家族式企业管理

2024-10-21

家族式企业管理（共8篇）

1.家族式企业管理篇一

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一个家族式HR管理者的来信：

“从你的言论来看，我想你可能仍然是停留在理想的习惯思维中，据我了解现在几乎所有的大型企业，对人员的招聘程序是初选由HR部筛选，复选则由用人部门的经理或主管去确定。

现在我们举个例子说，如果是生产部提出申请要招聘二名拉料的工人，这时HR部根据生产部要求及拉料这个体岗位说明书上的要求筛选出二名符合条件的工人甲与乙(在HR部的面试是认为工人乙各方面的条件比工人甲要稍微好点)，这时由生产部主管复试确定下来，也是同意录用这二名工人，但是其中一名工人甲却正好与生产部主持面试的这名主管是老乡，在经HR部培训之后，甲、乙这两名新工人就开始在拉料这个岗位上工作了，试用期是三个月，在试用期当中，HR部会为新员工安排一系列培训或者跟新员工为做定期的访谈，在培训过程中发现了工人甲很明显地存在一些问题，比如说培训老迟到或是直接缺勤，或者在培训过程中老讲话，影响他人听课，当然针对这个现象，我们HR部会与之进行沟通，寻找原因。但是让HR部始料不及的是工人甲给出的答案却是直接了当的一句话，我不想参加培训，当然这时我们HR部会将公司培训对于员工的种种益处一一向其再次的说明，然后工人甲听后无动于衷，而且还摆出了一付爱理不理的态度，与当初他来面试时的态度简直是判若二人。之后HR部首先有找来与工人甲、工人乙一起工作的上、下道工序的几个工人来沟通，大家对于工人甲都给出同样的看法：就是工作爱斤斤计较，较为懒散，而且有时态度也极其恶劣;对于工人乙却给予一致的好评，认为工作较为主动，而且也很会乐于助人，较为灵活。接着HR部找来了生产主管和所属车间的组长进行沟通，然而主管、组长与工人们的说法却是不相径同，主管、组长给予工人甲很高的评价，什么工作主动强，积极，灵活，配合的态度也很好，而对于工人乙的评价却是很一般，是属于不算好也不算坏的那一种!这个主管就是当时面试的主管，也是工人甲的老乡，组长则是主管的铁哥们。新工人在试用期满后HR部做一个试用期员工是否继续留用的估计，组长及主管在试用期评估表给了工人甲的分数是90的高分，而给工人乙却是74的分数。HR部就只能把工人甲培训过程、访谈中的种种的表现以及工人对工人甲、乙两人的评价与组长、主管进行沟通，然而得出来一句：“工人甲真是表现很好，并没有象工人们所说的那样，至于说培训过程的表现令你们HR部不满，你们要就这点解雇他，那就随你们的便，反正我们是觉得这人好用!”这样的一来HR部只能向生产经理了解，因生产主管是生产经理的得意门生啊!所以自然而然生产经理那儿得出的结论也是工人甲表现不错，要继续录用!在这种用人部门一再要求要继续录用工人甲的情况下，HR部也只能无话可说，接下来再做一个岗位的考核，工人甲考出71分的成绩，这样一来，HR部只好再继续录用工人甲为正式员工。接下来让HR部更出乎意料的是车间来了新机器，紧接着面临的是机器操作员的培训，按照公司的规定只有工作表现优秀的人才能接受新机器的培训，这时工人甲的问题又来了，车间的主管、组长一致推选其去培训，这时HR部只得以新机器操作人员需具备的知识、经验以及性格特点，重新推选了更为合适的人选!最后工人甲是没有得到新机器的培训，但是HR部与生产部是闹了彼此都很不开心!

象这样的例子，请你就你的非典型的习惯思维模式告诉HR部面对这样的生产部经理、主管、组长应如何去处理?你别告诉我们从上到下换人，我告诉那是不可能的事，因生产部经理是老总的堂哥又是开国员老，去跟老总说换生产经理那简直是自讨没趣，说不定被换的那个人会是你!所以如果遇到这样的企业想要真

正地做好HR部的工作只是HR部的管理者跳槽，如果你下一个企业管理的模式还是这样，那你也只能是一跳再一跳！象这样的模式的企业，员工的稳定性也很差，因为有发展潜力的岗位(俗话说吃香的岗位)永远是属于那些跟主管有关系的员工。而那些真正表现好的员工却也能是永远干着体力活，默默无闻地工作，他们当中想要发展的人就会选择离开!

[Modified By *繁星点点* On 2004-11-22 14:22:21]

凌雁管理咨询的咨询师林先生的答复：

首先要感谢 *繁星点点* 用如此详尽的篇幅对精华老帖提出讨论，也感谢你关注我的发言。这个问题很简单，也很常见，现在就你提到的问题谈一谈我的看法，以及对HR管理者在选人、用人、育人、留人的一些建议。当然，像我之前说过的，我们在论坛上是“网上谈兵”，有几句话可以对你有所触动已经非常不错了，真正要解决问题的方案是需要实地考察和深入沟通的，这里的探讨自然会受许多因素和环境的局限而产生误差，这一点希望大家理解。

【选人】

让我们时光倒流，回到你的招聘现场。作为一个HR经理，首先你要有战略思维和全局观，应该在招聘时考虑用人环境，要懂得控制员工的拉帮结派行为，要杜绝一大批老乡同在一个屋檐下工作，这非常重要，可以避免许多不必要的麻烦，甚至是团伙犯罪行为。就算是因为工人难招，也应该把关系员工分开部门来管理。如果把上面的HR主角换成我，则甲候选人会在初选时就被枪毙，重新招聘并选出与乙条件差不多的人来填补职位空缺。因为，家族式企业本来就存在着许多复杂的裙带关系，如果这时候再添油加醋地增加关系，那么简直是自讨苦吃。我们来假设另外一个情况，如果你事先并不知道甲和主管是老乡，并已经把甲招进来了，怎么办?接着看下面：[/p]

【用人】

既然由于自己的失误导致生米已成熟饭，那么你就要准备好开始啃这种“劣质米饭”了。出现以上问题，说明你提到的这个企业绩效考核体系非常不完善，根本没有数据化管理，基本上是靠情感管理，对于家族式企业来说，情感管理是制造“企业黑洞”的罪魁祸首，即是你最后说到的：“吃香的岗位永远是属于那些跟主管有关系的员工，而真正表现好的员工只能是永远默默无闻地干着体力活，想要发展的人就会选择离开”。试用期评估的依据是什么?是用人部门的评价吗?当然不止这个，我们需要有数据化的业绩体现，既然同事们都反映甲员工工作爱斤斤计较、较为懒散，甚至有时态度也极其恶劣，那么他有可能取得好的业绩么?试想想，一个懒散的、态度不好的员工可以取得高业绩和高评估，是不是绩效考核体系有问题呢?弄到这个境地，对员工甲进行岗位考核是没用的，应该尽快建立完善的数据化考核体系，或者，以培养“有潜力员工”的名义把甲调到另外一个无裙带关系的部门。

【育人】

如果上述企业的考核体系可以把员工发展和薪酬福利结合在一起的话，那么我想员工甲不会拒绝即可学习又可能升工资的号召。培训是人力资源开发的一部分，决定到企业整体素质的提升，有的员工为什么不喜欢参加培训?很简单，没有足够的激励。笔者与很多企业有裙带关系的营销经理聊过，他们有的连老总要求的每周例会都不参加，对下属也基本上没有管理和督导，从某种意义上说就是一个优秀的业务员罢了，用他们的话解释不开会的原因是：“开什么鸟会，我的生意不用做了?这个月奖金还不够生活呢。”所以，培训和管理能为员工带来的好

处必须是显性的，在潮汕地区急功近利的思维里，很多人是不会考虑通过培训自己的职业生涯会有什么样的升迁可能的，HR管理者应该有机地结合考核和薪酬体系，从而有效激励员工的工作和学习热情。

【留人】

你说得对，“大换血”对于已经形成很大惯性的家族式企业来说是不足取的，一来会影响到日常的企业运营，二来会伤家族感情，因为大多数家族成员在企业里都把握了某些核心信息，比如作为生产部经理的堂哥拥有生产技术或产品配方，当财务经理的表姐知道企业的运营情况和投资方向，所以替代他们需要一个漫长的过程，能够顺利过渡并开始靠数据化管理的企业才能真正生存下来，那些家族成员“掌权不放”的企业是活不长久的，我们知道，人都有老的时候，代代相传的世袭企业是不现实的。如此说来，培养并留住有潜力的人才是非常重要的，那些全球百岁企业的典范是不是值得我们学习借鉴呢。

希望以上能给你的工作带来一些帮助。另外，我建议你以后发表新文章不要用这样的题目，太具有针对性不好，因为这里有很多朋友和精英都可以参与探讨，众人拾柴火焰高，集思广益、博采众长不是更好吗。再次感谢你的发言。

一個傢族式HR管理者的來信：

“從你的言論來看，我想你可能仍然是停留在理想的習慣思維中，據我瞭解現在幾乎所有的大型企業，對人員的招聘程序是初選由HR部篩選，復選則由用人部門的經理或主管去確定。

