物流公司管理提升项目

物流公司管理提升项目（精选8篇）

1.物流公司管理提升项目 篇一

集团公司工程项目管理提升工作会讲话稿

同志们：

今天，集团公司召开工程项目管理提升工作会，也是贯彻落实中冶集团2018年工程管理、安全生产视频会精神的一次重要会议。刚才，杜正华副总经理介绍了集团公司工程项目管控平台建设的实施方案，项目管理部就PM系统建设作了发言，欧成华总经理就项目管理提升工作作了部署。下面，我就工程项目管理提升谈几点意见。

一、高度认识提升工程项目管理水平的重要性

1.全面提升工程项目管理水平是新时期、新形势对施工企业的新要求

党的十九大报告作出明确判断，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，中央经济工作会也指出，我国经济发展进入了新时代，基本特征是我国经济由高速增长转向高质量发展阶段。企业的高质量发展就是“有合同、有收入、有利润”，我们作为国有大型施工企业，高质量发展已成为共识，收入和利润都来源于项目，唯一途径是提高项目的盈利能力，因此，必须提升工程项目管理水平，彻底改变过去粗放的工程项目管理模式，对工程项目实行信息化、集约化、精细化管理，才能迈向高质量发展的新时代。

2.全面提升工程项目管理水平是践行中冶集团新战略的要求

2018年新年伊始，国文清董事长提出了中冶集团“冶金建设国家队、基本建设主力军、新兴产业领跑者，长期坚持走高技术高质量发展道路”的战略新定位。国董事长曾明确指出，施工类企业是中冶集团的“台柱子”、“钱袋子”、“腰杆子”、“命根子”。工程板块在中冶集团收入占比在85%，是收入和利润的主要来源。中冶的辉煌发展历史，主要是依靠工程板块的持续增长，依靠工程项目组织实施提升企业的规模和影响力。工程板块的发展直接关系到中冶营业收入与利润的完成，关系到“美好中冶”发展愿景的实现，更关系到中冶集团的长治久安。

我们是中冶集团工程板块的子公司，抓住了工程项目管理，就是抓住了发展的“牛鼻子”，就是抓住了推进实施中冶集团新战略的“根”和“魂”。

3.全面提升工程项目管理水平是提升集团公司竞争力的要求

我们的主业是施工，每个项目都代表了公司的形象，每个项目都是展示公司实力与管理水平的“窗口”，项目管理的能力和水平是“硬实力”，是“真本事”，是“看家本领”，不管是大项目、新项目、难项目，我们拿得下、干得上、管得好、有效益，向业主交出一份满意的答卷，这就是竞争力。

二、全面提升工程项目管理水平要抓好的几项工作 在今年年初的工作会上，我们明确提出了2018年是集团公司“工程项目管理提升年”，我们要以“功成有我”的信心和担当，提升项目管理能力；以“刀刃向内”的决心和魄力，突破项目管理瓶颈；以“学深悟透”的自觉和行动，厚植项目管理实力；以“一次成优”的理念，打造工程项目品牌。1.全面打造项目集中管控平台

刚才，杜正华副总经理宣读了集团公司工程项目管控平台建设实施方案，要尽快上报中冶集团批复并狠抓落实。项目集中管控平台建设是中冶集团明确要求的一项重点工作，也是集团公司2018年的重点工作之一。项目集中管控平台对规范过去五花八门的项目管理模式具有里程碑意义。我们要以项目集中管控平台建设为抓手，把推动工程管理体系建设，进一步健全升级工程建设组织架构，作为首要工作来抓。通过持续加强体系建设和组织架构的科学调整，从而实现全企业多层次高效运营，资源共享愈加充分，上下联动不断强化，沟通协调机制运行良好，项目管控全面有效的管理要求。

2.全面提升项目经理和项目管理团队的综合能力

项目经理和项目管理团队的综合能力体现在二十五个字：任务“拿得下”，安全“管得住”，成本“管理精”，管理“跟得上”，品牌“树得起”。

项目经理是工程项目管理的核心，决定着项目的成败，不管多难的项目，优秀项目经理也能创造奇迹，因为他有肩负集团公司重托的责任心，因为他有凝聚团队想尽办法克服困难的决心，因为他有尽心尽力、敢打敢拼的精神，因为他有“功成在我”的勇气和能力。这样的实例我们有很多。所以，我们全面提升工程项目管理水平必须要以项目人才建设为抓手，推动项目管理人才队伍结构调整、能力提升，培养一批“专业型”、“少帅型”的项目经理人才队伍，以此推动项目管理的标准化、信息化、智能化。集团公司已经决定举办项目经理培训班，并组织开展对内、对外样板工程的实地现场观摩、学习、交流，以此推动项目经理的“看家本领”再拔高，统一项目经理的思想、观念、原则、标准、作风，实现项目管理的思想一致、行动一致，以项目管理的标准化、规范化、精细化管理水平的再升级，打造出更多的精品工程，赢得客户、赢得市场，以新时代新型人才的新作为，为实现集团公司“三大步入百年”贡献力量。3.全面提升对社会资源的利用和管理能力

目前，直接服务于集团公司工程项目的外部人员达到一万多人，不夸张地说，利用社会资源的能力，决定着我们公司发展的能力。

利用优质社会资源是我们干好项目的前提。集团公司有多年对分包协作商、物资供应商管理的实践和经验，采取了分级分类和“黑名单”等各项管理办法，但分包协作商和物资供应商实力不强、诚信和履约能力不够的问题还很突出，安全和合同纠纷等各类问题时常发生，特别突出的是还有不守规矩、不守纪律、不按集团公司规定非法分包工程、采购材料，随之出现各种各样的问题，这是要砸集团公司的牌子，必须坚决纠正。

我们提出利用优质社会资源，一是选；二是管。“选”就是加强对工程施工分包商、材料供应商的综合能力、诚信、团队能力、实际履约能力的评价；“管”就是强化对工程施工分包商、物资供应商管控和激励，对优秀分包商，物资供应商要在同等条件下奖励直接参与有关项目的续标、分包实施，坚决清退失约失信、给集团公司造成不良影响的施工分包商、物资供应商。建立一批稳定的、合作共赢的优秀施工分包商和材料供应商。

4.全面提高诚信履约能力，建精品工程，创“铁军”品牌 “人无信则不立，业无信则不兴”，“好事不出门，坏事传千里”。在信息化的今天，诚信可以说决定了企业的生死存亡，良好的诚信不仅能赢得社会和市场的认可，能够增强公司自身的凝聚力和自豪感，更是获得融资和扩大市场份额的金牌通行证。

集团公司多年来的发展，无不体现“诚信”二字的份量，无不体现“一诺重千金”的份量。正是中国xx的“西部铁军”敢打敢拼的硬作风，赢得了无数业主的首肯。因此，全面提升工程项目管理水平要把“诚信”放在首位。今年，集团公司专门成立了诚信处，目的就是要加大诚信建设力度，有效控制工程风险，提高市场竞争力。

要树立工程项目“一次成优”的理念，摆脱“整改成优”的旧模式。冶金项目上，我们在台塑项目的实践经验要全面推广。要加强创奖策划，特别是地方标志性工程和重点工程，要重点策划，重点实施，多拿地方和国家级优质工程奖，要通过优质工程的样板引路，以点带面，推动整体施工质量的全面提升，以精品工程给“西部铁军”品牌再添光辉。5.全面加强工程项目标准化、规范化、智能化和绿色化建设 目前建筑施工行业的发展趋势，已经远远走在我们的前面。比如北京建工集团在北京城市副中心“BIM+智能制造”应用，助力北京建工负责项目首先封顶，制造了副中心的多项第一。雄安新区提出的高质量、标准化、智慧化、绿色化和装配化的“一高四化”建设，代表了未来社会和建筑业的发展方向，必须引起我们的高度关注和重视，全面加强工程项目标准化、规范化、智能化和绿色化建设，做到未雨绸缪，否则，将会被时代淘汰。

一是要切实抓好工程项目标准化建设工作。中冶集团明确要求今年子公司要按年初在建项目总量，以不低于30%的比例确定标准化工地建设示范项目。明年底前，所有在建项目工地都要实现标准化。今年，集团公司30大重点项目，确定为标准化工地建设示范项目，这项工作请项目管理部牵头拿出工作方案，全面推进落实。

二是加强推进智慧化工地建设和信息化系统建设。智慧化工地就是以“智能化、大数据”为手段，运用“互联网+工地”跨界融合创新管理方式，全面提升施工现场工作效益和精细化管理水平。目前，我们的PM系统正在推进实施，刚才彭兵同志介绍了PM系统。应该说我们的信息化实现了“从无到有”的初级阶段，但还要下决心朝着“从有到优”的美好目标奋力前行。我们要重点打造一批具有代表性的智慧示范工地，加强信息化系统的统一规划及PM系统、集采系统、财务共享系统、OA办公系统、BIM系统的应用，实现公司上下互联互通，各个业务系统互联互通，线上线下互联互通，各级领导要带头“在线”，通过“管理标准化，标准制度化，制度系统化，文件表单化，信息集约化”的路径，推进管理提升。

三是加快实施项目的绿色建造。绿色建造是指建筑对环境无害，能充分利用环境自然资源，并且在不破坏基本生态平衡条件下建造的一种建筑，又可称为可持续发展建筑、生态建筑，节能环保建筑等。目前我们在建的城市综合体、环境治理等项目，要树立新观念，趋前谋划，大胆探索，摸索经验，争取示范效应。

6.全面加强工程项目安全生产工作 “安全第一”，加强工程项目安全生产工作是全面提升工程项目管理水平的第一项工作，要做到“一加强、五到位”：“一个加强”是加强施工分包商的安全管理和教育；“五个到位”是认识到位、责任到位、措施到位、检查到位、奖惩到位。一是要站在政治高度充分认识做好安全生产工作的极端重要性，认真贯彻落实党的十九大提出的“树立安全生产理念，弘扬生命至上，安全第一的思想”重要精神；

二是要落实安全生产工作责任，健全安全生产责任体系，按照“党政同责、一岗一责、齐抓共管、失职追责”的总要求，建立健全覆盖全员、全过程、全方位的安全生产责任体系； 三是抓好安全生产措施落实，以项目安全文明标准化为抓手，确保安全生产投入，提高安全保障能力；

四是加强安全生产检查，扎实做好隐患排查，把事故消灭在萌芽状态；

五是严格落实安全生产责任追究制度，奖惩要到位。同志们，今年是集团公司“三大步入百年”的开步之年，我们正以崭新的面貌，昂首走上高质量发展之路。我们要以高质高效为中心，以创品牌为目标，以管控平台为支撑，以标化管理为抓手，全面提升工程项目集中管控水平，为集团公司“三大步入百年”铸丰碑，创辉煌。谢谢大家！

2.物流公司管理提升项目 篇二

现在, 昊华及所属氯碱企业领导只要打开BW决策报表平台, 企业的生产、采购、供销情况尽收眼底, 产品质量、设备运行、财务状况, 甚至是原材料、产成品库存情况也一览无余。准确的数字、详实的资料, 为领导果断决策、科学管理提供了充分依据。5月31日, 集团公司杨兴强副总经理在听取昊华关于氯碱板块ERP试点项目“回头看”情况汇报时, 给予了充分肯定, 认为该项目“建设速度快、花钱少、收效大, 是集团内工业化和信息化深度融合的典范, 对于提升管理已经起到并将继续起到积极的推动作用。”

