国有企业中的员工激励问题研究

国有企业中的员工激励问题研究（精选10篇）

1.国有企业中的员工激励问题研究 篇一

现代企业管理中的员工激励问题

【关 键 词】：现代企业；员工激励；激励管理

【摘 要】：人力资源不但是企业中的核心的力量，也是管理中最重要的工作。激励作为人力资源的一个重要内容，是决定企业的兴衰成败的关键因素。本文首先提出了员工激励的研究意义，并分析了激励理论的理论基础，然后对现代企业管理中的员工激励问题现状进行了梳理，最后对如何提高现代企业中员工激励管理提出了有效性的对策。

Summary: The human resource not only is the power of the core in the business enterprise, but also manages the inside the most important works.Encourage to be used as an important content of the human resource, and decide the success of the business enterprise or the key factor of the failure.But modern business enterprise that present is socially many business enterprise be because did not comprehend what at ailing to encourage, therefore and usually causing the employee to manage the inside to encourage to appear a lot of problems.Therefore from physically set out to look for the modern business enterprise to manage what inside of the employee encourage the problem, and combine the solution measure of the establishment cowgirl, to a business enterprise is very important,Keyword: Encouragement Material demand Spiritual demand Incentive system

【前 言】：员工激励是企业人力资源管理的核心问题之一，直接影响企业绩效。在当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理：只有将企业的员工紧紧团结在一起,激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，这才是企业唯一的发展道路。正因为如此，成功的企业更加重视激发员工的积极性与创造性，花费更多时间和精力致力于激发员工发挥潜力，并把员工激励作为企业长盛不衰的法宝来对待。

一、员工激励的研究意义

其实所谓的激励简单而言，就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。然而现今社会上许多企业就是由于根本没理解到什么是激励，所以往往导致现代企业管理中的员工激励出现很多问题。因此从实际出发寻找现代企业管理中的员工激励问题，并制定相应的解决措施，对企业有着极为重要的作用:

1、激励可以挖掘员工的潜力。这在生产和管理过程中有着很明显的显现。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的能力只能发挥出20％--30％，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥到80％--90％。可见，激励是挖掘潜力、提高人力资源质量的重要途径。

2、激励可以调动员工工作积极性,提高企业绩效。绩效是企业最关心的问题。企业要求总体有较高的绩效水平就必须要求员工个体有较高的个人绩效水平。在企业中好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力，而且还与激励水平、工作环境有很大的关系。员工能力再高，如果没有工作积极性，那也是不可能有良好的行为表现的。

3、有助于将员工的个人目标和组织目标统一起来。个人目标和个人利益是职工行为的基本动力。他们与组织的目标有时是致的，有时是不一致的。当二者发生背离时，个人目标往往会干扰组织目标的实现。激励的功能就以个人利益和需要的满足为前提，诱使员工把个人目标统一于组织的整体目标，激发和推动员工为完成工作任务做出贡献，从而使个人目标与组织整体目标得以共同实现。

二、激励理论的理论基础

(一)马斯洛需要层次理论

马斯洛在1943年出版的《人类激励理论》一书中，首次提出需求层次理论，认为人类有五个层次的需要。即，生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要和自我实现的需要。

五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。一般而言，生存和安全需要属于较低层次的、物质方面的需要；社交、尊重和自我实现的需要，则属于较高层次的、精神方面的需要。马斯洛认为，人的需要遵循递进规律，在较低层次的需要得到满足之前，较高层次的需要的强度不会很大，更不会成为主导的需要。当较低层次的需要获得相对的满足后，下一个较高层次的需要就占据了主导地位，成了驱动行为的主要动力。①

(二)复杂人假设

员工是复杂人②，他们的需要是多样的，不仅有物质方面的需要，还有精神方面的需要。只要员工的需要得到满足，员工就会受到极大的激励。

三、现代企业中存在的员工激励问题

1、激励方式过于单

一、僵化

在实际过程中，一方面由于人在不同的时期有着不同的需要，正如马斯洛的需要层次①

② 马斯洛需要层次理论薛恩（E.H.Schein）认为人性是复杂的，不仅是人们的需要与潜在的欲望是多种多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄和发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变化，随着随处境遇及人际关系的演变而不断变化的。

理论所讲的：已满足的需要不再具有激励作用，只有未满足的需要才具有激励作用。另一方面，同样的激励在不同时期对不同的人而言效用是不同的。所以，同样的激励方式若在同一企业长期使用，即便开始时收效甚广，但随着时间的增加，所起到的激励作用就会变得越来越少。然而，社会上许多企业的激励方式都过于单

一、僵化、缺乏创新。

2、忽视人力资源开发,员工缺少培训和晋升的机会,发展空间不足

中小企业的资源相对有限,很难吸引足够的高素质人才来满足企业发展的需要。因而,培训成为中小企业提高员工素质、提升竞争力的重要途径。目前,我国中小企业缺乏科学合理的培训机制.企业对员工的培训投入不足,培训理念落后。企业对员工的系统化培训很少,员工失去了学习和提高的机会。此外,中小企业受家族式管理模式的影响,重要职位几乎都由家族成员担任,员工晋升机会极其有限,发展空间严重不足,容易使员工丧失工作热情。

3、只重视短期激励，忽视长期的激励

现代企业在运用激励的时候，往往只着重于眼前的利益和满足最基本的眼前需要，而采取一些短期的激励方法，如：加薪、发放奖金等。更有些企业采用计提折旧，偷税漏税等违法手段来增加账面利润。这些激励方法虽然能使企业实现短期内的目标，但一般不能起到持久的激励作用，而且还容易导致被激励者因过度关心企业的短期利益，而放弃长远利益。这既不利于企业的持久发展，也不能为企业留住人才。企业要想与人建立起 “长远的契约关系”，就要运用长远的激励方法了。

4、考核制度和奖励制度不健全

健全的绩效考评机制和公平的奖励制度都是企业激励机制的重要组成部分。绩效考评是指针对企业中的每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。而奖励制度则是企业为更好的调动员工的工作积极性而制定的奖励措施。但许多企业就是由于忽视了考核制度和奖励制度的重要性，而使企业产生了问题。

5、对企业经营者的激励不足

在绩效考评方面，我们应从多方面、多角度去设定员工的考评内容。并严格遵循客观、公平与开放；积极反馈；定期化和制度化；可行性和实用性;定性与定量相结合；模糊和精确相结合这六个绩效考评原则。而在奖励制度的制定方面，在反对“平均主义”的同时，应做到:该做的事不奖；奖励要大张旗鼓地进行；要掌握奖励的时机；奖励要有层次性；奖励要有结合性这五点。务求使企业通过健全的绩效考评机制和公平的奖励制度，肯定员工的工作成果，最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，为企业人力资源管理提供了一个客观的标准。

四、对策和分析

1、确立“以人为本”的现代人力资源管理理念

当今企业间的竞争，归根到底是企业人力资源的竞争企业对员工进行激励管理的最根本的目的是正确引导员工的工作动机，使他们在实现企业目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，使他们的积极性和创造性不断提高。激励管理运用的好坏关系到企业的兴衰。因此，中小企业必须树立“以人为本”的价值观，把员工视为企业的重要财富，信赖并尊重他们。通过激励员工。提高员工忠诚度和归属感同时将企业文化精髓与员工人生价值取向相融合。使员工认同和接受企业的目标和价值观，形成员工在工作中的成就感和公平感，让员工感到企业对自己的重视。

2、进行物质激励，建立科学公平的薪酬体系

科学合理的薪酬有助于激活企业的人力资源，充分调动员工的工作热情，控制好人员流向，对确保企业长远发展有重要意义。

(1)重视员工各项福利待遇，为员工提供基本保障

薪酬是吸引人才的一个基本点。薪酬主要指企业为员工提供的具有竞争力的收入，包括工资、福利等各种物质待遇。

(2)公正地评估员工的报酬与绩效

企业要正确处理工作业绩和激励管理的关系。激励管理作为人力资源管理的有机组成分，必须处理好工作业绩与绩效的关系。员工的收入要与绩效联系起来，根据工作业绩的考核标准来确定其报酬标准。

