袁亚非才是最大的赢家,实为资本运作之高手。

在南京新百的案例里,实际控制人变更后改变了企业原有战略,并充分运用了所掌握的控制权以满足自身利益最大化需求,作为制衡股东的王恒似乎无所作为。那么,对于股权相对集中型上市公司而言,控制权改变的可能性大吗?

由于股权相对集中型上市公司实际控制人仅持有20%~50%的股权,所以与股权高度集中型上市公司相比,股权相对集中型上市公司的实际控制人变更的可能性应当更大。经过查阅2014年此类上市公司中实际控制人持股比例前二十名和后二十名发现,2003~2014年,实际控制人变更的上市公司各有五家和七家,这进一步证实了本文的观点,实际控制人持股比例越低,变更的可能性就越大。

综上所述,股权相对集中型实际控制人更有可能利用所掌握的控制权满足自身利益最大化需求,同时实际控制人变更风险加大,企业战略实施具有一定的风险。

(三)股权分散型实际控制人与企业战略实施风险

当实际控制人拥有公司所有权比例低于20%时,我们定义这是股权分散型实际控制人。沪深两市共有496家上市公司实际控制人属于此种类型,约占总数的23.70%。和集中的股权结构相比,分散的股权结构有其优点,它有利于充分调动管理者的积极性,往往意味着更优秀的业绩和更高的企业价值(孙永祥,1999;李亚静等,2006)。然而,正如Jensen和Meckling早于1976年就指出的,控股股东拥有的股权越少,其掏空的动机就越强,当股权分散型公司存在实际控制人而又往往缺乏必要的制衡股东时,其被掏空的强度很可能是最大的。如复星集团在2002~2008年间,通过与豫园商城关联投资,使得豫园商城现金流出达6.3亿元(不含豫园商城与复星集团旗下复星医药间日常产品采销交易的数额);通过股权转让,使得豫园商城现金流出达近11亿元;通过中北房地产在2007、2008年两年累计占用豫园商城资金近9.8亿元;通过招金矿业股权托管占用保证金7230万元长达四年之久,七年间从豫园商城累计支出现金高达27.8亿元。

然而,综观股权分散型实际控制人上市公司可发现其中不乏一些知名企业,多年来稳健实施其企业战略,有的甚至是行业内的佼佼者,如招商银行、万科、格力电器、伊利股份、上海梅林等,它们成功的秘诀是什么呢?下文以万科为例,对此类上市公司进行分析。

2015年宝能系对万科的收购将万科再次推上了风口浪尖。万科成立于1984年,1988年进入房地产行业,曾连续多次获得“中国最受尊敬企业”称号,是目前中国最大的专业住宅开发企业,也是中国股市的代表性地产蓝筹股。万科的董事会主席王石是公司的创始人,他将万科从一个名不见经传的小公司发展至现今总资产达到5707.93亿元的“航空母舰”,万科的背后凝聚着王石几十年的心血。然而,万科的股权极其分散,截至2014年12月31日,其第一大股东华润股份有限公司也仅持有万科14.97%的股份,而王石本人仅持有总股份的0.05%。

尽管万科在年报中声称公司不存在实际控制人,外界却普遍认为国资委通过华润股份构成了对万科的实际控制。从理论上来说,股权分散型上市公司实际控制人会利用自己的控制权对公司肆意掏空,但万科却是个相反的例子。一直以来,华润股份给予了万科管理层高度的信任,如万科总经理郁亮所述,“华润是积极不干预管理的股东,是大股东的表率”,也正因为如此,万科实际上是一个内部人控制的典型企业,万科在其高管团队的精心呵护下稳步实施其既定的企业战略,一步步做大做强。

宝能系是指深圳市宝能投资集团有限公司及其所控制的旗下公司。2015年7月以来,宝能系通过旗下的投资公司大举收购万科股份,截至2015年12月24日,宝能系共持有万科24.26%的股权,力图成为万科新的实际控制人。宝能入主万科虽有难度,但其通过杠杆融资从二级市场收购了万科大量的股份,已经成为有话语权的万科大股东。对此,以王石为首的高管团队反应强烈,高调宣称不欢迎宝能系成为万科第一大股东,理由主要是因为宝能系素以擅长资本运作而著称,长期以来商业信用不佳,未来一旦控股万科,一些投资公司、大金融机构以及商业评级机构便可能因此调低对万科的信用评级,而万科更有可能沦为实际控制人掏空的工具。

王石的担忧并非多余,股权分散型上市公司被实际控制人掏空的案例比比皆是。由于华润拒绝增持万科股份,万科高管团队一度陷入控制权危机。后来还是深圳地铁集团的资产注入,暂时解除了万科高管团队的控制权危机。从万科的案例可以看出,股权分散型实际控制人是否会利用其控制权掏空上市公司,与实际控制人是否具备掏空上市公司的企图密切相关,而当企业实际控制人发生变更,企业战略实施风险将无限加大。那么,对于这类上市公司而言,实际控制人变更的风险大吗?从理论上来说,由于取得控制权成本相对较低,这一风险应当非常大。

查阅2014年此类上市公司中实际控制人持股比例前二十名和后二十名发现,2003~2014年间,实际控制人发生变更的上市公司各有11家和16家,比例极高,这进一步证实了本文的观点,实际控制人持股比例越低,变更的可能性就越大。

综上所述,股权分散型实际控制人上市公司是否被掏空主要取决于实际控制人的战略意图,由于股权分散取得成本低,实际控制人变更风险非常大,企业战略实施风险较大。

四、结论

本文运用案例研究的方法,通过对五粮液、南京新百、万科这三类不同股权结构上市公司的实际控制人战略风险的研究,得出以下结论:

第一,后股权分置改革时代,股权集中型实际控制人的利益和中小股东的利益取得了高度一致,实际控制人掏空企业的意愿并不强烈,兼之股权的高度集中使实际控制人变更难度较大,总体来看企业战略实施风险并不大。

第二,股权相对集中型实际控制人利用所掌握的控制权满足自身利益最大化需求的可能性较大,同时由于持股比例的降低,实际控制人变更的风险较大,企业战略实施具有一定的风险。

第三,由于股权的分散和小股东“搭便车”心理的普遍存在,股权分散型实际控制人掏空上市公司的难度较小,其是否被掏空主要取决于实际控制人的战略意图,同时由于股权分散取得成本低,实际控制人变更风险非常大,企业战略实施风险较大。

笔者研究后发现,在后股权分置时代,过于分散的股权结构容易使上市公司沦为资本市场上资本运作的工具,而股权集中型实际控制人上市公司能更好地专注主业,坚持企业长期发展战略,从而稳步实现企业既定目标。

摘要：公司不同的股权结构对实际控制人约束效力或激励效用不同,促使不同股权结构的公司形成了不同的治理模式,从而影响企业战略实施。按照上市公司实际控制人拥有的所有权比例,可以将上市公司分为三大类:股权高度集中型实际控制人公司、股权相对集中型实际控制人公司和股权分散型实际控制人公司,分别以五粮液、南京新百、万科三家上市公司作为典型代表,讨论不同类型实际控制人公司的企业战略实施风险,研究结果表明:股权高度集中型风险最小,股权相对集中型风险次之,而股权分散型风险最大。

3.万科以后还有“万科” 篇三

资本强大势力之下，人们对王石等万科管理层的出局颇多担忧，对万科的走向有许多负面的预测。有些人将此比作理想主义与功利主义的对决，理想主义完败，“它意味着一种精神贵族和个人英雄时代的落幕，一个资本为王和屌丝逆袭联手的时代到来了”。

作为中国最早创办的房地产专业媒体（1980年创刊），我们对王石和万科的崇拜敬仰，一点也不逊色于其他人。而且即使万科曾有捐款门等负面行为，王石多年热衷于登山游学，近几年，更曾不合时宜的谈了一场轰轰烈烈的恋爱，也几乎一点儿也没有影响这种崇拜和敬仰。因为我们认同并欣赏的，是王石将万科带入全球第一的成功和卓越，是万科在中国房地产业不可替代的崇高地位。

但对眼下这场纷争，以及由此可能造成的王石、郁亮等万科管理层的出局，甚至万科因此而没落，在感情上，颇有一些不舍和唏嘘的同时，更有一些理性的认识。

我们认为，眼下的这场股权之争是现代商业社会正常的不能再正常的事情了，虽然因为它所涉及的万科和王石的不同凡响使其备受瞩目，但究其实质，这就是一个普通而正常的商业事件，真没必要大惊小怪，更不应该扯上理想主义、功利主义、英雄情怀，等等。生意就是生意。

从目前公开披露的信息看，无论宝能、华润，在法律层面和现代企业产权制度等方面，其所作所为并无多少谬误。

反倒是万科、王石，目前已有越来越多的舆论，对其在公司治理上的瑕疵、在职业经理人与股东关系上的处理，以及维护股东的权益等方面，非议不少。

更重要的是，我们不认为随着股权的变化，王石甚至郁亮等管理层可能下岗，万科就一定自此江河日下。我们认为，且不说“华润信用不低于万科，能力不低于万科”（王石语），无论谁最终成为万科的大股东，其自身利益都不可能使其主观上有败坏万科的可能；已经如此成熟和平台性的万科，在正常情况下，继续前行是大概率事件。而且，中外优秀的企业家和管理团队也并非仅王石、郁亮而已。因此，我们没有理由不期待万科的未来。

退一万步讲，万科就此日趋没落，不复昨日辉煌，其他聪明的中国房地产企业也一定会在借鉴吸取这个领军企业教训的基础上，充分调整完善自己，走向万科未及的高度，成为新的“万科”。

而王石，即使出局，也仍然是中国最伟大的商业领袖和企业家。因为其既往的成就已成为事实，当然不会因为之后的发展而有所改变。

4.营销伦理 万科捐款案例分析 篇四

1、作为一个成功的企业家，王石为何有如此言论？

答：我认为，王石在商界摸爬滚打了了这么多年，创造出巨大财富，他已经形成了一套他自己的价值观，习惯于万事以公司和职员的利益为先，往往会忽视了一些情感道德因素，理性地去面对和分析一些问题。他是名成功企业家和管理者，遵循公司的规章制度是他心里的准则。

2、王石的起初的做法完全符合企业的规定，但是却引起了老百姓不满，捐款难道不是自愿的吗？

答：我认为，捐款自愿的无可厚非，可根据自身情况贡献一份爱心和力量。

但是万科作为一家国内成功的知名企业，并具有着极大的品牌价值和消费者信赖度，它必然地成为社会关注的焦点和众多企业奋斗的目标榜样。万科有着巨大的社会影响力，就必须承担着一定的社会责任。每个人的心中会有一个道德衡量标准，当国家有了危难，人们会关注他们心中所认知的大公司能为社会做出多大的贡献，往往捐款的金额就成为了最直接的反映，来评断企业的诚意度有多少。尽管我们不能以捐款的数额来判断企业的社会责任感，但是捐款的多少肯定是一个企业对社会承担和责任的标杆。万科身为房地产业龙头，资产雄厚，面对百年难遇的地震灾难，再来与一些中小规模却捐款上千万的企业相比，万科只拿出200万确实难平众怨，令人失望。