回过头来看, 这个只用了6个月、比原计划提前60天, 比行业同类型项目节省资金3000多万元, 边建设边创造近2亿元效益的项目顺利建成, 得益于很多因素, 但笔者认为, 概括言之, 这是上下同心, 精心谋划, 解放思想, 开拓创新所带来的必然结果。

昊华所属河北盛华、德州实华、昊华宇航、四平昊华、黑龙江昊华5家氯碱企业是集团公司基础化学品重要生产企业。分布在华北、东北、中原5个省份, 最远的相距北京昊华总部1500余公里。随着信息化逐步走进企业, 以往通过会议、当面汇报、电话调度、现场调研等传统的管理模式往往滞后于千变万化的市场形势;大致相同的规模、相同的设备、相同产品的企业, 经营上却有盈有亏。加之总部管理配套机制不健全、缺乏统一的信息平台、统一的业务运营监控和以数据支持决策等管理短板问题的困扰, 有些决策和管理从做出到执行, 已过最佳时期……针对以上弊端, 昊华作为集团公司基础化工和科研板块的重要支撑, 本着“超常规、全球化、一体化”的发展思路, 长久以来都在积极寻求引入ERP项目的最佳时机, 时刻为启动ERP项目做准备。从2010年开始, 在集团公司的支持下, 先后实施了组织变革、采购变革、销售变革、持续改进等项目, 向管理要效益, 取得了良好的阶段性成果。

2012年新年伊始, 国资委开展的管理提升活动像一股春风, 吹拂着整个央企。胡冬晨总经理决心抓住这一契机, 按照集团公司“以信息化建设为切入点, 引进全球化工最佳实践”的方略, 通过直接引进国际成熟的套装软件, 与世界一流咨询公司合作, 以实施氯碱板块ERP项目为基础, 承接前期改革项目成果, 加快推进企业管理提升各项工作。打造“做强”的基础, 走上“扭亏增盈、调整产品结构、优化资源、创新利润”的道路, 实现管理水平、购销体制、技术实力、人才结构和风险防控的“五个新跨越”, 达到“总部集中管控、资源配置优化、生产运营协同、专业能力提升”的目标。

周密组织, 精心谋划

凡事预则立, 不预则废。昊华领导班子清楚地认识到, ERP项目起点高, 难度大。准备工作做得是否充分, 直接关乎项目能否成功。为此, 2012年新年刚过, 在昊华第一次党政联席会议上, 胡冬晨总经理郑重宣布, 把ERP项目做为一把手工程, 成立了以副总经理朱永康、首席信息官乔鲁诺和管信团队为主的项目筹备组, 继而又分别成立了昊华和相关企业项目领导小组, 为项目建设打造了强有力的指挥中枢。

筹备组兵分四路, 开始了紧锣密鼓的项目前期准备工作。他们与埃森哲、IBM等世界一流咨询公司深入交流, 结合集团公司和昊华发展战略, 确定了ERP项目在德州实华集中设计、集中开发和在企业现场实施的的前期与后期计划;多次前往蓝星和油气等专业公司, 学习兄弟单位的经验;冒着数九严寒, 分赴相关企业, 与企业管理层深入沟通, 了解企业现状以及信息化需求, 对企业上ERP系统的基础进行全面评估, 从而制订出整体项目建设执行方案。在完成上述工作的基础上, 确定了以“昊华——氯碱事业部——五家氯碱企业为ERP试点”的项目提案。刚一进入3月, 昊华管信部就着手编制招标书, 对项目实施目标进一步明确并细化。4月13日, 埃森哲、IBM、戴尔等公司参加了竞标会, 最终选定埃森哲作为实施服务商。在确定合作咨询商后, 昊华管信部立刻展开项目工作说明书 (SOW) 洽谈工作。与埃森哲顾问团队一起, 针对未来项目的各项执行细节逐个落实, 包括项目的进度计划表、双方投入的资源保障、项目各阶段的任务清单及交付成果、项目考核指标等。在乔鲁诺的亲自参与下, 双方团队始终保持着良好的合作关系, 《工作说明书》的编制工作在不到两周时间完成, 各项内容均顺利通过双方业务部门、风险监控部门的审核, 并得到集团管信部和昊华领导班子的批准。强有力的组织, 周密的计划, 一开始就为项目的成功打下了坚实的基础。

2012年5月8日, 昊华ERP项目启动大会现场

三军用命, 将士同心

兄弟齐心, 其利断金。ERP试点项目的成功, 是集团公司管信部、昊华公司、各试点企业以及中国化工信息中心等单位将士同心, 共同努力结出的硕果。集团公司管信部像呵护刚刚出生的婴儿一样, 关爱着项目的健康成长, 通过PMO (项目管理办公室) 为项目协调资源, 鞭策项目进展, 同时通过项目监理, 保证整个项目的质量。集团公司副总信息师周冠宇亲自参加项目蓝图汇报会和上线准备工作核对会进行指导, 并远涉焦作和齐齐哈尔等地, 到昊华宇航和黑龙江昊华的项目现场进行调研, 传达集团领导对项目早日建成的殷切希望, 鼓舞士气。昊华领导班子为项目建设明确了方向和原则。胡冬晨总经理亲自出席启动大会, 发出了要把项目建成“精品工程”的号召。朱永康副总经理直接参加项目的重要会议, 听取工作汇报。当项目出现重大风险时, 牵头解决资金、设备等棘手问题, 为项目构建了一个良好的外部环境。昊华氯碱事业部全员积极参与项目工作, 并以“流程协调人”的身份对项目成果直接负责。同时, 昊华氯碱事业部主任褚建亭还承担了五家氯碱企业资源统筹的重任, 协助各企业安排人员、资金和设备, 保证各项工作及时得到落实。

各试点企业班子成员全部进入项目领导小组, 分别承担着对应业务模块的流程负责人, 发挥着对业务蓝图的把关作用, 忠实地履行业务流程最终在企业真正落实的重任。

各兄弟单位在项目建设中, 提供了无私的援助。中国化工信息中心无论是负责中国化工全球模板的业务顾问、数据组审核工作人员, 还是后台技术开发人员, 以及运维支持人员, 就像对待自家项目一样, 兢兢业业, 一丝不苟。油气、蓝星沈化、风神、橡胶公司等, 毫不保留地介绍经验, 让渡资源, 推动着项目向前发展。

德州实华作为项目集中实施现场, 在项目启动之前, 就在新建园区尚未全面完工的新办公大楼内, 专门装修了10多间办公室和会议室, 并配备好相应的网络设施和办公设备。同时, 对近100位关键用户和20位埃森哲顾问的饮食、住宿和交通工具, 也做出了周到的安排。管信处李国良同志, 虽然是个年轻小伙, 不但认真做好会务工作, 还热心地为来自五湖四海的兄弟姐妹服务, 大家亲切地称他为“贴心姐姐”。为了给项目人员准备早餐, 食堂的人员早上5点多就往厂里赶, 晚上7点多才能下班, 晚上还得留人彻夜值班。为项目人员安排的23间客房, 日常的卫生服务、拆洗工作让三名女职工忙碌不已, 劳累一天回到家连饭都不想吃了。周到的服务, 温馨的话语, 使项目人员就像住在自己家里一样。

攻坚克难, 打好物料主数据整理及编码第一仗

常言说得好, ERP项目“三分在技术、七分在管理、十二分在数据”。许多案例表明, 在那些上线不成功或者上线后掉线, 高达70%的项目都有一个共同的直接原因, 那就是在数据上出了问题。可见数据的重要性。

由于昊华5家试点企业都有数十年的历史, ERP上线所需的静态主数据, 共有10多万条。特别是物料主数据, 由于纳入集团公司统一管理, 要基于MDM主数据平台进行申报, 由数据中心进行审核处理后才能够授予编码。项目主数据工作从6月初启动, 各试点企业抽调主数据关键用户参与项目工作, 并在企业内部设立专门的团队执行现场工作。但是, 由于历史“包袱”太重, 企业现有的物料数据完备程度远远达不到集团公司的标准, 初期, 项目主数据推进工作很不顺利。严重影响数据中心的处理效率, 从而对项目构成了一个重大风险。面对这一问题, 项目组在昊华领导的协调下, 争取到数据中心的资源支持。同时, 安排企业关键用户先后于9月和10月来京, 和数据中心人员一起处理业务, 各企业也安排一位副总专门负责数据工作。

数据工作的重中之重是做好物资编码和资产设备清理。此项工作不仅量大、耗时耗力, 而且复杂, 有的账实不符, 有的有账无物。相关岗位人员迎难而上, 以“拿下数据, 确保上线”的响亮口号, 投入到该项工作之中。宇航25名设备收集人员加班加点清理仓库、整理资料, 甚至翻阅已经作为档案存放的原始文件。从物资到设备, 从生产性设备到辅材, 由粗而细、由点及面, 对物资编码从分类到命名做详细调查, 并请专家指点, 精心审核物资编码的阶段成果。由于措施得当, 在项目上线前半个月, 同其他企业一起完成了必须的4万条物料主数据的编码工作, 最高日赋码量达到了2000条左右, 是正常状态的5倍。

强化培训, 宣传推广, 破除神秘感

“ERP是什么?”“ERP能为我们带来什么?”“什么是SAP?”五家试点企业共有最终用户1000多名, 如何使他们揭破这一神秘面纱, 砍去妄自菲薄, 理解ERP系统的流程并掌握所有操作, 是项目组必须要面对的重要问题之一。答案只有一个, 只有通过有效的培训, 才能实现既定的目标。

为此, 项目组对培训做了周全的准备。编制了详细的培训计划。集五家企业关键用户的合力, 完成了长达2930页用户手册34册, 长达3420页培训讲义56册, 并根据企业的实际需要不断续编。在集中实施期间, 首先强化了对关键用户的培训, 项目PMO (项目管理办公室) 不定期地抽查关键用户掌握基础知识的情况。在系统实现阶段后期, 还对关键用户进行了讲师培训, 提高大家回到企业后对最终用户的授课能力。10月中旬, 利用10天时间完成了40余轮企业最终用户的大规模培训。

ERP工作者以孜孜不倦的学习精神, 积极投入到培训活动之中。以前操作电脑只会打字、上网的黑龙江昊华总调度长胡国伟, 刚进入项目组摸不着头绪。如何上传和下载文件, 如何熟悉ERP项目文件管理是他首先遇到的难题。通过请教身边的同事、埃森哲公司的顾问, 他一遍遍记录文字、一次次尝试操作, 如今不但操作技术驾轻就熟, 而且管理OA平台也是熟门熟路。对于很多关键用户来说, 所遇到的问题不仅有关于ERP的问题, 而且很多涉及个人技能的问题。因此, 一切都得从零开始。河北盛华杨毓璟积极学习项目流程、操作技能和ERP项目的管理经验, 为尽快进入ERP角色, 工作时间有限, 她便利用下班时间看书。在各业务组, 加班至深夜已经司空见惯。有时为了一个难题绞尽脑汁, 有时为一个问题争得不可开交, 有时为一个流程商讨半天。然而, 当一个个问题得到解决时, 他们会欢呼雀跃甚至紧紧拥抱。夜深宁静, 常常灯火依然通明。