3、创造员工的成长和发展空间

(1)对员工进行工作激励，提高工作积极性

第一、企业管理者要在充分考虑员工个人意愿的前提下，依据员工的才能，为其安排适合的工作岗位。在人员的岗位配置方面，企业应与员工进行有效沟通，实行双向选择。企业在自主自愿原则的前提下，统筹考虑员工的能力、个性特点等，尽量合理配置岗位。做到职能相称，提高人才使用率，以保证企业内部的相对稳定，防止今后岗位的突然变动给企业和员工带来的压力。

第二、管理者为员工合理创造条件，实行岗位轮换制，增加其工作的挑战性

岗位轮换制是企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任不同工作的做法。首先，实行岗位轮换，有助于消除部门间的界限、促进员工之间的理解、为相互协作奠定基础，有利于企业复合型人才的培养。

(2)运用培训激励，不断提高员工素质

企业要为员工提供持续的发展空间，给予员工培训的机会。在激烈的竞争环境里，企业员工已经意识到，及时补充新知识、掌握新技能的重要性，否则必然会被淘汰 员工对培训的需要已经越来越强烈。针对员工这一需要，企业要对员工进行符合本企业实际的培训激励。员工通过培训获得企业所需的知识、职业观念、行为和工作态度，与企业磨合，并尽快融入企业。老员工通过培训，不断提高其知识和技能，从而提高企业员工队伍的整体素质。

4、建立企业与员工之间的沟通桥梁

(1)沟通是双方获得信息的渠道。有助于促进企业对员工需求的深入了解，从而选择正确有效的激励方法。中小企业在员工激励管理中要充分发挥沟通的作用，通过上下级的沟通产生相互信任感。增进企业和员工的相互了解，有利于企业充分了解员工需求，使激励手段的选择更具有准确性。

(2)企业要重视反馈的激励作用。及时的反馈表明企业对员工工作的关注具有多样性的沟通方式和具有双向性的反馈，能够最大限度地疏通沟通渠道，打破员工与管理者之间的等级障碍。

(3)企业要适当地进行消极反馈。积极反馈是企业对员工工作的肯定，有利于提高员工的工作兴趣。同时，企业还应及时给予员工消极反馈。对员工在工作中出现的问题和错误，企业同样要及时指出，使员工立即认识自己的错误。促使他们更加认真谨慎地对待工作，不断提高工作效率。

③

五、结论

现代企业在运用激励的时候，往往只着重于眼前的利益和满足最基本的眼前需要，而采取一些短期的激励方法，如:加薪、发放奖金等。更有些企业采用计提折旧，偷税漏税等违法手段来增加账面利润。这些激励方法虽然能使企业实现短期内的目标，但一般不能起到持久的激励作用，而且还容易导致被激励者因过度关心企业的短期利益，而放弃长远利益。这既不利于企业的持久发展，也不能为企业留住人才。企业要想与人建立起“长远的契约关系”，就要运用长远的激励方法了。

其实无论怎样的企业，要发展都离不开人的创造力和积极性，也就是说任何企业都需要激励，而企业只有在适当的激励机制下才能实现“人尽其用”的有效状态。可是，就如同在上面文章里论述到的一样，企业在激励员工的过程中都不可避免地存在着一些问题，每个企业都应关注这些激励问题。并且企业应根据自身的实际情况，建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。只有这样才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

1.姚震宇.《现代企业员工激励研究》.《市场周刊》2007年2月

2.闰新丽，孙景君.《企业员工激励的个性化发展》.《河北青年管理干部学院学报》.2007年6月.第二期(总第74期)

3.王世鹏.《浅谈企业的员工激励》.《求贤》2007年5月

4.《现代企业管理中的员工激励问题》.张霞.内蒙古:内蒙古科技与经济出版社.2004年

5.《组织行为学》.斯蒂芬.罗宾斯.北京：中国人民大学出版社.1997

③反馈是实现租子目的的重要形式,也是一种重要的控制机制.就是把管理过程中的结果信息反馈给决策者和执行者,对系统的再输出发生影响,起到控制作用,以达到即定目的.

2.国有企业中的员工激励问题研究 篇二

一、国有资产管理中的委托代理机制

国有资产管理中的委托代理机制主要是涉及到国有资产管理公司与下属各个国有企业之间的经营管理关系。这是在资本经营的前提下, 通过授权经营的方式, 使国有资产管理公司通过资本运作贯彻和实施国家政府对经济的间接管理和宏观调控。这实际是国有资产管理的第二层次的管理与运营, 它涉及到两个方面的问题, 一是国有企业的改革和发展;二是国有资产管理公司对国有企业的运营方式等一系列委托代理关系的处理。

国有资产管理公司与国有企业之间的这种关系主要体现为公司与公司之间, 组织与组织之间的经济关系, 它们之间完全可以依据《公司法》、《企业法》等一系列的经济法律法规来规范与运作。然而, 通过国有资产的管理与运作, 将政府关于经济目标与社会目标不断的深入贯彻到具体的经济活动中, 最终体现到国有企业的具体管理与经营中, 这是市场体系中一般企业所不具有的职能, 从而使得国有企业的存在形式以及存在领域都要受到政府具体经济目标与社会目标的制约和限制。法国处理国家与企业之间关系的基本原则是, 既要保证国家对企业的所有权和领导权, 又要保证企业拥有经营自主权, 让大多数国有企业能够像私人企业那样, 按照一般经济法则和市场规律运作。在国有企业的委托代理中始终以资本经营为根本, 真正实现国有资产的所有权与经营权的分离。改进国有制代理机制效率似乎涉及到两个颇为关键的问题。第一, 直接经营国有资产的代理者的行为尽可能的接近所有者的行为, 或者说, 要塑造出“模拟”所有者的积极的代理者。为此, 就需要 (1) 把代理者的利益与国有资产的经营效率紧密挂钩, 采取强的激励机制; (2) 委托者能够有效监督直接经营国有资产的代理者的行为和实绩; (3) 有一个外部代理者市场, 存在潜在代理者的竞争。第二, 授予直接经营国有资产的代理者充分的产权, 特别是转让权和相关的收益权。由于国有资产管理中需要考虑一些政府关于经济目标与社会目标的实施, 所以, 对国有资产管理公司对下属个公司的委托代理关系涉及到非经济性目标考核的问题。

二、国有资产管理中的激励约束机制

激励约束机制在经济生活的许多方面都可能体现出来, 激励约束问题的出现主要是由于资产的所有权与经营权的分离而产生的, 同时由于国有资产的管理采用授权经营的方式, 所有权在各关系主体之间进行权能的分配, 自然就产生各方责、权、利的确认、配比以及监督考核。在授权经营和委托代理关系中由于所有权各权能之间以及所有权与经营权之间的分离, 使得对资产运营的实际状况等许多信息产生不对称, 特别是存在关于经济人假设的前提, 各利益主体在市场运行中都会尽可能的追求个体福利的最大化, 这样就会导致这些权能分离制度设计的准无效性。这就需要通过激励约束机制的制度安排来防止这种准无效性的产生。

授权经营中的激励约束机制是对承权人所制定和实施的关于责、权、利的确认和配比的一种制度安排, 这里存在的问题是国有资产管理主体——人民代表大会国有资产管理委员会与承权主体——国有资产管理公司特别是法定代表人之间的利益矛盾。国有资产管理的授权经营机制是通过契约的形式, 将国有资产管理的经济目标与社会目标贯穿到国有资产管理公司的一系列资产管理与运营的经济行为中, 同时通过一套系统的考核指标体系能将国有资产管理公司的经济行为完全的显现出来。激励契约是指委托人采用一种激励机制以诱使代理人按照委托人的意图行事的一种条款。一个最优契约要满足以下条件:第一, 要求委托人与代理人共同分担风险;第二, 能够利用一切可能利用的信息, 也就是说, 在经济行为者隐藏行动和隐藏信息时, 要利用贝叶斯统计推断来构造一个概论分布, 并以此为基础设计契约;第三, 在设计机制时, 其报酬结构要因信息的性质不同而有所不同, 委托人和代理人对未解决的不确定性因素和避免风险的程度要十分敏感。实际主要是关于责、权、利的对称性及利益分配的配比性 (与利益主体的成本) 。