現在我們舉個例子說，如果是生產部提出申請要招聘二名拉料的工人，這時HR部根據生產部要求及拉料這個體崗位說明書上的要求篩選出二名符合條件的工人甲與乙(在HR部的面試是認為工人乙各方面的條件比工人甲要稍微好點)，這時由生產部主管復試確定下來，也是同意錄用這二名工人，但是其中一名工人甲卻正好與生產部主持面試的這名主管是老鄉，在經HR部培訓之後，甲、乙這兩名新工人就開始在拉料這個崗位上工作瞭，試用期是三個月，在試用期當中，HR部會為新員工安排一系列培訓或者跟新員工為做定期的訪談，在培訓過程中發現瞭工人甲很明顯地存在一些問題，比如說培訓老遲到或是直接缺勤，或者在培訓過程中老講話，影響他人聽課，當然針對這個現象，我們HR部會與之進行溝通，尋找原因。但是讓HR部始料不及的是工人甲給出的答案卻是直接瞭當的一句話，我不想參加培訓，當然這時我們HR部會將公司培訓對於員工的種種益處一一向其再次的說明，然後工人甲聽後無動於衷，而且還擺出瞭一付愛理不理的態度，與當初他來面試時的態度簡直是判若二人。之後HR部首先有找來與工人甲、工人乙一起工作的上、下道工序的幾個工人來溝通，大傢對於工人甲都給出同樣的看法：就是工作愛斤斤計較，較為懶散，而且有時態度也極其惡劣;對於工人乙卻給予一致的好評，認為工作較為主動，而且也很會樂於助人，較為靈活。接著HR部找來瞭生產主管和所屬車間的組長進行溝通，然而主管、組長與工人們的說法卻是不相徑同，主管、組長給予工人甲很高的評價，什麼工作主動強，積極，靈活，配合的態度也很好，而對於工人乙的評價卻是很一般，是屬於不算好也不算壞的那一種!這個主管就是當時面試的主管，也是工人甲的老鄉，組長則是主管的鐵哥們。新工人在試用期滿後HR部做一個試用期員工是否繼續留用的估計，組長及主管在試用期評估表給瞭工人甲的分數是90的高分，而給工人乙卻是74的分數。HR部就隻能把工人甲培訓過程、訪談中的種種的表現以

及工人對工人甲、乙兩人的評價與組長、主管進行溝通，然而得出來一句：“工人甲真是表現很好，並沒有象工人們所說的那樣，至於說培訓過程的表現令你們HR部不滿，你們要就這點解雇他，那就隨你們的便，反正我們是覺得這人好用!”這樣的一來HR部隻能向生產經理瞭解，因生產主管是生產經理的得意門生啊!所以自然而然生產經理那兒得出的結論也是工人甲表現不錯，要繼續錄用!在這種用人部門一再要求要繼續錄用工人甲的情況下，HR部也隻能無話可說，接下來再做一個崗位的考核，工人甲考出71分的成績，這樣一來，HR部隻好再繼續錄用工人甲為正式員工。接下來讓HR部更出乎意料的是車間來瞭新機器，緊接著面臨的是機器操作員的培訓，按照公司的規定隻有工作表現優秀的人才能接受新機器的培訓，這時工人甲的問題又來瞭，車間的主管、組長一致推選其去培訓，這時HR部隻得以新機器操作人員需具備的知識、經驗以及性格特點，重新推選瞭更為合適的人選!最後工人甲是沒有得到新機器的培訓，但是HR部與生產部是鬧瞭彼此都很不開心!

象這樣的例子，請你就你的非典型的習慣思維模式告訴HR部面對這樣的生產部經理、主管、組長應如何去處理?你別告訴我們從上到下換人，我告訴那是不可能的事，因生產部經理是老總的堂哥又是開國員老，去跟老總說換生產經理那簡直是自討沒趣，說不定被換的那個人會是你!所以如果遇到這樣的企業想要真正地做好HR部的工作隻是HR部的管理者跳槽，如果你下一個企業管理的模式還是這樣，那你也隻能是一跳再一跳！象這樣的模式的企業，員工的穩定性也很差，因為有發展潛力的崗位(俗話說吃香的崗位)永遠是屬於那些跟主管有關系的員工。而那些真正表現好的員工卻也能是永遠幹著體力活，默默無聞地工作，他們當中想要發展的人就會選擇離開!

[Modified By *繁星點點* On 2004-11-22 14:22:21]

凌雁管理咨詢的咨詢師林先生的答復：

首先要感謝 *繁星點點* 用如此詳盡的篇幅對精華老帖提出討論，也感謝你關註我的發言。這個問題很簡單，也很常見，現在就你提到的問題談一談我的看法，以及對HR管理者在選人、用人、育人、留人的一些建議。當然，像我之前說過的，我們在論壇上是“網上談兵”，有幾句話可以對你有所觸動已經非常不錯瞭，真正要解決問題的方案是需要實地考察和深入溝通的，這裡的探討自然會受許多因素和環境的局限而產生誤差，這一點希望大傢理解。

【選人】

讓我們時光倒流，回到你的招聘現場。作為一個HR經理，首先你要有戰略思維和全局觀，應該在招聘時考慮用人環境，要懂得控制員工的拉幫結派行為，要杜絕一大批老鄉同在一個屋簷下工作，這非常重要，可以避免許多不必要的麻煩，甚至是團夥犯罪行為。就算是因為工人難招，也應該把關系員工分開部門來管理。如果把上面的HR主角換成我，則甲候選人會在初選時就被槍斃，重新招聘並選出與乙條件差不多的人來填補職位空缺。因為，傢族式企業本來就存在著許多復雜的裙帶關系，如果這時候再添油加醋地增加關系，那麼簡直是自討苦吃。我們來假設另外一個情況，如果你事先並不知道甲和主管是老鄉，並已經把甲招進來瞭，怎麼辦?接著看下面：[/p]

【用人】

既然由於自己的失誤導致生米已成熟飯，那麼你就要準備好開始啃這種“劣質米飯”瞭。出現以上問題，說明你提到的這個企業績效考核體系非常不完善，根本沒有數據化管理，基本上是靠情感管理，對於傢族式企業來說，情感管理是制

造“企業黑洞”的罪魁禍首，即是你最後說到的：“吃香的崗位永遠是屬於那些跟主管有關系的員工，而真正表現好的員工隻能是永遠默默無聞地幹著體力活，想要發展的人就會選擇離開”。試用期評估的依據是什麼?是用人部門的評價嗎?當然不止這個，我們需要有數據化的業績體現，既然同事們都反映甲員工工作愛斤斤計較、較為懶散，甚至有時態度也極其惡劣，那麼他有可能取得好的業績麼?試想想，一個懶散的、態度不好的員工可以取得高業績和高評估，是不是績效考核體系有問題呢?弄到這個境地，對員工甲進行崗位考核是沒用的，應該盡快建立完善的數據化考核體系，或者，以培養“有潛力員工”的名義把甲調到另外一個無裙帶關系的部門。

【育人】

如果上述企業的考核體系可以把員工發展和薪酬福利結合在一起的話，那麼我想員工甲不會拒絕即可學習又可能升工資的號召。培訓是人力資源開發的一部分，決定到企業整體素質的提升，有的員工為什麼不喜歡參加培訓?很簡單，沒有足夠的激勵。筆者與很多企業有裙帶關系的營銷經理聊過，他們有的連老總要求的每周例會都不參加，對下屬也基本上沒有管理和督導，從某種意義上說就是一個優秀的業務員罷瞭，用他們的話解釋不開會的原因是：“開什麼鳥會，我的生意不用做瞭?這個月獎金還不夠生活呢。”所以，培訓和管理能為員工帶來的好處必須是顯性的，在潮汕地區急功近利的思維裡，很多人是不會考慮通過培訓自己的職業生涯會有什麼樣的升遷可能的，HR管理者應該有機地結合考核和薪酬體系，從而有效激勵員工的工作和學習熱情。

【留人】

你說得對，“大換血”對於已經形成很大慣性的傢族式企業來說是不足取的，一來會影響到日常的企業運營，二來會傷傢族感情，因為大多數傢族成員在企業裡都把握瞭某些核心信息，比如作為生產部經理的堂哥擁有生產技術或產品配方，當財務經理的表姐知道企業的運營情況和投資方向，所以替代他們需要一個漫長的過程，能夠順利過渡並開始靠數據化管理的企業才能真正生存下來，那些傢族成員“掌權不放”的企業是活不長久的，我們知道，人都有老的時候，代代相傳的世襲企業是不現實的。如此說來，培養並留住有潛力的人才是非常重要的，那些全球百歲企業的典范是不是值得我們學習借鑒呢。

希望以上能給你的工作帶來一些幫助。另外，我建議你以後發表新文章不要用這樣的題目，太具有針對性不好，因為這裡有很多朋友和精英都可以參與探討，眾人拾柴火焰高，集思廣益、博采眾長不是更好嗎。再次感謝你的發言。

2.家族式企业管理篇二

一、目标共同体原则

家族式企业由于自身的特点, 往往在企业的各项管理过程中, 都是由企业企业中的一个人或者某几个关键性的人物来确定。那么, 企业在财务管理制度的改革中, 就应该主动的鼓励家族式企业的员工参与到制定企业的内部财务管理目标、财务管理制度的标准和财务管理制度的方法上等, 无论是在企业内部的家族成员们之间, 还是家族成员与家族以外的企业员工之间, 都应该努力想办法成为企业所制定的目标的一个共同体, 不断提升家族式企业员工对于企业来说的归属感, 使企业员工的个人发展目标与企业所制定的发展目标相重合相一致, 从而可以进一步的调动起来家族式企业员工在企业工作过程中的主动性和创造性。

