中层管理人员角色认知

中层管理人员角色认知（共8篇）

1.中层管理人员角色认知 篇一

单选题 正确

1.基层技术人员到中层管理者的调动是一种：

1.2.3.4.A 正常人事调动B 角色转换C 提拔D 换位 正确

2.如果上司确实提出了错误要求或存在错误想法，中层管理者应该：

1.2.3.4.A 合理地坚持，圆满地沟通B 当面指出C 按正确的去执行D 说明情况，按自己的思路执行 正确

3.中层管理者职业生涯中最大的客户是：

1.2.3.4.A 基层管理者B 顾客C 上司D 上司和顾客

4.能够替领导想得多一点，站在领导的角度去思考问题，努力理解领导的意图的是：

1.2.3.4.A 优秀的秘书的素质B 优秀的管理者素质C 优秀的基层管理者素质D 优秀的中层管理者素质 正确

5.当总经理委托各部门经理管理特定部门的工作，总经理不需要事必躬亲，而作为中层管理者应该具有工作：

1.2.3.4.A 自觉性B 独立性C 创新性D 创造性

正确

6.中层管理者应具有团队协作和参与市场竞争的意识，也就是：

1.2.3.4.A“打群架”思想B 拼博意识C 合作意识D 效率意识

7.作为技术人员出身的员工一旦被提升为中层管理者，其职责的中心就由：

1.2.3.4.A 技术转向部门B 技术转移为领导C技术转移为管理D 以上都正确 正确

8.企业的生存方式和经营习惯是：

1.2.3.4.A 企业领导的思想意识B 企业道德C 企业思想D 企业文化 正确

9.中层管理者要把上司的指令和精神落实到行动中，这是企业中层管理者的哪种职责：

1.2.3.4.A 承点启面B 承前启后C 承上启下D 一点带面

正确

10.在市场竞争中，企业与同行在一起竞争靠的是：

1.2.3.4.A 靠企业所有的员工参与市场竞争B 团队、靠企业中层管理人员参与市场竞争C 团队、靠企业所有的员工参与市场竞争D 团队、靠企业所有的员工参与企业之间竞争 正确

11.中层管理者“打群架”的思想意味着极强的：

1.2.3.4.A 团队战斗力B 合作意识C创业精神D 发展能力 正确

12.对于内部客户关系，生产部门和销售部门之间应该：

1.2.3.4.A 有明确的目标B 有详细策略C 制定公司制度D 制定内部制度

正确

13.员工工作态度很好，认同企业的制度，认同企业的文化，各方面都全心全意，竭尽全力工作并能很好地完成，此类人就是：

1.2.3.4.A 企业的“人才”，是企业的无价之宝、顶梁柱B 企业的“人财”，是企业的无价之宝、顶梁柱C 企业的“人财”，是企业的无价之宝D 企业的“人财”，是企业的顶梁柱 正确

14.中层管理者平时要做个好教练，必须由：

1.2.3.4.A 上司培养出“部队”来B 代理公司培养出“部队”来C 自己培养出“部队”来D 基层锻炼出“部队”来 正确

15.企业制定的制度，应注意制度的：

1.2.3.4.A 可操作性B 实用性C 现实性D 管理性

2.中层管理人员角色认知 篇二

一、中层管理者的角色认知

在企业组织中,中层管理者是连接组织战略与具体的工作人员和行动的关键纽带。他们是处于公司“中间”的那群人,正是他们看守着、管理着公司不同的组成部分,并使其正常运转。莉莎·汉尼伯格(Lisa Haneberg)认为优秀的中层管理者能解决的主要问题包括:建立有利于任务执行和目标实现的最佳工作模式;培育促进效率、实现目标的合作氛围;确定团队的工作业绩;处理不利于最终目标实现的日常障碍;清除妨碍工作彻底完成的因素;时间管理;学习过程协调技巧;锻炼中层管理技巧,谋求职业发展。当今企业管理的发展与组织的变革对中层管理者的角色定位也有所变化。中层管理者要将他的大部分时间花费在管理和促进别人的工作上。如果一个中层管理者不能认识到自己工作的意义和重要性,就将很难为企业服务,也很难实现自己的目标。企业中层管理通常应扮演的角色如下:

1. 团队的主要执行者。

每个部门都是一个团队,每一个团队都有领头人,中层管理者就是团队的主要执行人。企业战略和目标的实现,有赖于坚决地落实。有效执行对企业的生存至关重要,这是中层管理的首要任务。拉里·博西迪和拉姆·查兰所著的《执行》一书,为变革的中层管理行为归纳了两个特征:(1)全情投入。中层经理人要热情地投入到公司的变革中,彻底地了解执行技巧,这不仅可以使自身提出正确的问题,建立正确流程,而且可以作出明智的决策,与员工建立信任感,达成企业预定的目标。(2)结盟。为了设定的目标,中层经理人要将人力、战略和运作紧密联系起来,使员工最大限度地发挥他们的长处,建立清晰的蓝图,内容涵盖战略计划、具体的任务分解以及围绕战略如何指导员工。

2. 建设者。

中层管理位于高管层之下,很多人认为就是被动地执行命令。事实上,企业的变革和企业管理的发展,需要中层更多地承担决策应变的职能。每一名中层管理者,都应了解企业的使命,领会企业战略,成为上层管理的智囊,成为主管领域的策划者、建设者。

3. 沟通协调者。

中层管理者在任何组织体系中,都承担着承上启下、协调各方的责任,他们的工作特点就是沟通。他们要花很大一部分时间澄清由于沟通问题而形成的混乱或弥补因此造成的感情伤害,特别是在企业进行变革时,他们充当沟通者的角色还会明显增加。中层管理者不仅要传递信息,还需要培养一种习惯,传播和弘扬企业文化、企业目标与愿景,主动寻求企业内外组织群体对重大决策的意见和建议,建立流程推动企业高层与基层意见的收集,将有价值的信息整合、反馈,最终实现企业与公众、企业内部各群体之间的和谐发展。

二、中层管理者职业发展面临的挑战与机遇

中层管理者职业发展进入高原期的现象越来越普遍。美国心理学家Ference从职业生涯管理的角度提出了“职业高原”的概念。他认为:职业高原就是指在个体职业生涯中的某个阶段,员工获得进一步晋升的可能性很小。职业高原被看作是个体职业生涯的峰点,是向上运动中工作责任与挑战的相对终止,是个体职业上的一种“停滞期”。一般用在同一种工作中工作了5年~6年后来测定是否进入了职业高原期。组织结构扁平化的显著特征是:运用信息技术和网络技术,通过压缩中间管理层级来实现信息传递的直接性;通过加大授权来提高普通员工参与决策的力度。组织结构扁平化的结果是那些高素质、高技能雇员供给的增加与有限的职位晋升机会之间的矛盾日益突出。中层管理者普遍感到未来的就业压力在不断加剧,职业发展普遍呈现出“高原期”的特征。心理学家Bardwick(1988)指出,通过纵向晋升渠道达到组织高层的机会对每个雇员而言只有1%,并预言职业高原是广泛存于职业发展一定阶段的一种现象,并且这种现象将会持续下去。在这种情况下,中层管理者自身职业发展的有限性约束不断增强,由此他们基本上都变得愈加愤怒、沮丧、烦躁、停滞不前、不专心工作,他们工作绩效下降,并且使所在部门和组织绩效跟着下降。历来最有激励作用的手段之一———承诺晋升,也不再是一种明显激励绩效的手段。应该看到,职业发展机会的丧失是目前组织中广泛存在的一种精神压力。

中层管理者是职业倦怠的“易感人群”。根据2006年中科院心理研究所对3万余名不同职业人士的调查数据统计显示,企业中层管理人员的工作压力排在第1位。所以,探析企业中层管理人员职业倦怠的成因,并有针对性地采取干预措施,是企业降低中层骨干流失率、保持其高工作绩效的重要手段。