最优的契约机制的设计建立在对授权主体考核及控制目标的可计量性与承权主体实际经济运行的可计量性为前提, 对授权主体而言, 考核和控制目标包括经济目标和社会目标, 这就存在一些不可计量或很难计量的东西, 比如社会稳定性、环境保护方面、道德建设等等;对承权主体而言, 许多经济活动往往是人类的行为活动, 这就加大了行为特别是人的心理因素的可计量性的难度, 另外, 很多经济活动往往会产生一些外溢效应, 这使激励约束契约的制定产生了意想不到的成本, 我们在契约设计中也要考虑设计成本与设计收益的配比性。

激励约束机制的契约设计还需考虑授权主体对考核与控制指标的设计是否能够体现出他的最初国家经济发展的总体政策和方针, 以及对授权经营过程中产生的信息不对称的克服。对于授权经营过程中的信息不对称的克服主要考虑两个方面:信息的披露收益与成本;信息的甄别收益与成本的对比。对于承权主体而言, 更多的是进行对信息的披露所获得的收益是否能够补偿由此而支付的披露的成本, 所以在激励约束机制的设计中, 要充分的把对承权主体信息披露所希望得到的收益与为此付出的成本综合的考虑, 从而诱使他能充分的披露信息。对于授权主体而言, 通过对信息的甄别来了解国有资产管理公司的实际经营管理状况, 从而能更好的加强对国有资产的管理以及对政府希望的经济目标与社会目标的实现程度, 另外也需要考虑信息甄别的成本, 如若入不敷出则应选择其他的制度安排来实现对国有资产的管理。当然, 这种激励约束制度的安排和实施需要不断的调整, 不断的改进, 最终实现对国有资产管理的初衷。

三、国有资产管理中的控制指标体系

国有资产管理采用授权经营与委托代理机制的双层管理体制, 在这种的管理体制中, 为了更好的实现相关利益各方的责、权、利的对等以及信息的完备性, 就需要一系列的控制和考核指标来具体的反映。所以, 国有资产管理中的控制考核指标的设计是解决以上所有问题的关键。法国对垄断性国有企业的评价方面, 经济效益和赢利就不应该是唯一的评价目标和标准, 必须考虑其社会责任和目标, 具体为:1.资源配置指标, 包括技术效率和经济效率。技术效率是考察企业生产一定量产品所耗费的资源量。2.分布指标, 即考察国有企业生产经营对实际收入分布的影响范围。3.财务指标。4.宏观经济贡献指标, 如考察国有企业的就业水平, 通货膨胀控制、外贸、预算及经济增长等的影响。[1]

在国有资产管理的指标体系中要澄清对国有资产保值增殖的理解, 在过去国有企业及国有资产管理的改革中始终强调对国有资产的保值增殖, 把是否能保值增殖作为考核企业管理好坏的标准, 然而, 对国有资产, 从价值量来看, 这种保值增殖实现起来比较困难, 其主要原因是资产本身会随着市场的变化而不断的发生变化。特别是现在市场环境日益具有不确定性, 这使得资产的价值会有很多的风险, 这种风险最终会体现为国有资产的贬值, 所以, 仅仅以国有资产的保值增殖似乎并不具有可操作性。改进中间层公司考核指标, 根据中间层公司的战略目标和相应责任确定考核指标, 财务考核指标拟主要考核现金收入而不是约束力较小的资产保值增值指标, 可以引入经济附加值 (EVA) 指标。财务考核指标不宜过多。[2]对考核指标体系的设计应该注意以下几个方面:1.指标的可计量性;2.指标的明确性;3.指标的灵活性;4.指标的稳定性;5.指标的具体性;6.指标的可操作性;7.指标的针对性等。指标体系从具体内容来分为:经济指标和社会指标。总之, 国有资产管理的指标体系应该因时、因地、因企业等条件的变化灵活的确定和掌握, 最终保证对国有资产的优化管理。通过对国有资产在资本经营下的授权经营和管理, 充分考虑委托代理现象中的信息不对称问题, 积极引进对国有资产管理有效的激励方式和指标控制技术, 才能更好的发挥国有资产管理在国民经济宏观调控中的砝码工具和杠杆作用。

参考文献

[1]杨开封.国有企业之路.法国.兰州大学出版社, 1999.

3.国有企业中的员工激励问题研究 篇三

关键词： 企业 人力资源 管理 激励 效益

现在社会经济发展较为迅速，但是伴随而来的是日益激烈的竞争，企业与企业之间不仅仅依靠经济实力进行比拼，最重要的是企业的综合实力，这其中也包括企业内部人力资源管理模式，所谓人力资源指的是以工作人员的能力，这包括为企业或者社会创造价值的能力和带动发展的能力，人力资源往往是在体力和智力的基础之上，工作者通过运用自身的技术和知识为企业或者社会创造利益的能力体现[1]。

企业内部对于人力资源的管理不仅仅关系到企业在市场中竞争能力，而且直接影响企业的发展和壮大，一个较好的、科学的人力资源管理模式和措施，可能给企业带来无限的生机，提高企业的潜在能力，树立良好的口碑，使内部人员之间产生良性的竞争，促进企业走上一条可持续发展的道路。

1企业人力资源管理问题分析 现在我国企业中对于人力资源管理虽然受到市场的影响，而且逐渐适应市场的需求在调整内部人力资源的配置，但是还存在一些问题，不能够使企业走在市场的前沿，引领市场的需求，而且对于管理方式的创新也不能够跟上时代和员工心理的需求[2]。

首先，电力企业人力资源管理机制不严格，现在许多大型的企业都属于国企，这就导致许多人有了“铁饭碗”的想法，只要每天坚持上班，按点下班，就能够保证自己的收入，使企业大多数人员的收入与企业效益脱节，这严重影响企业内部人员的整体实力，企业内部人员积极性不强，不能够给企業带来强大的推动力量，这也反映出了一些大力企业内部人力资源管理机制不严格。

其次，企业对人力资源管理模式中缺乏激励手段，很多企业不能够让工作人员有更高的工作积极性，甚至不能够给予部分员工应有的汇报，而且许企业中裙带关系严重，这就更加影响了人力资源的整体工作能力和创造能力。

最后，企业改革中人力资源优化不能够以市场为导向，并且缺乏学习和创新精神，企业与内部人员的发展是同步的，可以说只有企业进步了，那么个人才会有更大的收获，但是现在许多电力企业没有能够把握住市场的需求和发展方向，所以不能够灵活的调整人力资源配比，更不能够使更多有能力和创新思维的人员起到真正的促进作用，发挥更大价值[3]。

企业需要重视对人力资源的管理，特别是要注重创新管理方法，通过激励试管理提高工作人员的工作积极性和动力，使其能够为企业贡献自己的最大价值，这样企业内部才能够更加和谐，能够形成人才的良性竞争，提高企业综合实力。

2企业人力资源管理的激励问题

人力资源管理的激励是一种对工作人员心理上的鼓励和激发的过程，通过语言表彰、物质奖励等手段对员工内心工作动力和热情进行激发的一种手段，激励用于企业人力资源管理是一种创新，能够使工作人员的需要的到满足的同时，达到人才利用最大化的目的，并且激发工作人员的潜在能力。当然激励管理模式的目的是出于企业利益最大化这一点的，所以这种方式可能使工作人员为企业创造更多的经济效益，而且为企业树立良好的口碑，通过管理者的引导与激励为企业与工作人员达到共赢的目的。

企业人力资源管理的激励作用非常明显主要体现在以下两个方面[4]。

（1） 企业人力资源管理的激励能够激发工作人员的潜力和工作积极性，无论是在工作中还是在生活中，人们总愿意有人在不断激励自己，应为适当的激励能够给予一个人信心，使其能够在工作和生活中更加乐观和积极，企业中的工作人员也不例外，激励手段和程度得当就能够使其更加上进和进取。因为有了目标和动力，员工就会为了自身的发展和企业的壮大而更加努力工作，这样会潜移默化的使其自身的潜力被激发，也能够带动整个工作团队的工作氛围。

