企业并购案例

企业并购案例（共8篇）

1.企业并购案例 篇一

时间：2004年12月8日，并购模式：“蛇吞象”跨国并购。联想以12.5亿美元并购IBM PC业务，其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股(18.5%股份)，同时承担IBM PC部门5亿美元的资产负债。联想5年内无偿使用IBM品牌。联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。而IBM PC业务2003年销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离PC业务。

2.企业并购案例 篇二

在今天企业并购活动不断加剧的时代,产品创新是企业成长的主要驱动力,而并购活动则是增强企业创新力的重要途径。Trajtenberg[6]认为,产品创新能够促进企业成长,提升企业市场价值。本文在现有研究的基础上,深入研究了,具体是企业哪些财务因素驱动了企业创新; 除了R&D投入,是否还有更有效的衡量创新的标志; 企业的哪些因素会影响企业的并购成败; 成功的并购企业是否比失败的并购企业有更高的创新产出; 机构持股能否提升企业的创新产出; 成功的并购活动中是否能够获得更高的累计超额收益。

本文证明了企业的并购活动是企业提升自身创新、改善企业经营状况的重要途径。笔者发现: 并购企业常通过并购目标企业来获取关键的知识产权; 并购企业在经营状况较差的情况下,更愿意通过并购活动来快速提升自身的新产品研发能力; 成功的并购企业在获取目标企业的专利权后,其创新产出上普遍高于失败的并购企业; 此外,机构持有更多的企业股票有利于促成并购交易,以此来提升企业的创新产出。同时,虽然在宣告日间成功的并购企业能够获得正的累计超额收益,但由于并购后企业需要一段时间整合,所以其股价的短期绩效低于失败的并购企业。因此,笔者认为,成功的并购活动在企业创新过程中有着重要的促进作用。

1论分析及研究假设

企业并购通常是为了核心技术与市场资源的整合,并购企业通过并购活动获取目标企业的专利权来提升自身的创新产出。Aghion和Tirole[19]认为, 不擅于创新的企业通过并购创新活跃的小企业来获取专利,提升企业实力; 同时提出,研发能力较弱的企业可能会通过企业并购去收购那些拥有关键专有技术和专利权的企业。他们的研究还发现,对于成熟期的企业,通过外部获取专业目标企业的创新比内部研发更有效率。Porter[18]认为,并购活动能够使并购企业获得关键资源的投入,降低外部的不确定性,获取目标企业的技术优势或是知识资本。 Jovanovic和Rousseau[5]的研究表明,并购加速了新技术的扩散和转移。国内的学者也有相应的研究, 蔡宁等[23]认为,我国企业并购的动机在于获取企业战略发展所需的自然资源、先进生产设备、技术、 营销网络等关键性资源,以提高企业的竞争优势, 企业并购对收购企业的创新产出有正效应。Schumpeter[23]也研究了企业的创新激励,他认为产品创新对于大企业来说至关重要,因为大企业可以实现规模生产。另外,Blundell,Griffith和Van Reenan[4]的研究发现,企业的产业集中度和垄断力量的上升会使企业的研发能力下降。Jan Bena和Kai Li[13]认为, 拥有较高的销售业绩,较低的账面市值比以及较高的股票收益率的企业更易成为并购活动中的并购企业。基于前面的研究,笔者提出相应的假设一。

H1a: 并购企业常通过并购目标企业来获取关键的知识产权。

H1b: 并购企业的销售收入与并购交易量呈正相关关系。

成功的并购活动能够提升并购企业的创新产出。 Savor和Lu[22]认为,相比于失败的并购企业,成功的并购企业拥有更高的创新产出。另外,他们发现, 当并购交易失败时,并购企业的经营效率无法得到提升,导致其经营业绩出现下滑; 并购失败同时也说明,并购企业的管理不够完善或是企业处于监管严格、竞争激烈的环境中,因此,失败的并购企业的收益率较低。Merih Sevilir和Xuan Tian[17]的研究发现,成功的并购企业在宣告日第二年拥有高于失败的并购企业16. 6% 的创新产出。因此,笔者提出相应的假设二。

H2: 成功的并购活动与企业的创新产出呈正相关的关系。

金融机构持股对企业并购成败以及企业的创新产出有着重要的影响。King和Levine[14]以及Levine,Loayza和Beck[16]认为,金融业的发展促进了经济长 期增长。 Bekaert, Harvey, 和Lundblad ( 2001,2005)[1,2]的研究也说明,市场化条件下的金融业通过提升资源配置效率以及投资增长率来促进经济增长。Demirguc - Kunt和Maksimovic[8]以及Rajan和Zingales[20]基于企业与行业层面的研究,证明了较低的外部融资会降低企业的增长率,Demirguc - Kunt和Maksimovic进一步证明了,这种影响对小企业尤 为明显。另外,Demirguc - Kunt,Love, Maksimovic[9]通过研究企业决策,证明了在良好的金融环境下,企业常通过寻求更多的外部融资来提升自身 的增长率。 Bengt Holmstrom和Steven N. Kaplan[3]认为,机构持股对企业并购有着重要的影响,基金经理人相比企业股东更有追求高收益的激励,但对企业的忠诚度较低。他们还发现,机构投资者通常是并购活动中大宗股票的核心交易者, 且其通过持有大量的并购基金及高利债券来支持并购活动,使得企业并购交易更加容易。Gompers和Metrick[12]的研究表明,持有更多企业股票的金融机构,能够对企业实施更有效的管理及监督。Felton等[11]则发现,很多机构投资者愿意为治理良好的公司支付约10% 的股票溢价。于是,笔者提出本文的假设三。

H3: 机构持股有利于促成企业并购交易,提升企业的创新产出。

Savor和Lu ( 2009)[22]发现,失败并购者的股价表现出长期劣势,其在宣告日后1 ~ 3年的累计超额收益分别低于成功并购者13. 6% 、22. 2% 、31. 2% 。 另外,在并购宣告失败后的一段时间里,并购者的业绩持续表现不佳。Bruner[7]的研究发现,在企业并购重组过程中,并购企业的股票收益率很不确定, 且呈现负向走势。高良谋[26]采用会计收益研究方法,以1999 - 2001年间158个企业并购事件为样本进行研究后发现,不同类型企业并购后的整合绩效相差较大,且整体并购效果不太理想。陆桂贤[27]选取2005年发生的37起并购案例作为样本,采用会计数据分别计算了2004 - 2009年各并购企业的EVA值并分析其变化趋势,结果发现在并购后的两年内, 大多数并购企业的经营绩效没有得到提升,相反并购损害了股东的利益,从并购的第三年起,有些并购企业的绩效才有所提升。对于并购活动的累计超额收益,各研究者提出了不同的观点,笔者依据国内上市企业并购现状,提出假设四。

H4: 成功的并购企业能够获得正的累计超额收益,但在短期的绩效低于未成功的并购企业。

2研究方法

2.1样本选择

笔者从国泰安数据库中选出1998 - 2011年间参与并购活动的6232起中国上市企业并购案例,其中,有6035起成功的并购案例,有197起失败的并购案例。然后,以宣告日当年为第0年,并通过国泰安数据库以及1998 - 2012年间上市企业年报找出并购企业第0 ~ 1年的相关财务信息,如托宾Q ( 增长机会) 、机构持股比例、负债率、并购交易量、总资产、固定资产净额、无形资产净额、账面市值比、 企业营业收入、HHI、ROA、市净率等。