但是,我们也应该看到中层管理者职业发展面临的机遇。中层管理者在企业中的角色正在发生转变。Rosabeth Moss Kanter指出:“在传统的组织中,中层管理者是一个门卫的角色,一个信息的传递者,是组织政策的解释者,在这个过程中中层管理者不但不能增加价值,而且只会使价值损耗。因为在这个过程中有可能造成信息传递的扭曲”。在现代社会,许多工作都体现出了知识的价值,知识成为工作的基础。那种传统管理理念中认为工人都是缺乏技能的、需要发布命令和加以控制才能努力工作的假设,开始逐渐被人们所摒弃,管理工作在本质上已发生了重大的改变。其最显著的转变表现在管理者由原来的专家型向多面手管理活动的转变;由个人为主的管理向团队管理模式的转变;中层管理者由传统层级结构下的被动的、操作性角色,向积极主动的、决策性角色的转变;由传统等级层级下的“上传下达”的信息传递者向决策者、授权者、创意者、培训者和教练转变,中层管理者成为企业真正的领导者。相对于高层管理者而言,中层管理者具备了更多的优势,如中层管理者掌握着生产、顾客和员工的一手资料,能更准确地获得所需的信息;拥有更广泛的社会关系网络,能更好地与员工进行沟通与交流;具有丰富的工作经验和专业知识等。这也就预示着,中层管理者的地位没有下降,反而成为企业获取竞争的优势资源。

三、中层管理者个体应对策略

1. 转变职业观念。

传统的职业发展观一般认为,个人成长是否顺利、在组织中是否获得成功,其惟一的标志就在于个人在组织层级中职位的不断提升,中层管理者也理所当然地把晋升作为组织对自己贡献价值认可的一种承诺兑现。这种狭隘的、传统的职业发展观念,在组织结构扁平化的浪潮冲击下,使中层管理者成为首当其冲的受害者,是他们面对职业发展困境产生悲观情绪的主要诱因。中层管理者要摆脱困境,必须转变职业发展观念,将工作是否富有挑战性作为衡量成功的标准。Derr(1986)将职业分为内职业和外职业。外职业是指组织中存在的机会与约束。内职业是指个体雇员的职业计划。因而,从外职业的角度来看,组织环境是个人职业生涯开始发展的基础条件,是个人职业发展的外因促动力;从内职业的角度来看,决定个人职业发展是否成功的决定因素在于个人对自己职业发展的认识与控制能力的大小。在现代经济环境下,个人的职业发展过于依赖组织环境,往往使自己处于被动的境地。做自己职业发展的主人,对于自己的职业规划要抛开所在组织环境的束缚,摆脱对组织的过分依赖。中层管理者应在对自己作出一个正确的评价的基础之上,建立可行的个人职业发展目标。

2. 强化自主学习,增强可雇佣能力。

全球化的竞争及对信息技术的发展要求组织应具有快速应对变化的能力,这就要求组织应将更多的控制权下放,给雇员更多的决策权。对于中层管理者而言,要主动地学习如何与团队成员之间保持良好的合作,培养团队协作精神;掌握崭新的管理技能和方法;掌握能积极地改变员工工作行为的策略;要有打破常规,建立起新的管理模式的创新精神;把握时代发展的潮流并担负起更重要的责任。所以对于中层管理者而言,应该将个人能力发展的重点由传统职能模式下的“专家型”,转向现代生产方式下的“多面手型”,增强自己的可雇佣能力。

3. 寻求猎头公司帮助。

猎头公司调配的是全社会的资源,无论企业还是人才,都可以不受地域的限制。对中层管理人员来说,与猎头保持联系,即可随时知道国内其他地方甚至国外相关职位空缺,为自己的职业选择提供快捷的信息,及时得到猎头顾问的职业发展建议和帮助。但是中层管理人员要慎重选择猎头顾问,高素质的猎头顾问首先应该是一名合格的职业发展咨询师,能给予中层管理人员实质性的职业帮助。

四、企业层面对中层管理者提供的援助措施

Tan和Salomone(1994)提出职业高原现象既是员工个体关心的问题,也是组织关心的问题,他们认为组织可以从岗位的重新设计、工作丰富化、工作计划、轮岗、带薪休假等人力资源管理措施解决职业高原负面效应。Ivancevith和Defrank(1990)则认为组织可以采取心理咨询等措施,运用职业生涯咨询、放松技巧训练、压力管理讨论会等具体策略来帮助处于职业高原的员工。

1. 灵活选择激励方式。

一是物质激励和精神激励相结合;二是短期激励和长期激励相结合;三是心理激励;四是知识激励;五是生涯发展激励。这里特别强调职业发展激励。职业发展激励是以中层管理人员自我管理为主,由企业帮助中层管理人员制定合理的开发计划,使中层管理人员保持较高的产出水平,并且激发中层管理人员晋升到更高的职务。企业要想留住中层管理人员,必须要使他们保持自己的个性化发展,让他们清晰地认识到自己的职业生涯前景,用事业激励人才。生涯发展激励是留住人才的一项重要措施,常用的手段有:(1)协同目标管理,即通过职业生涯开发计划,使中层管理人员的个人目标与企业长远目标结合和协调起来,了解他们的职业兴趣,引导他们向企业需要的方向发展。(2)参与管理,也就是通过让中层管理人员参与企业经营管理,鼓励他们提出有创见、有价值的建议,使其潜能得以发挥。(3)放权参与。中层管理者的主要职业生涯目标在于获得更多的成就感和进入公司决策层的渴望,将原只专属于高层的一些决策权力下放到中层,一方面满足了中层的心理需要,增强了他们的参与感,使得他们拥有满足感和自我提升感;另一方面,对公司而言,在没有增加任何成本的前提下,将任务分散化处理,提高了高层管理者的效率,同时也为从中层中选拔高层作了一些探索和考验性工作。此外,将决策重心下移,有利于公司民主管理,赢得更多员工的人心。

2. 横向职业发展可以缓解中层管理者的“职业高原”危机。

横向职业发展道路是缓解纵向晋升矛盾的一种有效措施。主要有工作轮换和工作丰富化。实施工作轮换(job rotation)可以使中层管理者成为一个多面手,一位通才。工作轮换并没有改变工作的实质内容,是指在一个特定的时间后将员工从一个岗位换到另一个岗位,通过多样化的职业活动,提高员工的工作新鲜感,避免职务专业化带来的厌倦。适当的工作轮换能使员工保持对工作的敏感性和创造力。另外,有些员工在遭遇职业高原后,认识到自己有从事其他工作的潜力,而工作轮换能给这些员工提供一个发挥潜能的机会。此外,岗位轮换使处于职业高原期的员工对环境的适应力增强,培养了其多方面的能力,最终会提升他们的价值。应当说,岗位轮换带来的这些好处是晋升和金钱无法替代的。因此,为了使工作轮换效果更加明显,在实施工作轮换过程中应注意以下几个问题:(1)工作轮换必须要建立在自愿选择的基础上;(2)报酬与工作应与轮换前的职位保持一致;(3)企业应允许轮换过程中产生的失败;(4)注重轮换结果的总结与反馈。这样可以使其获得掌握新技能的机会,重新刺激起其新鲜感和兴趣,激发其工作的活力和干劲,以便为组织做出更大贡献。

3. 引导中层管理人员成为年轻员工的导师。

对于处于职业高原期且年龄较大的中层管理人员,由于其进取心和工作参与感的降低,企业应采取适当措施引导其成为年轻员工的正式或非正式的导师,以获得最佳企业效益。

4. 构建基于技能、知识和能力(SKC)的薪酬体系。

基于SKC的薪酬体系考虑更多的是个人能力而非他们所承担的工作。报酬应以个人的绩效和技能的增长为前提,通过不断增加工作责任来帮助中层管理者获得成功职业发展的价值。这种薪酬体系使员工更加看重自身素质和能力的提高,尽管职位可能没有变动,但同样能够获得较高的回报。通过这种薪酬体系可以奖励中层管理者学习到不同广度、深度和种类的知识与技能,他们可以运用这些知识和技能来提高劳动生产率。

5. 设计形式多样、长期的培训“菜单”。

中层管理者除了自主学习外,企业应为他们提供多样化的培训,以满足其不同的发展需求。为了提高培训的效果,首先应改变中层管理者对培训的认知态度,鼓励中层管理者积极参与培训需求的分析,培训计划的制定,达到“按需施教”的培训目的;其次对中层管理者进行培训设计,一方面要注重新的管理理念和理论知识的学习,另一方面要采用多样化的培训方式,如案例分析、情景模拟、无领导小组讨论、角色扮演、团队协作等方法,使他们的管理能力得到极大的提高。通过培训,一方面使中层管理者知识技能得到改善和提高,另一方面感到自己受到了重视,看到了职业发展的前景,也有助于中层管理者对企业文化的认同,提高对企业的承诺,激发他们的工作热情。

参考文献

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[2]Jackson D,Humble J.“Middle Managers:New Pur-pose,New Directions”.The Journal of Management,1994,13(3):15-21.

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[4]Ivancevith J M.,Defrank R S..“Job loss:An individual level review and model”.Journal of Vocation Behavior,1990(28):1-20.