结合培训, 项目组进行了以上机操作和笔试相结合的效果评估。参加考核的808名最终用户, 考试合格率为99%, 优秀率为80%。根据随后的用户接受测试和上线后最终用户的操作情况, 充分证明了培训工作的成功。

2012年10月, 黑龙江昊华物资采购部对最终用户一对一地进行指导

当年斯蒂芬森的蒸汽机火车刚在英国发明出来后, 当地一个老太太曾惊呼:“莫把我的老母鸡吓得不生蛋了”。这个故事表明, 凡新生事物总有一个认识的过程。昊华领导深知, ERP项目作为一次管理变革, 如何让企业人员认识和理解, 有效的宣传推广非常关键。项目组通过《简报》, 刊载“厨房失火”、“木桶理论演绎”等通俗、幽默的小故事和ERP基础理念, 下发到昊华所有人员, 使大家对ERP系统有了全面的理解。关键用户利用休假期间回企业汇报项目集中实施情况, 进行ERP基础知识、业务蓝图方案讲解, 让大家对项目有了贴近的感受。项目组还邀请各试点企业的领导, 亲临德州实华参观, 同时结合已经完成的组织变革、销售变革、采购变革项目成果, 组织“回头看”研讨会, 全面解答人们对ERP的疑问, 深化企业人员对ERP项目的认知。

创造性地开展工作, 拒绝跟着别人后边转

创新是管理提升的灵魂。为了使ERP系统更好地适用于企业业务, 同时也满足氯碱事业部对各试点企业采购、销售等业务远程管控的需要, 项目组突破性地完成了地磅系统与SAP整合工作、OA系统与SAP系统整合、S&OP (产供销协调方案) 等一系列工作。

此前, 地磅管理是人工开销售提货单, 过磅靠手写、调价只是靠业务人员的反馈后才进行。如何有效地监控整个计量业务, 防止舞弊行为已成为各企业领导十分关心的问题。项目组面对5家企业18台不同型号的地磅及管理的现实, 决心将所有地磅统一到一个管理平台下。在对5家地磅的供应商的技术能力进行综合评估后, 最终选定郑州博乐公司承担该项目。管理平台不仅涵盖了本次项目的5家企业, 而且兼顾到昊华的其它企业;设计方案把手工开提货单改为电子化, 从车辆进厂开始, 直至离厂, 所有的业务数据均直接来自或直接传递到ERP系统内, 与整体业务链数据自动进行对照稽核, 彻底杜绝了人为因素造成的错误和损失, 强化了企业采购销售业务的管理。

面对ERP系统处理采购、销售业务需要多层级审批存在的难题, 项目组引进OA系统处理多环节审批流转的技术, 将OA系统与SAP系统进行整合。通过整合, OA系统会自动调用ERP系统的信息创建审批流程, 当审批完成后会自动触发ERP系统进入下一处理环节。这一整合成果, 既从根源上抑制了跨区销售、企业自行采购战略物料等违规行为, 又强化了企业对这些业务的合规控制能力。

2012年10月, 昊华ERP培训讨论现场

鉴于S&OP (产供销协同) 工作机制能够反映企业生产、供应、销售、财务、安环、技改、研发、工程、持续改进等详细情况, 构成企业经济运行的晴雨表, 在ERP项目启动后不久, 项目组就开始着手S&OP推进工作。面对多种难点, 他们以“攻坚不怕难”的精神, 经过两个月的理论方案和执行工具设计拿出了包括“11个关键业务流程、报表工具、工作说明书”等初步成果, 8月底, 在融合了各企业改进建议的基础上, 经过10次版本升级的最终工具模板正式发布, 并在9月中旬启动S&OP模拟会议。9月底, 第一次S&OP会议正式举行, 从此形成了常规产供销协同会议制度, 并建立了数据查询和利用机制。

为配合销售变革和“大干一百天、迎接开门红”销售提升活动, 项目组充分发挥SAP系统掌握所有销售业务原始数据的优势, 将先进的摩力特工具消化吸收后, 整合成为SAP系统中的一个功能增强模块, 以自动报表的形式一次性提供摩力特分析所需的所有数据, 从而使获取与销售有关的信息更加快捷、准确、完整和科学, 并显著降低了使用摩力特分析工具的工作量和技术门槛, 有利于该工具的普及推广。

丰硕的成果, 促进了企业管理的全面提升

当人们提起项目结出的丰硕成果时, 一个个笑逐颜开。胡冬晨总经理掩饰不住内心的喜悦心情, 他说:“强化总部管控职能, 已经喊破了嗓子。而这次项目的成功, 才为昊华带来了360度全方位的业务运营可视性, 从而真正实现了昊华对氯碱事业部、氯碱企业及下属三级企业业务的全面管控。而建成的氯碱板块产供销协同机制, 充分发挥氯碱事业部在生产、供应、销售方面的组织和协调职能, 解决了企业间缺少产供销协同, 资源配置失衡和浪费等现象。”笔者参加了6月8日昊华举行的产供销协同会议:通过大型影视屏传过来的清晰画面, 把昊华和相隔数公千里的5家企业连在一起, 大有“天涯若比邻”的感觉。而各企业领导在利用ERP生产、销售、调货等业务报表提供的准确数字进行汇报时, 生产成本历历在目, 客观上起到了对标的作用。仅举电费一项为例, 德州实华5月份每度电价0.41元, 盈利114万元, 而有的企业每度电价则高达0.48元, 利润为负数, 个中原委不言自明。事业部领导当下协调, 在6月份计划中, 增加实华、宇航两个成本最低企业PVC的产量指标, 减少另外两个成本较高企业的产量指标。这一增一减, 增加产量的企业可获更多盈利, 减少产量的企业可以减亏, 仅此一项便可减亏增效数百万元。这在项目建成之前如此快速、科学地做出决策几乎是不可能的。

“ERP项目使采购和销售资源得到统一筹划, 销售定价政策进一步规范”。昊华生产经营办副主任王晓杰解释:2011年, 昊华执行了采购变革和销售变革项目, 制订了战略物料分品类集中采购、销售分区管理等策略, 以在采购和销售端强化话语权, 提高议价能力和获利能力, 降低部分地区存在的无序竞争。这次ERP项目的成功, 使采购和销售业务流程不仅融入了ERP系统的严密控制功能, 同时与OA (办公自动化) 系统进行了技术整合, 从而使采购变革和销售变革的成果真正落地。在采购方面, 战略物料供应商由昊华市场部统一在MDM平台进行准入、进行货源管理。在执行具体采购业务时, 如属于战略物料, 将由OA系统自动判定转入到昊华品类经理审核环节, 品类经理可以随时查看到各企业的物料库存情况以做出相应决策。而未通过审核的采购订单将不能够执行收货、结算等业务。通过以上措施, 昊华全面实现了对战略物料的采购管理。仅去年, 在项目边建设边运作的情况下, 就节约采购成本2.92亿元。

再举销售为例, 新客户增加的操作权限上收到氯碱事业部层面, 规范了新客户的售前审核工作, 去年通过ERP系统回绝了数家不良客户, 保证了客户的质量。同时, 引入了最低价格控制和信用额度控制, 通过系统内部机制, 实现对不良销售行为的事前限制, 降低企业经营风险, 保证盈利预期。另外, 承接销售变革引入的“销区管理”方案, 将客户按照销区进行划分, 并制定出跨区销售的流程方案, 通过OA审批实现控制, 从根本上解决了跨区竞相降价、兄弟相残、恶性竞争的现象。对此, 四平昊华企管部闫飞深有感触:“ERP对销售工作的影响是巨大的, 无论是从客户管理、订单管理还是销售统计等方面, 都有着比以往的销售系统更多的优势。尤其是为东北销区昊华的两家企业配置一个销售分公司后, 统一了销售。如果其中一家产品面临滞销, 可以运往另外一家, 也可以通过“公司间转储”或者“公司间交易”等方式来实现。这在四平昊华以往的销售系统中是无法实现的。”

而昊华宇航根据ERP系统的摩力特工具报表导出的销售数据, 进行了4月份客户结构分析。根据分析结果, 盐酸平均利润率以下客户占比较高, 立即做出“拓宽销售渠道, 加大对盐酸用户的开发力度, 尤其是发展高质量直销用户”的决策。此举, 在5月份起到了立竿见影的效果, 增加收益200多万元。

企业内部运营效率进一步优化。通过ERP的实施, 加强了企业成本核算的精细化程度, 昊华财务部主任助理叶勇表示, 经过7个月的正式运行, 我们感觉到该系统与以前的其他的财务核算系统区别太大了, 尤其是在财务模块上, ERP系统的会计子系统与ERP系统的其他子系统融合在一起, 会计子系统又集财务会计、管理会计、成本会计于一体。这种系统整合, 及其系统的信息供给, 有利于财务做前瞻性分析与预测, 有效的制止了企业不按时提取折旧基金等现象。这是以前的我们企业的财务核算系统所不能拥有的。宇航财务部人员表示, 以前我们企业成本核算都是手工进行核算, 首先各分厂设一个成本员, 月末盘点之后, 财务成本会计要手工打印各分厂制造费用明细, 辅助分厂成本员要先手工做出辅助分厂的成本计算表, 然后生产分厂成本员再根据财务成本会计手工打印的生产分厂制造费用明细及辅助生产厂的成本来计算每种产品的成本, 最后财务的成本会计手工汇总成本, 输入财务核算系统中, 手工结转库存商品等, 运行ERP系统之后, 摆脱了手工核算成本, 而且月末实现了生产车间和辅助车间同时计算各分厂成本, 生产模块每天都进行报工, 物资模块每天进行收发货, 在ERP系统中我们每天都能看到产品的成本, 虽然物料的领用都是按标准价, 但也是接近我们产品的成本的, 这对指导生产决策起到了非常重要的作用。而且, 在成本计算上节约了时间。

德州实华郑凯在谈到备品备件管理时, 越发感觉到SAP系统的强大, 他说:“这个系统对整个公司的管理带来了很大的提升, 不光给我们设立了一个十分规范化的设备管理整体框架, 并且把细致化带到了每一个方面。传统的设备管理档案, 以手工记录和电子表格记录为主。而SAP把整个公司的设备都分区域进行归类, 并且有设备详细的信息。这样整个公司的设备档案就呈现在了相关部门领导的眼前, 通过模糊查询可以查到想要的任何设备数据, 同是设备相应的备品备件的数据也可以轻松地查询。对设备保养、计划检修也可以做到规范化, 不需要人工被动的去做计划, 在同类设备出现了类似的问题时还可以在SAP中查到以前处理的过程, 各个环节环环相扣, 构建起了一个庞大的设备管理的大网, 将所有与设备相关的人与物紧密地联系在一起。一旦设备出现状况, 牵一发而动全身, 而且能充分调动所有相关人员, 积极应对, 极大地提高了工作效率。而且公司的领导通过SAP开发的BW报表可以轻松到企业的每个月份, 各种类型设备, 各种特种设备维护的费用, 对整个公司设备的宏观管控也得到了进一步的提升”。