2.2衡量创新

很多研究采用了R&D投入强度来衡量科技型企业的创新,然而,本文的样本囊括了科技型企业与非科技型企业,所以R&D投入强度并不适用。选择衡量企业创新的标准前,须理解什么是企业创新。 企业创新是指企业运用知识产权和人的智力,使其满足或创造市场需求,增强自身的竞争力。任何企业都拥有专利权,而高质量的专利权能使企业不断产生新的知识、新的技术,从而持久地保持竞争优势。因此,笔者认为,无形资产能够作为统一衡量企业创新的标准。

汤湘希[28]认为: “所谓无形资产应是不具有实物形态、却能为企业长期带来收益的法律或契约所赋予的特殊权利,超收益能力的资本化价值以及有关特殊经济资源的集合”。

无形资产是指企业拥有或者控制的没有实物形态的可辨认非货币性资产,会计上通常将无形资产作狭义的理解,即将专利权、商标权等称为无形资产。企业无形资产的绝对价值能够反映企业的总体知识产权存量水平,而相对于企业销售收入的无形资产相对量,则能够反映企业相对的创新产出。

本文借鉴国内外文献,利用无形资产绝对量的自然对数,来衡量企业的专利权Patent = Ln ( 无形资产净额) ; 利用无形资产相对量,来衡量企业的创新产出Inno = 无形资产净额/销售收入,即每一单位的销售收入包含多少的专利权。通过国泰安数据库查询到与并购活动相关企业在宣告日年间的无形资产和销售收入数据,计算出无形资产相对量,以此作为被解释变量。

2.3变量设置

参考已有的国内外文献,通过设置以下变量来分析影响企业创新产出的因素 ( 见表1) 。

2.4建立回归模型

为了研究企业创新产出与企业各要素之间的关系,建立如下回归模型:

其中,i表示并购企业,t表示时间,n = 0,1,βi为待估参数,εi为随机干扰项。

2.5描述统计分析

本文将参与并购活动的企业的特征变量进行描述统计分析,来分析参与并购活动的并购企业在的财务特征,以便验证假设H2。

通过EVIEWS软件对参与并购的企业的相关要素进行描述统计分析,得出如下结论。依据表2和表3的数据,笔者发现,成功的并购企业的销售收入及创新产出高于失败的并购企业,这也印证了H2,即成功的并购活动能够提升企业的创新产出。成功的并购企业的机构持股比例普遍高于失败的并购企业,其原因在于,持有较多企业股票的机构投资者,更有获得高收益的激励,因此更容易促成大宗的并购交易。 另外,成功的并购企业的负债率低于失败的并购企业,这也一定程度说明了,机构投资者能够对企业实施更有效的管理及监督。

2.6实证分析

在企业运营过程中,广泛存在时间滞后效应。企业的创新不仅受到同期各种因素的影响,也受到过去某个时期各种因素的影响。因此,笔者将控制变量滞后一期,研究并购企业并购前的各控制变量对其并购后创新产出的影响,并以此来验证之前提出的假设H1、假设H2以及假设H3。

表4是笔者利用公式1对并购企业进行滞后回归分析的结果。因变量是Innot + i( i = 0,1) ,自变量包括企业规模的自然对数、企业并购交易量、ROA、企业负债率、产业集中度、托宾Q、Failed Acquirer、账面市值比、市净率、企业销售收入的自然对数、固定资产率。

注: * ,**,***分别表示 10% ,5% ,1% 的显著水平; 括号内为标准差

根据表4,笔者发现,并购企业当年的企业规模对并购企业的创新产出有正向的影响,并购企业通过整合互补性资产来促进并购后的创新协同效应,并购企业规模越大,创新协同效应越明显。并购企业的并购交易量与其创新产出呈正相关的关系,这说明并购企业常通过并购目标企业以获取专利权来提升自身的创新产出,这也应证了假设H1a。另外,并购的销售收入与并购交易量负相关的关系,这与假设H1b相反, 因为,并购企业销售收入越低,就越期望用创新的途径来开发新产品,拓展市场。失败的并购交易对企业宣告日第1年的创新产出有负面的影响,这与假设H2相符,其原因在于,失败的并购交易使得并购企业无法获取目标企业的专利权,使得企业的创新效率得不到提升。机构持股与企业的创新产出有正相关的关系,机构持有更多的企业股票,有利于提升企业的管理质量与监督力度,且能够更容易地通过并购交易获取目标企业的专利权。

另外,并购企业当年的市净率与第1年的创新产出成反比,市净率低的并购企业大多是大型的成熟型企业,其创新激励来自于维护自身的市场垄断力。固定资产率( Tar) 在列1中显著,且与企业的创新产出呈正相关的关系,因为,企业对生产设备投入越多,并购企业更有创新动力,其动机在于获取目标企业的专利权以使并购企业生产设备的使用效率达到最大化。 Kuroiwa等[15]的观点支持了这一结论,他认为,相对于日本、韩国等发达国家,中国企业还处于创新能力积累阶段,这种积累主要来自对技术和设备的购买。

接下来,笔者根据公式2对并购企业的数据进行回归分析,来研究企业并购成败的影响因素。

表5是通过公式2对并购企业的数据进行回归分析的结果。因变量M&A Activity,是衡量企业并购成败的虚拟变量。自变量包括企业规模的自然对数、 ROA、企业负债率、产业集中度、托宾Q、机构持股、账面市值比、市净率、企业销售收入的自然对数、固定资产率。

注: * ,**,***分别表示 10% ,5% ,1% 的显著水平; 括号内为标准差

根据表5,笔者发现,并购企业规模越小,越能够成功地参与并购,其原因在于,虽然大型的并购企业能够在并购活动中获取目标企业的专利权,以提升自身的创新产出,但大型多元化的并购企业多存在部门间的代理问题以及信息不对称的问题,对并购后的目标企业的员工有负向的激励作用。Rotemberg和Saloner[21]的研究支持了这一观点,他们认为,并购活动所产生的代理问题,诸如资源分配以及公司资源的竞争,可能会对员工产生负面的影响,使员工失去提出有价值想法的激励,因此,对目标企业来说,并购企业规模越小越有利于其以后的发展。同时,并购企业规模越小,目标企业则更有并购议价的权力。并购企业的负债率与并购成败呈负相关的关系,并购企业良好的财务条件能够为目标企业提供更多的资金需求,使目标企业获得更好的发展空间。机构持股对并购活动有正向的促进作用,这也应证了假设H3,其原因在于,机构投资者有更高的追求企业高收益的激励,其通过持有企业的并购基金及高利债券来促成企业的并购交易。账面市值比越高,越有利于并购交易,根据BM效应,BM值较高的企业有更高的收益率,而并购交易的主要驱动力则是并购企业的经营状况。

2.7CAR分析

基于成功与失败的并购企业,笔者利用事件研究法去验证并购交易宣告日期间的市场反应,以便验证本研究提出的假设H4。笔者选取的样本是1998 2011年间8127例上市企业的并购交易案例,包括国有企业、私有企业、港澳台企业以及海外企业,其中, 并购成功的有7933例,并购失败的有194例。运用并购宣告日间的股票收益率来衡量并购的累计超额收益,通过以下方法计算宣告日的CARs,CAR[0]、 CAR[- 1,+ 1 ]、CAR[- 2,+ 2]分别代表宣告日当天、宣告日期间3天、宣告日期间5天的累计超额收益。笔者收集宣告日前30天往前200天的个股收益率数据,运用Fama - French三因素模型[10]计算出宣告日间的估计值,利用真实值与估计值之差计算出相应的累计超额收益。