二、适用性原则

家族式企业的最高经营者应该对自己的企业有一个清晰的认识, 清晰的认识到企业在目前所处的发展阶段和发展情况, 明确企业所处的行业技术最新的发展前沿, 整个行业当前的大体经济形势。通过对这些内外环境的分析, 争取把自己企业的优势发挥到最大, 把自己企业的劣势弥补起来, 抓紧抓好企业的发展良机, 努力消化企业潜在的各种危机和困难, 把企业推向发展的快车道。

三、规范性原则

家族式企业在财务管理的过程当中, 必须要遵循规范性的原则, 在企业的管理过程当中, 必须遵循遵守国家相关的法律法规, 按照这些法律法规进行企业的财务管理, 保证各项财务信息的正确性和合理性, 保证企业财务票证的真实性和有效性。

四、协调性原则

通过对我国家族式的企业调查研究发现:企业的发展好坏与否, 往往会受到企业内外发展的共同作用和影响。家族式企业只有协调好企业内外的发展, 才能有效的促进企业的良好发展。家族式企业内部的成长主要是企业的生产技术、企业的生产经营与管理、企业各项财务制度与企业管理制度的不断完善与创新, 但是不可以改变企业最基本的组成结构框架, 这样就会在很大程度上影响到企业发展的稳定性和持续性;家族式企业的外部成长更多的是强调企业的对外的联合、对外的企业兼并、对外企业的收购等等相关因素, 实现企业的对外扩张, 不断提升企业的扩张速度, 占据更大的市场份额。

五、透明性原则

我国目前正处于社会主义市场经济不断完善的过程, 家族式企业往往由于企业较小, 在瞬息万变的市场中更加灵敏也更加的灵活, 获得了企业千载难逢的发展战略机遇期, 一些家族式企业已经由小做大, 甚至一些发展情况较好的家族企业已经成为了我国的上市企业。这些上市企业已经成为了, 今后家族式企业学习的目标和方向。因此, 家族式企业在财务管理的的过程中, 应该做到企业财务信息的公开透明、真实有效, 不对外发布企业相关财务的虚假信息, 这样才能为企业今后的上市做好相关的准备工作。

通过对大量的家族式企业的调查分析, 我们可以发现这样一个现象:敬爱组企业的管理者、经营者都是来自于一个大家庭, 相互之间都有一定程度上的血缘关系, 他们往往有着比较相近似的政治、经济、教育的相关背景, 这样企业管理最大的好处就是可以使企业制定的各项计划, 得到最有效和最有力度的执行, 但是, 同样也会为企业带来很大的发展弊端。如果企业经营者所制定的计划有悖于经济发展的方向, 那么将会给家族式企业发展带来致命性的打击。因此, 家族式企业对外引进先进的企业财务管理理念已经显得相当的重要, 这关乎到了企业今后发展、壮大的核心问题, 这也对家族式企业的经营者们提出了更高的要求。要求家族式企业的经营者们在日常的企业财务管理中, 努力得做到以下几个方面:第一, 家族企业的经营管理者们在对企业进行各项管理决策的过程当中, 不断加强自身的相关修养, 加深自己对于家族式企业财务管理理念的范围, 不断的补充完善对于企业财务管理的认识;第二, 家族式企业在对企业的财务进行管理的过程中, 应该努力得做到知人善用, 不断的观察和发现企业中的人才, 不以是否是自己家族中的人员作为人才选用的标准, 把更多优秀的人才请到企业当中来, 把更多的优秀财务管理理念引入到企业的财务管理当中, 不断充实企业的自身实力, 提升企业的竞争能力, 让企业在市场竞争中不断的发展壮大。

根据以上对我国家族式企业的分析研究, 我国家族式企业的相关业务并不算很复杂, 结合一些成功企业的经验, 建议我国的家族式企业可以采用自上到下一体化的分权式财务管理模式对企业的财务进行管理, 在这种管理模式之下, 家族式企业的各部门之间相对独立, 但是各部门之间的联系性和协调性相对较好, 有利于企业的统一指挥和管理。

参考文献

[1]朱元午.企业集团财务理论探讨仁[M].大连:东北财经大学出版社, 2009.

[2]朱元午.财务控制[M].上海:复旦大学, 2010.

3.家族式企业管理与现代企业制度篇三

家族式企业管理是一种企业管理模式，它不仅仅局限在家族所有制、合作所有制企业内部，在其他所有制企业、甚至国有企业内部也存在。只要企业的主要管理岗位由家庭成员、家族成员、亲戚朋友、同乡、同学、战友等把持，企业对被管理者主要不是靠激励机制和约束机制来推动，而是靠亲缘、地缘、学缘、战友缘等泛家族关系来推动的企业，都属于家族式企业管理，一个人说了算是这种企业管理的重要表现形式。具体地说，家族式企业管理有如下特征：

１、企业的主要管理岗位由家族成员或泛家族成员把持。现代企业管理者认为：企业经营有三种无形资源，一是权力资源，二是知识和信息资源，三是人们对企业资产关心的资源。家族式企业一般都采取家族成员或泛家族成员把持重要管理岗位的企业管理模式，这是企业所利用的第三种资源，是出于对家族成员或泛家族成员的信赖，觉得这些“熟人”对企业忠诚，让这些人占据重要管理岗位，可以降低监督成本，减少管理风险，在工作中使用起来可靠。正如力帆集团总裁尹明善所说，“家族成员是一个不动产和随处可取的资源”，这是家族式企业管理的特征之一。

２、企业经理集决策权与经营权于一身，管理采用直线制。在实行家族式企业管理的各种形式的企业中，企业经理也称企业“家长”集决策权与经营权于一身，对企业一般采用直线制管理，这种管理生产经营决策迅速，经理可以根据市场的需求变化，凭借其经验和才智预测市场发展趋势，并迅速做出决策反应，这样就降低了人与人之间协商讨论的时间成本，不至于丧失商机。在决策执行过程中，由于执行者能有效的理解和实践决策者的思想，反应敏捷，行动迅速。所以，这样的企业往往比一般企业能更有效的适应市场，更合理的配置有限资源，提高企业的运作效率。

３、企业组成人员近亲繁殖，企业管理靠亲情推动，也是家族式企业管理的特征之一。家族式企业不仅主要管理岗位由家族成员或泛家族成员把持，而且企业一般工作人员或工人也与家族式企业的“家长”或各基层掌权经理多少有点关系，不是朋友介绍，就是沾亲带故，企业出现了“父子室，夫妻科，兄妹同在一个厂”的现象，这种企业在管理上，主要不是靠激励机制和约束机制推动，而是靠关系、靠亲情推动，对被管理者难以实施有效管理，企业人情风盛行，关系网丛生，事业顺利时，一帆风顺，事业出现波折时，工作十分难做。

４、创业时成本低，能较快地完成原始资本积累。大家知道，“万事开头难”，那个企业在创建时都比较艰难，特别是缺少资金投入，缺少物质资源和人力资源的支持，家庭作为社会的细胞，作为社会经济的基本单位，在企业创立时，是一个不可忽视的资源，特别是在中国，利用家庭形式，利用亲缘、血缘关系很容易把大家的利益和目标统一起来，与其他形式组建的企业相比，它能以较低的成本、较少的投入，在很短的时间内，完成资本的原始积累。

（二）

在现代市场经济中，家族式企业管理模式是家族式企业的主要管理形式，尽管这种管理模式有许多优势，但总的来说是弊大于利，与现代企业管理模式相比，其缺陷主要表现在：

１、在用人上，家族式企业一般是任人唯亲，排斥外来人才，使用人只局限在封闭的小圈子之内。凡是采用家族式企业管理的企业，一般地来说，都明显的把人分成两大块：一块是家族成员或泛家族成员；一块是所谓的“外来人员”。由于企业的主要管理岗位由家族成员或泛家族成员把持，“外来人员”即使学历再高，能力再强，功劳再大，也不可能与家族人员平等对待，更不可能被企业所重用、所提拔。这种用人只局限在封闭的小圈子之内的选“才”方式，不仅严重障碍企业规模的进一步扩大，而且也无法适应企业发展对高级管理人才的需要。

２、在企业运作上，家族式企业管理缺乏透明度，市场监管力度小。家族式企业管理与现代企业制度相比，企业财务高度保密，企业信息高度集中，企业运作缺乏透明度，监控几乎完全来自于家族成员或泛家族成员内部，外部的监管难以实现，政府也不好管理。这种管理模式下的企业，企业经营往往会出现“黑洞”，家族成员或管理高层有可能通过各种途径“圈钱”、“洗钱”，像一些偷税漏税企业，一夜就“蒸发”的企业，都是这种管理制度所带来的弊端。