“ERP大大提升了质量管理体系的标准化程度”。企业管理人员对此一致给以肯定的答复。宇航公司管信处副处长王超向我们介绍:“ERP系统运行后, 企业内部质量数据的报送、统计逐渐由纸质传递改和手工统计改由系统查询, 提高了工作效率。目前, 宇航原料、成品、环保、中控的数据全部录入ERP系统, 每月检验近7000批, 录入数据近8万条。通过这些数据, 使企业及时掌握了质量信息。目前各分厂也都可以通过ERP系统查询原料、成品、中控、环保等质量数据, 运用相关数据为质量分析和改进提供依据。ERP系统运行后, 宇航产品质量稳步提升, 烧碱、盐酸、液氯、聚氯乙烯的合格率均达到了100%。”

2012年11月12日, 德州实华举行签名庆祝昊华ERP项目成功上线

“ERP更有利于生产调度, 提升了生产管理效率”, 德州实华郑凯解释说:“ERP上线前, 公司领导了解生产情况一是去现场, 二是通过生产日报表。无论是去现场, 还是通过生产日报的形式了解生产情况, 都有一定的局限性:因为厂区比较大, 去一次现场需花费的时间会比较多;生产日报表每天将昨天的生产情况统计在一个报表内, 虽然内容很全, 比如包括了产品的产量、销售量及库存、物料的消耗量、采购量及库存情况等, 但这些情况都是固态的, 但生产却在随时发生着变化, 也就是说生产日报并不能真正的反应出生产的现状。ERP上线后, 从很大程度上改善了这一问题, 公司领导不用每天往返于现场与办公室之间, 也不用等生产日报表。进入系统, 输入相关的事务代码及查询条件, 就能及时的了解生产情况, 因为系统与生产是同步的, 库存状态也是动态的, 让领导在第一时间就掌握了当时的生产情况, 对生产及时地做出正确的调度。另外, 系统会自动产生产品的需求时间及需求数量、构成产品的物料的需求时间及需求数量以及对采购物料的需求等信息, 领导还可利用系统中物料需求计划 (MRP) , 及时、准确、合理的调度生产。”说到这里, 德州实华总经理江政辉正在通过ERP, 对进厂电石价格依据发气量进行即时管理, 当电石价格每升降1个发气量, 价格也随之增减。从而改变了在项目建成前价格按优、良、合格、不合格差异不大的定价状况。通过这一手段, 使公司每吨树脂的电石消耗由原来的最高1.7吨, 降低至现在的1.37吨, 每年可节约电石9.9万吨、节约成本3亿多元。

壮大了信息化人才队伍, 为氯碱企业发展提供了人才储备

各试点企业选派的近百位优秀员工, 作为关键用户全脱产参加了项目全程实施工作。通过“干中学”和“学中干”的模式, 充分参与项目调研和讨论、方案设计、系统测试等工作, 独立承担企业内部培训、使用文档编写等任务。无论是每周项目例会的工作汇报, 还是蓝图方案讲解及CRP原型演示操作, 到企业现场实施时的最终用户培训、一线操作支持, 甚至第一次月结, 都由关键用户来主导。经过项目工作的磨练, 所有关键用户不仅具有全面的ERP理论知识和SAP操作技能, 而且总体了解企业的业务蓝图方案并且精通所管理模块的业务流程。这是一支真正精通业务和信息系统建设的复合型专业人才队伍, 是未来业务的骨干, 他们将像种子一样, 在企业生根、开花、结果!

提升了信息化管理水平, 强化了企业管信建设

昊华管信部主任徐东高兴地说:“项目的实施, 彻底改变了各试点企业管信工作的地位, 使这项工作从原有的后勤支持性部门逐步转变成业务流程规范协调部门和决策支持部门。”在关键用户中, 各企业管信部门的成员占有一定比例。在项目集中实施阶段, 他们不仅扎实地掌握了业务蓝图, 而且对整个流程体系有深入了解, 同时负责项目的一些专门任务, 提升项目管理能力和资源协调能力。在各企业现场实施阶段, 管信部门成员又被赋予牵头本企业现场实施工作的组织责任, 进一步确立其在未来企业管理中的位置。另外, 由于ERP的使用, 各企业的信息化基础设施也有了质的飞跃。无论是在网络接入和核心信息安全管控, 还是在一线最终用户电脑配备方面, 各企业均作了有效投入, 管信工作逐步摆脱了原来以信息设备日常维修保障为主的状态, 更好地履行了管信团队的职能定位。

氯碱企业沟通得到加强, 激发了集群效应。ERP试点项目为昊华公司、氯碱事业部和五家试点企业, 搭建了一个良好的共商机制和沟通平台。管理层和企业更像一个大家庭的成员, 凝成了一股绳。随着ERP项目的推进, 新技改方案观摩、铁路槽车资源共享等工作也在各企业中开展起来, 事业部的整体效应逐步体现出来。

路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索。在谈到ERP项目的成功运行时, 胡冬晨总经理强调指出, 这仅仅是万里长征的第一步, 要实现上线成功的目标, 还需付出更加艰辛的努力。回首项目建设, 尚有很多不足。各级领导干部要进一步提高对ERP系统建设及深化应用工作艰巨性的认识, 带头使用ERP。强化后续培训, 使员工人人会用ERP系统, 使ERP系统成为管理提升的重要工具和提高执行力、推进精细化的重要手段和载体。要不断完善、优化ERP系统功能, 继续按照“四个统一”的要求, 吸取以往建设的经验教训, 高标准、高质量地建立健全ERP系统的运行维护支持体系, 保证系统的安全可靠运行。

3.物流公司管理提升项目 篇三

关键词：项目；预算；闭环管理

一、项目预算闭环管理的内容

坚持围绕“项目闭环管理”这条主线，按照“项目入库-项目创建-项目实施-项目支付-项目后评价”的环形规律，由单一财务内部视角转换为公司整体业务视角、由传统财务视角转换为现代企业财务管理视角，推动业务与财务的动态化融合，持续提升财务对公司科学发展的保障能力、对价值创造的引领能力、对资源配置的调控能力、对管理决策的支持能力、对经营风险的防控能力。

二、项目预算闭环管理的目标

通过加强对项目预算闭环管理的宣传和培训，围绕一个体系，突出一个起点、两个中心，实现三层分析，按照“提起来成串、放下去成片”的原则，使公司上下牢固树立预算一盘棋思想，将预算理念始终固化到思想和行为中，促使各部门、各单位各司其职，共同做好相应的管理工作，提升预算执行与项目进度、资金支付的精细化管理水平。

三、项目预算闭环管理的主要做法

（一）以规划与协同为中心，强调项目预算闭环管控的长效机制。一是强化规划计划管理。按照“事事有预算、人人有指标”的分解模式，以“金字塔”型模式贯宣预算内容，重点将全面预算理念灌输到中高层领导人员工作思路中，形成自上而下的项目与资金预算管理模式，逐级明确措施、明确时限、明确责任者，确保全链条预算管控任务落实。二是强化制度管理。全面落实省公司全面预算、项目预算管控标准流程，采用刚柔并济的控制手段，组织各层级责任主体进一步细化工作要求，落实管理责任，推进项目与资金一体化管控的常态化应用，不断提升预算管理的制度化、规范化和标准化水平。三是强化工作交流。通过召开推进会、研讨会和交流会，举办各业务专项培训班，编印全链条预算管控操作指南，建立项目与资金一体化全链条预算管控案例库等形式，进一步加强工作信息交流和现场交流，广泛宣传项目与资金一体化全链条预算管控优秀成果和典型案例，推广优秀实践经验，推进项目与资金一体化全链条预算管控全面落地。

（二）以流程与管理为中心，强调项目执行过程的控制和监管。一是搞好主题活动。进一步加强阵地建设，统筹利用传播平台，以省、市、县三级单位近几年全面预算发展成就为重点，组织开展项目闭环管控专项主题活动，广泛开设“预算管理大讲堂”，推动项目与资金一体化全链条预算管控向企业管理、生产和服务渗透延伸。二是做好业务预算、标准成本与会计科目之间的转换。加强财务人员业务素质提升，以列表或连线形式表示哪些业务事项对应哪些会计科目，帮助财务人员深刻领悟预算，以便从会计科目中得到所需要的预算执行结果。

（三）以分析与考核为中心，强调项目与资金融合执行对企业发展的帮助。一是完善考核指标和审计监管。贯彻落实公司预算管理办法，建立完善的预算管理体系，建立定量和定性相结合的预算控制绩效评价指标，开展项目执行落实情况抽查工作，逐级抓好考核工作，有效地将项目执行情况的效果和公司及个人的绩效挂钩，形成有效的激励和约束机制。二是加强动态评估分析。充分发挥全链条预算管控工具的查询功能，定期跟踪监控、分析、通报各专业业务预算执行进度，组织各业务部门开展业务预算执行情况分析，及时掌握业务计划完成现状，深入挖掘预算执行中存在的问题，提高业务预算执行的时效性和均衡性。

四、明确预算管理的责任主体

预算编制过程中，各部门按照部门职责，明确分工，确保预算编制合理，更贴近实际。按预算指标分工先横向分解到预算职能部室；各职能部室再按统一的分解模式，纵向地将预算所辖指标分解到基层各单位及责任人，由分管领导审批，报预算管理委员会审批；预算管理委员会审批后，将最终结果反馈各职能部室，保证预算指标执行过程的公开透明。

五、做好项目预算的有效监控和日常督导

业务预算是全面预算管理的重要内容，对业务预算执行进行过程跟踪，分析、通报各专业业务预算执行进度，从源头上强化预算执行控制。构建“分业务、分单位、分环节”的预算分析体系，对各单位业务预算执行进度进行分析比较，并分业务、分单位进行通报； 基层单位按月上报预算执行分析报告，对进度滞后的项目从计划分解、招投标、物资到货、施工力量、停电计划等业务环节角度进行细化分析，以便为下阶段工作指明需要努力的方向。通过对业务预算执行情况的跟踪分析和通报，及时掌握业务计划完成现状，深入挖掘预算执行中存在的问题，明确相关部门和单位在预算执行中的管理职责，促进提高业务预算执行的时效性和均衡性。

参考文献：

[1]庄稼.全面预算管理研究[J].现代经济信息，2016（06）.

[2]江圣春.构建电网企业“双环、双链”项目预算闭环管理模式[J].现代商业，2015（06）.