表6是参与并购的企业累计超额收益的描述统计,成功的并购企业在并购宣告日期间均获得了正的累计超额收益,说明成功的并购事件对并购企业有正面的影响,同时,失败的并购企业享有高于成功的并购企业的累计超额收益,说明在短期内,市场对成功的并购活动的反应不强烈,其原因在于并购后企业整合的不确定性。失败的并购企业在宣告日间能够获得更高的累计超额收益,其原因在于参与并购活动提升了企业的知名度,使市场更多的了解企业的发展状况,这一结论与假设H4相符。

表7是运用公式3对并购企业CAR进行回归分析的结果。因变量是CAR,自变量包括企业销售收入的自然对数、企业负债率、机构持股比例、失败并购者 ( 虚拟变量) 。

注: * ,**,***分别表示 10% ,5% ,1% 的显著水平; 括号内为标准差

笔者发现,并购企业的销售收入越低,为维持其市场垄断地位,其越有参与并购活动获取创新资源的激励,所以获得的累计超额收益更高。机构持股对企业获取累计超额收益有负向的影响,因为,机构投资者对企业的忠诚度较低,其本质目的在于获取高额回报,在并购后通过股权转让退出。因此,机构持股虽然对企业治理有正向的促进作用,但其短期行为较为严重,对企业的市值有负向的影响。

3研究结论

创新是企业价值增长的最重要的因素之一。本文研究了并购活动成败对于企业的创新激励的影响, 并得到如下结论。

并购企业的并购交易量对其创新产出有正向促进作用,这说明并购企业常通过并购目标企业以获取专利权来提升自身的创新产出。成功的并购活动能够促进企业提升自身的创新产出,因为,成功的并购交易能够获取目标企业的专利权,使企业的创新效率得到提升。市净率低的并购企业大多是大型的成熟型企业,其创新激励来自于维护自身的市场垄断力。 企业对生产设备投入越多,并购企业更有创新动力, 其动机在于获取目标企业的专利权以使并购企业生产设备的使用效率达到最大化。

机构投资者持有更多的企业股票,有利于企业促成并购交易,以提升自身的创新产出。因为,机构投资者有更高的追求企业高收益的激励,其通过持有企业的并购基金及高利债券来促成企业的并购交易,使并购企业更容易获取目标企业的专利权,因此机构持股与企业的创新产出有正相关的关系。另外,机构持有更多的企业股票,有利于提升企业的管理质量与监督力度。但机构持股对企业获取累计超额收益有负向的影响,其原因在于,机构投资者对企业的忠诚度较低,其本质目的在于通过并购退出获取高额回报。 因此,机构持股虽然对企业治理有正向的促进作用, 但其短期行为较为严重,对企业的市值有 负向的影响。

对于并购企业来说,其企业规模对创新产出有正向的影响,并购企业通过整合互补性资产来促进并购后的创新协同效应,并购企业规模越大,创新协同效应越明显。但对于并购活动成败来说,并购企业规模越小,越能够成功地参与并购,其原因在于,虽然大型的并购企业能够在并购活动中获取目标企业的专利权,以提升自身的创新产出,但大型多元化的并购企业多存在部门间的代理问题以及信息不对称的问题, 对并购后的目标企业的员工有负向的激励作用,且并购企业规模越小与目标企业来说,更有并购议价的权力。

3.企业并购案例 篇三

并购堪称投行业务皇冠上的明珠，并购潮起，为国内投行带来了新的机遇。纵观2015年，并购的四大趋势，成就了相关投行。一是产业并购如火如荼，有利于在产业并购及TMT等新兴产业领域布局较早的券商，如华泰联合证券等；二是大型国企的重组和改革升温，有利于中信证券、中金公司、国泰君安证券等传统大项目优势券商；三是中资跟随国家“一带一路”战略，跨境并购战正酣，令具备海外业务能力的券商如中金公司、中信证券、海通证券等分得了最大一杯羹；四是制度套利下的中概股回归潮中，中金公司等海外市场能力强的券商和华泰联合、中信证券等早期布局海外或与海外基金建立了合作关系的券商获得优势，得以伴着海外基金走出去，又随着人民币资金回归。

并购业务倍增，为国内投行带来可观的财务顾问收入，也拓宽了其盈利来源，从与并购配套的再融资项目的承销费，到相关股权投资收入、过桥贷款利息等资本中介收入，都大有增益，并购贷款作为重要的收购资金来源也大获发展。券商下属的直投基金或并购基金也经常出现在并购各方的股东名册上，如中石化销售公司引资时，其财务顾问中信证券和中金公司均有安排旗下子公司或新设立实体参与；狙击爱康国宾的美年大健康，股东包括华泰证券下属并购基金华泰瑞联控制的京瑞投资等；盛大游戏私有化时，海通系并购基金也参与其中。收入来源的拓展，也在增强并购业务对投行的吸引力。

2016年，并购热潮能否延续？投行人士认为，并购不会降温，反会加速，潜力最大的业务领域来自于央企改革和民企购买海外资产。尽管2016-2018年，随着2013年实施并购的公司3年业绩对赌期限的到来，业绩不达预期的公司将要面对商誉减值的定时炸弹爆炸，从而对并购市场带来一些伤害，有些局部过热的行业会大浪淘沙，但在他看来，这对整体的并购节奏不会有太大影响，“并购的基本原理是用高市盈率去买低市盈率的好资产，只要不是颠覆性收购，还是良性的交易”。无疑，投行明珠今年将更放异彩。

每一单并购项目的达成，从标的选择、交易撮合，到交易结构设计、项目实施，都浸入了身为幕后推手的投行家们的智慧与心血。盘点2015年并购市场上经典案例的精妙之处，以及其中投行家们的贡献，不仅有助于他们在2016年导演出更加吸睛的收购故事，更有助于上市公司和投资者进一步了解各家投行的并购功夫和必杀秘技，作出更精准的选择。

电建集团整体上市

涉及上市公司：中国电建（601669）

独立财务顾问（经办人）：

中信建投（林煊、白罡、张冠宇、杜鹃、李笑彦、于宏刚）、

中信证券（高愈湘、马滨、刘日、陈琛、杨斌、凌陶）

案例类型：整体上市

交易背景：电建集团2011年成立时，正值中国电建申请IPO。为保护上市公司及中小投资者利益，避免集团与上市公司的潜在同业竞争，减少关联交易，电建集团筹备组及中国电建向中国证监会及社会承诺：电建集团成立后将完善治理结构，协调业务发展，具备条件后实施整体上市。虽然2012-2014年A股持续低迷，但为如期兑现承诺，中国电建仍启动了资产重组，重组方案的设计充分考虑到中小投资者利益，赢得了投资者支持。

这一交易的结构包括两个部分。一是中国电建以3.63亿元/股，向电建集团非公开发行40.4亿股普通股，同时承接电建集团债务25亿元，收购的标的资产是电建集团持有的顾问集团、北京院（即北京勘测设计研究院，下同）、华东院、西北院、中南院、成都院、贵阳院、昆明院等 8 家公司 100%股权，此为中国电建主业的上游资产。二是向不超过200名合格投资者非公开发行2000万股优先股，募集资金20亿元。交易完成后，电建集团所持中国电建股权由67.43%上升到77.07%（图1、2）。