[5]Duffy J A.“The application of chaos theory to the ca-reer-plateaued worker”.Journal of Management Devel-opment,2003,22(6):538-551.

[6]孙晓华,戚振东,刘建伟.组织结构扁平化与中层管理者职业发展策略探析[J].科技管理研究,2006,(9).

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[8]文征.中层领导实务手册[M].北京:民主与建设出版社,2005.

[9]莉莎.汉尼伯格.执行在中层[M].北京:机械出版社,2006.

3.中层管理者的角色转变 篇三

世界著名的盖洛普调查数据表明：对企业一线员工工作绩效的影响力，CEO为0，而真正决定他们能否做出成绩的是一线经理，其影响力达到40％。《改革的领导人》一书中认为：企业高层的魅力，恰恰就体现在把最合适的人摆在最正确的位置上，善于调动中层管理者的潜力，发挥他们的作用，发展和壮大改革领导人的队伍。由此不难看出，中层管理者(中层干部)在企业改革、发展和稳定中的重要性。

以顾客需求为核心的职能转变

要做到以顾客为导向，中层管理者需要从以下方面为一线员工提供支持，为上级领导提供决策：

一、全员参与，聚焦顾客需求。中层管理者需要做的就是使得公司的流程、作业系统、分工以及激励政策等等都以顾客导向为基本前提，调动公司的所有资源围绕着顾客需求展开。中层管理者也要了解、研究、分析消费者的需要和欲求，而不是先考虑企业生产什么产品。

二、集中能量，专注于目标顾客。相对于顾客，企业的专注度是非常重要的，这就要求中层经理人能够集中自己部门的能量，符合顾客的期望。追逐过多的顾客，或者选择需求与公司优势不相称的顾客，都会浪费公司的资源。因此中层经理人应该学会细分市场，要从谁是我们的客户，他们的价值有多大，他们需要什么这三个问题来找出目标客户。

三、积极互动，充分沟通。企业在营销过程中，通过不同的互动方式获取消费者的意见和建议，目的就是尽可能生产消费者需求的产品。各经理人以消费者为中心，通过互动沟通等方式，将企业内外营销不断进行整合，把顾客和企业双方的利益无形地整合在一起。

四、让同事同心协力。实施以顾客为导向的经营战略的过程中，最具挑战性也最令人困惑的部分，是让公司内那些忙于日常业务的同事们认真地对待新的概念，这甚至比找外部合作者还要困难。封闭的、相互隔绝的公司架构、思想和行为，无法产生想要的顾客成果。这时中层管理者需要发挥自身力量，让同事们同心协力，一起工作。要取得同事的合作，需要在理智和情感两方面对其产生吸引力。

BP一直以来因其基于业务单元的丁作模式而闻名。一旦企业决定尝试深度顾客导向，发起的业务单元经理人在早期从其他业务单元邀请了一些“领路人”一起合作。被邀请者比起其他人员来感到史加投入和轻松自在，这有助于工作的开展，而各业务单元最终的结果是双赢。

庆祝成功也有助于大家同心协力。当一个小组取得成功，整个公司都为这个小组的成果庆祝。这种认同促进了整个公司的顾客导向，也带动了实际行动。

来自企业的支持

在以顾客为导向的变革中，仅靠中层管理者自身的力量去转变是不够的，企业、企业的领导者应该做中层管理者的坚实后盾，从以下几个方面帮助中层管理者转变：

一、树立清晰的企业愿景

成功的企业变革都有一个共同的特征：一位领导人而不是一个管理者，这位领导描绘出组织的清晰的未来愿景，并使之成为所有员工奋斗的方向和动力。在这个时候中层管理者需要的不是一位高级管理者，而是一位卓越的领导人。这位领导应该是优秀的倾听者，通过听中层们说，让他们吐露心声，给他们自由，引领他们去思考组织的未来并提出自己的想法。要让中层们知道，这个愿景和它的实施是每个员工智慧的结晶，是他们自己的梦想，他们愿意为之努力和奋斗。

二、先设计流程而后依流程建立扁平化的组织

组织的扁平化意味着简化繁琐的管理层次，但如果不构建相匹配的工作流程，仅仅为“扁平化”而“扁平化”，必然会遭到中高层管理人员的强大阻力，同时这种行为本身就向员工传递了一种信息，即公司的文化是冷酷无情的。这与顾客导向型企业以员工满意度作为重要基础的战略思想背道而驰，所以这种做法常常让组织伤筋动骨，甚至一蹶不振。

那么，怎么做才能使中层管理者迅速进入角色从而对顾客的需求做出快速反应呢?我认为，以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构，根据一切方便顾客的原则，强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值并尽可能减少无效的或不增值的活动。这样一个指导思想来进行流程设计，应该是可行的办法。

三、帮助中层管理者获得资源，技术和技能

一下子让中层管理者从办公室里的发号施令者，去支持一线员工的工作，去倾听他们的想法，帮他们做决策，走到顾客身边去了解顾客的需求，这一系列的改变，中层管理者肯定会感到无所适从，不知从何人手。所以企业在赋予中层管理者权力的同时，还要通过辅导、培训等方式保证中层管理者能够正确的贯彻以顾客为导向的经验策略。此外，企业还应该给中层管理企业资源、技术指导等支持。

四、激发中层管理者的工作热情

美国GE领导人韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。因此，企业领导人适当的鼓励一下中层领导人，激发他们的工作热情，可能会有意想不到的收获。

4.销售人员角色认知与心理保健 篇四

销售人员角色认知与心理保健 销售人员角色认知与心理保健 什么岗位流动率最高？

什么岗位的人员对企业的归属感相对较弱？ 什么岗位让企业既爱且恨，甚至会怕？ 什么岗位将决定市场对企业的感受？ 什么岗位掌握着企业最大的资源？ 答案是： 销售部门。销售部门。销售部门。销售部门。

销售部门。? 如卒子过河，能进不能退，销售人员每个月都奋斗在企业与市场的最前线，周旋在企业与客户利益之间：从最初级的销售人员到销售主任到区域经理到销售总监，不论职级高低，每个销售人员都不得不承受着业绩指标压力，每个月都不得不挑战新的业绩指标。没有一个销售人员不是摸着石头过河，遍身伤痕，讲起来都是血泪奋斗史：长年奔波在外，在一个地方刚呆熟了，就被派去开发别的区域；经常被客户拒绝，还的拼命赔笑脸；照公司规定执行任务，转头就客户被投诉了：“你们工作也要讲人性化。”；回款不到位，又被上头批评，“你知不知道你是代表谁的？”，“顺得嫂意失哥情”，两头不讨好……相信说销售人员的压力是企业中最大的并不为过。? 让我们来看看销售人员最大的三重思想负担： ·心理恐惧：面对不断创新高销售指标，压力很大，害怕、担心自己完不成指标； ·没有心情：应该做却不想做，但是还不得不做；

·没有方法：知道应该做却不知道应该怎么做。? 在我们的营销管理工作或销售培训中，往往更加侧重于给予销售人员更多的技巧与工具，让销售人员学习如何与客户打交道，如何向客户进行实演，如何打消客户的异议，如何快速成交…… 然而，请问你是一拿到这些工具就会用在工作中吧？

很多情况下，不是的。难道我们不想自己的业绩更好一些吗？不想自己做得更棒一些吗？没有果断行动的原因往往只有一个：是因为我们内心还有些迟疑，还有些犹豫。我们还不太确定那个角色是不是我真正向往的。

如何拿走这些成功的障碍心理？如何重塑销售人员的信念？

如果说销售业绩的80%是由20%的销售人员创造出来的，那剩下不是销售明星的普通销售人员呢？明明知道销售苦，偏偏选择了这条路。前有业绩，后无退路，只能背水一战。他们所面对的，是更多的压力与负担：想创造更多的业绩，但是不知道从哪里下手；想要争取更多的客户，却不知道为什么客户总是躲着他…… 销售明星是天生的吗？

不是。是我的选择、决定、创造我的角色。? 一个清楚自己现状、明确目标的人，不断打开自己的信念，愿意拿走成功路上的障碍、不断为自己的成功寻找更多的可能性，提升自己的技巧与方法。