4.活动项目管理水平提升论文 篇四

中铁五局四公司是一个综合性工程公司，在蒙华铁路参加了两个标段的施工，其中5标代局独立承建，15标作为局直管项目部的工区参建，共承揽了20亿元产值的施工任务，所承建的西安岭隧道是全线重点控制工程。8月，中国中铁股份公司开展项目管理实验室活动以来，四公司围绕三级公司如何管好项目这一重大课题，以蒙华项目为载体，以项目管理职能、现场管控权属、劳务队伍管理方法、资源组织配置、用工方式、绩效评价六个方面为重点，扎实开展项目管理实验室活动，进一步提升了项目管理水平。

合理划分项目管理职能

由项目单独负责转为公司和项目部共同负责

确立管理项目是公司的主要职能。公司管理项目的主要职能体现在五个方面：一是管制度，包括项目用人、用工、分配制度;要素管理制度、重大方案制度。二是管决策。项目组织模式、施工组织的大临布局、重大技术方案、工程分包、主要施工设备包括周转类工装配置、主要材料采购等重大事项必须由公司集中管理和决策。三是管资源建设。公司要负责建设好专业队伍。四是管过程。公司对项目划分为筹建、在建和收尾三个阶段进行全过程管理。五是管考核。公司对项目参建各主体进行刚性的考核奖罚和责任追究。

明确项目部履行项目综合管理职能。明确项目部作为公司一次性派出机构，受公司的委托全面负责项目的各项经营管理，履行项目的组织、指挥、协调、控制、监督、服务综合管理职能。针对过去项目部职责权限边界不清的情况，专门对蒙华两个项目部重新明确其职责权限，赋予项目部包括安全、质量、进度、成本管理等13个方面管理职责和包括资金使用、劳务队伍选用、机械设备租赁等13个方面相应的权限。

处理好集权与分权的关系。一方面，公司对项目安全、质量、工期、成本和信誉有重大影响或较高风险的事项，能够集中的尽可能集中到公司层面进行决策;另一方面，在项目管理的关键环节保持了集权和分权的灵活性和适应性，充分给项目部分权，保证了项目管理高效。

通过职能的合理划分，解决公司与项目部各自责权分工，既实现了公司后台对项目的有效管控，又充分调动了项目管理团队的积极性，项目管理职能由项目部单独负责转变为公司与项目部共同负责。

构建自有作业层队伍

项目现场管理由外协主导转为企业内控

设立现场自有作业层队伍。自有作业管控层组织分两种类型：第一种是施工生产作业队，在5标共设立6个隧道施工生产作业队，在15标三工区共设立4个施工生产作业队，平均每个队管段3千米，产值2个亿。第二种是加工服务作业队，两个项目分别设有机械租赁服务站、钢结构加工厂、混凝土拌和站、试验室、测量队5个加工服务作业队。

自有作业层队伍在现场的组织方式。自有作业层队伍在现场分为管控层和作业层，生产作业队的管控层人员按照精干高效、满足现场、弹性动态的原则配置，一般情况下其定员不超过20人。作业层主要为劳务队伍构成的劳务班组。加工服务作业队管控层，一般设1名总负责人和少量管理人员，作业层以自行招录管理的劳务工构成的自建班组为主。

自有作业层队伍在项目的运转方式。施工生产作业队是对现场作业面的安全、质量、工期、成本进行直接管理的责任主体。作业队管控层除以上职责外，还要管技术、管主材、管施工组织。作业班组实行多工序或单工序分包，作业班组的分包合同由项目部与班组签订，日常管理由作业队负责。加工服务作业队是为现场提供专业化加工、技术与服务的责任主体。加工服务作业队的设备除混凝土运输设备可以利用社会资源外，全部是企业自有设备。其班组全部采取计件承包，与项目部不发生经济合同关系，由作业队直接管理。

现场设立自有作业层队伍是有效管理劳务队伍的一种组织方式，既达到了企业对现场安全、质量、工期、效益有效管控的目的，又解决好了强化现场管控与用好社会劳务资源有机结合的问题。

推行劳务队伍组织化构建

劳务资源由分散随机使用转为集中有序管理

将劳务队伍纳入企业组织管理的范畴。通过推行劳务队伍组织化构建，从解决企业自身管理劳务队伍组织体系着手，一是在公司成立劳务管理中心，代表公司对劳务队伍进行全过程组织管理，主要履行组织构建、注册选用、考核评价、协调服务等职能;二是在项目部设立劳务资源管理室;三是公司向作业队委派了43名党群协理员。这些措施解决了过去使用的劳务队伍素质不高、诚信不够、流动频繁、纠纷不断、影响项目安全质量工期和成本等问题。

甄别、筛选和培育合格劳务队伍。评价劳务队伍不能只看形式，而要重其实质。如有证照的队伍不一定是好队伍，而无证照的自然人队伍不一定是坏队伍，现场真正需要的是负责人身份真实、有专业作业特长、讲信用的队伍。合格劳务队伍的标准侧重于必须具备较强的施工能力、信誉良好、满足“三人合一”要求。公司按照这些标准，逐一对现有劳务队伍全面甄别和筛选，对通过评审认定的劳务队伍纳入公司劳务资源库，对不合格的限期整改或清退。

规范项目劳务队伍的选用组织程序。一是劳务队伍需求计划纳入项目策划。二是公司公布选用范围。三是坚持选用基本原则，近两年内发生了安全质量事故、合同外结算过大、上个项目严重亏损的队伍慎用或不用;信用评价在A类，或评级在二级以上的队伍优先选用。四是在公司选用名单范围内，项目部集体评议，最终确定选用队伍。

通过推行劳务队伍组织化构建管理，有利于形成劳务队伍优胜劣汰的选用机制，稳定了一大批优秀队伍，遏制了企业内部劳务队伍选用的不良风气，也减少了外部干扰。

创新项目资源配置方式

施工组织由项目部临时调集转变为

模块化要素组合

依托自有作业组织，创新项目资源配置方式。四公司在建设好自有专业作业组织和合格劳务队伍的基础上，在蒙华项目探索模块化要素组合的新方式。

――专业作业队模块。公司按常建制、专业化、全覆盖原则组建30支专业作业队，实现了铁路项目和路外高风险项目的全覆盖。如：蒙华5标和15标三工区的作业队，都是由公司整建制从宝兰、沪昆云南等项目调派到蒙华项目，经过了铁路大项目的磨炼，队伍相对稳定，人员素质较高，能够迅速形成项目生产和管理能力。

――专业化分公司模块。公司按照集中管理、专业发展、实体经营的原则规划组建成立了测绘、试验、混凝土、机械租赁施工、土石方施工、钢结构、物资、劳务8个专业化分公司。专业化分公司覆盖了公司23个在建项目，共设立加工服务作业队79个。专业化分公司根据蒙华项目现场需要，从宝兰等项目调派人员和设备到项目部，组建为加工服务作业队，编入项目部管理序列，作为项目部的一级管理和作业组织，承担专业加工服务。5标和15标三工区混凝土工厂的大部分设备，都是从宝兰、沪昆云南项目直接调入，快速形成了生产能力。

――合格劳务队伍模块。两个项目所选劳务队伍，都是在公司已完项目中得到了锻炼和认可，由公司将其管理和作业骨干人员成建制调入，这些劳务队伍对公司和项目的管理制度比较认同。同时，由于他们的专业施工能力通过以前的项目得到公司认可，自然就成了项目施工生产迅速打开局面的重要资源。

建立与模块化组合配套的管理机制。一方面，他们模拟市场方式建立内部交易规则，现场各个主体间以经济合同或经济责任承包为纽带，按内部市场化运作，解决好项目各个主体干好干坏一个样问题;另一方面，建立各主体间的协同工作机制，解决各主体在项目施工生产中协同有序的问题，以此提高组织效率。

――建立项目部对专业作业队内部承包机制。项目部对专业作业队采取经费预算包干和专项考核相结合的责任成本承包。

――建立项目部对专业化分公司内部专业分包机制。

――建立项目生产的协同工作机制。

一是建立统一协调领导机制。项目部对各个主体统一指挥调度，防止各行其是。二是建立项目和分公司的关联责任机制。三是建立项目部与专业化分公司、作业队之间索赔机制。四是建立项目部与专业化分公司的统一结算机制。五是建立现场责任追究机制。

项目资源模块化要素组合带来的变化是：各类资源在公司范围内动态配置、有序流动，而且专业作业队、专业化分公司和劳务队伍从事专业管理和作业，有利于提高资源配置的效率和效益。另外，项目部的管理职能发生变化，部分职能转移到专业化分公司和专业作业队，释放了项目部的生产力，项目部有更多精力抓好现场管理和对外经营。

建设蓝领队伍

骨干技能人员管理由劳务队伍主导转为企业自主招录管理

要提升公司的项目专业施工管理能力，必须培养一支企业能够掌控的骨干技能人员队伍。

从劳务工中择优录用。按照局制定的录用优秀劳务工的政策，通过技能大赛、基层推荐、严格考核等方式，将在企业工作一定时间且表现优秀的技能型劳务工录用为正式职工。公司先后转录优秀技能劳务工120人。

从大中专院校招收。近年来共招录专业技术人员556人。目前，这批大中专生大多数在专业作业队和专业化分公司担任领导和重要岗位。

立足自身培养。通过实行差异化的薪酬待遇政策来稳定自有技能劳务工，给技能型劳务工提供了职业发展通道，使其成长为企业的蓝领工人。

目前，四公司共有技能型正式职工1247人，组成了公司的蓝领队伍。这些人员中，具备执业资格的有210人，拥有技术职称的309人、技师和高级技师89人，在数量和素质上满足了公司现场施工作业和管理的需要。

建立严格的评价体系

项目评价由主观判断转变为量化考核

建立各层级的考核体系。公司近年来建立了贯穿“公司―项目部―生产作业队―施工班组”和“公司―专业化分公司―加工服务作业队”两条经济责任主线，覆盖项目部、专业化分公司、生产作业队、加工服务作业队和劳务队伍5个主体的考核体系。

――公司对项目部的绩效评价。实行年度、收尾、期末三个阶段的绩效考核。项目年度考核主要有三大块：一是生产及经济指标;二是经费预算包干指标;三是二次经营指标。

――公司对专业化分公司的绩效评价。实行年度资产经营责任考核，主要考核经营利润、经费预算、安全、质量、保障和服务项目质量、派驻现场的加工服务作业队的管理绩效等。

――公司对专业作业队的评级考核。在承包考核的基础上，公司还要对专业作业队实行每半年一次的评级考核，将专业作业队分为A、B、C、D四级。评级考核有刚性指标，每次要评20%的A级，50%的B级，30%的C级，C级的最后一名降为D级。

正确应用考核结果，培育和引导积极的价值取向。公司把对项目部、专业化分公司和专业作业队考核的结果作为兑现领导班子和员工绩效薪酬的依据，尤其作为干部提拔、晋升、评先评优和管理问责的依据。倡导以效益论英雄的理念，对亏损项目的项目经理，采取转岗、调离或给予3至5年考察期等措施。

通过在蒙华铁路的实践检验，公司项目管理水平有所提升，主要体现在：

一是施工能力有所提高。在项目的前期施工组织中，实现了快速进场、快速施工。蒙华5标和15标的新建搅拌站分别在同期进场的单位中第一个通过验收;西安岭隧道3号斜井在晋豫指管段第一个进洞，2号斜井开挖1600米，为管段单口开挖最长斜井。

二是企业形象有所提升。项目管理模式在蒙华得到较好的检验，安全、质量、标准化管理各方面都适应了蒙华业主的严格要求，得到了充分的肯定。

三是创效能力有所增强。近几年承建的48个项目，铁路项目都有盈利;路外项目33个，只有2个项目产生了小额亏损，其他项目都实现了较高利润。

5.关于提升项目精细化管理的建议 篇五

为了进一步提高移动业务部的项目管理水平，提高市场拓展为前题，全面实施规范化、标准化的工程管理，树立工程建设的精品意识，根据德阳移动公司的有施工规范，结合我们移动业务部实际情况，建议特制定精细化施工管理相关制度和规范要求。第一、实施目标：通过实施精细化管理，更新项目管理理念，项目建设全过程始终实行规范化、标准化、文明化的施工，确保各项施工规范得到严格执行，实现各项指标验收均达到优良。第二、指导思想：通过建立、健全项目建设的各项管理制度，明确每位建设管理者的职责和岗位责任，明确每项工作的责任人，工作到位、责任到人，从而保证各项技术要求能够落实到位，实现项目管理的精细化。