（2） 企业人力资源管理激励手段能够使企业内部凝聚力更强，团队的氛围更加和谐，形成良性竞争，对于人力资源的管理采用某些激励手段包括精神方面和物质方面等，都能够为企业带来更多的利益，因为一旦激励手段采取得当，那么会给与更多的人以希望或者是努力工作的动力，这样员工之间会有良性的竞争和对比，每个人都会努力成为第一，得到这些精神奖励或者是物质奖励。这样的话企业内部就更加和谐，企业人力资源方面在市场中竞争力也会大大增强，有利于企业长期、稳定的立足于激烈的市场竞争中。

企业人力资源管理中的激励问题虽然能够为企业和个人都带来好处，但是也要注意激励的科学性和原则性，这就需要在激励中设定合理的目标给员工，还要通过正面激烈和反面激烈相互结合，并且要根据员工的具体需求进行适当的激励。

3结束语

企业要长久的立足于激烈的市场竞争中就要有较强的综合实力，还要有较好的人才管理模式，激励式管理能够为企业综合实力的提升做出较大贡献，是企业与员工双赢的手段，值得更多的企业尝试和创新。

参考文献：

[1] 付勇， 刘韬， 史津铭企业人力资源管理[ ]，中国法制出版社， 20091101

[2] 周雪梅， 梁栾庆电力企业人力资源管理策论[G]，中国电力出版社， 20080901

[3] 司马中原人力资源管理实用手册[G]，当代世界出版社， 20110901

4.论企业管理中的激励问题 篇四

4.1 公开性原则

实行激励，一定要让员工知道他们需要和必须做的，否则就失去了激励的意义。尤其是在一些金钱等关系员工切身利益方面，一定要有公开性和透明性，利于监督和约束。

4.2 公正性原则

员工总会把自己付出和回报的比率同其他员工的付出和回报比率相比较来判断自己的工作是否得到了公平公正的待遇，以此来确定对自己的报酬是否满意。无论什么企业，都要掌握激励的公正性，否则将影响企业的稳定，产生严重的负面影响。

4.3 公平性原则

员工要求公平是希望上级对他们的工作公平对待，一视同仁，贡献多的就应该得到较多的回报。否则，将会降低员工的工作热情和工作效率。因此，企业要努力使员工都能得到公平的待遇和报酬。

五．激励方法

5.1 薪酬激励法

使员工努力工作最有效的激励方法是薪酬。企业要想充分调动员工的积极性，提高工作效率，最主要的方法还是要采取金钱上的奖励。人类的第一需求始终是物质需求，它是人们从事一切社会活动最原始的动机，然而金钱的价值是不一样的，同样的金钱对不同收入水平的员工的价值不同，因此要合理应用金钱的价值，最大限度的提高员工工作热情。薪酬激励最重要的一点是公平公正，否则可能伤害员工的感情，得不偿失。但是，在公平的基础上反对平均主义，一定要根据员工的业绩实施不同的薪酬激励。

5.2 实行淘汰激励同内部提升激励并用

适度的淘汰机制可以使员工有一种危机感和紧迫感，促使员工更好的发挥主观能动性，激发企业活力。在企业实现淘汰激励的同时一定要配合使用内部提升激励，它可以有效的激励员工对企业的责任感，提升员工的主人翁地位为企业发展献计献策。同时也可以给领导岗位补充新鲜血液，形成“不称职领导有危机感，平庸领导有压力感，优秀领导有成就感。”

5.3 荣誉激励法

对表现好的员工，要及时给予肯定和精神上的奖励，增强员工的荣誉感，让员工感到自豪，受尊重，受重视。

5.4 榜样激励法

给员工树立榜样，通过榜样的引导作用，给员工精神上的支持，向榜样学习，争做榜样。

六．总结

上文讨论了管理中的激励问题，介绍了很多激励方法，企业可以根据自己的特点，选择适合自己的激励，提高员工的工作效率和积极性，增强企业竞争力。

参考文献：

［1］朱新华.论激励理论在企业人力资源管理中的应用与发展.经营管理.,(4),64.

［2］何大伟.论企业管理中的激励机制.经济技术协作信息.,(29),11.

［3］李小剑,张志义.论企业管理中的激励问题.煤矿现代化.,（z1）,228-229.

［4］王琦.浅论企业激励中的柔性激励.科教导刊.2010,（26）,109-110.

5.国有企业中的员工激励问题研究 篇五

通过前人所做调查可知，企业青年员工普遍缺乏对自我的认识分析，没有从全面的角度对自我进行客观、全面、深入的评价，这就会造成其在确定职业目标时，产生盲目自信或失去信心的心态，这样就不能进行职业目标确定。

1.2 员工的职业发展通道还不完善目前公司员工的职业发展通道较为单一，尚缺乏满足员工全职业规划设计的、连续的职业发展通道。在目前的管理体制下，决定员工薪酬的一个重要依据就是其所处的职称职务等级。当一个企业的职业通道只有一个成长通道的时候，后来者不论能力的强弱，都只能被排在后面。这也就是典型的排资论辈的现象，而这样的现象在国有企业却非常普遍。

1.3 培训机制未与员工的职业生涯管理相结合目前公司在人才培养过程中主要是依据公司的发展规划，根据企业所需要的人才数量、专业制定人才培养计划，大部分员工还缺乏自身的.职业发展规划，对自身的发展定位不明确，造成人才在培养过程中主动性不够，企业组织实施的培训按照一定名额下发到各单位后，部分参加培训的人员为组织安排，同时在培训课程的设置中偏重操作层面，缺乏有计划的系统培训，培训内容与员工的自身发展关系不大，影响员工的培训积极性，员工消极被动地应付培训学习会使学习效果大打折扣，同时也使公司承受经济损失。

6.试论企业员工管理中的激励问题 篇六

一、激励的作用和概念

激励是通过高水平的努力实现企业目标的意愿,而这种努力是以能够满足个体的某种需要为条件的。人员激励是企业管理尤其是人力资源管理的核心问题。对员工的激励可以理解为管理者根据员工的行为规律,利用能够激发、引导、强化和修正人的行为的各种力量对员工的行为施加影响的各种活动的总和。

企业员工工作的积极性和主动性是影响企业的劳动生产率及经济效益的主要因素。人们在对员工的激励研究中发现, 按时计酬的员工每天一般只需发挥20%~30%的能力用于工作就足以保住饭碗,但如果能充分调动他们的积极性,那么,他们的能力可发挥到80%~90%。从企业人力资源管理的角度来看,对员工进行激励,可以大幅度提高员工的个人绩效,进而提高企业的整体绩效。因此,如何有效激励员工,成为现代人力资源管理的核心内容。

企业在开发激励的方法方面可谓是费尽心思,投入巨大,但是效果却不尽人意,建立和运用有效的激励机制成为当前企业的迫切需要。

二、影响员工激励效果的几个问题

( 一) 对员工的激励缺乏针对性

人员激励要发现和体现差别。心理学家马斯洛认为,人类的需要具有多样性、层次性,人们具有从低等的生理需要到安全需要、爱与归属需要、自尊需要乃至最高等的自我实现需要。每一个人在不同的时期需要不同,不同的人在同一时期需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下,员工才有可能提高工作的积极性,以实现组织目标。如果企业使用单一的、僵化的激励方法,势必会使员工的需要得不到应有的满足,降低激励的效果。

( 二) 对员工的激励缺乏公平性

员工工作积极性的高低不仅取决于是否有激励措施,还取决于激励的绝对程度和相对程度。员工会不时地把自己的投入和回报与他人的投入和回报作比较,只有当他们感觉到这一比率相当的时候就会产生公平感。当然,员工不只关注结果的公平,而且更加关注过程的公平;不仅关注内部公平,也关注外部公平。公平的激励机制是实现有效激励的保证,缺乏公平性的激励不仅不能激发员工的工作积极性,反而会降低其积极性。

( 三) 对员工的激励缺乏系统性

根据系统论的观点,个人的绩效 =f( 个人能力、个人积极性、系统环境) ,所以,要使个人真正提高绩效达到激励效果,就不能把员工孤立地提出来,片面地大谈激励,而应把他们置于一个相对大的系统环境中,考虑多种因素,然后系统地设计一整套激励体系。激励是一个系统,贯穿在人力资源管理各个环节之中,一套有效的激励机制与企业一系列的相关制度相配合才能发挥作用。任何把激励与其他管理活动相隔离的激励管理,都不会有好的效果。