赢家从来都是天生的? 爱错与错爱——关于客户的五种错误定位

当销售人员的求生存和爱产生矛盾时，他的信念与价值观的矛盾会表现在他的行为上，行为的犹豫与迟疑决定他不会成功。当我们改变一个人的行为层时，如果他内在的信念、价值观没有改变，那么他的行为会很快滑落到固有的模式中。真正有效的改变必须作用于一个人的信念与内心。只有当内心有所不同时，他的行为才会真正改变。? 销售人员不得不、必须面对的第一关系就是跟客户之间的关系。对内有同事，内部客户；中间有渠道、经销商，中间客户；市场还有终端客户，买家。如何理顺与他们的关系？ 我们将道听途说，了解的销售人员与客户的关系小结如下： ·客户是上帝 ·客户是朋友 ·客户是兄弟 ·客户是师傅 ·客户是钱

下面我们选择上帝、朋友与钱三种关系来进行分析：

客户是上帝：上帝是权威，他的要求不能更改，但是当客户的要求、回应到公司后，可能不能通过，于是企业、老板成了上帝的对立面：魔鬼。销售员在中间很难过。该维护谁的立场呢？

客户是朋友：朋友最大的问题是收款。当把客户当成朋友时，销售人员会有赚钱犯罪感。美国开设了专门的课程来调适这种心态。而赚取朋友的钱，利润低，议价空间校经常可能会生意不成反成仇。

客户是衣食父母：看到客户的时候眼睛就变成了两个s加ⅱ。客户会喜欢这样的销售人员，会向他买东西吗？

传统的客情关系定位并不能帮助销售人员界定正确的角色定位。? 重塑你和客户的关系 让我们尝试用转换角色进行思考。? 首先，假设我是客户，销售人员与我是怎样的关系，我就会和对方购买产品或服务？

如果对方表现可靠，懂得从我的需求、我的想法来考虑并给予建议； 如果对方所讲的每句话都是我为什么要购买商品的原因；

如果对方能够让我明白从他手中购买产品而不是从竞争对手处购买的好处是什么； 如果对方懂得更多的专业知识，他可以给我更多建议、更好服务； 如果对方明白我的心声，了解我真实的想法；

如果对方让我感觉很好，好到让我觉得如果不跟他购买就会有负罪感； 如果对方让我觉得安全、有信誉、有保证； ……

答案是：销售人员是专家，我值得信赖。我们又如何定义客户了：客户到底是谁？ 现在，我们再回到销售人员的身份：当客户和我是怎样的关系，将会最有利于我们的合作？ 如果没有客户，我就没有收入；

可是我同时通过我的专业服务为客户提供了最需要的解决方案，我帮助客户； 我必须信奉客户，就像教徒对待上帝一样；

可是上帝不知道冷，也不怕饿，他只是一个精神化身； 客户是我的朋友，我怎么好意思赚取他的钱？ 可是我付出了自己的劳动，我的劳动是有价值的。……

答案是：客户是互惠互利的合作伙伴。? 通过销售活动，销售人员与客户达成了互惠互利的伙伴关系。客户通过购买产品和服务而解决他急待解决的问题，而销售人员通过向客户提供服务证明了自己的价值。如何建立高品质的伙伴关系呢？

首先要建立正确的人际观，西方的法则是：你希望别人怎样对你，你就怎样对别人。这样的方式很容易陷入强客户所难，令客户反感的陷阱。东方的法则是：己所不欲，勿施于人。如此又相对消极，无法深交，最后只是君子之交淡如水。现代的观点则是：周瑜打黄盖——用对方喜欢的方式对待他（她）。这样才是真正以客户为中心，达到真正双赢的伙伴关系。? 销售人员自我心理保健

在拥有一个清晰的角色定位之后，我们如何在信念上删除对达到目标可能障碍的部分，提升能力？面对高压力的工作生活，提高自己的逆境商数，做好心理建设？从而不断勇攀新高？ 工具一：检定语言模式

一个人的文字语言，来自内心深层，语言的使用，直接反应了人们的思维、信念和价值观。检定语言模式(the meta model of language)是一项比较重要的教练技巧。掌握这个技巧，会使我们的思考能力及沟通能力有极为重要的提升，即可以准确的表达信息，亦可做出有效的回应。检定语言模式教我们如何用语言去澄清语言，运用语言去澄清事实，不被演绎的语言所困惑，不误以为语言就代表真实，而有能力区分语言中的不足，含糊的不合逻辑的加上个人主观演绎的说话，因而掌握一套有效的思考方式及教练技巧。如何通过语言达到意识与潜意识到平衡？让行动完全发自销售人员的内心？ 在此我们介绍一种简单的技巧。例如当你没有卖出这件产品。

1、平时我们的表达方法是：我没有卖出这件产品。（只受限于事实）

2、尝试着更改你表达方法：我目前还没有卖出这件产品。（进一步清晰事实真相，找到更多的可能性）

3、再进一步寻找原因：由于没有客户需要的尺码，我目前还没有卖出这件产品。（找到原因）

4、提出改进方案：我已经通知总部，明天就会有新的尺码配送过来。我也留下了客户的联系方法，我明天会再联系他。我明天肯定会把产品卖出去。（由自己可控的方面提出改进，找到解决方案。摆脱内心的无力感、挫败感与负疚感）工具二：设立心锚

设置心锚，是指在接受催眠的人的大脑中建立一种感应点，当这个人再次面对同样的来自外界或内在的刺激或表象的时候，就会在其大脑中再次形成或触发某种反应。心锚可以是由外界的或内在的刺激自发产生的，也可以是由他人通过对当事人进行某种刺激来预先设置的。将自己最成功的时刻有代表性的东西随身携带。如果你在上个月底获得了公司的销售明星奖，把自己获奖时的照片拍下来，或者是你第一笔成交的大数额的生意的银行底单，放在钱夹里。当你去拜访客户时，当你被客户拒绝时，当你觉得自己的需要提升自己的状态时……三分钟时间，把它拿出来看看，回想当时的盛况，回想自己当时下的决心与目标。? 工具三：转化定义

由于我们过往的经历与独特的人生观，每个人对所发生的事情都有自己的解释。同一事情，当我们用不同的角度来定它的时候，会给我们带来完全不同的感受与结果。

譬如说男人下班去酒吧喝酒，一种说法是：“男人就没有一个好东西，就知道金钱和女人。”但是换一个角度：“男人真是高尚啊，他们总是那么关心经济和爱情。”

在销售工作中，市场第一线的销售人员总是要面临很多的挫折与拒绝，如何通过转化定义来提升销售人员的工作信心，由心态转变达到行为转变，从而取得业绩提升呢？ 案例：

张先生产品销售不顺利，我们来看看他在遭到客户拒绝时他的思考过程：

1、我初来乍到，客户不愿意听我的介绍；

2、年龄大了，学识又不足，无法与别人争；

3、外面竞争如此激烈，那么多竞争对手都在找这位客户。

结论：所以客户拒绝我是很正常的，我一定失败。太难了，算了，我还是放弃吧。? 其实，除了以上的思考方法，通过转化定义，张先生有其他什么样的选择呢？

1、我初来乍到，客户不愿意听我的介绍 转化定义：

·什么样的销售方式不大需要经验呢？ ·我可以通过什么方法来快速提升我的经验呢？

·在经验累积还不足的时候，我是不是可以通过借力于同事或团队来解决问题呢？

2、年龄大了，学识又不足，没法与别人争 转化定义：

·年龄大了只是代表体力降低了，但是我懂得的人情世故多了，经验丰富多了，我可以用智不用力。

·我的销售工作中哪部分是可以更好地利用我的优势的？其他部分可不可以请同事或团队的支持？我也可以支持其他人。

·当前最急需的知识、技能是什么？去找老同事请教、讨论、读一些相关的专业书籍或参加一些相关培训。

3、外面竞争如此激烈，那么多竞争对手都在找这位客户。转化定义：

·我们的产品、服务哪些新颖的独特的优势是竞争对手所没有的，客户不得不从我这儿购买的呢？

·我来想想，通过什么样的办法我可以快速建立自己的专家形象与身份，获得客户认同的呢？ ·研究一下竞争对手的产品与服务、客户的购买清单排序，在和客户递交建议书的时候，我们会更有针对性开展工作。

5.中层管理人员状态调查 篇五

问卷编号：

尊敬的员工：

您好。为了了解目前中心系统内中层管理人员执行力存在的问题及其原因，探索提升我单位各职能部门管理人员执行力的途径，从而提高中层层面管理行为的有效性，本课题组组织了这次调查研究。您在问卷中提供的答案仅作调查报告研究之用，请放心填答，谨对您的配合与支持表示衷心的感谢。