项目亮点：在低迷的市场下，为保护中小投资者权益，尽可能提升重组后上市公司的每股收益（EPS），该项目独立财务顾问中信建投、中信证券协助公司制定了“溢价发行+承接债务”的交易方案：通过承接债务和发行优先股等方式，避免了股权稀释；通过溢价发行，保护了投资者利益，并开创了资本市场多项先例。

第一，溢价发行，让利中小投资者。本次重组是央企A股溢价发行第一案，发行价格为3.63元/股（除息前），相比发行底价2.77元/股溢价约31%，换算后，中国电建向电建集团少发14.68亿股，即电建集团向中小投资者让利14.68亿股。高溢价也表明了大股东对未来的信心。此外，通过溢价发行普通股认购资产，有效控制了上市公司重组后普通股股本的扩张程度，减轻了上市公司每股收益摊薄的压力。

第二，以承接债务方式实现部分对价，进一步减少了发行股份数量，提升了重组后上市公司的每股收益水平，实现交易双方共赢。而水电、风电勘测设计的优质资产注入，也为中国电建承接25亿元债务提供了偿还保证，减轻了上市公司负担。

第三，以发行优先股方式配套融资，开创资本市场先例。由于优先股不计入股本，发行优先股配套融资，同样能减少普通股股本扩张，减轻发行普通股配套融资的传统模式对上市公司每股收益的摊薄效应。

总体来看，通过溢价发行、承接债务、发行优先股等方式，中国电建总计减少发行27.08亿股普通股，以2014年归属母公司所有者净利润计算，8家标的公司的净利润为20.6935亿元，经计算，重组前后，中国电建EPS分别为0.4985元/股和0.5026元/股，没有被摊薄，还有些增厚（表1、2）。

第四，通过本次交易，实现了水电、风电的设计、施工业务板块整体上市。电建集团不仅将水电、风电勘测设计及建筑施工业务置于统一的管控平台下，还从根本上理顺了股权和管理关系，推动了内部资源整合，为实现产业一体化奠定了基础，进一步提升了公司竞争力。

4.成功的企业并购案例 篇四

多年来，卡特彼勒在华合资有两个原则：第一，必须控股;第二，必须掌握销售权。他们往往不允许控股企业有独立的技术能力与产品。

在中国，由于外国公司在华装载机和压路机领域完全没有优势，卡特彼勒此前与中国大企业上海柴油机股份有限公司、徐州工程机械有限公司等的几次合作都不愉快，于是开始选择二流企业，即山东山工机械有限公司(下称“山工机械”)，此并购案是卡特彼勒在华并购战略的第一个实质性战果。卡特彼勒最终用不到200万元人民币收购山工机械40%的股份，将其纳入自己的中国体系。

卡特彼勒也开始调整在华并购战略，正在与厦门工程机械有限公司、三一重工股份有限公司、广西柳州工程机械集团等行业内重要企业建立紧密联系，等待时机。其正利用中国国企“产权改革”，以及中国机械工业在跨国公司竞争压力下陷入困境的机会，有条不紊地蚕食由国企组成的中国工程机械行业核心企业。

5.企业并购换股案例 篇五

11月8日，创业板市场推出一年后，首个换股并购案例出炉。立思辰[0.93% 资金 研报]公布发行股份购买资产预案，以18.57元/股的价格向友网科技的股东定向发行不超过1605万股，收购该公司100%的股份，此举让其成为创业板中首家实施以市值支付方式进行并购扩张者。

立思辰才上市一年，按理来说当初上市募集了大量的资金，为什么购买资产不使用超募资金，而采用市值支付方式进行并购?

经过对该公司的各项数据进行研究后发现，立思辰募集资金净额为人民币4.45亿元，超募1.69亿元，除去已使用的资金，截至12月31日，公司尚未使用的超募资金尚有1.3亿元，并不足以支付此次并购友网科技的金额。这或许是该公司在创业板首吃“螃蟹”的主要原因。

6.企业战略管理案例分析-并购 篇六

德国拜尔斯多夫并购丝宝

10月2日，德国拜尔斯多夫公司出资35亿元港元购入丝宝国际集团旗下的丝宝日化85%的股份，至此中国洗护发行业最大的一宗合作案一锤定音。这触发了人们诸多联想，也再一次将丝宝国际集团以及旗下子公司丝宝日化推到舞台的中央。

近年来，丝宝日化一直是中国洗化行业的标志性企业，它的一举一动备受业界关注。通过非凡的策划与强有力的终端能力，丝宝日化在宝洁、联合利华、花王等跨国公司的围攻下脱颖而出，并成为了洗化领域的领军企业。

作为一个明星企业，丝宝日化从崛起到现在，有太多值得称道之处，它的终端营销FromEMKT.com.cn模式，它的多元化与多品牌战略，它的战略转型，它的加法与减法，它与跨国公司的博弈与恩怨，都备受瞩目。尽管近一两年来，丝宝日化越来越低调，但无论怎样，其营销战略、策略甚至一些营销细节在相当长的一段时间内被视为教科书。可以说，丝宝日化启蒙了整个洗化业的营销思维，也被看成是本土企业抗争跨国公司最具代表性的典范。然而，面对越来越复杂、越来越激烈的市场竞争，处在岔路口的丝宝日化将何去何从？

从快速增长期到如今的成熟期，丝宝日化正在思考着同样的一个问题：如何驶入未来发展的快车道？行业的大势与市场的万变，使进入成熟期的丝宝日化不得不思考未来之路。如果将丝宝日化比作一台高速运转的机器，那么这台机器进入了短暂的调整期，接下来，它将以何种姿态崛起？从前成功的营销战略和策略是否能得到良好的延续？它将对中国的洗化业产生何种影响？

在全球化的背景下，中国企业面临着两个最大的变量：一是品牌；二是资本。在双重压力之下，联盟与联合成为中国企业从长大到壮大的重要路径，也是它们应对强大的跨国公司的必要手段。忽略此背景，谈丝宝国际集团与拜尔斯多夫公司的合作毫无意义。

谈丝宝日化的现在和未来，必先深入了解丝宝日化的过去与历史。虽然有一些零星文章对丝宝日化有所报道，但大都侧重于对其营销模式的解读，无法全面、深入地了解一个企业营销决策的前世今生，以及战略抉择的背景与逻辑。记者通过深入细致的采访，试图发现丝宝国际集团与拜耳斯多夫公司合作的普遍意义与参考性价值。丝宝日化曾是中国营销界的标杆企业，而现在，它处在一个新的战略起点上。

联姻背后：终端优势的新证明

今年“十一”黄金周是“火炉”武汉一年中最好的时候，秋高气爽，气温宜人。就在和拜耳斯多夫公司合作消息发布的第二天，丝宝日化的员工们就在企业内部刊物《丝宝风》上看到了丝宝日化新任首席执行官吴勇男代表丝宝日化高层的“采访对话”。

“丝宝日化的管理团队和营销队伍不会发生任何变化。工资、奖金、福利只会比现在更好。关于员工工龄问题，集团正着手制定方案，相信会充分考虑员工利益，作出妥善安排„„”

吴勇男阐述了联姻拜尔斯多夫公司的战略构想，访谈录传递了新丝宝日化对未来的信心。的确，在经过了对未来竞争趋势的缜密考量之后，丝宝日化的新变化令人期待。此前，在宝洁、联合利华们此起彼伏的洪亮声音中，丝宝日化的声音略微显得有些单薄。在联姻拜尔斯道夫公司之后，新丝宝日化正蓄势待发。