3、万科后来追加1亿元从本质上来讲已不符合企业的规定，这样的做法对社会有利，但是对企业公平吗？

答：我认为，影响是双面的。

首先，对公司的内部机制有一定影响。根据资料了解，作为一家上市公司，股东的权益通过股东大会和董事会两个机构得以体现。公司的重要决策，首先由董事会作出决议，然后交由股东大会表决通过执行。在董事会作决议的时候，董事长王石虽然有较大的建议权，但在股东大会投票的时候，也只能以自己的993835股来投票，并没有额外的权力。而一旦股东大会通过决议，董事长王石更没有权力超越授权，随意支配股东的权益。这是上市公司的法定原则。如果一家公司的董事长可以随意支配股东权益，委托人和代理人之间的利益协调就会失序，进而，股份制公司存在的社会基础都会动摇。中国上市公司常年存在的治理结构问题，恰恰就在委托人和代理人之间的利益协调缺少刚性的制度约束，这是中国公司缺少长远创造财富能力的重要原因。

另一方面，万科追加了一亿元，在一定程度上挽回了消费者对企业的信赖，塑造了知错能改的企业形象。王石的道歉态度也重新获得了甚至更多人们的支持与理解。万科的这一做法也有利于企业未来更长远的利益。

4、老百姓的言论对万科形成压力，这样的压力合理吗？

答：长久以来，法律和道德都是评判一个事件不可分离的两个方面。在现如今通讯发达的社会，老百姓能够通过更多的渠道发表自己的看法和观点，使用自己的舆论权利。人们的舆论在社会道德监督体系中发挥的作用已经越来越大，成为约束不道德行为强而有效的手段。

我认为这次的万科捐款门事件给予了万科沉痛的教训，尽管过程中有许多言论并不客观理性，甚至过激，让万科集团以及董事长王石的很多隐私都暴露于众人眼下。但不得不说这样的压力有它一定的合理性，让企业在一切行为由利益驱使的状态下重新审视自己，同时也收获了经验，认识到了消费者大众的力量，以蜕变为更可靠，更成熟的品牌企业。

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5.万科案例介绍 篇五

2008年5月12日，四川汶川发生里氏8级地震。地震当天，万科集团即捐款人民币200万。王石作为中国地产界的领军人物，去年万科地产销售额排名内地地产行业第一，超过523亿元，净利超过48亿元。与此惊人利润业绩形成鲜名对比的是，万科地产对灾区捐款却是区区200万元，不足其净利润的万分之四。一些网友对这个数字很不以为然，大呼和万科形象不相称。不少帖子举出捐款超过1000万的企业名单，呼吁万科再多捐点，不要显得寒酸、抠门。

面对指责，一向敢想敢为、崇尚自我的王石开始自己的网络博客上撰文辩解称：“对捐出的款项超过1000万的企业，我当然表示敬佩。但作为董事长，我认为：万科捐出的200万是合适的。这不仅是董事会授权的最大单项捐款数额，即使授权大过这个金额，我仍认为200万是个适当的数额。中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不成为负担。万科对集团内部慈善的募捐活动中，有条提示：每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。其意就是不要慈善成为负担。”

此言既出，引起更多的声讨甚至谩骂之声，连万科的员工也拒绝接受其董事长的表态。“在这次灾难后，万科所遇到的危机，让万科员工也成了意外受害者。”万科一名员工无奈地说，“我们也不甚清楚董事长说‘10元钱’的初衷所在，但这仅是一种建议，并不是一种限制。”对于王石的表态，即使万科的员工也认为“情感上很难接受”。

连日来，王石以及“万科人”都承受了从未有过的压力、质疑，甚至是谩骂与羞辱。而与万科类似，更多的房地产企业也在同时遭遇全国人民的指责，以王石的言论为导火索，最终演变为一场全国人民对整个行业的声讨。

从企业形象公关的角度而言，王石在此次抗震救灾中的表现（尤其是言论）是最明显的败笔，王石的形象在数十年不遇的巨大自然灾害面前与广大踊跃救灾的人群形成强烈反差，甚至会直接影响到他多年处心积虑积累起来的硬汉形象，还会给他的后半生带来巨大的人格阴影。

在舆论的压力下，王石道歉终于道歉了，他说：“我现在认为在当时这种情况下，我所说的那句话还是值得反思。这段时间，我也为我这句话感到相当不安！主要基于三方面原因，一是引起了全国网民的分心，伤害了网民的感情。二是造成了万科员工的心理压力。三是对万科的公司形象造成了一定的影响。在这里对广大网友表示歉意！”但人们的愤懑并未就此平息。

为了缓解舆论压力，万科终于以公告的形式表示，将无偿投入1亿元参与灾后重建。公告称，公司董事会同意，批准公司参与四川地震灾区的临时安置、灾后恢复与重建工作，并以绵竹市遵道镇为重点；该项工作为纯公益性质，不涉及任何商业性（包括微利项目）的开发；批准公司在净支出额度人民币1亿元以内参与上述工作；上述费用将在未来3到5年内，根据实际需要逐年支出。公司将在每年的报告中披露具体的支出情况。

第1页，共2页 事实上，捐钱不多的企业不在少数，为什么舆论的矛头会直指王石和万科呢？ 问题：

1． 你认为王石及万科在这次危机中存在哪些问题？ 2． 如果你是王石，面对这种局面，你将如何进行危机公关？

6.万科案例介绍 篇六

万科堪称中国房地产业客户关系管理的成功典范，但万科并没有全面导入以CRM系统软件为主体的CRM系统。究其原因，正是万科的客户关系管理的内功深厚。而且，万科突破了传统的客户关系管理的局限性，把员工关系管理和合作伙伴关系管理也导入了企业的客户关系管理范畴。