３、在企业管理上，家族式企业“人治”色彩较重，缺乏制度管理。现代企业制度认为，对企业管理主要是靠约束机制和激励机制来实现。约束机制是管理的控制职能，是指在管理活动中，用政策、规定、制度等来约束人们的行为，规定人们的活动方向和范围，控制部门及个人的行为同企业目标一致。激励机制是指激发人们的内在潜能，以达到人人都努力，实现企业所追求的目标。激励机制是管理的核心问题，应该贯穿于管理过程的始终。而家族式企业管理一般不用约束机制和激励机制来管理企业，而是靠亲情来推动，靠人治来管理。

４、在决策上，家族式企业缺乏民主，独断专行，一旦决策失误，给企业造成的损失特别巨大。家族式企业管理决策往往高度集中，缺乏民主，企业“家长”是企业的最高决策者，企业的经营管理权往往集中在企业“家长”手里，企业办事一竿子通到底，大事小事都得通过“家长”一人。但是我们知道，一人说了算的前提是，决策者必须智商超众，决策十分正确，一般不会出现失误。但现实生活中，这是不可能的，“智者千虑必有一失”，企业“家长”一旦决策失误，就会给企业带来不可估量的损失。

５、在企业发展上，家族式企业很难走出子承父业的管理模式，企业生命周期短，更替快。从国外家族企业的发展和我国家族企业的发展来看，由于实行家族式企业管理的企业一般都实行家族所有制，所有制决定企业子承父业，如果后代是优秀的经营者，则企业就会稳定发展。如果后代不称职，就会使企业走向衰落，甚至被市场所淘汰。而所有权和经营权相分离的现代企业制度就可以克服这种局限性，它可以高薪聘任高素质的经营管理专家来管理企业，保证企业决策的正确性和企业的长久不衰。

（三）

随着企业规模的扩大，企业经营范围的拓展，企业的产品结构、技术结构会越来越复杂，企业管理的深度与广度会不断增加，大事小事都要经过企业“家长”，显然已经不适应现代企业发展的需要，低级的个人集权式管理模式必然要转向高级的职业经营人的管理模式。

１、家族式企业必须更新观念，突破“家”的界限。家是社会的细胞。在中国，家庭，家族，甚至泛家族，它表示一种血缘、亲缘关系，带有一种浓厚的封建传统意识。这种意识与当今社会主义市场经济、与现代化企业管理格格不入。所以，家族式企业必须更新观念，突破“家”的界限，把家族式企业作为社会企业来对待，把办企业作为实现人生价值的“事业”来干。这样，就能在家族式企业中推广和实施现代化企业管理制度，走企业的社会化之路。

２、家族式企业要进行所有制改造，既要做到企业产权明晰化，又要做到企业产权多元化。家族式企业在创建初期，都体现出不计个人得失，共同创业，图谋发展，产权不明晰的特点。但当企业发展起来以后，这种产权不明晰的现象就会成为企业发展的桎梏。所以，首先要做到企业产权明晰化，把家族财产明确到自然人头上，使家族的每一个人都成为产权的主体。同时，也要做到企业产权多元化，最好吸引新的投资者和合作者，向股份制企业发展。可以发行企业内部股，提倡企业职工持股，把职工的利益同企业的兴衰联系起来，利用职工对企业资产关心的资源，发展和壮大企业。

３、适应管理现代化的要求，实行委托代理和独立董事会制度。所有权和经营分离，高新聘任职业经营管理人员来管理企业，是当今社会现代化企业科学管理的必由之路。家族式企业应聘有事业心、有责任感的职业经理人来管理企业，并根据企业章程的规定给其一定的职权。要建立董事会集体决策制度，职业经理人只向董事会负责，家族成员尽量少干预职业经理依法行使职权，这样，就会降低企业经营风险，提高企业决策的科学性，使企业在市场竞争中立于不败之地。

4.家族式企业管理篇四

[作者:韩志坚]

我在国内跟随管理公司接管酒店托管业务、任职管理期间、先后在香港、深圳、西安、辽宁、广西、广州、福建、北京、上海、杭州、浙江、江苏、山东、内蒙古、青海、河北等地60多家星级酒店及品牌餐饮进行考察、学习，也在一些有名气的品牌餐饮连锁企业任职,例如[顺峰][海港][静雅][眉州东坡][金百万][俏江南][新三伍]等品牌连锁餐饮。他们从“家族式管理”的餐饮企业成功蜕变成品牌走锁企业,那一段非常艰辛的路程;要求管理者与投资者的改革创新意念是一致的,同时也要求负责改革的管理者要有随时牺牲的精神,任何改革都会受到一部分的支持和大部分的抵触,我在这十多年间负责改革的店不少,有成功的也有失败的,现在,最重要的一点想要告诉我们的行内人士,如您进入了一间“家族式管理”的餐饮企业,您就要有知难而上,敢于冲锋进取不怕牺牲的精神,要学沟通,低调做人,高调做事,为达到理想目标甘于卑屈的工作.“家族式管理”的餐饮酒店代表了中国一大部分的餐饮企业，而这些企业自改革开放以来，为中国的餐饮事业带来了一片繁荣景象；但随着中国加入WTO之后，陆续有香港、台湾等地、甚至国外知名的酒店管理公司进入中国的各大城市之后，特别是一些南方沿海的大城市，这些餐饮酒店所面临着的危机也随之而来。

中国是个有着古老而又传统的观念，那就是家族观念，特别是在餐饮行业中，更是数不胜数，一般有的一家餐馆内，从老板、厨师、服务人员、采购、财务等人员，用的都是有亲戚关系的人。

可想而知，在这种酒店内，谁都可以当家，谁都不服谁，因为大家都是有关系的人，何来“管理”呢？

而“家族式管理”的酒店，其“弊端”则造成企业的困境，使其在经营上一日不如一日，最终而被淘汰。

那么哪些问题造成这些“家族式管理的酒店”进入了举步为艰的状况呢？

那就先分析一下“家族式管理酒店”的“利”和“弊”了。

一.家族式管理的“利”：

1.特别是在酒店创业的初期，所有人上下一心，团结一致，共同患难，哪怕是每天不分昼夜的工作，也无任何怨言，这时候企业的凝聚力是比较强的，相对言，一些比较正规的企业或者国营企业就做不到这一点了。

2.在生意比较忙的时候，家族中的成员大家彼此间有着高度的认同感，有利于领导和指挥。

3.在采购、财务等比较敏感的职务中，“家族式管理”之人员其信任度比较高，便于开展工作，在一定程度上减少了监督、协调配合等相应的成本。

4.在做出一些关于企业决策的时候，比较迅速，利于企业灵活经营。

二..家族式管理的“弊”：

当这些家族人员管理的企业慢慢成长起来后，家族式管理的弊端则逐渐暴露出来了。

1.决策出现分歧：

当生意好了，大家就谁也不买谁的帐了，本来和睦的家族成员则不再团结，出现了隔阂和分歧，甚至很好的亲戚也不再相互信任，有的见面后连招呼都省掉了，造成企业的经营方面无法正常开展工作；每个人都认为自己是最有资格来管理的，每个人都想当家作主，最终导致企业的内耗，导致企业逐渐走下坡路，糟糕的企业就根本无法经营下去了。

2.管理理念落后：

家族式管理的管理理念和思想落后，是决定其企业今后发展的重要方面。家族式人员管理经常用各种理由让员工加班加点，用各种方式减少其待遇，并以各种理由来克扣其工资，而对自己和家族人员则网开一面；对于外聘的管理人员百般刁难，一致对外，采取不合作的工作态度，使外聘管理人员无法进入工作状态，根本无法开展工作，最终导致离职，也使得不少的专业人才流失。

3.制度不完善、操作不规范：

没有一套完善的、健全的管理制度、操作程序不规范，试想这样的企业能够生存多久？

其制度的不完善和操作程序上的不规范，同样也造成了其责、权、利、职责等方面的不明确，大家都不知道什么可以做，怎样做的更好，怎样做才能维护企业的利益，怎样做才能留住客人，于是乎，大家都是自己想怎么做就怎么做，员工只是按照企业原来的惯例来操作，只有责任而没有权利，加上家族人员经常用老板的口气和态度对待管理人员，使管理人员在管理上更加难上加难，这样酒店何来有效的管理呢？

例如：上海劳动部门相关规定的员工福利保险条例，必须为本市人员缴纳“三金”或“四金”，为外地人员缴纳“外来人员综合保险”等，有的企业为了节约成本，以各种理由不为员工缴纳相应的保险；而当员工与企业有了冲突的时候，或者员工离职的时候，员工就会用法律手段来保护自己，就会举报企业，这时，企业所面临的是，不仅要为员工补交保险，还要被处以一定的罚款，这时企业的名誉也同样受到损害。

4.成本控制不规范：

不少家族式酒店的财务、采购等人员，都是家族人员所担任的，虽然他们对成本核算抓的比较紧，但由于没有专业的、规范的财务制度、验收制度、监督制度，很多时候，是捡了芝麻丢了西瓜，往往是认为很严格的成本控制，到最后，是大吃一惊，漏洞比想象中的还要厉害。

例如：我曾经筹备过一家重新装修的酒店，在即将开业的前期，需要搬运不少的东西，有冰箱、冰柜、餐具柜、消毒柜，这些都需要由员工来做的，为了安全起见，让采购去购买一些防护手套，可是采购人员一听是为了搬运东西，就不买，要节约开支啊；事情最终还是发生了，一名领班的手被冰柜滑了一个口子，血一直在流，到医院缝了6针，用了500多元医药费，还要给他按工伤的规定来休息，并给予全额工资；你想想，买几副手套能用多少钱啊？这就是家族人员的观念有很大的问题。