( 四) 对员工的激励缺乏灵活性

员工的需求在变化,企业的内部和外部环境也在变化。在这个充满变化的环境中,应该适当调整激励机制使之与环境相适应,才能保证激励的有效性。每个企业所处的环境不相同,组织结构、管理者的管理风格以及员工的特点也有很大的差异,因此,照搬照抄其他企业的激励方法,很难取得预期的激励效果。

三、建立有效的激励机制

激励机制是管理激励的基础或前提。而管理激励更加强调民主互动,更强调人力资本主权。企业员工激励机制的建立必须从以下几个方面加以综合考虑:

( 一) 建立行之有效的绩效评估体系 ,提供行业内有竞争力的工资薪酬

有效的绩效考核会对企业员工的管理起到很大的促进作用,通过绩效考核可以对员工的功绩做出客观公正的评价,可以明确工作目标,引导员工的努力方向,并对员工形成一定的约束力。同时,通过绩效考核结果的兑现,可以让绩效优秀的员工领到丰厚的绩效薪酬和令人羡慕的精神奖励。因此,绩效考核应是员工激励机制的一个重要组成部分。工资薪酬虽然不是激励员工的最重要因素,但员工仍希望能够得到与其业绩相符的报酬,因为工资薪酬待遇在某种程度上体现着人才的市场价值,是员工能够充分发挥工作能力的物质保障和动力。通常情况下,员工的工资薪酬应包括工资收入和其他薪酬收入两部分。但在综合考虑员工的行为成本、贡献、所承担的风险、机会成本、企业支付能力及盈利状况、企业的整体性激励等因素的基础上,可通过下式计算:

薪酬 = 基本工资 + 绩效薪酬 + 股份收入 + 风险收入 +期权收入

其中,股票期权是20世纪80年代以来应用最为广泛、最富有成效的一种前瞻性的激励机制,特别是对于上市公司和准备上市的公司。股票期权是一种风险与机会并存的激励机制,可以把核心员工的个人利益与公司的整体利益联系在一起,只有当公司的市场价值上升的时候,享有股票期权的人才能得益。

( 二) 采用人性化的“ 弹性工作制”,实行工作内容激励

企业采用“弹性工作制”,允许员工调整自己的工作时间及地点,以便把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小。现代信息技术的发展和办公手段的完善也为弹性工作制的实施提供了有利的条件。

展示舞台的建立对核心员工也是至关重要,员工莫不希望能够有展示自己才华的机会,能在工作中体现出自己的价值。因此,企业要根据实际情况,给员工搭建好能够充分发挥其才能的“台”———安排富有挑战性的工作,赋予核心员工高于其实际能力的工作目标,激励其挑战自我,超越自我,从中获得一种成就感、认同感、责任感和自我发展感。如果让一位才华出众的核心员工长期做一项没有挑战性的工作就很容易使他感到非常无聊,产生挫折感。时间一长,他或者懒散低效,或者辞职,就会造成企业和个人的重大损失。

( 三) 塑造卓越的企业文化环境,构建学习型企业

企业文化是一只无形的手,规定了员工的基本思维模式和行为方式,体现了企业的价值观,被视为集聚人才和留住人才的生命线。优秀的企业文化能够激发员工的创造激情,形成一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气,培育员工对企业的认同感和与企业共命运的精神,发挥出其他管理制度所无法比拟的激励力量,产生超常的激励效率。因此,企业应努力形成以企业文化为“社会场”,使员工产生归属感和整体感,形成一种共有的生活方式,从“为了生存而工作”变为做好工作而生存。

企业应塑造一种“以人为本”的企业文化,通过爱护员工、尊重员工、承认员工劳动和成绩,构建企业上下良好的沟通系统,增加员工的认同感、归属感和忠诚心,高效开发员工能力和潜力,激发员工工作热情和信念,从而凝聚企业人才,实现人尽其能,人尽其用。员工更多的是要实现社交、自尊和自我实现的需要,体现自我价值。企业有责任为员工的发展创造机会,实现其事业追求,这就需要企业实行充分授权,让核心员工做有意义的参与,鼓励个人积极进取、努力奋斗,容忍“聪明( 摸索新方法产生) 的错误”和试验,营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围,促使员工和企业共同进步、共同发展,变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。

( 四) 建立有效的职业生涯规划机制 ,为员工创造良好的成长空间

“职业生涯”意味着向上的运作和个人抱负的实现 ,是一系列分离然而又联系的经验以及任何人在其一生中经历的事件。职业生涯规划与员工个人的发展至关重要,企业应该帮助员工做好这一规划,使个人的职业发展与企业的发展相匹配,在此基础上,不断实现企业员工的职业理想。

有效的职业生涯发展规划是企业留住优秀人才的重要手段,有利于强化核心员工对企业的归属感和忠诚度。企业应根据自身的实际情况,关注核心员工的职业生涯发展,提供职业生涯机会的评估,帮助员工设定职业生涯目标,并制订具体的行动计划和措施,营造企业与员工共同成长的组织氛围,让核心员工对未来充满信心。

根据知识管理学家玛汉·坦姆仆的研究成果, 激励员工的前三位要素分别是:个人发展、获得充分的信任与尊重和工作的成就感。因此,企业应为员工提供的各种可供选择的发展机会,根据员工的兴趣、特长和公司的需要制订相应的培训计划,不断更新员工的知识和技能,提高其能力,为其提供充分发展的空间和机会,让员工能够清楚地看到自己在企业中的发展前途,这样才能让员工与企业结成长期合作的伙伴关系。在必要时,企业应安排内部创业,满足企业员工想当老板的心态,通过制度化的授权,使企业的运作趋于安定。

( 五) 建立员工制衡机制 ,保全企业的能力

适度的制衡机制可以培养员工的企业精神和合作意识,避免他们因受到企业的重视而滋生骄傲自满、自以为是的情绪,这样会造成企业如果继续雇佣他们,就有可能会支付过高的人力成本,不利于企业的发展。

企业应适当分权,不能让某一个核心员工在较长的时间内拥有或控制企业的关键技术和重要权利,这样可避免员工因个人欲望过于膨胀而做出有损于企业利益的事情。同时,应当重视企业内部的人才储备和人才梯度的建设,建立良好的企业内部人才培养和选拔制度,给核心员工形成压力和动力。此外,企业还要注意知识产权的保护及相关的法律问题的处理,如在员工招聘合同的条款中,要明确阐述双方的责任、权利和义务,做到有备无患,避免在员工离开时给企业造成的损失。

7.企业股权激励中的公平问题分析 篇七

关键词：股权激励；分配公平；程序公平；互动公平

越来越多的企业将股权激励看做能为提供企业持久动力和竞争力的灵丹妙药，却忽视了在实践操作中面临的种种困难、问题和风险。其中，公平问题是股权激励中最为关键的问题之一。如果企业不能很好地解决公平问题，将带来灾难性的后果。

1 公平的内容

关于公平的内容，学术界存在着不同的观点和看法，形成了多种关于公平维度的理论。Thibaut&Walker;(1975)提出了程序公平理论，形成了分配公平和程序公平的双维度结构；Bies&Moag; (1986)介绍了“互动公平”的概念，提出了分配公平、程序公平和互动公平的三维度构造；Colquitt(2001)的实证研究得出了分配公平、程序公平、人际公平和信息公平四因素组成。

由于目前大多数学者认可公平的三维度构造，本文运用分配公平、程序公平和互动公平三维度理论对股权激励进行分析。

（1）分配公平。分配公平是指人们对分配结果的公平感受，是基于最终结果的公平。

（2）程序公平。程序公平关注的是决策程序或工具的公平性，关注的焦点从“决策的结果”转到了“决策的方式过程”上，是基于过程的公平。

（3）互动公平。包含人际公平和信息公平两层面。人际公平指在执行程序或决定结果时，上司对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严和是否尊重对方等；信息公平是指在程序执行过程或分配过程中信息的传递和解释。

2 股权激励中的公平问题

企业在推行股权激励计划的过程中也带来了较多的公平问题，这些具体的公平问题存在于公平内容的三个组成部分之中。本文从分配公平、程序公平和互动公平三方面着手，提出并分析了股权激励中存在的具体公平问题。