1、万科地产的客户服务体系

（1）客户服务理念

万科已经树立了“以客户为中心”的经营管理思想，万科的客户服务理念——“建筑无限生活”、“客户是万科存在的全部理由”、“衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度”„„，已经成为万科企业核心价值观的重要组成部分。万科的服务质量有口皆碑，处处体现“以客户为中心”的服务理念，而服务理念在应对危机和细节中能够得到更全面的体现。

面对突如其来的SARS，万科各地公司分别针对客户制订了全方位SARS应急方案，通过告示栏、宣传资料、网上多种渠道对业主进行广泛的SARS预防普及教育，并且对所管理的物业定期进行彻底地消毒和严密的门禁管理。为保护广大客户的身体健康，确保公司销售认购工作的顺利进行，万科还在销售现场针对SARS采取了大量的防护措施。北京万科各楼盘工作人员对待消毒工作一丝不苟，加强对售楼中心的现场消毒、清洗接待桌、加强通风„„甚至细致到屋顶、死角、模型，此外还摆放了多种花卉绿植，打消了看房人对购房环境的顾虑。深圳公司制订了严格的SARS防止措施，并为客户准备了单人、双人、多人等游海专业自行车，让大家沐浴着阳光和海风，享受一回自行车自驾游的滋味。在这个非常时期，万科用实际行动证明了对业主和客户的关怀。

除了消费者，对员工，万科也采取了一系列的安保举措。对合作伙伴，万科同样没有丝毫怠慢，各地公司与合作方进行了积极友好的沟通，分别加强了对合作伙伴的预防措施并普及预防知识，并和合作方一起对施工、销售等现场进行全面消毒清洁工作，同时制定了系列卫生措施，确保所有人的安全。

面对SARS，万科的举措体现了一种敢于面对危机，对员工和他的家庭、对客户、对伙伴们等方面的尊重与负责的精神。

（2）客户服务中心

在2003年9月以前，万科的客户服务中心只是万科物业的一个职能部门，不与万科地产发生直接联系。不过，很多与客户有关的事务和万科地产公司都要直接发生关联，但这些事务必须经过物业公司后再与上一级的万科地产沟通，由此造成了客户服务效率低下的问题。为了缩短客户与万科地产的距离，提高客服务质量，万科把客户服务中心从物业公司剥离出来，并入万科地产。客户服务中心直接接受万科地产的领导之后，部门职能得到进一步完善，客户与万科的距离被缩短。万科认为，“以人为本”的概念提多了也就虚了，万科的一个中心就是“客户”，所以万科地产高层领导每天都会看万科的4个公开网站和客户服务中心呈报的资料，看的就是客户的投诉；所以客户服务中心会配备20多人的力量，而整个深圳公司只有170多人。

2、销售管理系统

万科没有全面导入CRM软件，并不是万科沉醉于自身内功的深厚，也不是万科轻视CRM软件作为CRM工具的重要作用，而是因为万科采取的是稳步发展的策略。房地产销售流程复杂、管理难度大。销售管理水平不仅影响着销售效率和销售业绩，而且能否为客户提供方便快捷的服务直接影响着客户的满意度。因此，万科首先引入销售管理系统。

深圳万科地产于1999年初引入了明源企业版售楼管理系统，同时在万科四季花城、金色家园、温馨家园三个现场售楼部中使用，并通过ISDN通讯线路将三个现场售楼部和深圳地产总部组成了广域网网络，以实现现场售楼部和公司总部的实时数据交换，使公司各与售楼业务相关的工作人员（包括销售部、财务部、按揭组、管理层等）全部可以通过明源企业版售楼管理系统进行实时的数据录入、修改、查询和统计分析工作。至今，万科集团内共有四家分公司——深圳、上海、北京和天津先后采用了明源企业版售楼管理系统。

3、会员管理信息系统——万客会

万科地产率先建立了自己的会员俱乐部——“万客会”，倡导在“让万科理解客户、让客户了解万科”的基础上建立理性、对等、双赢的供求交流方式。中海、华侨城、万通、招商和建业等知名房地产开发商也相继成立了自己的客户俱乐部。

（1）万客会概况

1998年8月15日，万客会招募会员广告于《深圳特区报》刊出，规定只需年满18周岁，无论性别国籍，在有效填写一张包含姓名、性别、年龄、工作单位、教育程度等内容的个人资料表格后即可入会。目前，在深圳、上海、北京、武汉、南京、南昌等几大城市，万客会的会员已达6万余人。

（2）万客会的服务内容

万客会的服务内容包括提前获得万科地产推出的楼盘资料和最新销售信息、在购置万科房产时可以享受会员优惠、参加各类由“万客会”组织的联谊活动和社会活动、定期收到会刊等等，而得到这一切的服务都是免费的。

（3）万客会的核心作用

万客会的服务内容让人感觉万科是在做赔本买卖，而万科却认为，通过万客会，万科得到的是和消费者建立起来的良好关系以及大量的消费者最直接资料，这是金钱难以买到的。据最近相关法规规定，房地产商在没有拿到预售许可证前不能打广告，万科在上海“假日风景”的销售，通过万客会这一平台，让2000多名有意向买房的上海人了解到“假日风景”的设计规划，其中400余人填写了购房意向登记表，而这一切是在没有花一分广告费的情况下进行的。