第三、精细化管理实行目标责任管理部门项目经理及客户经理针对各监理驻地办、建设单位单位制订出具体目标，明确责任，给合项目管理目标按季度进行考核，促进项目管理精细化水平的提高。

第四、建立健全质量、安全保证体系和监理组织管理系统，落实质量安全责任制度。严格执行“项目监督、现场管理、”的质量、安全保证体系。

第五条落实工程质量终身制，建立工程质量登记表

分项工程开工前，建立分项工程质量终身制的台帐，细化工

程项目从开工到审定所有的相关资料，并将分项工程质量责任细化分解、量化到人、层层落实质量责任制。

第六、建立技术、安全交底工作制度

分项工程开工前，必须召开由现场监理参加的技术、安全交底会；分项工程技术安全交底应当以书面交底为主，I-I口头为辅。第七、建立隐蔽、关键工程档案制度

施工中的关键工序，隐蔽工程的施工，应按规范要求检测、填写工程检查记录表；项目管理及现场管理人员还应分别用数码照相机或录相机将施工过程记录下来，作为声像资料的一部分汇同检测资料存档，以备核查。

第八、加强建设项目档案检查和管理

部门成立竣工资料管理人员，建立健全项目档案。从项目筹划、工程实施到工程交工、竣工验收各环节的文件资料，都应严格按照规定收集、整理、归档，确保完整真实规范；项目管理人员、质量监督人员等应不定期组织对各项目进行内业的检查工作，保证建设项目档案资料及时、完整的收集和归档。

第九、加大质量通病的治理工作

加大项目工程实体质量通病治理：加强管道修建、基站配套、迁改等的质量检查，包括埋深、长度、恢复成都及工期。加大管理质量通病治理：质保体系不健全或运转不正常；技术人员不盯岗等；针对所列通病制定出治理和预防措施或办法，并在建设过程中严格按所定措施、办法执行。

第十条材料预制和采购

小型构件(管材、铁附件、电杆及其他金加工制品)预制构件统一模板、统一材料、统一工艺、统一标准；工程外观质量必须精美、颜色一致。

肖容泽

6.公司管理水平提升总结 篇六

总 结

2011年是云南省国资委确定的国有控股企业管理水平提升年，按照《云南锡业集团（控股）有限责任公司贯彻落实云南省国资委省属企业管理水平提升年工作实施意见》和《云南锡业集团（控股）有限责任公司贯彻落实云南省国资委省属企业管理水平提升年工作实施方案》的要求，公司制定了《云南华联锌铟股份有限公司管理水平提升年工作实施方案》。在控股公司党委的支持帮助下，在董事会的正确领导下，公司上下共同努力，紧紧围绕公司工作实施方案积极开展工作，管理水平提升工作得到稳步推进，各项工作都取得了长足进展。现将公司管理水平提升工作成果总结汇报如下：

一、确定管理水平提升年工作目标

紧紧围绕“稳安全、保生产、提品质、降成本、创和谐”工作主题，着力解决制约公司管理过程中的突出问题和薄弱环节，进一步推动公司管理体制、机制和方法管理创新，促使公司管理水平提档升级，管理效率明显提高，整体管理水平迈上新台阶。力争在年内“复杂难选高铁锌、锡、铜多金属矿选矿技术集成”及产业化达到综合处理同类矿石达到国际领先水平，整体管理水平达到省内同行业先进水平；力争在3年内达到国内同行业先进水平；力争在5年内达到国际同行业先进水平。

二、制定工作实施步骤，确保工作有序推进 公司将管理水平提升年的工作分为几个阶段，即：

1、工作启动阶段：⑴制定方案；⑵宣传动员；⑶学习方案；

2、全面推进阶段：⑴对标检查。对照国家标准、行业标准、企业标准，修改完善公司三大规程（操作规程、安全技术规程、检修维护规程），汇编成册下发执行；⑵完善制度。梳理各单位管理制度、管理办法，进行修改完善，汇编成册下发执行。⑶流程优化。优化各岗位工作流程，绘制工作流程图，汇编成册下发执行。⑷培训学习。各单位开展形式多样的培训学习，提高全司人员管理水平意识和能力。⑸外部考察学习。通过到同行业比较先进的单位进行交流学习，根据公司的实际情况进行借鉴。

3、检查、整改提升阶段：⑴开展检查。各督导检查组根据公司的管理制度、各种管理标准和管理流程开展各单位管理水平提升情况检查。查找在管理过程中存在的不足，以便提出整改方案或措施；⑵整改提升。各单位要针对督导检查组的意见和建议，深入分析影响管理提升的原因，编制整改方案或措施进行及时整改。对一时难以整改的，列出整改计划表。并形成完整闭环的痕迹管理材料，做到持续改进。

三、抓住重点，兼顾一般，管理提升年工作任务分解落实 围绕管理提升年工作目标，重点做好人事管理、团队建设、安全生产管理、财务管理、产品销售和物资采购工作，另外兼顾了两个重点项目（210万吨/年采矿项目和8000吨/天选矿项目）建设和人—财—物，产—供—销管理环节的信息化建设工作。并将工作任务细化分解到各车间、部室，保证管理水平提升年工作任务得到落实。

四、取得的工作成果

通过管理水平提升工作的开展，完善了安全生产管理制度，规范了作业规程、流程，做到了管理制度化、操作规范化、技术标准化，强化了管理团队、操作团队、技术团队三支队伍建设。

1、战略规划管理

提前制定完成“十二五”发展规划，规划中明确了人才战略、财务管理、投资决策、风险控制、安全生产、环境保护等目标、推进时间、实施措施，为公司的健康发展指明了方向。

2、投资管理

重大投资项目按照“三重一大”决策制度执行。对两个重点项目（8000吨/天选矿项目和210万吨/年采矿项目）进行了科学决策，项目前期进行了可行性研究论证，对项目在建过程中发现的问题开展专项治理，严格执行财务预、决算制度，必要时作出适当的调整。项目竣工后严格按照规范开展项目审计和后评价工作。有效的规范了重大项目投资管理工作，有效防范了项目投资风险。

3、公司管控

法人治理结构健全，各相关职能部门有效与控股公司对接，对重大决策、重大投资、重要人事任免及人力资源管理、财务管理等进行了监督执行，确保了公司决策、资金、人员等都得到了有效的管控。

4、风险管理

建立起了法律顾问制度，依法经营。对重大投资、重大决策、重大安全风险等进行了风险评估。有效的防范了资金风险、项目风险、安全生产风险。

5、基础管理

以管理水平提升工作为契机，通过对标检查，采标、用标，收集、整理作业标准，修改完善管理制度，规范作业流程。先后整理了219个各类标准、优化完善了179个生产管理制度、187个工作流程，汇编了263个规程。投资建设改善作业条件，培训学习提升员工队伍素质。从软、硬件方面夯实基础管理工作。

6、现场管理

强化现场管理，优化工艺布局，引进新技术、新工艺、新设备，加大投入，改善作业环境。生产效率明显提高，超额完成董事会、控股公司下达的各项生产经营指标，未发生重、特大安全、环保事故，社会形象较好。

7、财务管理

财务管理及资金管理制度健全，并严格执行，未违反财经纪律。各项管理工作正有序的与控股公司对接，对资金担保和借款通过管理水平提升得到了有效的规范，资产管理清晰，资产帐、卡、物基本一致。

8、人力资源管理

制定了人才发展规划，选人用人严格按照制度执行，未发生违规选人用人情况。优化了各种人力资源管理制度及《薪酬管理制度》，有效的激发了员工的工作积极性。“三项制度”改革成效明显，选人、用人通道畅通，培训机制健全。制定管理人员轮岗制，并对相关管理人员进行了岗位轮换，并收到了良好的成效。建立职工工资与单位发展协调增长的长效机制。

9、管理信息化

管理信息化具有前瞻性，现在已建成“全球眼监控系统”、“ERP数据传输系统”、“网络调度系统”、“公司内网OA办公系统”、“矿山对讲调度系统”、“选矿自动化控制系统”、“财务、物资NC系统”、三维自动生成矿山模型（3Dmine）的数字化矿山、员工上下班班车GPS安全测速系统。公司下一步将在8000吨/天选厂采用全国最先进的选矿自动化控制系统和在响水发电车间采用电气自动化操作系统，对露天矿山车辆铲装调度将采用卫星定位GPS系统，对尾矿库运行建立在线监测系统。信息化管理对公司内部决策、动态监控、资源共享提供了有力、高效的保障。

10、和谐企业建设

在管理水平提升的大背景下，企业文化建设初见成效，报刊《锌铟风采》内容丰富，文化氛围浓厚，建立有公司的文艺队、蓝球队、足球队，每年还组织各种形式多样的文体活动和参与控股公司、地方政府组织的各种活动，极大的丰富了职工的业余文化生活。建立有职工共享改革发展成果和帮扶困难职工的长效机制，公司每年组织优秀员工、科技管理标兵、先进工会积极分子等的评选活动，还每月对全体员工进行绩效奖励，每年对困难职工进行帮扶慰问。公司与员工个人签订劳动合同，与工会签订集体合同，划拨经费通过工会组织对职工提出的实际问题和困难进行合理解决，保障职工的合法权益。每年以职代会的方式对公司的生产经营情况向职工群众进行公布，并对公司中高层管理人员进行民主评议，对公司的收支情况进行必要的厂务公开。公司勇于承担社会责任，并进行工业反哺农业，每年向马关慈善基金会进行捐款，每年向矿区周边群众划拨帮扶资金并适当解决一些就业岗位，建立和谐矿区。

公司通过企业管理水平提升工作的开展，顺利实现了年初制定的目标。各项工作得到了大幅的提升，各项经济技术指标取得了喜人的成绩，有效的防范了各类风险，为公司创造了良好的经济效益和社会效益。

7.论如何提升项目异地管理水平 篇七

关键词：出口机车,项目异地管理,用户现场

1 前言

项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一, 最早起源于美国。20世纪60年代, 项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域, 但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功, 由此风靡全球。

项目异地管理是项目管理中非常重要的组成部分, 由于项目实施地点在公司以外的用户现场, 因而增加了项目实施的难度, 这种难度包括项目执行控制以及项目异地沟通等方面。本文针对上述两个问题, 结合泰国机车项目异地管理实例, 从制定机车交付管理计划和项目异地沟通等两个方面进行分析, 希望能够形成出口项目异地管理的固定模式, 提升项目异地管理水平。

2 项目异地管理现存问题分析

项目异地管理面临的一个问题是, 由于项目实施地点为异地用户现场, 所以可能会出现很多不可控因素, 项目进程管理计划往往难以按照既定交付时间严格执行, 出现这种情况的后果将使得项目进程不断延误, 最终导致项目不能按时交付业主。项目异地管理存在的另外一个突出问题是, 如果异地项目组在国外用户现场, 则可能存在异地项目组与业主语言沟通交流不畅、异地项目组不能及时地向公司总部传递信息等问题, 这种问题会使项目异地现场管理的工作效率降低, 公司形象受损。

3 项目异地管理问题解决方案

(1) 针对上述第一个问题, 笔者认为, 解决这种问题的较好方法是在产品交付前按照项目异地管理模式, 制定交付管理计划, 并建立项目异地管理组织机构, 细化人员分工, 具体方案如下。