（请注意：○为单选题，只可选一个答案；□为多选题，可选多个答案。在：○或□中打勾∨表示选择。）

一、您认为中层管理人员的执行力现状处于什么状态？（单选）

○满意状态；○一般状态；○不满意状态。

二、您对中层管理人在完成预定目标的执行操作中三个方面的总体评价是：（单选）执行意愿（“想干事”）○满意状态； ○一般状态； ○不满意状态。

执行能力（“能干事”）○满意状态； ○一般状态； ○不满意状态。

执行程度（“能干成事”）○满意状态； ○一般状态； ○不满意状态。

三、您认为在上级政策与本部门利益相冲突时，中层管理人员多数情况下：（单选）○坚持按上级要求执行； ○以有利于本部门利益的方式执行； ○不执行；○其他。1

四、您认为中层管理人员在实施管理时总的表现是：（单选）

○强势的； ○比较强势的； ○一般； ○不强势的； ○弱势的。

五、您认为本单位执行机构设置的不合理之处表现在：（单选）

□机构职责不清； □职能交叉重叠；□部门相互扯皮；□机构膨胀效率低；□没有。

六、您认为中层管理人员多数时间在做哪个层面的事情？（单选）

○本身职能层面； ○领导层面； ○普通员工层面；○很少做具体的事情。

七、您认为中层管理人员之间相互挚肘的内耗现象：（单选）

○很严重； ○有一些； ○极少； ○没有。

八、据您的了解，中层管理人员中存在那些不良的生活习惯：（多选）

□赌博； □嗜酒；□不顾场合的吸烟；□生活作风不检点；□ 其他，如。

九、您的直接上级是否总是—（单选，答题人为领导班子成员不填）

对您的工作任务进行清晰的描述和解释： ○是； ○否。

对您进行经常性的业务培训：○是； ○否。

对您的工作状况进行评价或考核：○是； ○否。

十、多数情况下您的直接上级通过以下哪些方式同您沟通？（多选，答题人为班子成员不填）

□开会布置； □文件展示； □个别交待； □其他方式； □很少沟通。

十一、您最直接的上级同您最近的一次沟通是在：（单选）

○近几天； ○一周前； ○半个月前； ○一个月前； ○很久以前； ○不记得了。

十二、据您的了解和估计，中层管理人员能够应用计算机和网络的人数比例是：（单选）

○全部； ○大部分； ○一半； ○小部分； ○极小部分。

十三、您认为您的直接上级在执行方式上存在的问题是：（单选）

□执行手段粗暴； □执行方式单一； □缺少执行成本考虑； □没有； □其他。

十四、在您熟知的中层管理人员中是否有较好执行力的人？（单选）○是；○否。如果回答是，请说出他的名字

十五、您认为担任中层管理人员的最佳年龄是：（单选）

○29岁以下； ○30-34岁； ○35-39岁； ○40-44岁； ○45岁以上。

十六、您认为中层管理人员执行力素质排在第一位的是什么？（单选）

○道德水平； ○知识理论水平； ○领导组织水平； ○战略策划能力。

十七、您认为下列事项中作为中层管理人员应当关注的有：（多选）

□战略规划；□组织改进；□人力配置；□客户情报；□企业宣传；□市场研究。

十八、您认为应该从哪些方面对中层管理人员进行测评：（多选）

□ 领导满意度； □ 执行的速度；□ 执行的效果；□ 下属满意度。

十九、您的年龄是（单选）：○29岁以下； ○30-39岁； ○40-49岁； ○50岁以上。

二十、您在本单位工作的时间已经有：（单选）

○5年以下； ○6-10年； ○11-15年； ○16-20年； ○20年以上。

二十一、您的工作身份是：（单选）

○领导班子成员； ○职能科部人员； ○班组长； ○一般员工。

再一次对您的支持与配合表示感谢！

《中层管理人员执行力情况调研课题组》

（如果您愿意，我们希望看到您的签名和联系的方式）

6.中层管理人员角色认知 篇六

1、在执行总经理、销售总监的领导下对销售任务的按时完成负全面责任；

2、负责整个销售方面的人和事得领导、组织、管理、考核、奖惩等日常工作的具体实施、落实；

3、对销售方面的所有人和事有奖惩权；

4、根据公司的销售任务制定完整的销售方案和策略分为初期目标、中期目标、远期目标，来保证阶段性任务完成，公司对完成的结果负具体责任；

5、保证公司产品的价格目标实现，在实施过程中不断调整并负责实施；

6、执行公司关于销售的一切经营管理制度；

7、负责整个销售部的职责的履行；

8、完成领导交办的其他任务；

9、遵守公司组织纪律和各项管理制度。

二、销售部副部长

1、在销售部部长的领导下对分管工作负全面责任；

2、建立公司销售管理制度，建立销售管理流程，制定销售激励机制并进行实施、监管，协助部长管理销售部及销售代理公司；

3、根据销售情况市场预测，拟定销售工作计划，报请上级审核批准；

4、据策划方案制定阶段性销售计划，执行、监督、完成销售目标；

5、负责销售部、销售展厅人员管理及人员调整、调配；销售房源及价格的掌控、调整；根据市场行情及时向上级提出价格实施政策；

6、负责协助置业顾问对大客户等事宜的处理及与不接房、欠款、不履行义务的客户进行沟通、催促、事务办理；

7、协调物业公司及财务部组织进行交房工作，负责对交房过程中客户提出的整改或其他问题进行解释和信息传递、跟踪反馈；

8、负责市场的开发和整合，以及对其他合作销售公司的协作管理；

9、负责销售人员、销售公司佣金的初审，销售人员工资的审核；

10、遵守公司组织纪律和各项管理制度。

11、完成领导交办的其他任务。

三、销售主管秘书：

1、在销售部长、销售总监的领导下负责销售团队的日常管理工作；

2、在团队建设方面要做到：

（1）推动公司核心价值观、战略的贯彻和执行；

（2）通过创造良好的销售环境，树立良好的企业形象；

（3）根据公司要求，充分调动销售现场各员工的积极性，营造部门内部团结协作、优质高效的良好的工作氛围；

（4）了解本部门每一位员工的个性及优劣势，帮助员工认识到业务成长过程中的障碍，培养员工个人发展能力；

（5）将部门工作与任务分解成每位员工的工作，并督促其完成；

（6）评定现场销售人员的资信及其业绩表现，并负责销售人员的培训、奖惩及调配。

3、在业务管理方面要做好：

（1）参与前期项目策划思路的确定；

（2）根据公司整体经营目标，参与制定销售计划；

（3）根据销售计划，参与制定和调整销售方案（策略）、宣传推广方案（策略），并负责具体销售方案实施；

（4）做好对销售节奏及进程的控制工作；

（5）对销售方面出现的不能处理的事件及时进行处理或提交处理方案；

4、负责审核DM单的设计、印刷、发放方案并进行监管；

5、考虑并制定现场销售工作流程和标准，组织员工研究确定；

6、将部门工作和任务分解到每位员工，并进行指导实施。

7、根据公司阶段状况要求或市场反馈，对销售工作做出策略调整和对策决策；

8、督促员工加强学习，组织销售培训，支持员工对新的工作方法或流程的实践；

9、负责组织销售人员及时总结交流营销经验，加强业务修养，不断提高业务水平；

10、负责沟通上下级及本部门与公司内外部各相关部门的关系，清除部门工作障碍，为本部门工作开展挖掘资源，提高效率，保证销售进度；

11、配合公司其他部门的工作，为其提供市场预测、反馈及营销方面的支持；

12、负责本部门的绩效考核制度的具体执行工作；

13、遵守公司组织纪律和各项管理制度。

14、完成领导交办的其他任务。

四、销售部坐销经理

1、协助部长处理好有关销售现场的日常事务及现场管理、按时完成团队销售目标任务。

2、主持早晚会，对客户及置业顾问提出的问题进行分类汇总，及时向经理汇报；

3、填写销售部销售工作日志，对其销售现场事务的管理；

4、负责安排置业顾问的轮流接待客户顺序、休息、值班，检查置业顾问着装是否符合要求，督促置业顾问严格遵守本规章制度，提高仪态、仪表、服务质量、服务意识；对置业顾问的工作进行合理调配，对不服从管理者，有权进行处罚；