万科认为，CRM是以客户为核心的市场策略，要真正能够一对一地了解到消费者的行为习惯、居住模式、审美倾向，这一切仅仅通过技术是不可能实现的，它必须通过传统的人与人之间的交往来实现。实际上，“万客会”已经成为一个天然的实验室。在万科开发“优诗美地”的前期，曾对万客会的会员做过问卷调查，通过调查掌握到户型、价格等方面客户最为关心的信息，为该项目的开发起到了相当有价值的参考作用。

（4）解析“万客会”

在消费者导向的营销时代，企业一般采用三种建立顾客价值的营销方式。第一种是通过减少财务利益来加强与顾客的关系，比如赠送奖品、提供各种优惠。这些措施容易被竞争对手模仿，因此，常常很难保持产品与手法的差异性。第二种方法是制定个性化营销策略，通过了解各种客户个人需求和爱好，将公司的服务差异化，和消费者建立良好的关系，这是通常所说的品牌建设。第三种方法是增加结构性联系，通过和消费者建立互动的客户关系管理，这就是“万客会”模式所带来的新鲜理念。万科通过“万客会”正是和消费者建立后面两个层次的关系。在“优诗美地”的销售中，有60%为“万客会”资深会员重复购买或推荐购买，而在其它项目里，这个比例也在40%至70%之间。

CRM改变了企业与客户交流的传统方式，为企业与客户的有机联系注入了新的内涵，在“不经意间”增加了客户对企业的忠诚度，同时也扩大了企业的影响、增加了额外的利润。

4、员工关系管理

（1）为员工创造“健康丰盛”的职业生涯

万科认为“人才是万科的资本”，注重对员工方方面面的关爱。万科一贯倡导的“健康丰盛”理念包括了职员事业发展和家庭生活的健康丰盛。

万科最早一版的《职员手册》里就提出为员工提供一种“健康、丰盛”的职业生涯。万科现的最新版《职员手册》是2000年版，更加规范化，新《手册》突出了“学习”和“创新”两方面内容。“为了保持领跑者地位，万科自身需要致力于成为学习型组织，这就要求万科人要不断去学习、汲取、突破”。万科提倡员工能为公司长期服务，但必然以与公司共同成长为前提。所以，新《手册》最重要也最敏感的一项改动是，将原来的“公司鼓励长期服务，以为职员提供理想之终生职业为己任”，改为“公司为职员提供可持续发展的机会和空间”。万科做为一家跨地域经营的企业，外派或分公司之间的职员交流调换是不可避免的，所以在新职员参加万科的志愿标格上有一条：同意或不接受外派的选择回答。万科并不排斥不接受外派的职员，只是注明其提拔培训的机会小于接受外派的职员。对于外派的中层（已婚、有家小的特点），万科的人力资源政策有明确规定：（1）鼓励配偶一起到外派的城市，并协助找工作；（2）对于暂时没有工作的给以经济补贴；（3）对调动的经理给以搬家安置费„„。对于不愿意随先生/女士外调的家属，万科尊重家属的意见，尽可能做出双方合适的安排。SARS来临时，万科给每位员工派发药物、口罩，频频发布各种针对病毒的通知和内部应急预案；迅速成立各地的“SARS应急工作小组”；针对专家的指引，各地公司加大了清洁环境、设备通风和消杀的力度„„，充分体现了万科对员工的关爱。

（2）倾听员工的声音

在万科掌门人王石的力促下，万科在企业内部设置了名为“董事长ｏｎｌｉｎｅ”的BBS平台，王石把这种信息交流平台称为“信息扁平化”，把这种信息控制与运作模式称为“ＢＢＳ管理”。在王石及其他企业高层在论坛上的亲力亲为下，“董事长online”成为了一个非常成功的员工投诉和提出合理化建议的平台；

5、合作伙伴关系管理

2001年3月，在内部论坛“董事长online”上，一位职员就王石的“三个善待，缺一不可”帖子提出建议：“建议再加上‘善待合作单位’——广义客户的概念就齐了。”王石的回复非常积极：“善待合作单位，说得好！相对于金融，我们还没有认真讨论过如何处理好和建

筑商、材料供应商、中介代理商、广告商的关系。”实际上，这一话题当时已经在讨论之中。就在同一个月，万科出台了《材料设备采购规定》，推出新的统一采购模式，并引入了“战略供应商”概念。3月7日，万科联动网站（a-housing.com）上发出了第一份统一采购招标书；5月底，宾士发电机（深圳）公司、美标（中国）公司、广日电梯以及卜内门太古漆油公司等四家企业成为万科第一批集团战略供应商。

万科讲整合，讲联盟。“在联合模式中，企业的目标是一致的，就是联合作战，协同进退，实现共赢。”万科也在着手进行品牌整合。“众多知名品牌的加盟，将使万科房子的品牌得到更大的提升。”

2002年，万科提出要构建全面均衡的公共关系网络。在这个网络里，既包括客户、投资者、合作伙伴，也包括同行、政府、媒体。万科认为这些关系元素对万科的意义是重大的：客户是企业利润的本源，提升客户关系将成为万科在未来竞争中持续领跑的关键；房地产开发是资金密集型行业，企业离不开资本市场的持续支持；材料供应、设计、施工、监理、中介等产业链上下游单位的支持与合作，直接影响到项目运作的质量；与同行的交流和相互学习，以及行业协会的推动和约束，都是营造健康、规范的行业环境的动力；房地产开发是城市运营的一部分，每一环节都和政府政策密不可分；身处信息时代，媒体则必然成为企业提升形象、扩大正面影响力的不二助力。万科认为所有“关系”都是双向的，而所有“合作”都应该是共赢的。万科对发展与成功的向往，也同样是客户、投资者、合作伙伴、同行、政府、媒体的向往。了解和尊重他们的利益，诚挚地与他们一起“成就梦想，共享无限精彩”，是万科“建筑无限生活”不可或缺的一部分。