(1) 制定项目异地管理计划。

按照合同规定, 制定项目异地管理计划, 对机车交付条款进行解读, 明确里程碑时间节点、异地项目组组织机构图及具体分工、异地项目组生活组织管理、应急处理管理等内容, 并严格按照此管理计划执行, 这样就可以在很大程度上避免项目异地交付过程中的随意性, 使项目异地行为规范化、制度化。

(2) 成立项目异地管理组织机构, 明确项目人员职责及分工。

由于异地项目组的成员均来自公司内部不同部门, 要使他们完成一个共同的任务, 首先需要任命各个职能板块的项目经理, 明确项目组织构架 (详见图1) , 该组织构架可以根据合同要求及具体项目情况做适当增减, 其次明确每个人的职责与分工, 提高工作效率。

(3) 明确职责与分工。

a.项目异地现场经理。

负责组织项目现场管理的策划、实施、监控、收尾与评估工作;全面负责项目管理工作, 对项目实施的进程、成本和质量负责;全面负责项目现场与业主的沟通协调;按时汇报项目进程、成本和质量状态;负责项目现场工作完成后与业主的交接, 签署确认合同规定的文件;负责制定项目现场团队安全管理及应急处置规定, 监控项目团队成员遵守当地法律法规、文化信仰和业主公司规章制度等。

b.项目现场技术经理。

负责项目现场的技术管理工作, 对项目异地现场经理负责;对电气工程师及制动工程师进行技术指导工作;负责机车现场调试、试运过程中的技术指导和支持;负责与用户进行技术交流和技术澄清工作。

c.项目异地质量经理。

负责项目现场质量管理工作, 对项目异地现场经理负责;负责项目异地实施过程中质量控制的策划、执行、监控、收尾与评估工作;负责项目现场质量监造等工作。

d.项目异地售后经理。

负责项目现场售后服务工作, 对项目异地现场经理负责;负责项目售后服务阶段机车的运行、保养、维护工作;负责项目现场质保配件库存清点、机车运行里程记录等工作。

(2) 针对项目异地管理的第二个问题, 作者认为可以每日向公司发送项目状态报告及每周与业主召开项目例会两种沟通模式解决, 具体方法如下。

(1) 项目状态报告。

异地项目组每日按时向公司项目管理中心以邮件形式发送项目异地状态报告, 详见表1。

日期:年月日

异地项目组通过与业主的沟通, 可以了解到客户的需求, 然后通过表1向项目管理中心反馈;项目管理中心收到异地项目组的信息后, 及时联系、协调公司相关单位解决问题, 然后反馈回异地项目组。状态分新增、更新、保留及关闭项。新增指异地项目组在异地项目执行过程中遇到的新问题;更新指新增事项通过后续处理的通报;保留指经过一段时间跟进, 需要持续跟进的事项。

(2) 项目例会。

在机车交付期间, 我公司泰国代理曾向公司发来邮件, 反映业主高层指责我方没有及时完成粘着调试, 而实际上, 异地项目组已在一周前完成了粘着试验。异地项目组分析原因, 不能只顾低头干活, 除了和业主车间领导沟通交车进度, 更要让相关各方知晓每周交车进展与下周工作计划, 这样才能避免误会。

为此, 异地项目组每周五上午与业主及代理召开项目例会, 由项目异地现场经理出具项目周报, 汇报本周工作执行情况, 下周工作安排以及需要关注事宜, 并形成会议纪要 (详见图2) , 参会方签字确认, 及时反馈回项目管理中心, 抄送业主高层管理人员, 使其知悉每周工作动态, 通过召开项目例会并形成会议纪要抄送相关各方, 上述的沟通误解再也没有发生过。

4 项目异地管理成效

上述两个问题通过一系列措施取得了显著成效, 主要体现在以下几个方面:第一、通过制定项目异地管理计划, 整个项目异地管理工作按计划有条不紊地进行;第二、通过任命项目异地现场经理和明确职责分工, 项目异地管理团队不再是一团散沙, 而是形成了一股合力, 异地项目组的每个成员都各司其职, 共同推进项目前进;第三, 异地项目组通过每日向公司发送项目异地状态报告, 可以及时向公司反映现场问题, 公司得到信息后迅速组织相关单位分析并提出整改方案, 异地项目组收到后及时处理现场问题, 这种互动式沟通模式提高了服务质量, 树立了公司品牌形象;第四, 异地项目组通过每周与业主召开项目例会, 保证异地项目组和公司以及异地项目组与业主的及时沟通, 使各方都可以及时了解项目的最新进展情况, 以及遇到的困难, 三方齐力保证机车顺利交付。

5 结束语

综上所述, 项目异地管理是一个比较复杂的过程, 其间会遇到项目执行控制以及项目异地沟通等问题, 如果解决了这些问题, 产品就可以比较顺利地交付用户。目前, 公司项目管理中心已制定了《项目异地管理办法》, 对项目异地管理模式加以进一步固化和推广, 并将在后续的项目异地交付过程中给予持续改进和完善, 保证交付任务愈加顺利进行。

参考文献

[1]余雪杰.项目部岗位职责与考核精细化管理[M].北京:人民邮电出版社, 2014.

8.物流公司管理提升项目 篇八

关键词 农业基本建设项目 ；项目管理 ； 管理能力

中图分类号 S2

Abstract Agricultural capital construction projects were very important for the stably development of agriculture. Summarized the problems of project management process from five aspects of agricultural capital construction which combined with actual work， proposed to enhance the capacity of agricultural capital construction project management.

Key words agricultural capital construction projects ； project management ； management capabilities

农业是中国的基础产业，农业的稳定发展对于稳定中国经济社会、促进中国社会主义市场经济的良性发展具有重要作用。近几年来，中国不断加强对农业基本建设项目的投资力度，但由于多种多样的原因，在农业基本建设项目管理中还存在许多矛盾和问题，这些矛盾和问题的存在，严重阻碍了中国农业基本建设项目的发展。解决这些矛盾和问题对于促进中国农业基本建设项目发展，巩固农业发展的基础，稳定我国社会经济，促进我国社会主义市场经济的良性发展具有十分重要的现实意义[1]。

1 农业基本建设项目管理中存在的问题

1.1 前期工作不扎实

1.1.1 可行性研究报告不扎实

农业基本建设项目的可行性研究，是在投资决策前，通过调查研究与拟建项目有关的自然、社会、经济、技术资料，并分析、比较可能的投资建设方案，来预测、评价项目建后产生的社会、经济、生态效益，并在此基础上综合论证农业基本建设项目建设的必要性、财务上的盈利性、经济上的合理性、技术上的先进实用性、建设条件上的可能性和可行性，从而为投资决策和建设实施提供科学依据的重要前期基础工作。然而，对于集诸多不确定因素于一体的农业基本建设项目来说，目前具有资质编写农业基本建设项目可行性研究报告的机构较少，且缺乏农业专业技术人才，整体技术力量较弱，因此，所编的农业基本建设项目可行性研究报告往往出现理由论证不够充分、功能定位偏低、论证不严密等问题。农业基本建设项目可行性研究的报告是项目初步设计的基础和依据，到初步设计阶段如不加以明确和深化，项目一旦批复下来就会出现后期投资难以控制和项目执行进度计划工期拖延等一系列问题。

1.1.2 工程量清单计价不科学

中国在建设领域实行工程量清单计价是进一步深化建设工程造价管理改革、推进建设市场化的重要途径，也是规范建设市场秩序的治本措施之一，是与国际接轨的需要。自2008版工程量清单计价规范实行以来，在实践过程中，暴露出了一些问题。比如，工量清单的项目特征描述不够全面完整，所选用的材料品牌规格不够明确；工程造价信息管理方式落后，编制人员的定额计算错误和定额套错；工程量清单与定额工程量的规定不统一，易在计算输入数据时因疏忽而造成错误。这些错误为后期结算留下了争议。实际上，工程量清单计价应由具有编制招标文件能力的招标人，或受其委托具有相应资质的中介机构进行规范而科学编制。

1.1.3 招投标制度和管理不完善

随着中国农业基本建设项目《清单规范》的实施，推行工程量清单招标，完善招标制度，改变了过去建筑产品价格形成靠国家颁布的建筑工程预算定额为依据的局面[2]。但是，在招投标市场上依然存在着管理不完善带来的一系列问题：①招投标管理机制不健全，对农业基本建设项目招投标范围和规模标准把握不准，应该进行公开招标的项目却采用邀请招标，或将项目化整为零或经其他方式规避招标和虚假招标；②招标代理单位选择不当，招标文件编制不严密，对招标代理机构没有进行有效的监督，就会不知不觉地掉进“招标陷阱”；③投标企业的恶意竞标，有些投标企业无视市场风险，为了中标恶意降低报价，中标以后不是亏损就是采用一些不正当行为，阻碍农业基本项目建设市场的健康发展；④政府干预过多，行政干预现象普遍存在，有些地区还比较严重，使招投标制度很难发挥其在市场环境下应有的作用；⑤招标代理机构缺乏独立性、权威性和公正性，有些招标代理机构在经济和物质利益的驱动下，为了达到预定目的显然出现一些违规操作。

1.1.4 进度计划方案的详细控制指标不规范

制定的进度计划方案的详细控制指标不规范：①决策阶段就没有按农业基本建设项目管理的要求进行系统运作，施工前准备阶段往往在缺乏控制、缺少管理或在极其宽松状态下进行，通常耗用时间过长，而进入施工实施阶段所剩下时间不多，施工阶段难以确定进度计划，由此必然引发一系列的施工问题；②施工进度计划与资源配备计划不协调，目前的施工项目管理中受旧体制的影响，新的管理理念没有转变过来，认为先计划进度再说，资源配备则凭经验，这种被动的实施进度计划肯定会拖延工期；③在编制进度计划过程不可避免因掌握信息的局限性、编制人的经验、实施环境和现场情况变化使实际与计划不符，如果没有根据实际情况及时调整，就难以实现进度计划控制目标。

1.2 合同条款不严密

合同条款不严谨，致使结算时产生大量争议。签订合同时撇开招标文件另行一套，有的合同条款规定明显违反招标文件的内容及要求，有的单位工程材料价款在合同中认定不够明确，更有甚者，有的签订的补充合同或协议是与主合同的部分条款明显矛盾的“阴阳合同”，扰乱公开、公平、公正的市场竞争环境，导致争议纠纷。有的建设单位与施工方在签订主合同中明确提到建设材料依据市场行情调价，其他辅材不调价，但是其后来的补充合同又提到其他辅材也依据市场行情调价，明显的“阴阳合同”，涉及较大幅度的超预算。

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1.3 质量管理体制不健全

承建单位和监理单位没有建立起与工程项目管理相对应的组织机构和项目管理体系，在功能服务、组织机构等方面不能满足工程项目管理的要求。工程项目管理的组织结构、岗位职责、程序文件、作业指导文件等不健全，农业基本建设项目的管理方法与手段落后，管理效率不高、成效不显著，不能满足农业基本建设项目管理规范化、科学化、标准化要求。另外，农业基本建设项目管理配套的法律法规和政策不健全，现行法律规范虽然对勘察、设计、施工、监理招标代理等都有相关的法律规定，但没有相对应的实施细则。如在工程项目招标市场，不合理低价竞标的情况存在较多，承包商在低于成本价或无利润的情况下取得工程的施工，那必然牺牲工程的质量安全，以谋取利益。