2.1 分配公平问题

（1）企业高管与核心技术人才、核心业务人员股权分配不公平。企业在股权分配中存在着重视高管而严重轻视核心技术和业务人员的问题。绝大多数企业侧重于对企业高管实施股权激励，基本上没有针对核心专业人才的股权激励安排。虽然也有一部分企业推行更为全面的股权激励计划，但是针对专业人才的股权激励也存在着激励不足，涉及人员少等问题。

（2）管理层内部股权分配不公平问题。一方面，高管团队内部存在分配不公平的问题。具体来讲，就是如何确定高管之间的差异，按照什么标准来确定，也就是如何把握激励水平的内部差异和结构控制的问题。现在大部分企业一般按照职务价值来确定高管人员的股权分配比例，但是这样就会对曾经做出过巨大贡献但现在职务不太高的管理者不公平。另一方面，高管与普通管理者存在分配不公平问题。股权激励计划着重激励高层管理者，忽视了对整个管理层的同步激励，造成了整个管理层的股权分配和收入严重畸形，使中基层管理者产生强烈的不公平感，尤其会使那些具有潜能和天赋成为企业的高管并能对企业未来发展产生重大影响的普通管理者极为不满。

（3）企业高管的收益和风险、责任不平衡问题。作为理性人的企业高管倾向于凭借自身掌握的巨大资源和力量，追求自身利益的最大化，尽量使自己可以获得的收益大于自己承担的风险和责任。于是，在许多企业的股权激励实施中，我们会经常看到企业的高管可以轻而易举的获得高额的回报，而自身却不用承担相应的约束、责任和风险，特别是在上市公司中，股权激励很容易演变成内部管理者获取更多个人利益的一种工具。

（4）忽视其他员工的贡献和努力。这个是时代已经不是仅靠某个人或某几个人的努力就可以使企业取得成功的时代了，企业的发展与成功越来越依靠团队和集体的力量和努力。企业的每一位员工都与企业的生存和发展息息相关，而企业对少数的高管团队和核心人才的股权激励，会使其他对企业的发展做出过努力的员工认为自己的努力被忽略，感到非常不公平。

2.2 程序公平问题

（1）股权激励的决策者与受激励对象重合问题。由于缺乏足够和有效地外部监管，企业股权激励中经常出现受激励对象恰恰是股权激励计划的主要提出者、制定者和决定者的问题。我国大多数企业的股权激励主要是针对董事、监事和企业高管，而这些人员又大多掌握着公司重权，在这种状态下，股权激励就成了“分赃制”或内部自我激励制。

（2）核心技术与业务人员的认定标准和程序混乱。如何界定哪些人属于核心人才，哪些人才应该受到股权激励是一个非常关键的问题。企业之中的技术和业务人员一般比较多，同一岗位上可能会有许多的员工，如何挑选和识别其中的核心人才给予股权奖励，而且使其他的技术和业务人员不会感觉到不公平，这是一个非常复杂的问题。由于技术和业务工作所特有的难以被具体量化的特性以及评价测定手段和方法的落后，技术和业务人员的贡献难以被全面衡量和评估，造成了我国多数企业确定核心和业务人员的标准不统一，程序混乱的问题。

（3）缺乏有效地业绩考核。要发挥股权激励计划的激励约束作用，必须建立完善有效地考核机制，制定合理的业绩指标。2006年我国颁布的《上市公司股权激励管理办法》要求以绩效考核指标为实施股权激励计划的条件。但是，许多公司的股权激励中所设立的业绩指标往往不具有“挑战性”，甚至有借股权激励之名行利益输送之实的嫌疑，企业高管可以非常轻松地完成规定的业绩指标，这就造成了无法对股权激励的对象进行有效地业绩考核。

2.3 互动公平问题

（1）企业高管与股东之间的信息不对称。企业高管对企业未来的规划思路和增长潜力了解之深非他人能比，他们设计的激励方案可能不会将未来的利好预期包含在内，这正是某些高管可以轻易实现授予权益的秘密武器；另一方面企业高管作为股东的代理人实际拥有了整个企业经营的运作权力，投资决策时更倾向于短期内可以获得高收益的项目，但这样的项目往往都是高风险的，从而很可能侵害股东出资人权益，损害公司的长期发展。

（2）企业高管和核心技术与业务人员之间的信息不对称。与核心技术和业务人员相比，企业高管凭借自身的能力、权位以及与大股东的密切关系，可以得到许多的重要信息。在股权激励计划的制定和推行过程中，核心技术与业务人员一般很少获得信息，很少参与计划之中，而企业高管则是其主要推行者，往往导致对企业高管过度激励却忽视核心技术与业务人员的问题。

3 股权激励目的与公平问题

3.1 股权激励目的

目前，管理界对股权激励的目的认识比较一致，笔者将企业股权激励的目的归结如下：第一，通过实行股权激励，使经理层与股东的的利益一致，约束经理层的短期行为，进而降低委托代理风险；第二，激励企业的高管人员、核心技术和业务人员，使其能够积极、自觉地为实现企业目标而努力工作，释放出其专有人力资本的潜在价值；第三，留住企业的高管人员、核心技术和业务人员，股权激励对于稳定“关键员工”的作用比较明显。

另外，股权激励还有一个非常重要的目的：通过公平、公正地实施股权激励计划，可以为企业所有员工树立良好的榜样，使广大员工都看到通过自己的努力获得股权的希望，进而提高广大员工的的公平感、忠诚度和动力。

3.2 公平问题阻碍股权激励目标的实现

企业之所以制定和推行股权激励就是为了实现股权激励的目的，以促进企业的长期、快速、持久和健康的发展壮大。但是，现在企业股权激励中存在的分配公平问题、程序公平问题和互动公平问题将会严重阻碍股权激励目标的实现，通过图（1）公平问题影响股权激励目的实现示意图，我们可以清晰地认识到公平问题对股权激励目标的消极影响。

通过示意图我们可以清晰地看到，股权激励中的不公平问题将会使整个企业产生和弥漫不公和不满的情绪，最终导致企业各阶层人员的普遍工作消极甚至流失，企业士气涣散，企业形象遭到破坏，股东和所有者利益受损的灾难性后果。

4 结论与启示

通过股权激励中公平问题的分析，我们可以发现：“公平”在管理中起着巨大作用，股权激励中的分配公平问题、程序公平问题和互动公平问题都会影响股权激励的效果，公平问题是阻碍企业股权激励目标实现的巨大障碍。

我们还可以获得一些能使我们更好地实施股权激励的启示：首先，推行股权激励过程中，企业必须引入强有力的、独立的外部力量进行全程监管，还要制定出可度量的、富有挑战性的业绩考核指标并坚决有效地实施考核；其次，确定企业的核心和骨干人员时，标准和程序必须统一和规范；再次，也必须考虑到如何留住和激励其他的普通员工和普通管理者，尽可能的保证股权激励计划的公正性和公平性,让他们能够获得所需要的信息并对自己的未来和企业充满信心；最后，在对部分人员进行股权激励的同时，一定要强调和鼓励团队合作，努力在企业内创造出通过集体努力取得成功的氛围.

参考文献

［1］高日光，凌文辁，王碧英.基于组织公平的人力资源管理研究［J］.科技进步与对策，2004,(9).

［2］朱 力.企业并购整合中的薪酬公平问题分析［J］.现代商业，2003.

［3］彭剑锋.中国股权激励中的几个问题［J］.人力资源开发与管理，2008，(2).

［4］徐军，王清华.上市公司股权激励计划应当合法合规［J］.上海国资，2006, (5).

［5］叶檀.股权激励脱靶［J］.商界（评论），2008，（6）.