6、提升客户忠诚度的具体措施

“衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。”这句话，是万科核心价值观的重要组成部分。万科充分认识到了客户满意度、忠诚度的重要性，万科是如何提升客户忠诚度的呢？

（1）了解客户需求，是提升客户忠诚度的第一步

2002年底万科委托盖洛普调查公司对万科所在城市的42000多客户进行了一次满意度调查。调查结果显示，老业主的整体满意度为78%，新业主的整体满意度为77%，这同2001年9月中国质量协会在全国15个城市开展的“百万用户评住宅”活动的调查结果——消费者对住宅的综合满意度为45.5%相比要高出许多。万科进行客户满意度的调查，更为重要的是为了了解客户存在哪些方面的不满意，哪些因素影响客户的满意度，从而据此改善产品与服务。例如，本次客户满意度调查的结果显示，管线端口位置、户型设计是否充分考虑了摆放家具的便利等细节性因素，对于客户满意度、忠诚度，有着举足轻重的影响。

除了客户满意度调查这一途径外，万客会也日趋成为万科了解客户需求的一个重要途径。

（2）坚持透明原则，提供全面准确的信息

客户变为忠诚或不忠诚的过程，其实就是客户将他实际得到的和他所付出的东西进行比较的过程。只有当客户认为他的实际所得达到或超越了他的付出的时候，他才会感到满意。只有长期感到满意的客户，才可能变为忠诚。当向客户传递信息的时候，不管是信息遗漏还是无意中的“误导”，从长远来看，就埋下了一个引发争议、增加交易成本的重大隐患。

为保证和帮助客户做出正确的购买决定，万科坚持透明原则，加强与客户的沟通，将客户应该知道的信息尽可能全面、完整地传递给客户。万科充分认识到误解的代价，意识到一言一行的后果，从而以谨慎、负责的态度，向客户传递这些信息。

（3）点滴积累，不断进步

为了进一步挖掘造成业主忠诚与不忠诚的潜在驱动因素和情感因素，万科曾在定量分析报告的基础上，又委托调查公司进行了基于深度访谈的定性研究。通过引导客户回忆从认知万科到购买万科产品的全过程，对忠诚客户和非忠诚客户在不同阶段的感受特征进行对比分析，得出了初步结论。即：无论非忠诚客户还是忠诚客户，都不会在一夜之间发生突变，而是存在着一个逐步演变的过程。

（4）应对投诉的策略

如何面对和解决客户投诉是影响客户满意度和忠诚度的重要一环。目前，许多房地产开发企业在处理客户投诉问题仍停留在比较初级的方式，没有规范的处理投诉的流程。在危机事件发生前没有预警，没有针对性的解决方案，这样房地产开发企业在处理危机事件时不能游刃有余，往往在危机事件处理中消耗比较大的成本和管理费用。

为了更好地解决客户投诉问题，万科在网站上设立了“投诉万科”的论坛。万科认为：“投诉有可能会暂时令部分想买房的人犹豫，但最终它会改进我们的工作，从而使我们赢得更多的客户。”万科提供的数据是，99％的客户投诉都能得到妥善处理。当然，一些特殊的问题会有一个处理的过程。但客户服务中心的工作要求是：24小时内必须对客户有直接的反馈。当许多开发商头疼于用户的投诉时，万科每年收到3万多条客户投诉，但万科也发现，投诉越多的客户其忠诚度也越高。万科每年提取5000多条客户意见进行改变，于是有了今天，在细节上日臻完美的产品。

对于客户投诉，万科认为：“作为一个规范经营、信守承诺的上市公司，万科尊重自己的客户，亦从不回避客户提出的问题，希望在客户的促进下努力改进自身的不足。客户可以通过多种方式提出问题，亦有多种渠道沟通解决；沟通不成，还可以通过法律手段维护自己的权益。万科无意将消费者告上法庭。但，当有人侵犯万科的名誉与权益时，他首先是一个侵权者而非消费者。”

7.万科的榜样 篇七

它放着利润丰厚的商业地产不做，而是成天琢磨着怎样把普通老百姓的家弄得更漂亮、更舒适；

对于工程中出现的问题，它不仅不隐瞒，还主动教客户如何找茬——教他们怎样发现水管裂缝，哪些地方在漏水……

它像造汽车一样造房子；

它宣称自己工作的重心是“金融运作而非开发建设”。

它就是普尔蒂公司，一个让万科推崇备至的美国同行，一家被誉为“全球房地产开发营运标杆”的企业。

目前，普尔蒂公司在美国房地产行业排名第一，市场占有率超过4％，累计销售房屋40万套，并创造了连续56年赢利的奇迹。

“从摇篮到坟墓”的终身锁定

“我们的重复购买率高达47%！”对于头顶无数光环的普尔蒂来说，这个指标最让它自豪，“也就是说，买我们房子的人，近一半都是回头客。”

这个数字可不简单。要知道，美国地大物博、贫富差距悬殊，而住房又是一个相当个性化的商品，再加上普尔蒂的产品线覆盖所有细分市场，要做到如此高的回头率，难比登天。

如此生猛的成绩，普尔蒂凭什么？其实很简单，“凭的就是对顾客需求的精准把握。”