5、对置业顾问50元以内处罚的权利。

6、在公司授权范围内审核售房合同，更正错误，组织催款，及时回笼资金；

7、监控广告宣传效果，及时向公司相关人员及销售经理、秘书反馈信息；

8、创造良好的销售环境，充分调动员工的积极性，并保持团结协助的工作气氛；管理、协调销售部内部事务，协助置业顾问处理各种纠纷；协调公司各部门的关系；

9、负责组织置业顾问及时总结交流销售经验，加强业务修养，不断提高业务水平；

10、做好售后服务工作，反馈楼盘质量信息，并努力同新老客户保持良好的关系，建立客户档案，以便从老客户处寻找新客户；

11、负责现场销售的操作控制管理，指挥协调现场各方面人员，营造销售气氛，辅助成交；

12、协助现场置业顾问解答客户疑难问题；

13、负责置业顾问定单的初次确认审核；负责置业顾问签订合同初次审核；

14、随时掌握销售动态，及时反馈客户意见及销售信息，确认每日销售情况、制作销售日报表、周报表及月报表且上报；在楼盘正式开盘前，为销售作好充分准备；

15、销售人员考勤、工资的初审；

16、每日审核、确认内勤整理的各类数据、报表；17、18、完成领导交办的其他任务。

19、遵守公司组织纪律和各项管理制度。

五、销售部行销经理

1、负责组织宣传项目信息，将项目广泛的传播向市场；不断的建立新的宣传点位，按时完成团队销售目标任务。

2、有效整合项目的卖点，形成自己的核心诉求；

3、行销传播工作中，保证卖点宣传要统一；

4、制定行销团队业务培训计划，实施培训方案，主持本团队早会，管理本团队等；

5、开展行销推广和销售网络拓展工作；

6、协助销售部完成项目售租与资金回笼任务指标；

7、负责行销业务渠道的关系建立、关系维护、关系拓展和关系资源利用；

8、配合开展市场竞争楼盘跟踪性调查和分析工作，掌握市场销售行情以及需求变化；

9、确立多渠道、全方位沟通，进行公关、服务等工作；

10、完成对行销人员的考勤工作和工资的初审；

11、完成上级委派的其他工作；

12、遵守公司组织纪律和各项管理制度

六、销售部平面设计师

1、根据公司的营销的总体思路，完成各种策划方案所需的平面设计，包括DM单、包装、宣传册等宣传载体；

2、有创造性的进行设计，设计理念要呈现楼盘的广告卖点；

2、负责各项目日常推广设计工作；

3、负责销售现场美陈执行；

4、负责销售现场美陈物料检查与更换；

5、负责与广告公司、印刷公司的沟通接洽有关公司的喷绘、展报制作等印刷工作；对印刷成品进行检查，印刷进度进行跟踪，对设计产品所反馈的信息进行总结；

6、负责维护广告公司关系，并对其进行合作评估。

8、利用自身的行业背景和知识，在设计和制作上有效的控制成本。

9、完成领导交办的其他任务。

10、遵守公司组织纪律和各项管理制度。

七、销售内勤：

1、协助经理、主管处理好有关销售的日常事务及内部管理；记录好主管、经理对现场的所有安排并监督工作人员的实施情况；

2、负责本部门所有文件的打字和复印；

3、负责物资申购计划的汇总；物品申领与发放；

4、保持办公室内整洁，监管和改善售楼处、销售办公室的环境卫生、物品摆放，发现问题及时汇报并负责解决；负责下发相关通知；

5、负责衔接好与司机的工作，掌握车辆使用动态，有计划的安排车辆（客户接送车及观光车）并做好出车记录；做好外出相关活动安排；做好销售部日常工作及各种宣传参展活动的后勤保障；

6、负责部门的资料管理，对本部门的所有文件进行归类整理、立档和归档；

7、负责销售数据的录入与删除，定期与财务进行数据核对，确保每项数据的准确性；

8、项目发售前的准备工作：制作价格一览表、明细表——制作销售情况一览表——录入房源表——准备电脑录入单、定单、合同、合同补充协议、合同编号、工程变更单、前期物业管理协议、质量保证书与使用说明书等。

9、项目交房前的准备工作：查验老合同资料，制作《交房核查表》——组织置业顾问填写标准合同或交房资料——与财务部核对该项目的销售资金的回笼情况。

10、通常的工作流程：早会中核对前一日《销售日报表》——会后打开电脑转制数据——录入汇总《工作日志》交销售经理——录入当日合同、当日《客户档案》——整理部门资料——与财务核对当日收款与销售数据——收当日《工作日志》。

11、负责置业顾问定单的协助审核，做好销控工作；

12、负责置业顾问在合同签定之前结算单再次协助审核，准确无误后交财务收取房款，房款付清后，符合公司规定的合同负责网上备案；不符合公司规定的合同需交经理审核，经理签字后，方可网上备案；

13、每日统计好各业务员（置业顾问、行销）当日业绩（接待来访、来电；贮备意向客户；订单、合同；客源划分；行销发DM单数量等）并提交主管签字确认并将数据上报销售部部长；

14、制作日报、周报、月报，并交相关上司；

15、负责办理按揭、产权及他项权证等事宜审核。

16、完成领导交办的其他任务。

17、遵守公司组织纪律和各项管理制度。

八、行销人员

1、完成行销传播工作，合理利用项目的卖点；

2、完成与竞争楼盘跟踪性调查和分析工作；

3、开展行销推广和销售网络拓展工作；

4、按时完成个人销售目标任务和项目售租工作计划；

5、负责行销业务渠道的关系建立、关系维护、关系拓展等；

6、完成本组公关、服务等工作；

5、完成上级委派的其他工作；

6、遵守公司组织纪律和各项管理制度。

九、置业顾问：（具备销售专业知识和证书）

1、精通、熟悉掌握项目的卖点等信息；并能将项目的理念全面宣传；

2、掌握销售技巧并提升个人销售技能，能高效成交；

3、做好接待、项目介绍、现场参观、向客户解答疑惑、及时跟进意向客户、储备新老客户、做好来电、来访纪录、完成订单合同的签订、追踪客户、催收房款、建立客户档案、客户反馈信息的及时收集和上报等一系列售前、售后工作；

4、注意形象、礼节；

5、按时完成个人销售目标任务。

6、完成上级委派的其他工作。

7、遵守公司组织纪律和各项管理制度。

十、行销组长：

1、带领本组成员有效利用项目的卖点，完成行销传播工作；

2、完成本组成员的考勤、纪律、计划等管理工作；

3、带领本组成员有效开展行销推广和销售网络拓展工作；

4、按时完成个人销售目标任务和项目售租工作计划；

5、负责行销业务渠道的关系建立、关系维护、关系拓展等；

6、完成与竞争楼盘跟踪性调查和分析工作；

7、完成本组公关、服务等工作；

8、完成上级委派的其他工作；

9、遵守公司组织纪律和各项管理制度。

十一、观光车司机

1、司机遵守《中华人民共和国道路交通管理条例》及有关交通安全管理的规章规则的情况，是否做到安全驾车。

2、司机应平时注意车辆的保养，经常检查车辆的主要机件每月是否至少用半天时间对自己所开车辆进行检修，确保车辆正常行驶。

3、司机是否抽适当时间擦洗自己所开车辆，以保持车辆的清洁

4、出车前，归车后是否例行检查车辆电池、其他性能是否正常并立即冲电，加补调整。

5、是否立即检修故障或提出具体的维修意见(包括维修项目和大致需要的经费等)。

6、出车在外或出车归来停放车辆，是否注意正确的选取停放地点和位置

7、在接送客户时，不流失行销带的每一组客户，在行驶过程中并确保客户及自身的乘车安全

8、不能酒后驾车或私自用车

9、接送过程中，应主动为客户介绍较好的周边及小区环境

10、如发现有自来客户有意看房的，以主动热情邀请上车并带到售楼部看房

11、接送客户时，态度要好，必须礼貌用语

12、未经领导批准，不得将自己保管的车辆随便交给其他人驾驶；严禁将车辆交给无证人员驾驶或练习开车；

13、完成上级领导委派的临时其它工作；

7.企业中层管理人员绩效结构研究 篇七

关键词：中层管理人员,绩效,任务绩效,个体特质绩效,人际绩效

一、引言

企业中层管理人员是企业战略实施的中坚力量,中层管理人员的绩效表现对企业的经营成败起着非常重要的影响,因此,对中层管理人员的选拔和考核成为企业人力资源管理工作的重点之一。但是,尽管很多企业对中层管理人员的选任和考核都实施得非常严格,每个中层管理人员的绩效表现也很不错,但企业的整体绩效并不理想。由此可以看出,对企业中层管理人员的选任标准,或以什么内容来评价中层管理人员的绩效表现,是目前企业亟待解决的问题。