8.国有企业中的员工激励问题研究 篇八

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[摘要] 本文首先阐述了我国高新技术 企业 员工流失所造成的负面 影响 ,然后给出了我国高新技术企业解决员工流失的一些对策。

[关键词] 高新技术 企业 员工流失

人力资源是 现代 经济 发展 的首要资源，在经济全球化的进程中，谁拥有了高素质的人力资源，谁充分发挥了人力资源的作用，谁就能把握经济发展的主动权，从而在全球竞争中占据优势，然而，企业员工的流动是不可避免的热门话题。近年来，在高新企业中，核心员工流失现象严重，如何吸引和留住核心员工 目前 是关系企业发展的 问题。

一、高新技术企业员工流失带来的负面影响

1.企业所需人才的流失给企业带来很大的影响。高新技术企业是劳动密集型行业，它提供的是高新技术为核心的产品服务组合，其主要生产者是人，员工是高新技术的提供者，会对企业的市场和经济效益产生极大影响。高新技术企业的竞争很大程度上是人才的竞争，那些富有管理经验的管理者、技能出众的员工就成了各大企业竞相挖脚的对象；如果关键的技术人员流失，可能会导致生产无法正常进行，产品质量难以把握，研发工作停滞不前，核心技术被盗取，产品被仿制等等。如果销售人员流失，往往会导致与他们相关联的市场以及大批老客户的流失，销售人员的流失将使企业的生产、销售的连续性、稳定性遭到破坏。如果企业中高级管理人员流失，不仅会削落企业的管理能力，还会使企业的内部情况及商业秘密外泄。

2.高新技术企业从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随着员工的跳槽而流出本企业并注入到其他企业中，对他们而言是巨大的成本损失。美国学者古斯塔·福逊估计，贝尔公司每年更替一人次，花费的成本损失1000美元；而对企业、学术团体、咨询组织 研究 显示，该成本按职位不同从月薪至年薪的1倍～1.5倍不等。美国管 理学 会(AMA)的报告显示，替换一名员工的成本至少相当于其全年薪酬的30%；对于技能紧缺的岗位，此项成本相当于员工全年薪酬的1.5倍甚至更高。

3.员工的流失会极大地影响士气。一部分员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响。这是因为一部分员工的流失则可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他员工提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响。也许从前从未考虑过要寻找新的工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作。

二、高新技术企业员工流失的对策

1.创建积极向上的企业文化，形成企业的凝聚力。企业文化一旦建立起来，其价值和意义就会超越企业，也超越员工心理。企业的灵魂是企业文化，企业文化的精髓是对企业做事准则的一种认同。高新技术企业由于其人员年青、讲求团队合作而倾向于平等、公开、人性化的工作风格和宽松、舒适的工作环境。等级隔阂是人与人之间关系难以融洽的一大原因，应尽可能地消除由此产生的影响。

作为 企业 文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。企业管理者尤其是高层管理者，先把自己塑造为企业文化的典范，首先自己先认同并传播公司的文化，这是才能带动全体员工塑造积极向上的企业文化，形成企业凝聚力。

2.提供适合员工的 发展 空间，调动员工的积极性。对于高新技术企业知识型员工这一特殊群体来讲，专业技术是他们的职业生命，有挑战性的工作 内容 和发展空间是吸引他们服务于企业、保留在企业的关键因素，也就是我们说的除了劳动合同的契约之外，员工和企业签订的心灵契约——员工为企业付出时间、精力和忠诚，企业给员工提供成长和发展的机会、辅导和认可等，以调动员工的积极性，根据对IT工程师工作满意度和工作动机的调查 研究（Brown Melvina Marianne；2002）发现以下因素对参与者提高工作满意度和动机是重要的:(1)高人际互动愉快的工作环境；(2)能提供自主性、挑战性、反馈成长机会和证明他们技能的工作；(3)提供持续培训和 教育。

3.构建并完善薪酬体系，稳步提高员工的待遇。员工薪酬体系(主要是货币性收入)，可以分为直接薪酬和间接薪酬两部分。其中直接薪酬包括基本工资、绩效工资、激励性薪酬和各种延期支付性质的薪酬;间接报酬是指企业为人才提供的与工作绩效关系不大的收入，包括各种常规福利、保险以及津贴等福利性质的收入。企业为员工提供的薪酬，一方面要受政府有关政策法规的制约，另一方面还受到市场竞争的 影响。所以说企业支付给每位员工的薪酬应该是企业和个人双方都相对满意的论文联盟整理。

4.加强思想 政治 教育工作，及时解决员工关心的 问题。高新技术企业发展的每一步增效，离不开心系企业的员工，而要使企业对员工产生向心力和凝聚力，作为企业领导，首先要做好员工的思想政治工作，使之视企业为家，对企业产生依存感。但过去那种仅仅靠开会、下发文件的思想政治工作形式己经不适应当前新的发展形势了。当前，作为企业领导者，要体现出思想政治工作的实效性，要从以下几个方面开展工作：一是关心职工切身利益。员工所产生的思想问题，大多与自身的利益有关，企业领导者要把关系员工的切身利益这一热点也是难点问题作为一项政治工作来抓，开展深入的思想政治教育。二是注重方式创新。企业领导者要带头改革传统式的思想政治工作，开会要有针对性，有意识地把关系职工切身利益、企业利益的相关内容融于会议内容中，更加实际地体现思想政治工作对实际工作的指导运用；要有计划、合理地、分层次地组织各种形式的政治 理论 学习。三是要增强自身的政治思想素质。企业领导在思想政治工作中应当做到要以身作则，用自身的影响力、带动力、形象力使员工产生共鸣。随着改革开放的不断深入，高新技术企业思想政治工作者要更加坚定这一信念，做到廉洁自律。另外，还应注意不断提高自身的文化、业务素质，这样才能做到因事而异、因人而异，才能把思想政治工作做得更有实效。

参考 文献 ：

[1]庄士钦: 现代 通信企业人力资源开发与管理[M].北京:人民邮电出版社, 2002

9.国有企业中的员工激励问题研究 篇九

探索研究

国学大师梁启超有一句名言：少年强则中国强，少年智则中国智，少年富则中国富，少年雄则中国雄。其道理落脚于我们的企业也是一样，青年兴则发展兴，青年强则发展强。青年员工是企业未来，肩负着承前起后，继往开来的重任。青年充满朝气、富有激情、思维超前、创新意识强，在企业发展中是最活跃的力量。

一、青年员工在企业发展中的作用

总书记曾对共青团工作做出重要批示，指出实现中国梦，需要依靠青年，也能成就青年，强调要深入研究当代青年成长的新特点和新规律，把准方向、摸准脉搏，大力推进团的组织和工作创新，牢牢把广大青年团结和凝聚到党的周围，坚定理想信念，自觉践行社会主义核心价值观，勇担时代赋予的重任，走在创新创业创优的前列。无疑，团员青年已成为实现企业发展战略目标的一支重要力量。

中国电信青年员工在企业发展中起到关键作用。青年员工分布在基层各个重要岗位，主要从事直接与用户营销服务的岗位，如营业岗位、装维工程师岗位、客户经理岗位、销售经理岗位，这些岗位都是企业的窗口，好的服务态度，好的个人素养，都是能给企业赢得良好的口碑，同时，青年员工执行力强，个人素质高，能快速接应公司的营销方案，并把营销方案接应好。通讯行业现在竞争如此激烈，青年员工富有激情，能够较好的应对挑战。互联网发展迅速，通信技术日益更新，青年员工个人素质高，学习能力强，能够较好的适应互联网时代。

因此，青年的成长决定企业的成长，青年的发展决定企业的发展，青年的未来决定企业的未来，谁赢得青年，谁就赢得企业的未来；谁把握青年，谁就把握企业的命运，谁就能在行业竞争中立于不败之地！

二、有效发挥青年员工在企业发展中的作用

（一）加强思想道德建设

坚定的政治信念和高尚的道德修养，是青年人立身做人和成长进步的基石。广大团员青年一定要讲政治，顾大局，树立正确的世界观、人生观、价值观，始终忠诚于党，忠诚于企业，自觉与各级党组织保持一致，与上级及本单位保持一致。要深入开展团员青年教育培训活动，引导青年把思想统一到中国电信集团统一战略部署上来，统一到省、市、县公司决策安排上来，引导青年做企业发展改革的支持者和实践者、发展的生力军和突击队，做企业稳定的中坚力量。

（二）加强业务素质教育

宋代大文豪苏东坡就曾有“哀吾生之须臾，羡长江之无穷”的慨叹，而对于人的一生，占其三分之一时长的青年时期则显得更加弥足珍贵。因此，广大团员青年要倍加珍惜大好光阴，刻苦学习，不断完善知识结构，逐步提高自身素质。近年来，互联网将继续渗透到我们的生活和工作，三大运营商之间竞争激烈，互联网公司异军突起，产业边界日趋模糊，市场竞争不断加剧，加速了价值链的重新洗牌，给我们带来很大的压力。面对“互联网光纤化、移动网4G化”两项任务，为了更好的的适应集团公司“一去、两化、新三者”的工作思路。青年员工只有主动变革，锐意创新，努力学习，才能立于不败之地。公司要开展形式多样的培训活动，把培训融入员工的日常生活，不断加强青年员工的素质教育，营造良好的学习氛围，（三）加强人才培养建设