根据最新的统计数据，2006年我国洗护发产品的销售额约为220亿元，比上一年增长14%；目前丝宝日化的市场份额约为10%，排在宝洁、联合利华之后，位居全国第三位。据丝宝国际集团新闻发言人杨勇介绍，近年来，尽管竞争日益激烈，但是依靠稳定卓越的销售团队、成熟的终端营销模式和渗透力超强的营销网络，丝宝日化一直健康、持续地发展着。然而，在宝洁、联合利华强大的攻势面前，丝宝日化难免有些捉襟见肘。宝洁推出9.90元一瓶的飘柔，这种“杀敌一万、自损三千”的杀招在相当长的一段时间里影响了这一领域多数品牌的市场表现；而联合利华能够动用数亿元的广告费来全力推出清扬，其力度和阵势就连宝洁都难以匹敌。相对弱小的资本，促使丝宝日化不得不在资金和市场的决策上更加审慎，只能在营销模式和品牌推广中采取差异化策略以赢得比较优势。

无疑，丝宝日化手中最强硬的一张牌是终端，而终端的优势已使其牢牢地占据了中国市场第三名的地位。在本土品牌阵营中，丝宝日化无疑是目前最强势的，而且只有它才能在一、二级市场和宝洁、联合利华相抗衡。但很显然，排名并不是丝宝日化真正想要的，它希望打开全新的市场局面。

“丝宝日化的营销网络以及终端营销模式已经被市场证明是成功的，这一点也得到了德国拜尔斯多夫公司的高度认可。合作之后，由于品牌管理能力与科研能力的提升，丝宝日化的营销网络以及终端营销模式将更充分地显示其价值。所以，丝宝日化的营销模式不仅不会发生变化，还将进一步增强。”这是吴勇男的阐释。

看得出来，多年来积累的“终端营销模式”仍然是丝宝日化不可偏废的法宝。而真正和拜尔斯多夫公司合作的理由则是显而易见的，加强线上品牌传播攻势。“通过发挥自己的优势，积极引进具有先进品牌管理经验和研发能力的跨国公司，实现优势互补，将使丝宝日化的发展在规模和速度上取得质的飞跃。这是丝宝日化与德国拜尔斯多夫公司进行战略合作的原因所在。”丝宝国际集团新闻发言人杨勇如是说。

凭借着十几年积累下来的完善的终端营销模式，再加上德国日化巨头拜尔斯多夫公司在品牌管理方面能力和经验，显然是新丝宝日化基于未来竞争的一种战略性考虑。有了德国拜尔斯多夫公司的加盟，新丝宝日化显得底气十足。就在和德国拜尔斯多夫公司签订合作协议之后的几天内，杨勇在不同场合表达了这一观点：“争取重夺日化行业的第二把交椅。”尽管宝洁、联合利华均表态欢迎市场竞争，但是隐隐之中中国日化行业的格局或将改写。对于此次合作，丝宝日化的四大品牌也各得其所，将避免小护士、活力28等品牌被收购之后遭到雪藏的宿命。“四大品牌的发展前景肯定会更好，绝不可能被雪藏。德国拜尔斯多夫公司在国内没有洗护发产品，也没有洗护发品牌。丝宝日化的四大品牌将与德国拜尔斯多夫公司的护肤品牌形成最佳互补。”吴勇男坚定地表示。

加强品牌力

终端到底是谁的？不用想就能回答这个命题。终端掌握在沃尔玛、家乐福、好又多、百

佳、万佳及万客隆等超级量贩店手中，谁也无法对它们说“不”。进入它们的大门，在货架上摆放一些产品，是大多数快速消费品企业挤破脑袋都要干的事。丧失了这一块领地，你永远无法跻身一流品牌的行列，窝在批发部、夫妻小店里，充其量算一个二流品牌。真正有志于做品牌的企业，终端是一个不得不拼抢的领地。“不做终端等死，做终端找死”，这个咒语曾在日化界流行多年。不过，它只是对品牌虚弱、资本匮乏的企业而言，对于早年在终端积累了丰富资源和经验的丝宝日化来说，终端不是一个找死、等死的问题，而是一个关乎核心竞争力的问题。

经过近二十年的摸索，丝宝日化在中国市场走出了一条不可复制的终端营销之道。目前，丝宝日化全国销售网络共分为10个片区、60个联络处，拥有近万名品牌顾问、1200名业务人员和2000多家直供客户。在营销网络、销售队伍以及终端营销模式方面，丝宝日化依然有着不可比拟的优势。丝宝国际集团CEO郑明强认为，丝宝日化最大的优势除了终端之外，还有更重要的一条：执行力。具体到市场上，就是快速反应的决策速度和细化到苛刻的培训体系。“每个促销小姐上岗之前，都要接受强化培训，从第一句问候到顾客产品答疑，丝宝日化都有着很明确的规定。”一位前丝宝日化区域经理坦言，“丝宝日化的终端管理手册几乎成为日化经理人人手必备的羊皮卷。”

如此庞大的促销队伍，要靠什么来调动？“很简单，就是靠组织能力”，从首席（区域总经理）到商务代表，再到促销员，早期的丝宝日化并没有通过代理商来做KA大卖场，而是一个堡垒一个堡垒拿下的。没有了代理商的掺和，销售变得纯粹了很多。事实上，像沃尔玛、家乐福这样的强势KA卖场根本就不愿意和代理商打交道，而企业也不愿意将视为生命的终端资源轻易交给代理商。再者，很少有代理商愿意负担高昂而名目繁多的费用，而且他们很难负担得起。因此，很多品牌无比担心的窜货问题，在丝宝日化看来几乎不存在。而令很多日化企业焦头烂额的市场秩序维护工作，对于丝宝日化来说则是轻松得多。

很显然，相对于那些农村包围城市的本土品牌，丝宝日化更有大家风范。“丝宝日化的销售人员素质都比较高，终端的特性决定了他们必须具备很强的管理能力。”比如拉芳的业务员，他们的主要任务是与代理商打交道，协助代理商开展市场工作，因此只要搞定了一个代理商，就搞定了一片大市场。而对于丝宝的业务员来说，要拿下一大片市场，不仅要攻下卖场采购员，而且还要管理队伍庞大的年轻促销员。因此，丝宝日化的商务代表即便是到其他企业去应聘，也能获得比其他人更多的机会，同时他们也会从内心深处生出一些自豪感来。“终端营销模式”的价值显然是无可争议的。然而，但是随着时间的迁移，消费者对不再新鲜的促销手法失去了更多的兴趣。只要你走入一间大卖场，你会被各式各样的促销小姐所包围。人们到大超市购物除了图便宜外，另外一个原因是可以自由、轻松地购物。但过多的促销小姐和不厌其烦的推销，或多或少影响了自选购物的惬意与乐趣。在很多厂商还在沿袭这些被消费者认为很恶劣的硬性推销手法之时，事实上丝宝日化已经走在了终端变革的最前沿。

丝宝日化深刻地意识到，终端的精髓和价值在于与消费者的“沟通”。而“沟通”并不只是终端陈列、促销、现场气氛营造等外在的表现形式那么简单，而是一个系统工程。终端表现形式之外的内在管理、品牌文化等“软硬件”的支撑，将是打造终端模式综合竞争力的关键所在。

“我们以终端营销模式为主导方向，同时也加强了品牌力的塑造。”郑明强说。很多人或许会误解终端营销就是硬性在终端促销产品，这已经是被淘汰的了做法。事实上，丝宝日化已经在有限的资金投入下在离消费者最近的终端开展了一系列活动、事件以及公关传播等工作，相比于传统电视广告单项传播、强制记忆等导致消费者背离的趋势，丝宝日化在终端通过消费者主动参与、互动的方式塑造品牌力，在策略上是值得肯定的。