1.4 造价控制管理体制不适应现实发展的需要

随着改革的不断深化和社会主义市场经济的建立，原有的工程造价管理体制已不能适应市场经济发展的需要，存在较为突出的问题。①前期工作阶段对造价控制重视不够，企业对工程造价管理及其管理人员的作用重视不够， 忽略前期工作阶段作为投资控制基础的投资估算和设计概算的作用，因此，难免出现后期概算超估算，预算超概算， 结算超预算的现象；②成本控制管理不到位，在施工过程中只重视技术、生产，不重视成本节约，不能优化技术方案、改进施工工艺降低建设成本，技术人员与经营管理人员互不通气，造成成本的人为不可控制状态，待工程竣工时才发现经济问题；③投资估算、设计概算、施工图预算、合同价、工程结算价分别由建设单位及其主管部门、设计单位、施工单位各自管理，互相脱节，没有一个完整的控制系统；④没有科学的评价体系，导致企业无法形成适合本企业的报价体系，这就是对企业资源的巨大浪费，珍贵的经济技术数据随着建筑物的完成而消失。

1.5 组织机构和管理团队整体技术力量偏弱

“重技术、轻管理”的现象在中国的农业基本建设项目建设领域中依然存在，中国还没有建立起一套相对完善的法律法规和技术法规制度体系，因此缺乏引导施工建设项目的管理理论。各参建单位管理机制、监督机制、激励机制等有效机制不健全，领导重视程度不够，各专业技术管理人员配备不到位，有些项目在可行性研究阶段、初步设计阶段、招投标阶段、施工准备阶段、施工过程和竣工验收阶段没有统筹考虑好，另外各参建单位管理团队整体综合技术力量偏低，在各阶段投入的人员和技术力量有限，这些问题最终造成项目实施管理各个环节脱节。

2 提升农业基本建设项目管理水平的对策

2.1 加强组织协调，扎实开展项目前期工作

2.1.1 扎实开展项目前期准备工作

农业基本建设项目从决策、可行性研究、初步设计、勘察设计、施工到竣工验收整个工作过程中各个阶段必须严格遵循先后次序。国家规定的基本建设程序不可逾越，要加强组织协调与沟通，只有上一环节的工作做好并获批准后，方可转入下一工作环节。要高度重视农业基本建设项目，围绕提升科技创新能力，瞄准现代农业建设重大科技需求做好项目的可行性研究论证工作，要力求方案合理，内容真实，预测准确，论证严密。项目立项批复后，要认真落实项目建设的土地使用权、城市规划、环境保护以及电力、绿化、人防、市政等各项前置条件，认真开展项目初步设计，在可行性研究报告中不明确、不周全和不清晰的地方，都需要在初步设计中一一加以明确和深化。要依法履行规划报建、施工图审查、公开招投标、施工报建等地方政府审批管理的建设程序，使项目尽早开工尽早收益。

2.1.2 高度重视招标前的工程量清单计价工作

首先，适当放宽编制清单计价时间，以便让编制人员有足够的时间进行核对，提高准确性。其次，造价管理部门应加强对造价从业人员的业务培训与知识更新，有针对性地举行各种形式的培训班和研讨班，通过学习，更新知识结构，提高工程造价从业人员综合素质。第三，建立起一套完善的工程造价有关信息的收集和发布机制，并通过一定的管理、监督、反馈、激励措施，力争使采集到的信息能够真实地反映市场实际。第四，充分发挥造价信息网络的作用，提高信息发布的时效性和准确性。最后，通过对工程造价数据进行分类与编码，建立一套科学、合理的分类与编码体系，最终实现信息资源的共享。

2.1.3 规范和完善项目招投标管理制度

从实际出发，针对省、市、县三级农业行政主管部门建立《农业基本建设项目招投标管理制度》，管理规范各农业行政部门在农业基本建设项目招投标管理过程中的行为，避免政出多门或者大权独揽的现象。同时，严格招标文件编制以及预算定额程序，规范编制行为。在招标过程中，要严格依据公开、公平、公正的原则，依据《招投标法》、《农业基本建设项目招标投标管理规定》等文件的规定进行招标。对于议标及邀请招标等形式，必须经过农业基本建设项目主管部门同意后才能进行招标。

2.1.4 科学执行项目计划进度方案

进度计划的编制、审批及实施，是对整个工程项目的难易程度、施工工艺及工程质量要求及其他方面因素进行综合分析后制定的计划目标。事先安排编制各类进度计划，管理人员人手一份，项目进展一目了然。并且各参建单位各方负责人定期座谈沟通，及时调整进度计划，有利于项目成本控制和质量控制。进度计划控制采用动态循环的控制方法，在项目实施管理中通常运用里程碑计划、横道图计划和网络图计划检查项目的实施进度。施工单位严格按照进度计划执行项目，把进度计划细化，编制出月（旬）作业计划和施工任务书，安排落实到班组，布置到位，调配好人力、物资和资金；同时在施工过程中及时检查、发现和记录影响进度的问题，掌握施工现场的实际情况，并采取适当的技术和组织措施，及时做好调整工作，使计划进度与实际进度保持动态平衡。

2.2 加强合同管理，仔细签订并严格执行合同

签订合同文件必须采用国家规范文本，合同的主要条款在招标文件中明确规定，实行合同审核会审。各种合同条款要求内容全面、越具体越好，能事先预料到的问题都在合同中予以明确，语言应精练严密，双方权利、索赔条款清楚。对于直接影响工程造价的内容，如合同中要明确双方对风险的承担范围，工程量清单项目价款与结算支付条件，工程量、综合单价、措施费用及材料价格风险等的调整条件和调整方式应有详细的条款等都具有很强的可操作性。要加大施工合同的监管力度，健全施工合同备案制度，通过合同备案，使施工合同具有合法性、严密性、准确性，避免合同条款出现瑕疵或漏洞引起日后纠纷。

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2.3 密切跟进施工进度，严控工程质量指标管理

工程项目必须要有科学的管理方法，严格的规章制度和良好的组织协调能力，才可以确保工程的良好质量。①贯彻以预防为主，事先控制的原则，监督各方建立健全技术标准、质量管理体系、质量检验制度、综合质量评定考核制度等，并落实到位；确定监理方质量控制目标，做到质量监督工作有章可循，有法可依，同时，加强合同管理；②督促监理单位加强事中控制，应积极向监理授权，在施工过程中的“四控制、两管理、一协调”都授权监理单位执行。在执行过程中，充分树立监理的威信，业主不要参与过多，参与方式应灵活，使监理工作充分做到责、权、利相结合，并要求监理单位作好监理旁站记录、巡视与抽查记录、监理日记和监理月报。同时实行动态监管，定时或不定时的巡视、旁站，跟踪抽查，联合普查工程施工各个环节，这样才能使工程质量得到有效控制；③对施工结果与计划目标的进行分析比较，提出控制措施，及时向各参建单位反馈控制信息，重点是使下一轮施工活动得到有效的控制，总结过去的经验与教训，把今后的事情做得更好。同时，做好相关资料的跟踪管理。

2.4 工程造价实行全过程控制和跟踪监督管理

现阶段出现很多农业基本建设项目的工程预算超标、结算超预算、预算超概算等问题，严重损害了建设单位投资工程建设的效益。产生这种情况的原因主要是建设单位一般把控制工程造价的主要精力放在了招标和施工后竣工结算阶段的工程价款审核上，而真正的建设工程造价的管理和控制应贯穿于工程建设的全过程，要坚决把投资控制工作贯彻于投资决策、勘察设计、招投标、合同签订、施工过程和竣工结算等各个阶段。①建立科学决策体系，进行方案技术经济比较，客观、认真地做好项目评价，即要考虑“先进适用”，又要“经济合理”，从而优选出最佳方案，合理确定投资；②从设计技术经济角度看，合理控制工程造价，要从设计做起，优化设计方案。在设计中加强技术经济分析，推行限额设计，推广标准化设计，实践证明设计阶段影响工程投资的可能性为75 %-95 %，施工阶段影响工程投资的可能性只有15 %-25 %[3]；③招投标制是中国基本建设项目管理体制中重要管理手段，也是市场经济条件下控制工程投资的有效方法[4]。如业主完全有决定权在招投标阶段根据项目特点及国家相关法律法规，实行合理低价中标；④建设工程合同承包人进行工程建设，发包方支付工程价款，明确双方当事人权利的有效依据，也是确保工程质量、进度、造价的关键文件；⑤施工期间的投资控制，要从经济、技术、合同等方面采取措施，重点控制变更，认真做好现场签证，通过对原合同价格中主要费用正确计量、结算程序，监督费用如期正常发生，防止超前过量支付；⑥竣工结算重点放在审查变更签证是否符合有关规定、手续是否齐全及内容是否清楚，认真核实，避免虚增签证工程量，工程量计算和预算单价套用是否正确，各项取费标准是否符合现行规定。

2.5 健全项目管理体系，提升管理团队的能力

根据国家有关法律法规和农业部《农业基本建设项目管理办法》及相关的管理规定，完善项目管理制度。针对每个农业基本建设项目的规模和特点制定可操作性强的项目管理办法、工作细则、施工安全管理暂行规定及工地安全监督管理办法，同时监督参建各方建立健全技术标准、质量管理体系、质量检验制度、综合质量评定考核制度等，规范操作可以少走弯路、减少盲目性，使项目在实施全过程有章可循，有法可依。项目管理机构的设置根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按组织设计原则，选配一专多能的复合型人才成立项目决策、协调、执行3个层次的管理机构，每个层次的管理机构因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。项目管理的人员配备就是通过系统安排、资源整合，有效地发挥每一个参与项目的人员作用。农业基本建设项目的特点是有详细又明细的目标，通常是新事物新目标，资源成本又具有一定的约束性，项目实施是单次性，不确定性非常大。应利用岗位分析确定项目组织结构及具体人员，要尽量做到在一个项目实施全过程中，保持项目成员的相对稳定，并加强人员培训和教育。以人为本，动态优化，加强考核，提升项目成员的归属感，激发团队成员的创造性，为农业基本建设项目管理培养德才兼备高效有力的项目管理团队。

农业基本建设项目管理涉及到项目实施全过程的各个环节，对农业基本建设项目管理过程中存在的5个方面的问题进行系统分析，结合实际工作经验，提出对提升农业基本建设项目管理能力的思考。希望对于促进中国农业基本建设项目的建设和农业长期稳定发展，巩固中国社会主义市场经济的基础有借鉴作用。只要抓好这5个方面的关键工作，以高度的责任感和娴熟的业务知识，发现问题并及时解决，中国农业基本建设项目建设管理水平将有质的飞跃。

参考文献

[1] 曾 鹏. 农业基本建设项目招投标管理存在的问题与对策[J]. 中国集体经济，2012（30）：8-9.

[2] 施 浩. 工程量清单招标中存在的问题和解决措施[J]. 2011（9）：24-26.

[3] 赵金玲. 浅谈工程项目投资和全过程控制[J]. 城市建设，2011（04）：121-122.

[4] 陈 洋. 电力工程造价的管理与控制[J]. 中国建材科技，2012（9）：17.