中国电信集团公司成立以来，高度重视人才工作，实施人才兴企战略，大力加强三级人才管理体系和四支人才队伍建设，如今更是把人才队伍建设作为战略转型期第一要务。中国电信集团公司原党组书记、总经理王晓初曾指出：人才兴企，是中国电信持续、健康发展的长期战略。

近年来，中国电信通过公开招聘、竞争上岗与民主推荐、组织考察相结合，吸引和凝聚社会优秀青年人才。在青年人才的培养方面，要坚持以人为本，人尽其才、人尽其用，依照激励人、信任人、尊重人的原则，建立了人员能进能出、岗位能上能下、待遇能高能低的优胜劣汰的用人机制。坚持业绩和能力为导向，营造公平、公正的竞争环境。各专业和部门都必须制定人才队伍建设计划，努力创造条件，让想干事的有机会、会干事的有舞台、干成事的有地位。加强青年员工职业生涯管理，促进各类人才成长，拓宽管理和技术业务双通道晋升机制，为人才的职业生涯发展提供广阔空间。

（四）加强企业文化建设

文化塑造青年，青年创造文化，在这样一个平台上，我们应强势推进，加强青年文化建设，大力实施青春建功行动，强化青年企业主人翁意识，促进青年职工提高业务素质、技能素质、思想道德素质、团队素质，把服务企业发展与服务青年结合起来，把团的工作理念内化为青年自觉行为，体现在立足岗位干好本职工作。

创造良好的企业文化氛围，针对青年员工富于理想、进取心强的特点，坚持开展学习优秀人物的活动，充分利用企业网站、企业报、宣传媒介，用先进人物的模范事迹教育、引导、启迪青年员工，形成一种人人学先进、争先进的企业氛围，使青年员工在这种氛围中不断成长。针对青年精力充沛、思维活跃、兴趣广泛的特点，适时组织青年员工参加生动活泼、丰富多彩的文娱活动、集体活动，增强团队精神。同时组织青年员工积极参与社会公益、公共活动，组织开展业务比赛、文艺晚会、体育比赛等健康的文体活动，让青年们在参与中陶冶情操，受到教育，不断提高综合素质，这样促进了业务发展，也树立了良好的自身形象。

在做好以上几点的同时，还要在活动中克服以下几方面的问题：一是不要只停留在单一的传统活动上，要办法多、花样多、有创意。二是开展竞赛活动，克服一阵风作风，竞赛前后有声有色，能看到、能听到、能感受到，过后，风平浪静。三是克服雷声大雨点小、叫得响、做得少。四是要克服形势主义、注重实际意义。

10.国有企业中的员工激励问题研究 篇十

【关键词】商业银行；激励；考核

员工激励制度影响了员工的积极性、离岗可能性等，在国有银行的员工管理中扮演着重要的角色。虽然如今国有银行员工激励制度已初具规模，也起到了一些效果，但仍存在不公平、奖励落实不到位等问题。针对这些问题，笔者提出了薪金透明化、完善考核制度等解决方案，以促使员工的激励制度达到更切实、更高效的效果。最后对国有银行员工激励制度的未来发展方向进行分析。

一、国有商业银行现有的员工激励制度分析

国有银行的激励方式主要分为五种：计价激励、评比激励、职位激励、股权激励和培训激励。计价激励是指按照员工的业绩来给员工发放相应的奖金。如客户经理的提成按照成交的任务数来发放。这也是国有银行最有效的激励方式之一。在高压和高薪下，国有银行的员工们不得不加班加点来完成任务；评比激励是对银行员工的工作按照一定的标准进行评定。业务完成得好的员工可以获得一定的奖励，包括奖金、休假的机会等；职位激励即员工在表现良好的情况下可以获得晋升的机会。这也是保证银行员工能够长期认真地完成上级交付的任务的重要原因。股权激励是银行对骨干员工赠予股权的激励方式，这主要是银行为了留住银行的业务精英、高管等人才采取的措施。

二、国有商业银行员工激励制度存在的漏洞和缺陷

1.考核奖励制度的不完善

考核奖励制度也就是计价激励制度，员工通过任务的完成量来获取提成。这种制度在提高员工积极性的同时，也带来了许多副作用。一些国有商业银行的员工为了获得更高的业绩，使用一些不正当竞争的手段来提高自己的业务量，例如抢同事的客户等。更有一小部分国有银行的员工通过强买强卖的方式来推销银行的理财产品，严重损害了银行的形象。除此之外，效益差行的好员工受所在行的影响得不到应有的奖励，由此降低了这些员工的积极性。

2.股权奖励制度没有达到理想效果

股权奖励制度虽然在留住业务骨干和行业精英方面能够起到很好的效果，但是国有银行的股权奖励制度收不到应有的成效。其主要原因是奖励的股权往往过于少，无法通过这种方式达到吸引人才留在原有岗位的目的。

3.职位升迁、贬谪制度没有形成有效的体制化

职位的升迁制度深深激发了员工的进取心，也为一些行业精英提供了进阶的渠道，但是这种职位激励制度还存在着许多不足。例如技术职称比行政职位的地位要低很多，这导致了大部分员工更倾向于行政管理方向。而且，国有商业银行在优胜劣汰方面做的不够好，如在银行高管业务水平长时间没有达到应有标准没有相应的降级制度，这也减少了下层的行业人才上升的空间。

4.员工培训没有有效贯彻实行

国有商业银行的职前培训已经在趋于完善，但是对员工的技能培养是一个长期的过程。国有商业银行在员工任职到离职这段时间的培训力度还有所欠缺。往往在员工业务技能达不到所要求的标准时，国有商业银行会通过相应的惩罚措施来扣减银行员工的工资或者奖金，但是没有提供相应的成体系化的改进方案。

三、国有商业银行员工奖励制度改善方案

1.完善考核奖励制度，落实到点

完善考核奖励制度时要充分考虑到员工工作的实际情况，制定一套更加完整的考核标准。通过增加一些切实可行的考核方案来杜绝银行员工之间的不正当竞争，减少考核员工业绩过程中的一些漏洞。在对银行员工进行考核奖励时，国有商业银行要减少其员工所在行对员工奖金的影响，真正做的效益好分行员工和效益差分行员工之间的公平。

2.股权合理分配，留住骨干员工

鉴于现在国有商业银行奖励股权过少问题，笔者建议国有商业银行提高对业务骨干和行业精英的股权奖励，让股权奖励制度真正发挥出其应有价值。这不仅能让这些优秀银行高管对其所在的国有商业银行有更深的归属感，更加尽心尽力地为其所在的国有商业银行工作，而且还减少这些行业内精英的非正常离职，如跳槽、下海创业等。

3.依照能力大小确定职位，减小行政职位和技术职位的差距

现在国有商业银行还存在许多徇私舞弊的行为，因此银行员工的升迁应该要更加透明化、严格化。“透明化”即公开晋升者的业绩及考核升迁的标准；“严格化”即按照能力大小来分配职位，不以工龄、经验作为升迁标准。除此之外，银行方面还要确立行政职位和技术职位同等重要的方针，达到行政管理水平和技术水平同步发展、共同进步的目标。

4.加大员工培训力度，加长在职员工培训时限

银行方面应该加大培训的力度和加长培训时限，聘请专业的培训教师，按照不同水平和不同工种的员工进行有针对性的培训。此外，国有商业银行还应该制定切实可行的人才培养大纲，对在职的员工进行有规律、有层次的逐步培养。对于有能力的员工，银行方面还应该重点培训，促进国有商业银行员工整体素质的不断提高。

四、结语

目前国有商业银行还存在着许多问题亟待改善。相信在不久的将来，国有商业银行必将体现出其优越性。

参考文献：

[1] 丁皓忱.我国国有银行内部激励机制[J]. 河北联合大学学报（社会科学版），2015（03）.