此外，丝宝日化的销售人员也很清楚，打了多年广告，也在终端卖了很多年，舒蕾等品牌的知名度和美誉度都有了很多积累，不需要促销员推荐就已经能够产生购买，再用庞大的促销员队伍来推销显然有点杀鸡用牛刀的味道，到头来甚至会物极必反。终端“品牌力”的自然释放将取得最好的效果。

归根结底，终端是平的。开放的卖场，有限的空间，造成了终端资源的稀缺。谁都希望抢个好位置，码一个漂亮的堆头，僧多粥少，总会有人哄抬价格，从需求理论上讲，这是合理的。事实上，几乎所有以“平价”作为诉求的卖场都不会将利润点集中在商品的价差上，而是放在诸如进场费、堆头费、促销费等各种费用上。随着供需失衡，这些费用也水涨船高。对于追求“天天平价”的卖场们来说，这是一个获得利润的重要途径。

“人海战术”和“拉客营销”等已经成为第一代终端模式的过去式套路。如今的丝宝日化在加强终端表现力的同时，也越来越重视一些“务虚”的东西，例如品牌。郑明强认为：“品牌是丝宝日化终端战略的另一个核心。”围绕终端营销模式来塑造品牌力，成为丝宝日化上上下下提及率很高的一个经营理念。

双轮驱动：离消费者更近些

“品牌拉动、终端推动”是连丝宝日化促销员都明白的浅显道理，但现在，这两驾马车一边高一边低。经历了一番长跑之后，品牌的相对弱势影响了终端的效果。如果以5年作为一个期限，2001年之前的5年，丝宝日化的终端营销运用到了极致，这给销售带来了裂变式的增长；2002年之后的5年，终端模式被众多企业大肆模仿，而品牌和新产品开发相对滞后，让丝宝日化的脚步慢了下来。

就像跑步一样，具有爆发力的销售可以在短跑中夺冠，但如果要在10年的长跑中保持快速增长，品牌是一个关键。任何新产品都会有过时的一天，任何新的营销模式总会被别的企业模仿和套用，品牌的长久驱动和推陈出新的产品，才能让企业在10年甚至更长的时间里保持超常规发展。蒙牛是典型的例子，2005年的“超级女声”让蒙牛的销售达到了一个顶峰，但两年后的今天，强大的品牌力和不断开发的新产品仍使其保持了两位数的增长幅度。“今年4月以来，丝宝日化的改变很大。”知名日化营销专家、亚洲PHPC咨询有限公司总经理谷俊说。4月，丝宝借“舒蕾十年奉献”的东风一下子推出舒蕾养活头皮系列、发膜纯养系列、沐浴凝露系列三大系列产品。尽管和宝洁相比，丝宝日化推出新品的速度慢了许多；与联合利华推出最新力作清扬相比，丝宝日化的投入少了很多，但是由此可以看出丝宝日化在打造品牌方面的信心和策略思路的变化。

产品具有产品生命周期，但品牌没有，所以大多快速消费品跨国公司，对新产品的推陈出新乐此不疲，当然伴随其后的是大手笔的广告投放。

但是对于以“终端营销模式”为核心战略的丝宝日化来说，这些快速消费品跨国公司高举高打的做法未必值得效仿。“我们更看重一些离消费者更近的生活圈媒体，比如超市的视屏电视、楼宇电视、电梯广告灯。”吴勇男说，在广告投放上，丝宝日化更为讲究精准投放。“我们同时还赞助了湖南卫视的„超级歌会‟、上海东方卫视的„加油好男儿‟、山东卫视的„联盟歌会‟，这些事件的赞助费用显然要比直接在电视台投放广告更来的实惠而且有效，我们在品牌、产品以及终端层面形成了立体的传播攻势。”在吴勇男看来，终端和品牌这两大驱动力同样重要，只是在丝宝日化这样以终端营销模式为核心的企业中，品牌传播的手段和策略将有所不同。

绕了一圈，还是回归到资本层面上来。在丝宝日化的很多员工看来，这几年丝宝日化的发展较为稳健和保守。以前可以用某一模式或某一招就能创造一片天地，但现在，只有通过系统、品牌才能取得长足增长。丝宝日化不得不在成本和投入之间有所平衡。从这个角度去理解丝宝日化近几年的战略，也许更加贴合实际。如果没有联姻德国拜尔斯多夫公司这样的合作伙伴，你很容易就能猜到丝宝日化今后3年的曲线走势图。然而，拜尔斯多夫公司的加

盟，将使得新丝宝日化在终端这一传统优势得到进一步加强的同时，增强品牌的管理能力。线上线下联动所形成的合力，也让宝洁和联合利华们嗅到了新一轮竞争的火药味。

事实上，除了联姻德国拜尔斯多夫公司共同做大、做强丝宝日化板块之外，通过多年来的多元化探索，丝宝国际集团已经发现了一个新的增长领域：卫生用品市场。这是一个更大的舞台，具有足够大的增长空间，也有足够强大的诱惑力。

此外，丝宝国际集团在个人以及家居生活用品市场也开始进行战略布局。“在空气清新剂等个人以及家居生活用品市场，留给我们的空间将更大，而且我们已经做好了充分的准备。以前的空气清新剂都是遮盖性的，而我们将着重研发分解性的产品，例如一款正在研发的产品，它能分解香烟产生的烟雾。”一位不愿透露姓名的研发人员说，“它的市场前景不可估量。”据传闻，几个月内，丝宝日化将正式发布这方面的投资情况。

7.企业并购案例 篇七

一、并购主要的战略动因

(一)扭转业绩下滑的态势。 中国东方航空股份有限公司(以下简称东航)前身为中国东方航空公司,成立于1988 年,并于1997 年在上海、香港和纽约三地挂牌上市。 东航在合并前几年业绩出现严重滑坡,并在2008 年出现140.46 亿元的巨亏。 由于东航2008年度经审计的股东权益为-110.65 亿元,根据《上海证券交易所股票上市规则》的有关规定,公司股票自2009 年4 月17 日被实行其他特别处理。

上海航空股份有限公司(以下简称上航)前身为成立于1985 年的上海航空公司, 是国内第一家多元投资商业化运营的航空公司。上航于2002 年在上海证券交易所挂牌上市。 公司2007—2008 年连续两年亏损,亏损金额分别为4.35 和12.49 亿元。 公司自2009 年3 月26 日起被实施退市风险警示的特别处理,公司把“扭亏为盈”作为2009 年的经营目标。

综上可以看出, 并购重组前两家公司的经营业绩都较差, 都面临着改善经营现状的巨大压力。

( 二) 整合资源, 实现协同效应。东航和上航都是以上海为基地的航空公司,拥有良好的区位优势。 但是,由于独立运营,长期以来,两家公司在航空客运、货运、机务等主辅业务方面形成了各自的营运系统; 飞机、航材、航线、人员等资源配置重叠,固定资产和基本建设重复。 早在2002年,作为上航实际拥有者的上海市国资委就曾首次提出,希望把东航划给上航,整合优势资源,当时东航也提出过这样的申请,但两者的建议均没有得到国资委的认同。

2009 年3 月,国务院提出到2020年将上海基本建成具有全球航运资源配置能力的国际航运中心, 作为国际航运中心的重要组成部分, 上海航空枢纽战略的实施至关重要。 两家公司共同担负着建设上海亚太航空枢纽中心的重任, 所以实施联合重组变得格外重要。 如表1 所示。