国外有关员工绩效的研究中,多数研究者倾向于把员工绩效界定为行为,并且认为这种行为可以体现在多个层面。对绩效行为的划分,目前比较流行的观点是将员工绩效划分为任务绩效和情境绩效两个层面。其中,任务绩效是指组织规定的、与特定工作中的核心技术活动有关的行为;情境绩效是指员工自发的行为,这些行为与组织的核心技术活动无关但对组织效率非常重要,它为组织效率的提高营造了一个支持性的环境。具体到管理人员绩效的划分,由于管理工作的本质是通过组织他人来完成任务,导致在绩效内容的结构划分和归属方面存在分歧。例如Conway把管理人员的任务绩效和情境绩效进一步细分为技术——行政管理任务绩效、领导任务绩效、工作奉献和人际促进四个维度,而Scullen,Mount,&Judge研究认为管理人员的绩效可划分为任务绩效、人际技能和公民行为,但是这些维度的定义与前述的研究存在差异,并且结果不支持任务绩效和情境绩效的划分。国内对员工绩效的研究,更多的还处于介绍国外研究成果的阶段,综述性和评论性的文献较多,实证性的研究较少。孙健敏,焦长泉进行了一个探索性研究,得出管理人员的三个绩效维度:管理者工作任务绩效、个体特质绩效和人际绩效。韩翼、廖建桥和龙立荣构建了一个四维结构的雇员工作绩效结构模型,在传统的任务绩效和关系绩效的两维结构基础之上,考虑个体在组织中的发展,增加了学习绩效和创新绩效两个维度。

从国内外的研究现状可以看出,当前关于管理人员绩效结构的研究主要存在以下问题:(1)对于管理人员绩效内容的划分,存在重叠和交叉之处,研究观点还不一致;(2)目前对于员工绩效结构的划分,只区分了管理人员和非管理人员,具体到管理人员,还没有进行分层研究;(3)国内还缺乏关于管理人员绩效结构的实证性研究。

基于以上这种分析,本研究采用访谈法、类属分析法、回译法等来建构企业中层管理人员的绩效结构,并通过验证性因素分析来验证中层管理人员的绩效结构。

二、研究方法

1. 问卷编制

(1)编制“企业中层管理人员绩效行为清单”

在编制绩效行为清单时,首先我们通过访谈请员工列出评价中层管理人员好坏的角度,以及他们所看到的中层管理人员的实际工作内容,并结合孙健敏,焦长泉研究中提供的“企业管理人员绩效维度及要素清单”进行编制。在问卷题目的编制过程中,力求每一题目能够反映中层管理人员的绩效行为。以“工作任务绩效”维度举例,管理人员在工作中经常会拟订计划,在编制题目时我们不是简单以“制定工作计划”来反映这一活动,而是用“制定所辖部门工作或所负责工作的长期规划或短期计划”来反映。最后,一共编制了90个题目。

(2)采用焦点组访谈法评定问卷内容效度

请6个人力资源管理方面的专家对问卷的内容效度进行评定,以保证问卷的题目能够符合绩效维度的定义,并且能够覆盖这些维度定义的各个方面。经过专家的评价和讨论,对其中12个题目的表述进行了修改,如“对某些方面的工作,下属可以不用请示自己做主”修改为“在授权范围内,下属可以不用请示自己做主”;删除了6个专家认为不合适的题目(内容相似的题目)。这样,经过专家评定后的问卷还有83个题目。

(3)采用“回译法”对专家评定后的问卷进行题目的回译工作

9个没有参加问卷编制和评价的人力资源管理专家对问卷进行“回译”。回译后的结果显示,80%的题目(65个题目)都能被超过一半的人(接近于60%)准确地划入原维度。另外,还删除了一些专家们认为高度相似的题目,如“与下属讨论其工作任务的完成情况,评价其工作中的优缺点”与“对下属的工作提供改进性的建议”,保留了“对下属的工作提供改进性的建议”,这样,删除了10个相似的题目,剩下55个题目。当然,在删除这些题目之前,经过与专家讨论,确保剩下的题目能够覆盖维度定义的内容。这样,确定了问卷的最终项目,一共55个。

2. 被试选择

问卷在北京、黑龙江、湖北、陕西和广东及天津等地进行发放。在北京、天津和广东选取MBA班学员作为被试,在湖北选取了一家中型国有改制企业,在陕西选取一家国有企业,在黑龙江和北京分别选取了一家私营企业。在调查过程中,被评价的中层管理人员可以是评价人的直接上级、下级或者同级,前提是他所接触的、平常所观察到的一个比较优秀的中层管理人员的工作行为,就评价者的认识对这样一个中层管理人员的工作行为进行重要性评价。问卷一共发放800份,回收721份,有效问卷637份。样本的具体情况为:男性303人(47.6%),女性334人(52.4%);平均年龄34.2岁,平均工龄12.8年。

3. 模型的建立

根据理论分析和实证调查与访谈,我们提出企业中层管理人员的绩效结构包含了三个维度(工作任务绩效、人际绩效和个体特质绩效)。其中,工作任务绩效是指管理者工作任务方面的行为;个体特质绩效是指与管理者个人特点相关的行为;人际绩效是指人际方面的行为,即工作中与人打交道的行为。对于这三个维度的关系,我们建构了一个两两相关的一阶三因子初始模型。

三、研究结果

本研究采用Amos 4.0程序对问卷数据进行验证性因素分析,确定三个维度的拟合程度。实际运用协方差结构模型分析时,一般常采用的指数是CFI、TLI和RMSEA,其中CFI和TLI的值在0.90以上表示模型拟合较好,RMSEA的值小于0.05表明模型拟合很好,在0.05~0.08之间也可以接受。当然,除了这些拟合指标外,我们还应该看解答是否适当,包括各参数的值是否在合理范围之内,例如相关系数在-1~1之间,误差值是零或正数,标准差的值是否合理等。基于以上的考虑,本研究在评价模型拟合与否时选取了X2/df、TLI、CFI和RMSEA这四个指数来进行评价。

初始模型的检验结果显示:X2/df=2.777,TLI=.880,CFI=.884,RMSEA=.053,模型拟合得不太理想。根据模型的修正指数提示,我们对问卷的项目进行了修订,删除了9个题目。删除项目后修改相应的程序,然后重新运行,最后得到的模型拟合指数较初始模型的拟合指数有了较大的提高(X2/df=2.522,TLI=.913,CFI=.917,RMSEA=.049)。由于X2/df指数受样本大小影响,一般可以不考虑它的大小,其他的模型拟合指数TLI、CFI和RMSEA都通过了临界值,表示模型拟合较好。但是,模型中三个潜变量(任务绩效、人际绩效和个体特质绩效)的相关很高(任务绩效与人际绩效、个体特质绩效的相关分别为.93和.95,人际绩效和个体特质绩效的相关为.97),有可能可以合并为一个维度。

为了更好地分析企业中层管理人员的绩效结构,在以往研究的基础上,我们又提出其他一些可能的模型与修正模型进行比较。

单维模型:所有因子合并为一个维度。提出这一模型的原因在于,在实践中评价绩效时,有把绩效总体做一个评价的做法,而不进行区分。

二维模型:人际绩效和个体特质绩效合并为一个维度,情境绩效。情境绩效与任务绩效两两相关。提出这一模型是基于绩效结构的经典划分方法,即把绩效区分为任务绩效和情境绩效,而且有一些研究也支持这种区分。

对以上模型的拟和指数比较结果见表。从表中的拟合指数情况可以看出,三维模型的拟合指数是最好的。单维模型是拟合指数最差的一个模型,TLI指标没有达到.90的临界标准,这一结果说明不存在一个单一的绩效维度,支持了绩效是一个多维测量的观点。二维模型与修订后的假设模型(三维模型)相比,模型拟合指数有所下降,但自由度提高,说明二维模型是三维模型的放宽模型。从数据的拟合情况看,三维模型是一种最佳拟合模型。