在普尔蒂流传着这样一句话，“公司要发展，靠的是顾客，而不是所谓的‘机会’。”事实上它就是这样做的。

首先，在客户细分上，普尔蒂没有局限于以职业、收入、年龄等物理特征去把握客户，而是从客户的内在价值出发，按客户不同的生命周期，将客户细分为11种：首次置业者、常年工作流动人士、单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族、活跃长者。

这种基于生命周期的客户细分，基本上涵盖了一个人“从摇篮到坟墓”的全部生命状态。每个人在生命的各个阶段，都可以从中找到自己的位置，因而能够最真实地反映客户的实际需求，因为人在不同的年龄，对住房也会有不同的要求。比如小孩到了读书的年龄，家庭就要到市区来选房子，并且最好靠近学校；等孩子长大了，不需要接送，就可以选择离市区远一点的房子；孩子上大学，家长也退休了，这时医疗配套就成为优先考虑的事情。

在摸清了特定目标客户群的不同要求之后,普尔蒂同样会花大力气去了解他们的实际购买能力。“我们不会去造这样的房屋,它能够满足客户的所有要求，但却大大超出了他们的实际支付能力。我们是根据客户的真实需要,再加上他们的实际支付能力,两者相结合来设计和开发楼盘的。这样,最后的结果是客户对我们的产品满意,而且买得起，我们也不用担心房子的销路。”

以市场细分来终身锁定客户，这正是万科最需要向普尔蒂学习的地方。目前，万科客户的忠诚度虽然也比较高，但更多依靠企业文化和客户管理，并且客户面比较狭窄，集中在对城郊结合部感兴趣的白领阶层，而不是对各个细分市场的占有。

通过对普尔蒂的观察，王石提出要对客户进行“终身锁定”：“从他大学刚刚毕业开始工作时的小户型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事业有成的独立别墅，最后一直到他退休入住的老年住宅，万科都要做。”

如果你认为让客户掏腰包买了房子，事情就算完了的话，那就大错特错了，普尔蒂的野心绝不止于此。“我们做的不是一锤子买卖，我们的目标是让所有入住普尔蒂房屋的人，都能在普尔蒂找到想要的、能尽情展现自我的理想的生活空间。这样，如果他以后打算换房，还会选择其他公司吗？”

在建造前期，普尔蒂要求项目负责人针对不同客户，对整个购买过程做好预期打算和安排。“购买者不知道建造一个房子到底是要60天还是180天，如果你不给他们设置一个预期，他们会自己来做预期的。因此，保持他们对建造过程的知情，是完全必要的。”为此，普尔蒂特地制作了从开盘到交房全过程的照片，呈现给购买者一个不同时间的房屋照片相册，让他们可以随时了解房屋建造进度。对于工程中出现的问题，普尔蒂不仅不隐瞒，还主动教客户如何发现水管裂缝，哪些地方漏水……除此以外，普尔蒂坚持让销售人员掌握一些建筑知识，并且让他们直接参与到建造、维护等各个环节中，及时针对客户的要求提供高质量的服务。这些措施，他们叫做“预防接种”。

在房屋建成后，普尔蒂赋予每个社区分管的团队独立的权力来处理客户服务，让企业直接和客户建立长期联系，具体细致地了解他们的需求。在把房屋交付给客户之前，带购房者熟悉和了解房屋中每个部分的细节和功能；交房后30天跟踪服务，检查房屋的整体状况，并对出现的问题进行维修，并给客户开具一个工作清单；3个月的后续跟踪服务，并对房屋进行质量检查；交房后11个月的后续跟踪服务，对属于公司一年保修期内出现的房屋问题进行检查和维修，并与客户商讨其他问题的解决办法。

同时，有关房屋和客户的资料全都被输入了客户管理系统。如果客户有什么问题，只要发个传真，他们就会根据客户的时间，安排维修人员上门服务。

相比普尔蒂，万科的理念则是从生活细节出发，提供体贴周全的服务，创造优质的居住环境，与客户共同建立一个能展现自我品位的理想生活。这里集中体现的是社区规划和前期的物业管理服务。但是，万科还没有完全做到自始至终与客户直接的沟通，建立长期服务关系的具体规程，而这恰恰是有着47％回头客的普尔蒂一贯奉行的理念。

靠金融运作拿地

房地产企业的扩张，面对的最大困难是土地的获取和客户需求的变化。土地资源具有专有性，即使在实行土地私有制的美国，土地买卖仍有许多的政策限制。同时，不同的地域，文化不同，都会导致消费者对住房需求的巨大差异。

而当地的房地产公司在这方面有天然的优势。它们熟悉当地文化和生活方式，理解消费者的需求，同时也拥有一定的土地储备量。所以，并购方式是房地产企业快速获得在异地生存的基础，是房地产公司区域扩张和跨国扩张的简洁手段之一。

事实上，普尔蒂正是依靠“大鱼吃小鱼”的收购兼并方式，不断扩张，才成就了今日的霸主地位。1998年，普尔蒂先后以股权收购了田纳西的拉德诺房屋公司和佛罗里达的迪佛士住宅建筑公司。1999年，又以现金买下了黑石公司的老年住宅业务。而最大的手笔出现在2001年7月，普尔蒂收购了全球最大的老年住宅开发商德尔韦伯公司，一举登上了美国最大房地产公司的宝座。

对于万科来说，靠并购拿地的操作手法具有现实而深远的意义。众所周知，万科没有任何政府背景，而且拒绝以台下交易获得土地，所以万科早期拿到的土地，基本上都在城乡结合部，都是“其他开发商不要的地”。最终竟然形成了“中国最优秀的房地产公司拿到的却是最糟糕的地皮”的尴尬局面；土地也成了制约万科发展的最大瓶颈。