东航作为上海空港主要的基地航空公司,在上海空港的市场份额,与首都机场基地航空公司中国国际航空股份有限公司(以下简称国航)、白云机场基地航空公司中国南方航空股份有限公司(以下简称南航)相比,存在一定的差距,如表2 所示。

(三)提高企业市场竞争力。 我国已经成为全球最大的航空运输市场之一, 但我国航空运输企业与国际航空运输巨头相比仍然缺乏规模优势。 并购前,东航、上航在上海航空枢纽港的市场份额分别为33%和15%左右,前4 家航空公司在上海的市场份额之和也不到70%,远低于国内外大型枢纽港市场集中度。 公司的市场竞争能力和国内的国航和南航以及国际航空运输巨头相比都存在一定的差距。

数据来源:中国民用航空局《2008年民航机场生产统计公报》

数据来源:民航总局机场统计年报、民航总局航空公司统计年报

二、并购后战略动因实现情况

(一)并购活动对公司经营业绩的影响分析。 在国际和国内宏观经济的不利背景下, 作为受经济衰退影响最大的行业之一,航空业2008 年普遍面临经营困境。 国内三大航空公司无一幸免,其中南航亏损48.62 亿元,国航亏损92.60 亿元, 东航亏损140.46 亿元。 在此背景下,东航、上航两家公司从2009 年6 月发布合并公告, 到2010 年1 月东航定向增发和东上吸收合并工作顺利完成。

鉴于现行《证券法》将“最近三年连续亏损”作为公司退市的条件之一,本文选用净利润作为评价经营业绩变化的一个指标。 此外, 根据国资委2006 年颁布的 《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》 中业绩评价指标体系,选取销售利润率、总资产周转率、资产负债率、销售收入增长率,分别代表盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长的指标。从表3 可以看出,并购后东航实现了持续的盈利。 东航也因经营业绩和运营管理双优,在2010 和2011 年被国资委评为A级中央企业,以及2010—2012 年任期业绩考核A级企业。 然而, 并购当年公司的净利润、 销售利润率和总资产周转率指标均达到最大值, 表明公司存在报表性重组的倾向;合并后净利润、销售利润率、 总资产周转率以及销售收入增长率呈下滑趋势, 说明合并后公司的盈利能力、 营运能力以及发展能力并没有得到持续的改善。

(二)并购在服务质量方面的协同效应分析。近年来,中国民用航空局重视运输服务和消费者权益的保护工作。 自2006 年起,按月对航空运输消费者投诉和处理情况进行通报, 通过定期的信息公开能够促进航空公司改进服务质量,提高服务水平。面对激烈的航空运输竞争市场, 航空公司也把改进服务质量作为工作的重点。那么,合并对公司的服务质量带来了怎样的影响呢? 本文以消费者投诉情况作为衡量服务质量好坏的替代变量进行分析。 合并前(2007—2009 年)、合并后(2010—2013 年) 消费者投诉情况如表4 所示。

由表4 数据可以看出,合并后东上合计的投诉率明显高于合并前的水平,也高于同期行业平均水平。 合并前两家消费者投诉率远低于行业水平的状况,在合并后变得高于行业平均水平。 说明合并后的公司在服务质量上并没有得到提升,为了进一步解释这种现象, 对两家公司合并前(2007—2009 年)、 合并后(2010—2013 年) 的消费者投诉情况进行比较,如表5 所示。

表5 数据显示,合并前后上航的消费者投诉率总体上较东航低,也明显低于行业平均水平。 然而,东航的消费者投诉率在合并前高于行业水平的状况, 在合并后并没有得到改善,说明两家公司在服务质量方面的整合效果较差。

(三)并购对市场竞争力的影响分析。 通过东航、上航战略性重组,整合了内部资源,解决了“同城”竞争和内部企业抢资源争市场的问题, 打造了以航空主业为核心、 主业关联企业为支撑的核心竞争力, 为东航后续的健康发展奠定了基石。通过合并,两家公司实现了价格共进、控制共行、航班共保、代码共享,降低了彼此竞争产生的内耗,提高了资源的利用效率。本文将选用合并前后东航客座率指标, 并与同期国际航空市场平均客座率指标进行比较作为衡量国际市场竞争能力的替代变量。

从下页表6 可以看出,2008—2014年, 东航的客座率一直保持增长的态势。 合并前东航的客座率远低于国航和南航同期的水平,在合并后实现了逐步赶超,说明合并后东航的国内市场竞争力得到提升。 此外,合并前东航客座率低于国际航空的情况,在合并后得到改善,并且一直保持高于同期国际航空的水平,说明合并后的新东航在国际市场上的竞争能力得到了提升。

数据来源:公司年报

数据来源:中国民用航空局《航空运输消费者投诉情况通报》

数据来源:中国民用航空局《航空运输消费者投诉情况通报》

三、结论及启示

通过对东航、 上航两家公司的合并重组案例进行分析, 发现合并后公司的市场竞争力得到提升, 公司业绩也得到明显改善,规模效应逐步释放。但是,合并后消费者投诉率不降反升,公司的服务质量并没有随规模的扩大而得到相应改善, 公司的经营业绩也没有得到持续改善, 整体整合效果较差。 通过分析还发现合并当年公司各项业绩指标达到最大值, 表明公司并购存在报表性重组的倾向。

通过案例分析有如下启示:(1)企业通过横向并购往往能够快速产生规模效应,若想获得质的提升,还需要在战略、财务、人力资源以及文化等方面整合。 东航、上航两家合并的顺利完成仅用了半年多的时间,但是这也给整合带来了挑战,公司的整体整合效果较差。 (2)政策的指引对国企并购产生了巨大的推动作用。 国资委在2006 年制定了 《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》,明确提出“要推进和完善民航等行业的改革重组”和 “鼓励中央企业和地方企业之间通过股权并购、股权置换、相互参股等方式进行重组”,这些政策有力地推动了国企的并购。(3)并购时机的选择对并购绩效起着关键性作用。 东航并购上航是在上海国际航运中心建设,上海世博会举办以及上航面临经营困境的时机下进行的,这对合并的顺利完成起着关键性的作用。

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注:每年的客座率,采用1—12月客座率的平均数计算而来;数据来源:Wind数据库

摘要：本文采用纵向单案例研究法,对东航、上航两家公司横向并购重组活动进行研究,并以并购战略动因的实现情况作为衡量并购绩效的标准。研究表明:横向并购活动能够快速形成规模效应,增强公司的市场竞争力,对公司短期经营业绩的提高起到明显作用;然而,长期来看公司的经营业绩并没有得到持续改善,并购后公司的服务质量也没有得到明显提升。通过分析还发现合并当年公司各项业绩指标达到最大值,表明公司并购存在报表性重组的倾向。

关键词：企业并购,绩效,东航,上航

参考文献

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[4]吴宁,金龙.企业并购绩效评价指标体系探析[J].商业会计,2001,(26).

[5]杨晓嘉,陈收.上市公司并购绩效矩阵评价模型研究[J].财经理论与实践,2005,(134):65-68.