四、讨论

1. 关于绩效结构

在以往的员工绩效结构研究中,研究者已经意识到管理人员和非管理人员绩效内容的区别,对他们的绩效结构分别进行研究。但是,研究者并没有区分管理人员的层级进行绩效结构的研究。实际上,对于不同层级的管理人员,他们因职能的不同而在绩效内容方面有所差异。因此,所有层级的管理人员是否具有相同的绩效结构有待于验证。在国内的员工绩效结构中,实证性的研究较少。韩翼、廖建桥和龙立荣的雇员四维结构绩效模型,虽然考虑了个体在组织中的发展利益,发展了学习绩效和创新绩效两个维度,但他们的研究对象是基于所有雇员,没有专门针对管理人员。孙健敏和焦长泉的探索性研究得出了管理人员的三维绩效结构,不过他们对此没有进行验证。这个研究的结果显示了国内企业的管理人员结构与国外的研究结果大体一致,但在绩效内容上有一些区别。本研究以孙健敏和焦长泉研究结果为基础,通过访谈法和回译法等多种方法,得出企业中层管理人员的绩效可以划分为三个维度:任务绩效、个体特质绩效和人际绩效,并通过验证性因素分析证实了这一维度的划分。这三个维度虽然和孙健敏,焦长泉研究中管理人员的绩效结构划分一致,但是在绩效内容方面,却稍微有一些差异,主要是在绩效内容的涵盖方面。这说明,在员工绩效结构研究方面,除了根据员工的岗位类别(如管理和非管理类)进行区分研究外,对于管理人员,可能还有必要根据管理层级进行区别研究。另外,这三类绩效也存在很高的相关,这与国外的研究发现是一致的。这可能是受管理工作性质的影响,管理工作就是通过组织他人来完成目标任务,这使得管理者的绩效结构不能像非管理职位的人员的绩效结构区分那么清晰,在一定程度上绩效内容存在重叠。但是,这并不意味着中层管理人员的三个绩效维度能够合并为一个维度。本研究的分析结果显示,三维模型(任务绩效、个体特质绩效和人际绩效)的拟合指数要优于单一维度的模型拟合指数。由此,我们认为,企业中层管理人员的绩效结构是一个三维的结构:任务绩效、个体特质绩效和人际绩效。

2. 实践应用的意义

本研究的结果证实了企业中层管理人员的绩效体现在多个层面,这也应证了实践中对于同一个人的工作表现,不同的评价者为什么会给出不同评价意见。由于工作关系的原因,不同评价者与同一个被评价者的接触面不同,受晕轮效应的影响,他们可能会根据自己所得到的某一方面印象得分而给出综合评价(罗宾斯,1997)。如果在中层管理人员选任中,仅仅以某一方面的工作表现而作为评价标准,就很难预测个人的整体工作表现。但是,如果在设计评价体系时能够对绩效内容进行区分,并对被评价者进行绩效评价的培训,评价者可能就会基于评价指标给出相对准确的评价,被评价者也能相对容易接受这个评价结果。当然,每个部门的工作重心不一,在设计绩效评价体系时,可以对不同评价指标给予不同的权重标准。这样,在中层管理人员的选任和评价中,可能就会减少基于某一方面做出的有失偏颇的评价,而是根据中层管理人员整体的工作表现做出综合的评价,有利于更加准确地选任中层管理人员和评价其工作绩效。

五、结论

本研究通过验证性分析得出企业中层管理人员的绩效结构包括三个方面:任务绩效、个体特质绩效和人际绩效三个子维度。这三个维度揭示企业中层管理人员的绩效体现在多个层面,在选任和评价中层管理人员时不能仅仅着眼于某一方面。

参考文献

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[5]韩翼廖建桥龙立荣:雇员工作绩效结构模型构建与实证研究[J].管理科学学报,2007(10):62～77

[6]罗宾斯黄卫伟孙健敏译:管理学[M].北京:中国人民大学出版社,1997

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[9]孙健敏焦长泉:对管理者工作绩效结构的探索性研究[J].人类工效学,2002,8(3):1～10

8.如何提升企业中层管理人员的素质 篇八

关键词:中层管理人员素质途径

中图分类号:G4文献标识码:A文章编号:1674-098X(2011)06(a)-0203-01

建立现代企业制度,适应社会主义市场经济体制,不断提高企业的经济效益,关键在于建立一支高素质的领导干部队伍,提高企业中层管理人员的素质,这不仅是企业的当务之急,更是企业长远发展的必由之路。

企业的中层管理人员是企业的主要骨干力量,长期以来为提高企业的经济效益,为企业的改革、发展和稳定做出了巨大的贡献。但随着企业的发展和改革的深入,在新形势下,企业的中层管理人员主要表现为:年龄偏大,文化水平偏低,知识结构不尽合理,科学管理水平不高,思想观念陈旧,创新能力缺乏。这些问题不认真加以解决,将会影响企业的可持续发展。在此,本人就如何提高企业团中层管理人员素质的几个问题浅谈以下几点认识。

1 提高中层管理人员队伍素质的重要性和紧迫性

解决中层干部的素质问题,建设高素质的中层干部队伍,是建设“温州大港群、港务大集团”的要求,是面向现代化、面向世界、面向未来的需要。为此,必须建立一支适应社会主义市场经济的中层干部队伍,大力提高这支队伍的政治和业务素质。

(1)提高中层管理人员素质,是把党和国家的方针、政策贯彻落实到职工群众中去的需要,把党和国家的方针、政策落到实处最终要靠企业和部门的中层管理人员的扎实工作。向职工正确宣传党和国家的方针政策,首先自己要正确理解,如果自己理解不深,或者理解有偏差,执行中就会走样,可能会把职工的思想引导到错误的方向上去。因此,提高中层管理人员的政策水平是直接关系到党和国家的方针政策在企业中是否得到贯彻落实的大事。(2)提高中层管理人员素质是企业内部发展的需要。企业的最终目的归根到底是为了提高经济效益,发展经济。推动企业生产发展、技术改造、管理创新的核心力量在于人,而企业中层管理人员又是全体员工中的精英和骨干,只有高素质的干部职工才能企业在市场竞争中立于不败之地。(3)提高中层管理人员素质也是市场对企业的内在要求,随着世界经济一体化和中国的入世,企业们面临着更加复杂的外部市场条件,机遇与挑战并存,如何抓住机遇,接受挑战,排除困难,取决于我们对市场的了解和掌握程度,一个不重视学习,不注意提高自身素质的人,怎么能带领一个公司和部门取得市场竞争的胜利呢？

2 中层管理人员应该具备的素质

不同规模的企业在不同的发展阶段,中层管理人员所需要的的素质也不尽相同,但有一些素质是每一位中层管理者所必须的:如主动性、执行力、影响力、带领团队的能力。

(1)主动性。主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力,善于发现和创造新的机会,提前预计到事情发生的可能性,并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。不能积极主动地前进,不敢为人先,集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用,就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上,中层管理者与冲浪运动员颇为相似。(2)执行力。对企业决策的执行力是最容易出问题的地方,也是中层管理者必须具有的能力。高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。很多的企业都面临着执行不到位的问题。执行力的强弱,是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据,也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础,而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者,承上启下,非常的重要。(3)影响力。如果说传统意义的领导主要依靠权力,那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位,而是指能够凭借自身的威望、才智,把其他成员吸引到自己的周围,取得别人的信任,引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。(4)带领团队的能力。管理从来不是一个人的事情,富有发展潜质的中层管理人员表现出团队取向的工作风格,他们乐于协同作战,在实际管理工作中,他们是“领头雁”,是足球场上的“灵魂人物”;他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围;他们坚信1 1不等于2,善于运用头脑风暴放大集体的智慧;他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突,从来不放弃寻找最好的问题解决办法;他们彼此欣赏,鼓舞士气,关注团队成员的共同发展。

3 提高中层管理人员队伍素质的主要途径

(1)提高中层管理人员队伍素质就要坚持理论联系实际的学风,切实提高中层管理人员运用理论解决实际问题的能力。一切从實际出发,更新观念,善于创新。创新是我们事业不断前进的不竭动力,把扎实的工作作风和求实的科学态度结合起来,以与时俱进的思想观念和奋发有为的精神开展工作,知难而上,锐意进取,不断开创工作新局面。(2)提高中层管理人员素质要顾全大局,正确处理好长远利益和眼前利益、全局利益和局部利益、集体利益和个人利益的辨证关系,时刻与党中央保持高度一致,要自觉坚持民主集中制,正确处理好上下级之间、组织和群众之间的关系;要模范遵守各项组织纪律、财务纪律、工作纪律,做到依法办事。(3)提高中层管理人员素质就要进一步深化干部制度的改革,努力推进干部聘用,进一步提高选拔任用干部工作的公开度和透明度,抓紧培养、选拔、任用年轻优秀干部,是当前领导干部队伍建设中一个非常重要的问题,必须采取有效措施。做到领导干部能上能下,着力营造一种有利于企业长远发展的干部聘用机制。(4)提高中层管理人员素质要强化对中层干部队伍的培训,积极实施以新理论、新知识、新技术、新方法、新信息为主要内容的教育,采取培训班、学习讲座、业务考察等多种形式和渠道,提高企业中层管理人员的业务素质、创新能力和管理能力。