5.推卸责任：

家族式管理的酒店同样存在着这个问题，就是一旦有了不良后果，大家就互相推卸责任，根本不从实际出发，该如何来解决此类问题，避免今后再出错。

……………等等，诸如此类的弊端还有不少，而作者所归纳的是相对言比较重要的。

怎样让“家族式管理”的餐饮企业走出困境，这是我们这些职业经理人一直在探讨思索的问题，我在社会餐饮及酒店行业工作了多年后，逐渐地找出了一些解救这些企业的办法，虽然在一定程度上对企业有很大的帮助，但最终决策在于老板的本人，只有让企业的老板从根本上改变其观念，才能让企业慢慢向正规企业发展。

三.不论是何种经营管理模式的餐饮企业，通过科学有效的管理理念：一定会有明显的改善，也能够让企业在经营上有较大的进步。

1.首先企业要聘请专业的酒店职业经理人来进行全面的管理，健全和完善酒店的各项管理制度、规定与条例，并能够很好地实施，关键是如何让各部门的主要负责人能够不折不扣地执行；执行力是很多企业现在存在的非常大的问题。

2.要求各部门的管理人员必须是齐心协力，共同努力为企业工作，这就是团队的精神，当管理人员都能够做到这一步时，相信整个酒店的所有员工应该都是一样的，这样，大家就会与企业共进退、共患难。

3.必须建立完善的培训考核机制，这样才能竞争上岗，充分体现能者上，特别是对管理人员要进行系统、全面地培训和考核，只有管理人员的整体素质、业务水平、综合管理能力的上升，整个酒店的管理水平就会有很大的改观。

4.特别是连锁餐饮企业，必须要建立培训考核部门，培训主要有以下这些方面：岗前培训、仪容仪表走姿说话培训、在职员工培训、基层员工的技能培训、服务流程培训、操作规范培训、迎送客培训、中高层管理人员培训、与客人如何沟通培训、投诉管理培训、管理人员部门协调的培训、营运成本控制的培训等等。

5.根据酒店的实际运营情况，制定相应的成本控制标准，例如：餐具、布草、玻璃器皿的损耗率是要有标准的；易耗品的使用是根据当月的营业指标而制定的；水电煤的控制是要靠全体人员的共同努力来做的，这是节约意识的问题，当然也是有标准的，所用的费用是和营业收入是相关的；酒店各岗位的人员定岗定编；厨房菜肴的毛利率；采购报价的流程监控；验收的制度和监管等等。

6.对于酒店来说，成本控制是非常重要的，当酒店有了成本控制的监管之后，则采购部门是非常重要的，很多企业都喜欢聘用自己的亲戚或朋友来做采购，但他们往往有时起到的是适得其反的作用；所以，要聘请专业的人员来担任，并由相关财务和高层管理人员来监管；采购人员要做的就是要经常到市场去了解原料、菜肴、海鲜等品种和价格，而且酒店的厨房和餐厅的高层管理人员也要每月不定期地跟随到市场去调研。

供应商的报价必须仔细认真地审核：一般调味品的价格是三个月报一次价、蔬菜和水果是一周报一次价、河海鲜是三天报一次价、家禽肉类是一个月报一次价、其它的零散东西是三个月报一次价、易耗品等东西一般是一次性报价或者是半年报一次价；所有的报价单必须由采购经理、厨师长、财务成本人员、总经理等重要人员签字，方可生效，否则不予采纳。如果有的东西报价比较高，使用的也不多，可以让采购部根据部门使用的数量灵活购买，这样可以降低不少成本。

7.要不断地研发创新菜肴，要定期安排厨房主要技术人员到外面学习和培训，并适时地与餐厅管理人员共同探讨客人的消费需求；对于厨房的主要厨师和研发人员要健全酒店的保密制度和奖惩条例，并要有一定的考核指标，包括菜肴的点击率、创新菜肴的点击率和保留。

对于菜肴方面的投诉，必须要严格处罚，不得影响酒店的正常毛利；加强对厨房各技术岗位人员的培训和指导，这样才能保证菜肴出品的统一标准化；目前有不少酒店都在强调菜肴出品的标准化，但是，菜肴的标准化是需要在质量保证的情况下来操作的。

如果是连锁餐饮企业在五家分店左右的话，就有必要建立一个配送加工中心，这样既能保证菜肴的质量和标准化，又能在一定程度上降低成本，这样更有利于企业的经营管理。

8.根据酒店的实际运营情况、营运的淡旺季，给予酒店的高层管理人员一定的营运指标，并要求市场营销部门配合做好一系列的营销宣传活动，并在一定程度上维护好企业的知名度和名誉。

9.要求市场营销部门建立完善的客户档案，尽量将所有来用餐的客人都有着详细的记录，既在一定程度上很好地维护了老客户，又可以在举行一些大型营销活动时，做了很好地宣传。例如：客人的生日，提前邮寄生日贺卡，或者快递鲜花篮，客人生日当天来用餐，赠送红酒和寿面、蛋糕等；牢记客人的喜好忌口，这样在服务时，会让客人感到非常温馨，有人性化；客人的特殊要求要关照好；有必要的时候，营销经理要亲自登门拜访一些重要客户。

10.要求所有的管理人员必须“以人为本”、“一视同仁”，在处理任何事情时，要保持清醒的头脑，否则就会让员工感觉有不公平的待遇；这在一定程度上会让自己在今后的管理上加大了困难，员工在工作时就会消极怠工，故意不为之，这就会让客人感到服务不到位，这比客人不来用餐的问题还要大，因为客人既然来用餐了，就说明酒店对客人还是有吸引力的，而因为服务导致客人的不满，会让很多客人不再光顾酒店，这是最致命的；以后再让这些客人光顾酒店来用餐，就非常困难了；因此，服务人员是与客人最接近的，所以他们的心态是非常关键的，直接会影响酒店的服务水准；而“服务”又是酒店经营管理中的重中之重。

11.目前，有不少成功的酒店都用“五常法”、“六T”来管理酒店，的确收到了很好的效果；在社会餐饮中实施这些方法要注意灵活运用，不要太死板，同样也会有明显的改善；这需要管理人员来根据每个酒店的实际情况来掌握；作者曾经在自己的搜狐博客中，发表过自己管理的酒店实施的是“九常法”，虽然比其它管理方法要多，但比较实用。

12.鉴于目前不少社会餐饮企业都是连锁经营的，一定要做好全面质量监督管理，制定全面的质检制度和奖罚条例；只有这样，才能让每家酒店的服务、菜肴、经营都是让客人感到是比较规范的，这是高层管理人员需要认真考虑的问题。

四.投资者如何帮助高端管理人才铺平改革的道路:

l 确定了执行总经理的人才素质的主要要求和次要要求之后，下一步是如何支消除高端管理人才迈向成功的潜在障碍，下面几点是我经历过得与失的经验，请各位董事长细思：。

1、选定人选后，入职时要详细给他讲解企业的文化、发展历程、未来发展大计；包括原来做事的一些准则、显现的和潜在的规则、流程和价值观，但要注意，不能把他带入旧的运营模式中，除非你聘请他就是为了让他循规蹈矩地做事。

2、要坦白地提醒他前任踩过哪些“地雷”，提醒他并不是为了叫他回避那些问题，而是告诉他有哪些问题是以前没有处理好旳，聪明的人会积极地去想办法解决这些问题。

3、应坦诚和他讨论之前公司里的成功与失败的案例，尤其是有关员工个人的，要注意不要造成新人对某个人有偏见，更好办法是：告诉新人某个人某个小团队可以做得更好的，只是以前没有高人指寻，这样，大部分的新管理人才就会抓住这机会去改善他们的业绩和工作态度。

4、明确指定新的管理人才的工作任务，不仅要让新人知道自己的任务是什么，也要让所有员工了解这些任务的內容。

5、以适当的方式减少新人的工作任务，然后根据新人做出所成绩慢慢给他增加任务和权力，新人开始要应付复杂的环境，所以不要一开始就给他分配过多的工作，需要一个过程。

6、把新的管理人才介绍给其他管理人员，介绍时可以提到他曾经做出过什么样的成绩和他将会给公司带来的价值，让其他人更好地理解你为什么要聘用他。

7、鼓励所有员工欢迎新的管理人才的到来，让其他人明白，新的管理人才已经获得你的完全信任和支持，这个程序可以获得其他员工的支持和帮助，要严格执行先服从后上诉的管理理念，不准以某种说法顶撞上司或拒不执行合理的工作安排。

8、做好新的管理人才的导师，在新人上任后1个月内，要积极帮助他适应公司的环境，积极为他排除工作上的障碍，主动关心他的生活。

9、记住，新的管理人才是你招聘进来的，他的成功就是你的成功，所以你要尽一切努力帮助他。

10.我们都要认识目标绩效考核的重要性, 在薪酬的压力不断增加的同时，越来越多的人才在现金薪酬之外要求公司推行目标绩效考核管理，好的目标绩效考核管理，更有利公司的健康发展。