8.企业并购案例 篇八

6月1日，2007中外企业集团国际年会在北京举行，面对外界一直尘嚣甚上的失败论调，TCL集团董事长兼总裁李东生的脸上并没有沮丧的表情，一贯温文尔雅的他坦言，TCL集团不想成为海外并购的失败案例，今年，他们将重点收复国内市场。

“企业国际化经营是一场艰苦的战役，要有打持久战的思想准备。”李东生说，他希望，TCL集团的两个海外并购项目能给所有准备走出去的企业积累海外经验和教训。目前，他们已经进行了深刻的反思。

“走出去”遇挫

李东生介绍，TCL的国际化历程经历了三个阶段。早在上世纪90年代初，TCL集团就开始以OEM（贴牌生产）形式为国际品牌代工。“因为这样的形式投资少、风险少，受国外市场的波动影响小。”1998年年底，TCL集团开始在全球新兴市场培育自己的品牌、销售网络和经济能力。“第一家工厂设立在越南，由于对国外市场不熟悉，亏损了18个月以后才开始盈利。”随后，他们陆续在周边的东盟国家展开业务，“因为这些国家和我们差不多，在那里开展业务我们有优势，拓展和复制都比较容易，这为TCL集团积累了海外经验。”

到了2000年，TCL集团的海外业务已经超过了国内的市场。

随后，几乎“所有品牌都有销售的欧美市场”深深地吸引了李东生的目光，2004年7月，TCL多媒体（TMT）并购法国汤姆逊公司彩电业务，双方合资成立TCL汤姆逊公司（TTE）。新成立的公司主要在欧美销售彩电。同一年，热情高涨的TCL集团还闪电般地并购了法国阿尔卡特的移动电话业务。

“成熟的市场和垄断格局是欧美市场的两个特点，如果以自己的品牌去赢得相应的市场定位，则需要很长的时间和巨大的投入。”TCL集团走海外并购这条道路，“目的在于以更低的成本和较少的时间和风险进入欧美市场。”李东生说，

尽管收购的是两家亏损的企业，但是，依照攻下越南市场的经验，李东生依然充满激情地宣称，要用18个月的时间在欧洲市场扭亏。

当时，法国汤姆逊彩电业务的亏损主要在北美市场，为此，李东升带领着他的高管们整天研究的便是如何集中力量搞好北美业务。“当时我看了欧洲的整合记录，觉得问题不太大，按照原有的系统运作，我做了最乐观的估计，2005年可以盈利100万。”这样的乐观缘自于一组数据，北美业务在2003年亏损约9000万美元，2004年更达到1.2亿美元，而同期的欧洲业务仅微亏100万美元。

到了2005年下半年，李东生发现，欧洲市场的情况也开始趋于恶化，虽然经过一系列人事调整，但始终未取得明显成效，当年亏损了800万。“我们发现存在很大的问题，但是由于准备不足，在那时竟然不知道问题出在哪里。”到2006年，TCL集团在欧洲市场的亏损达到了2.2亿欧元。

相反，当初不被看好的北美市场则取得了不错的进展。“2004年，北美市场亏损1.2亿美元，到2005年，亏损减少到4500万美元，2006年下半年，当期扭亏为盈，而今年的预期是全年扭亏为盈。另外，TCL集团在美国的市场份额一直保持在9%左右，销量居全美第三。”

中介机构提供的只是“面”上的东西

彩电行业在欧洲属于夕阳产业，“招人招不到，裁员裁不了”的局面让李东生很是无奈。因此，在很多时候，TCL集团自己的经理人连英语都不熟练，就被派到前线冲锋陷阵。

“在欧洲进行重组的时候，我们聘请了当地最好的机构为我们进行评估，对政策环境、市场环境等了解的不可谓不多，但是，这些机构给出的却只是‘面’上看得到的东西，欧洲市场上的潜规则，只有在并购的实际操作过程中才能够了解和理解。”李东生说，比如关于裁员的问题，就不仅仅是补偿高低的问题。

据悉，欧洲裁员的补偿标准是世界上最高的。员工除了得到法定的补偿外，还会要求增加一些额外补偿，超过10人以上的裁员，补偿的数额就要由资方与工会谈判决定。按照当地法律，劳方还享有3个月的预通知期，其间资方需继续支付工资。一旦劳资谈判时间被拉长，将直接影响重组进程。“谈判一直进行得很艰难，到2006年5月份我们更换欧洲团队的时候，和工会的谈判仍然在进行，并且很难控制当时的局面。” 李东生感叹道。

TCL集团的一位内部人士曾经表示，并购法国汤姆逊彩电业务之后，导致TCL集团出现亏损的主要原因有两个：一是欧洲的运营成本高、尤其是员工成本很高，而彩电行业近几年一直处于低利润时期；另外在欧洲，液晶电视的销售量增长快于其他任何地方，但是TCL集团却继续大量生产普通显像管电视机。

“欧洲管理团队的经营不当，业务重组计划又受当地法律和工会的擎肘，导致了欧洲业务的巨额亏损和经营失控。”李东生说，“欧洲市场的重组代价非常大，已经为TCL集团带来了24亿港元的损失。”

相比之下，TCL集团在美国及墨西哥的业务比欧洲要好的多。

现在言败为时尚早

李东生至今仍然认为，现在言败，为时过早。因为，“TCL集团通过国际化并购，已经建立起了竞争优势，建立起了全球化的经营架构，获得了核心技术和专利，形成了全球供应链体系，突破了欧美贸易壁垒等。”

李东生透露，作为中国企业进军欧美、进行跨国并购的尝试，曾经陷入困境的TCL集团在欧洲的业务大规模重组目前已经基本完成，并与法国工会、法国政府有关部门就业务重组转型方案达成了一致。

据悉，在法国政府的协调和帮助下，重组方案终于得以顺利实行，为欧洲业务在2007年实现扭亏为盈创造了条件。在经历了欧洲业务巨亏后，TCL集团在资本市场上的步伐明显加大。日前，TCL集团发布公告称，向德意志银行发行1.4亿美元(约10.95亿港元)5年期的可轉债。这是TCL集团最近不到一个月内的第二次融资，也是李东生当初不想摊薄资金而选择贷款造成欧洲市场剧亏后的重新选择。

有分析人士认为，国内市场已经成为李东生决心要调整的重心。这从他在不到40分钟的演讲时间里强调了三次要恢复国内市场就可以看出。

日、韩汽车企业能够在国际市场上“攻城掠地”，稳固的国内市场为其提供了源源不断的动力，能够支持他们跑到对方的“后院”去竞争。但此前，TCL集团在国内的生存根基却正在动摇。

据悉，电话机早已经不是TCL集团的主要业务，TCL手机在国内市场上的销售也急剧萎缩，虽然TCL的彩电产量位居世界第一，但是平板彩电屏幕的生产与核心技术基本上没有掌握。“可以说，在很大程度上失去国内市场并且不掌握核心技术的TCL，虽然在国外的收入增长迅速，甚至超过国内市场的销售，但这个现象却意味着TCL的生命更加脆弱。” 有专家评论道。

“我们在国内市场一直很低调。”李东生坦言，事实上，由于受到国际市场的拖累，TCL集团中国区的业务已经出现了下滑。“对我们来说，现在的重点在于如何恢复中国市场。在发展国际业务的同时，要注重国内外的协同效应，巩固国内市场。”

据李东生介绍，为了收复国内失地，目前TCL集团在通讯业务方面正在践行“135”规划：自今年起，一年内成为国内最健康的手机公司；三年内成为国内最大的手机公司；五年内成为和国际品牌同台竞技并在中国市场首先胜出的手机公司。

“TCL集团国际化战略的选择是正确的，因为这让TCL快速进入了欧洲和美国市场，化解了国内单一市场的经营风险。”李东生说。