并购正是医治这个问题的良方，于是自2005年起，万科开始了疯狂的跑马圈地。2005年年初，万科以18亿元在长三角并购浙江南都的部分业务，基本完成在长三角的布局。2005年5月，万科以3亿多元竞价北京丰台小屯项目成功，获得4.3万平方米的土地储备。2005年11月，万科完成了与北京朝阳城市建设综合开发公司的并购。并购后，万科将获得朝开正在开发和尚未开发的项目，以及大约60万~80万平方米的土地储备。

绑着铅块设计房子

什么样的房子才是客户想要的？怎样才能最好地了解客户的需求？无数的开发商绞尽脑汁，仍然不得要领。不过在普尔蒂，这根本不是问题，因为在规划每一幢房屋之前，设计师都会模拟户主的生活状态，设身处地体验一番。

“肚子上冷不丁多出个东西来，双手总是不自觉地想去抱它。”为了给孕妇设计房间，设计师甚至穿上了包裹着铅块的孕妇肚兜，来找找感觉，“5公斤重的肚兜让人弯不下腰，蜷不了腿，上楼梯尤其困难，肚子上的东西严重影响到抬腿的高度，这时明显感到楼梯的台阶高了点。

肚子上多了5公斤的重量，连睡觉也成了难事。我试着往下躺，很困难，动作变得很缓慢，而且成了分解动作，费了很大的劲好不容易才躺下来，非常希望附近的墙上有个扶手可以把一下。”

从床上起来后又去卫生间，模拟孕妇进浴缸洗澡。直接迈腿进浴缸不但不容易，而且由于身体的重心不稳，孕妇可能会因此摔倒，进而发生危险。“那么在旁边做一个和浴缸一样高低的坐板，孕妇先坐在坐板上，然后慢慢挪动臀部，坐到浴缸靠墙的一边，最后再将双脚迈入浴缸，这样是不是会好一些？”

对于一些不易引人注意的细节，普尔蒂也早已为客户考虑到了。比如尽管洗衣机已经成为家庭的必备品，但是对于那些内衣、袜子、毛巾等小物件，一定是要用手搓，才能洗得干净。于是在洗脸池和浴室里，又增加一个用于搓洗衣物的地方。

甚至连鞋柜的大小，都是很有讲究的。一个家庭由几口人组成，他们的年龄分别是多大，每个人拥有多少双鞋子，鞋子的数量有怎样的变化规律，在普尔蒂的数据库都能查到。这样，在设计鞋柜的尺寸时，就能做到有的放矢。

从一点一滴的细节出发，处处体现着人性化的设计、细致入微的关怀，这正是普尔蒂一贯的品质。这样的房屋，谁不喜欢？可以说，正是这样的品质和有着这种品质的员工，才创造了普尔蒂重复购买率高达47%的奇迹。

像造汽车一样造房子

国内房地产市场巨大，而开发商的生产能力十分有限，造一套房子至少也得好几个月。如何在保证质量的前提下，加快房屋建造速度，是摆在开发商面前的大难题。那么，让我们到普尔蒂的施工现场去看一看。

一辆辆满载着墙体、栏杆、门窗的大卡车陆陆续续开到施工现场，工人们操纵着大吊车将这些模块卸下，然后按照规定的程序，将它们一一组装起来，一幢房子就建好了。

一块一块地砌砖头，一点一点地往上垒，类似的情景在这里是看不到的。这些工序在工厂的流水线上就已经完成了，现场要做的就是用大吊车把大的模块，像搭积木一样组装好。

普尔蒂的建造速度快得惊人：5天，就可以完成一栋房屋的框架结构：而从接到订单到交付使用，总共也只需要47个工作日。

标准化流水线作业带来的不仅是速度的提升，还有住宅质量的保障：不用担心面积缩水、房型变形、墙体倾斜和裂缝。而通用的产品模块和标准化的设计，更是让原材料供应、现场施工和后期维修轻松不少。同时，普尔蒂还可以将合同外包给专业公司，由此来转嫁成本压力。“房地产行业和零售业没什么两样，我们的工作只是设计和营销那些实际上不是自己生产的产品。”

标准化的作业不仅仅局限于生产的标准化，更是指运作流程的标准化。“房地产开发是个很复杂的系统工程，牵涉到大大小小的环节，方方面面的部门，所以十分强调流程管理。

在客户服务方面，我们有一个专门的7步程序，第一步做什么，第二步做什么都规定得好好的，剩下的就是严格执行。”

过去，这类客户服务程序通常是在零售行业中采用，普尔蒂创造性地将其引入了房地产开发领域。客户签了合同以后,这一程序就开始启动。“房屋建造是在一个不可控的环境下，需要和很多不同的承包商和经销商打交道，购房者也在看着整个建造过程，因此要维持很高的客户满意度是很不容易的，但普尔蒂却做到了。”

这就是它的独到之处。这样的公司，在竞争中岂有不赢的道理？

普尔蒂的做法容易让我们对比万科的住宅产业化发展方向：为顾客提供舒适、安全、耐久、环境美好的可持续性发展的居住小区。可是万科的产业化，是从工程结构上开始细分，即做到了普尔蒂前期分包的经营模型，提高了效率，降低了成本，并且万科还在地域分散化经营中正逐步与普尔蒂媲美。

但是更重要的是针对不同客户的经营模块化，万科还应该多向普尔蒂取经。万科目前还没有系统地建立关于为客户进行融资、咨询和抵押贷款的业务，从普尔蒂的经验来看，这些业务同样是需要的，并且在后期是利润的重要来源。