酒店的盈利是最重要的，而市场定位、用餐人气、菜肴的出品质量、定价的合理性、优质的服务、环境的卫生都是不可缺少的；所以，不论是哪一个环节做的不到位，都会影响整个酒店的正常营运。

5.家族式企业管理篇五

一、民营企业的内涵和作用

（一）民营企业的内涵

从字面上来看，民营企业就是由民间经营的企业，是一种以经营方式来界定的经济形态，即广义的非国营经济。目前我们通常所说的民营经济，是指狭义的民营经济，即特指中国改革开放以后出现的种种民营经济的具体组织形式，包括私营经济、个体经济、集体合作经济、外资经济等，也就是说，国有国营经济之外的经济形态都属于民营经济的范畴。由于外资经济的特殊性，本文所讨论的民营经济不包括外资经济。

（二）民营企业的重要作用

1.非公有制经济是新的经济增长点。民营经济完全由民间力量创办，通过民间资金，组合民间生产力要素，创造财富。过去10多年，非公有经济对GDP增长的贡献已经从不到1%增长到43%，与20世纪90年代相比，私营企业的产值增加了117倍，企业总数增加了19.5倍，注册资金增长154倍，从业人数增长5400万人。由此可见，现在非公经济已经成为促使国民经济增长不可小觑的一股力量。

2.民营经济是我国经济发展的活力源泉。过去公有制一统天下，整个社会经济是死板僵化的，毫无活力可言。与国企相比，民营经济不具备先天优势，必须自己找市场，为了满足自己的胃口，民营经济必须具备自我约束能力、完全适应市场的能力以及开拓市场的能力。民营经济发展起来，所占市场份额逐渐增加，增强了市场的竞争，搅活一池春水。

3.民营经济是繁荣市场、增加供应的生力军。自从民营经济出现，市场情况才发生了变化。原来的情况是“有价无市”，商品供应少，物资紧缺。后来由“卖方市场”转化为“买方市场”，就是民营经济作用的结果。最早发展起来的民营经济都是一些生产日用消费品的企业，吃、穿、用等商品的制造。现在市场情况大大好转，大部分的消费品都是由民营企业生产提供的。实践表明，哪个地区民营经济发展迅速，哪个地区的人民生活就富裕，吃、穿、住、行各方面条件都会随之改善。

4.发展民营企业有助于深化国有企业、集体企业的改革。这个作用包含三层含意：一是民营企业发展，分担了一部分国有企业、集体企业发展经济的负担，使其有精力深化改革；二是民营企业的发展可以为国有企业、集体企业的改革提供参照系；三是国有企业、集体企业改革可以采取兼并、购买、联合等方式与民营经济相结合，既发展民营经济又解决国企困难。

5.民营企业为国家税收做出了重要贡献。税务总局公布，个体、私营经济所缴纳的税收额占工商税收总额的8%，这是一个相当大的数字。在地方税收中，民营经济的作用更加重要，有的地方民营企业所缴纳税额甚至占到地方税收总额的60%～70%，为解决地方财政困难做出了很大贡献。

二、家族式管理模式的成因与特点

民营企业，但无论是家族式还是合伙式，大都选择了家族式管理模式，即企业由一位强有力的人物做统帅，实行高度集权化的管理。在中国，家族化管理是民营企业的一个显著特征。据中国私营企业研究课题组的抽样调查表明，私营企业家族化管理相当普遍。已婚的企业主其配偶50.5%在本企业做管理工作，9.8%负责购销，已成年子女20.3%在本企业做管理工作，13.8%负责购销。在所有的管理工

作中，26.7%由投资者担任，16.8%由投资者的亲属担任，5%是他的邻居或同乡。

（一）家族式管理模式形成的原因

民营企业在创业之初，不仅仅资本有限，而且技术、管理、信息等资源也极度匮乏，在这种情况下，家族内部资源正好可弥补这一不足。家族成员的参与常常是创业需要的低成本组织资源；家族成员更容易建立共同利益和目标，更易进行合作；家族式管理更能保证家长在企业中的领导权威；与其他企业相比，家族式管理的企业凝聚力更强。企业在创业时期发生财务困难可能性很大，这时只有企业家亲属有可能在不发工资的情况下坚持义务工作。从经济学角度分析，家族式管理在创业阶段的优势在于企业内部资源成本的最小化，尤其在于企业内部资源之间整合成本最小化。

（二）家族式管理模式的特点

据统计，我国民营企业中70%以上是家族企业，虽然有的民营企业采用了公司式的治理结构，但从其内部运营过程来看，仍没有摆脱家族式管理。这些企业具有以下几个特征：

1．民营企业的股权大多绝对集中于家族，企业资产与家族财产之间没有严格的界限，企业的利润或亏损完全由家族成员按非市场原则共同负担，“企业即家，家即企业”的特征非常明显。

2．大多数民营企业内部，创业家族兼有企业所有者和经营者双重身份，即：董事长兼总经理，并且企业的决策权、执行权和监督权均由创业家族内部成员所控制。

3．民营企业的典型组织架构是以企业创始人为集权核心的一种环状“差序”结构，即“家长”做为企业的精神领袖居于所有管理层级的中心，围绕这一权力核心生成一个紧密管理层，然后再以这个管理层为核心联结一个更大范围的亲友圈。

4．许多民营企业内部，企业各项专业化职能的运作很大程度上依靠家族成员之间长期共同生活所形成的一系列非正式行为控制机制来自我执行和实施，“人治”色彩浓厚。最后，为了维系整个企业对家长权威的向心力和对家族价值的认同度，“家长”对核心管理层内的人事安排往往是“个人能力”、“血缘亲疏”和“企业忠诚度”三个方面综合考评的结果，而“家长”本人做为同样要受“家法”约束的家族一员往往只具有在家族内部培养选择继承人的权力和意愿，“家长”身份及其权威大多情况下是“世袭”的。

三、家族式管理模式存在的问题

随着民营企业规模的不断扩大，企业需要复杂的经营管理和组织结构，家族式管理的固有特性，使其在大规模私营企业中表现出明显的局限性。

（一）家族式管理模式导致民营企业战略决策失误

战略选择及战略决策制订的正确与否，直接决定企业的发展未来。企业规模的扩大，使管理半径越来越宽，远远超出了家族成员的管理能力，企业发展的领域和天地发生着根本的变化，无论是从技术、产品，还是从市场、融资等方面，均超出了企业主本人或家族成员所拥有的经验积淀和知识准备，而且管理者学习的速度又远远落后于企业发展的速度，而管理者经验和知识的折旧速度却又远远高于企业的变化速度。由于企业采取家长式管理模式，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。

（二）企业缺乏科学有效的管理机制

企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，看似事必亲躬，管得宽，抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。

（三）企业发展到一定规模之后独裁和集权化倾向严重

一些民营企业在赚到一点钱后，家长们就开始飘飘然，以为自己理所当然成了企业家，盲目自信，时时以元老自居，把企业当成自己的私有物，刻意去树立绝对权威。甚至搞个人崇拜，听不得反对意见，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，上下沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降，内部腐败分化，争权夺利，搞派系斗争，企业迅速走向衰败。

（四）家族式管理模式使得企业短期投机行为严重

由于企业的命运同家长的个人命运联系的过于紧密，家长怎么想，企业就怎么干。而一些家长的经营思想观念落后，只知道单一追求利润，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略思考。考虑和判断问题简单、偏激、随意性大，做事虎头蛇尾，不扎扎实实打基础，迷信公关、点子、广告战等，生硬地制造市场需求，虽然短期可能会有很强的市场爆发力，但却难以持久。

（五）家族式管理模式无法适应企业对人才的更高需求

由于市场竞争加剧，对人才的要求也越来越高。民营企业面临着严惩的人才危机和信任危机。有些民营企业家尽管口头上说要尊重知识，尊重人才，实际上从灵魂深处却更加相信经验，对知识和人才缺少强烈的需求。他们认为企业是自己独自打下的天下，企业的发展、壮大是凭着自己和家族单方面的努力，而不是管理人员、技术人员和员工共同奋斗的结果，这必然影响民营企业的持续发展。

（六）信息不对称，导致内部交易成本上升

伴随企业的扩张和内部关系的复杂化，信息变化更为迅速，但同时传递障碍也大大增加，信息不对称出现。主要因为：一方面，依靠原有的那种缺乏规范的信息系统只能支持中小规模的私营企业，对大规模私营企业难以将非理性管理转化为理性管理，导致企业的激励机制、竞争机制、约束机制无法实施，更难以根据外部环境的变化进行战略性的业务流程重组，使企业不断地受到经营失败的威胁。另一方面，在私营企业成长壮大的过程中，由于家长收集信息的能力限制，再加之家族内各小家为了各自的利益而相互隐藏信息，使得家长的信息不仅少，而且可行性差，甚至严重失真。

在这些不利因素的作用下，家族式管理在大型私营企业中，若没有建立强有力的信息系统作为家长战略决策的支持，家长将失去实质性的权威地位，这时若继续采用家族式管理，将导致企业内部的交易成本大幅上升，由此增加了企业失败的可能性。

四、民营企业家族式管理模式调整的建议

（一）建立现代企业管理模式，减少家族式管理模式的影响

家族式管理模式缺乏科学有效的管理机制，容易导致企业战略决策的失误；企业发展到一定规模后所产生的专制和集权化倾向，无法适应企业对人才的更高要求。民营企业要真正建立起新的现代企业管理模式，首先必须进行所有制改造。民营企业的发展趋势就是控股化和集约化，充分发挥家长式管理模式的灵活高效的优势，还可借鉴先进的管理经验，结合自身的情况，逐渐建立起现代企业制度。中国民营企业的制度转换、管理模式的更替依赖于民营企业家素质和人格的提升和完善。

（二）加强民营企业人力管理

展望未来，民营经济必将得到进一步的发展，民营企业人才的需求也必将越来越大。为减少对民营企业人才开发和管理的盲目性、随意性，应建立民营企业人才发展战略。首先是要转变人才观念，彻底打破私有观念。其次是要以企业文化来培养人才，重新树立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化，提高私营企业主的文化素质和修养，提高其人格魅力，以吸引有才华的人才与其一道工作。第三是要建立企业人才的发展战略机制，吸引、留住和有效使用人才，让人才充分发挥作用。另外还要建立急需人才信息库，将人才需求情况，尤其是紧缺的急需人才情况进行全面调查，并建立紧缺急需人才信息库。

（三）创新民营企业管理体制

企业要制定公正合理的绩效考评制度，充分调动员工的积极性和创造性；重视人才培养，建立科学的人才培养机制；建立有效的激励约束机制；健全民营企业的社会保障制度，如养老保险、失业保险、工伤保险和医疗保险制度。

（四）建立学习型企业，促进人才资本自我优化

人才资本与其他资本不一样，在一个环境中可以增值，但在另外的环境中也可能贬值。增值的环境就是学习型企业，它帮助人才资本增值，使人才资本持续地自我优化。为建立真正的学习型企业，必须树立“以人为本”的思想，推行“订单教育”，为人才资本积累、开发、增长打下坚实的基础；打破家族式的管理模式，积极采取现代化的管理方式；民营企业主要重视自身修养的提高；为高级人才设计个人职业生涯发展计划，使其专业能力得到提高、职务得到提升与人力资源的战略目标相吻合，助其实现个人理想，并与企业目标相重合。

（五）全面提高民营企业家队伍素质

民营企业家是具有企业家精神、企业家素质、企业家职能和企业家才能的企业资产的所有者和经营者，是“我们的工业制度的灵魂”。政府要把加强民营企业家队伍建设摆上重要议事日程，建立健全提高企业家素质的各种制度，做到有领导分管、有组织机构、有培养规划、有扶持政策、有财政支持、有联系和表彰制度，积极引导企业家增强自身素质，提高竞争能力。首先，加强对企业家的教育培训。其次，要将引导与提高结合起来，在引导中提高企业家素质。第三，充分发挥工商联组织的作用，加强思想政治工作，规范经营行为。

（六）大力营造良好的外部环境

6.家族式企业管理篇六

摘要：家族企业根源于传统社会以家族为本位的文化及社会结构。本文分析了传统家族文化在我国家族企业管理中的积极作用及其对现代家族企业管理的消极影响。我们应该对传统家族文化进行改造，“排除其弊端，弘扬其精粹”实现现代企业管理的创新发展。

关键词：家族文化；家族企业；管理；影响

一、家族文化与家族企业

家族文化主要指调整家族成员和家族与社会之间相互关系的伦理、道德规范、行为规范、宗族观念等的总和。中国家族文化从形成发展到今天，其特征总的说来可以概括为：明显的宗族性；凝聚性；礼俗性；自我封闭性。

一般认为，以一个或几个血缘关系的家族成员作为企业的核心，直接控制其所有权或经营权的企业组织，就可以称为“家族企业”。传统的中国社会是一个建立在家族基础上的社会，家族文化已深深地积淀于整个社会关系之中，成为影响和形成中国人价值观的要素所以，企业经营在这种环境下，自然深受家族文化的影响而家族企业的特点更决定了其管理理念必将秉承中国传统家族文化的显著特征，中国家族企业根植于中国几千年的传统文化。换言之，中国传统家族文化构成了家族企业管理的文化根基。

二、传统家族文化对现在家族企业管理的积极影响

1、产权高度明晰化。家族内部的产权高度明晰化从家族成员与资产关系上看，无论是家庭独资经营，还是承包、租赁经营，都是在明晰产权的基础上进行的。家族企业成员向心力强，凝聚性高，彼此有互助精神他们具有一种天然的命运相关的共识，容易团结一致，产生较大的亲和向心力再者，家庭成员都比较忠贞，他在其家族企业就职后，则他的个人期望和家族压力等使他难以脱离该企业。

2、简化而有效的激励机制。中国传统文化中的重义轻利、手足情深、家族事业等类似观念在家族企业形成过程中作为非正式约束为其特定的制度安排发挥了不可或缺的作用。动力激励机制的直接性作为家族企业，其经营者常常是集所有权与经营权于一身，企业的经营效益好坏直接影响到经营者也即所有者的切身利益，这也就充分表现了产权内在激励机制的实现。

3、经营观念与目标政策的一致性由于中国人非常讲究家族的“延续性”，所以企业主的创业精神和经营方针都要求其子女继承和发扬光大因此，家族企业的接棒人较为注重企业过去的信誉与展示的招牌，其所作所为希望再塑企业的美好形象从这个角度来说，家族企业比较有社会责任，不会贪图小利而破坏家族企业的传统信誉。有利于企业良好信誉的建立与保持。

4、领导效率好，管理成本低。由于家族企业大部分都是以血缘裙带关系的成员组建起来的共同体，因而，便于集中领导，实行一元化管理不仅如此，而且还表现为由血缘和亲情关系使得管理费用低，由此可大大节省管理成本。

三、传统家族文化对现在家族企业管理的消极影响

家族企业过了创业期，传统文化的消极影响就会凸现出来。中国注重家庭的传统文化具有两个显著特征：排他性，即排斥家族以外的人或组织；专断性，即行事具有较强的长者意识和专断作风。这一者都是不利于家族企业持续发展的。

1、排他性将家族企业置于封闭保守的境地，使企业不愿引进先进的文化和管理理念，没有与开放社会和开放市场保持协调一致的企业文化，人为地阻碍了企业对外部资源的充分利用，严重束缚了企业的进一步发展。在企业内部，排他性意味着任人唯亲，而不是任人唯贤。一方而是阻挠优秀职业经理人和社会专才的引入，使企业内的委托代理链条拉不长，严重制约了企业规模的扩大和竞争力的提高；另一方而是山血缘关系及家族关系决定的员工与决策者之间的亲疏远近，决定了其在企业中的地位和报酬，严重地挫伤了员工的积极性，影响其能力的发挥。

2、专断性则体现在企业领导者的家长作风和个人主义泛滥。企业领导者一是容易盲目自信，凭经验决策，缺乏科学依据和科学方法；一是独断专行，压制不同意见，妒贤嫉能，压制了企业接班人的创新意识；二是对职业管理人员存在严重的防范心理，对实行分权制管理感到恐惧。领导者在创业时期形成的权威和对企业长期保持绝对控制，家族企业的管理文化要求员工盲目相信领导者个人，明显忽视了员工的创造性和价值，再加上领导者自身能力的局限，极大地降低了决策的质量。

四、扬弃传统家族文化，推动家族企业发展创新

新的历史条件下，我们应该对传统家族文化进行文造，排除其弊端，弘扬其精粹，实现传统家族文化在见代企业管理中的扬弃，演变和创新出适应现代企业高度发展要求的新的形态，赋予其新的时代内涵，为此，提出以下几条建议：

1、淡化家族色彩，实现治理机制创新。家族企业必须淡化家族色彩，实现治理机制创新：建立并完善企业的董事会制度；实行职业经理制度，面向社会招聘经营者，逐步实现两权分离；完善家族制企业的监督机制。

2、突破“特殊主义”人际关系模式，实现用人制度创新。改变其封闭的任人惟亲的用人模式，创立一套开放合理的用人机制：努力提高企业内部家族成员的素质，把握好家族成员在企业中的位置和作用；重视外部人才的引进实行人本主义管理，努力营造一个公平竞争的企业环境。

3、将儒家文化与现代文明相结合，塑造特色企业文化现代企业竞争实质上

是文化的竞争。家族制要适应现代社会的发展，就应对传统的家族文化去其糟粕，吸其精华，儒家文化与现代文明相结合，淡化家族色彩，塑造有特色的企业文化，构筑企业竞争力的内核。努力提高自身的素质，使自身从传统型企业家向创新型企业家转变。

参考文献：

[1] 汪晓梦.传统家族文化与我国家族企业管理.乡镇经济[ J]，2005（1）

[2] 王毅杰，童星．家族企业、家族文化、社会信任[J]．学海，2002，(3)．

[3] 卢现祥.论华人企业的家族式管理[J].华东圣济管理，2000（1）.[4] 李翔宇.中国传统思维方式与现代管理[硕士论文].广西：广西师范大学, 2001

[5] 吉青.儒家传统管理思想的精华及其现代价值.襄樊职业技术学院学报, 2005,vol 4(1)

[6] 张华.家族式企业及其特征分析.西南民族学院学报·哲学社会科学版, 2001,Vol.22

[7] 田祖海，毛朝阳.传统文化与中国家族企业的发展[ J].武汉理工大学学报(社会科学

7.企业家族式管理的现代化转型研究篇七

一、企业家族制管理的定义和内涵

家族式管理是指建立在所有权和经营权高度合一的基础之上的, 而婚姻关系和血缘关系是纽带, 通过家长制为核心、家族成员为主体的方式来经营和管理企业。在家族式管理之中, 更多的是凭借个人权威和经验来实施企业的各项管理权。目前, 在我国, 多以民营中小企业为主实行家族式管理。这种管理模式, 企业最初创业时期具有极大的优势, 因为家族成员的目标和利益是高度一致的, 具有较高的凝聚力和监管力度, 但是, 当企业发展到一定阶段时, 这种家族管理模式的弊端逐渐显露出来, 与现代化的管理方式显得是格格不入的, 阻碍了企业的可持续性发展。

二、企业现代化管理的定义和内涵

企业现代化管理是建立在完善的企业法人制度和有限责任制度基础之上的, 企业以公司形式将产权清晰化、权责明确化、政企职能分化, 以科学管理为保障。需要说明的是, 其一, 企业中的产权清晰化是要求保护和界定参与企业的经济组织或者经营个人的财产权利法律职责和义务;其二, 企业中的组织制度是以制度形式来安排企业的各种组织形式, 使得企业内部以制度化形式进行分工协调和权责分配;其三, 企业中的管理制度是保证指企业在组织、人才、思想、方法等方面的管理等方面, 严格执行企业中的各项规章制度。

三、企业如何实行家族式管理现代化转型

通过对于我国目前企业, 尤其以我国民营中小企业家族企业中的管理模式深入分析和研究, 我们必须要认真总结企业家族式经营管理实践中的显露出的不足和各种弊端, 通过采取相应的对策来促进企业的持续健康发展, 这是具有重要意义和必要性。要说明企业如何实行家族式管理现代化转型必要性, 就需要来分析在家族式管理中出现的弊端和不足, 并以此来进行针对性改进。

产权明晰是企业实行家族式管理现代化转型的必要因素之一所有权与经营权两权合一是家族式管理中的通病, 这会导致企业在实际的运营中会出现产权界限不清等问题, 使得企业决策权和经营权高度集中于一个人或是一个家族利益集团之内, 使得所有者、经营者、劳动者、分配者集于一身, 难以激发企业中的每个人对企业做出的最大化的贡献并难以衡量企业中每一个人的贡献。可以说, 如果不实施产权明晰的现代化管理形式, 这种家族式管理模式一定会严重阻碍企业的可持续性健康发展。

2. 规章制度严明是进行企业实行家族式管理现代化转型的必要因素之二

企业家族式管理中的规章制度不严明就会影响企业员工的积极性, 因为家族式管理企业内部多半是以家族伦理和亲情等原则来落实的, 这就使得企业缺乏有效的规章制度, 并且即使是存在着规章制度, 也难以得到严格执行。那么, 其结果就是家庭成员和非家族成员的员工犯了错误, 家族式管理就会出现不同的方式来进行处理, 阻碍了企业内公平竞争的机制, 使得很多员工会产生消极和抵触心理, 降低其工作积极性, 易于造成人才流失, 并最终影响企业的可持续性健康发展。

3. 提高人力资源水平是进行企业实行家族式管理现代化的必要因素之三

在家族式管理中, 企业的最高管理者或是企业所有者是决定人才选用的最终决定者, 但是, 由于其不可能在人才方面有着全面的了解, 而往往是在家族利益基础上选用"自己人", 这就给企业长远发展埋下了隐患, 因为这些"自己人"在工作中由于其特殊的身份, 往往是不易于被管理的, 所以, 必须要进行改革。此外, 家族式管理由于其管理理念的局限性, 往往不注重企业的长期利益, 缺乏相应的完善人才培训计划, 使得员工素质普遍不高或是没有进一步的提升, 这种做法在企业的初始阶段具有合理性和实用性, 但是, 到了企业发展的成熟期就会存在着诸多的不足和局限。那么, 企业想要有着跨越式发展就必须吸引优秀的专业管理人才来加盟到企业之中, 利用和调动一切手段和方式来进行人才培训、再发展等, 使得各类人才在企业中发挥其应有的积极性。

4. 企业激励机制公平化是进行企业实行家族式管理现代化转型的必要因素之四

在家族治理模式当中, 企业经营者往往会受到家族亲情和利益的双重激励和约束, 导致了他们在实际的工作中往往会带有感情色彩和利益驱动, 不利于对经营者进行约束和监督, 从而给家族式管理企业带来不可避免的隐患。即便是在引入职业经理人, 也会受到这种约束与激励的双重化影响, 难以开展工作, 这是由于其固有的局限性所决定的。因此, 实行家族式管理现代化是十分必要的。

参考文献

[1]胡爱珍.探析现代企业经济管理发展之趋势[J].商场现代化, 2011 (17) .

[2]石爱梅.论家族式管理模式向现代化企业管理转变的途径[J].城市建设理论研究, 2013 (37) .

[3]谭玉成.探讨企业管理模式与企业管理现代化[J].经济研究导刊, 2013 (18) .

[4]张红武.家族式企业发展浅析[J].城市建设理论研究, 2014 (3) .

8.由家族企业,走向“企业家族” 篇八

直到今天,全世界最流行的组织形式,仍然是家族企业。它们占全球企业的75%,解决了全球50%～55%的就业,对全球GDP的贡献率达60%,对全球经济的推动,起着不容忽视的作用。

——这组数字来自国际家族企业学会(Ifera)。Ifera是面向全球的家族企业研究机构,由英国曼彻斯特商学院客座教授Panikkos Zata在2000年世界家族企业联合协会的会议上提议成立。10年来,这个机构已经举办了九届大会,最多的时候有145个国家的165名学者参加。但是,它从未离开过欧洲大陆。

2010年的初春,Ifera第一次走出欧洲就把大会搬到了中国,与北京理工大学管理与经济学院共同在珠海举办了家族企业发展国际论坛。全球家族企业研究最顶尖的学者几乎悉数到场,他们接受了中国的会议习惯,从案例分析入手,选择了河北大午集团和天津华燊发展集团,直接剖析中国家族企业的成长截面,以了解这片土地上的企业生存状态。随后,他们和中国学者一起展开了广泛的学术交流。

当Panikkos Zata接受《中外管理》特别专访时,他轻松而诚恳地说:“我们是来学习的。”

“传不下去”是很大问题

《中外管理》:十年前这家国际性家族企业研究机构才成立,似乎这个领域的研究时间并不算长?

Panikkos Zata:家族企业是全世界最流行的一种组织形式,它们对全球经济的贡献很突出。但是家族企业的研究又是一个比较新的课题,研究得还很不够。换句话说,这是一个很有研究前景的领域。

因此,对于家族企业的研究需要各方面的参与,你们杂志也是很重要的推进方。

《中外管理》:那么,目前国际上研究的趋势和重点放在哪里呢?

Panikkos Zata:“我们可以看到,尽管家族企业是一种普遍现象,但是全世界只有不到10%的家族企业传承到了第三代,其他90%都消失了,或者破产,或者被并购。现在国际上还有一种看法,第一代能够传承给第二代的家族企业,比例也只在30%。而传到第三代,就不到10%了。传不下去,这就是一个很大的问题。

翻译王勇(华裔家族企业研究专家):对家族企业的研究,似乎1950年代出现了第一篇文章。而在全球范围真正流行开来,是在1980年代以后。当时大家主要关注的课题是“传承”问题,其他方面的研究还是一片空白。经过1990年代,研究逐步拓宽。2000年以后,国际上非常关注的已经是“企业治理”问题了。

优势在“专注”和“求稳”

《中外管理》:对于能够延续下来的家族企业,它们普遍有着怎样的竞争特点?

Panikkos Zata:尽管我们常说家族企业存在这样那样的问题,但是当我们把家族企业与非家族企业对比时,可以发现它的一个优势,那就是它的生命更长一些。

在这方面,2002年开始我就对在伦敦市场上市的家族企业进行跟踪研究。结果表明:家族企业的指标要比非家族企业的指标高出40%。也就是说,家族企业在股市里的表现要比非家族企业好。这是什么原因呢?我看有这样三方面的因素:

第一,他们做企业往往是认定在一个方向上面。就是说,盯住一个产品、抓住一个市场、朝着一个方向努力去做,他们比较执着。

第二,他们不会过多地借用资金,更不会过多地滥用资金,融资比较谨慎。

第三,他们选择投资方向时,一般会关注长期项目,而不是三年五年的东西。因此增长是“稳定型”的,不是跳跃性的爆炸增长。他们关注企业的长久性,而注意规避企业的短期行为。

《中外管理》:在与国内企业交往中,我们也有这样的体会:家族企业在两个方面保证了它的竞争力。一、家族企业具有高度的责任感,这是国有企业、股份制企业都无法比拟的。二、家族企业能够最快地进行信息传递和沟通交流,从而迅速地达成共识。没有这样的信息及时交流,共识及时达成,企业就容易走向分裂。

莫使家族利益高于企业利益

《中外管理》:家族企业的确拥有自己的竞争力,能够使企业的很多问题和风险自然化解。但它们的不利之处也显而易见。

Panikkos Zata:是的,家族企业也存在明显不利的地方。