企业如何实施精细化管理

企业如何实施精细化管理（8篇）

1.企业如何实施精细化管理 篇一

企业精细化管理实施方案

为进一步提高分公司管理水平，夯实管理基础、着眼长远的战略措施，不断提高分公司的管理水平和核心竞争力。结合分公司实际，特制定本方案。

一、指导思想和目标

指导思想：以“科学发展观”为指导，以集团公司创建“三化一型”大企业集团为目标，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕分公司中心工作，运用科学适

当的管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高分公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进分公司的可持续发展。

目标要求：以“精”为目标，以“细”为手段，用1-2年时间，把精细化理念贯彻到运营管理的整个过程，以“精细化的规划，精细化的分析，精细化的控制，精细化的操作，精细化的核算”，实现企业管理从机会型到战略型、从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从外延式到内涵式、从粗放型到精细化的转变。实现分公司发展思路明晰化、组织体系科学化、绩效考核全面化，使员工执行力、服务质量大幅提高。

二、活动内容

（一）精细化管理

实施精细化管理，是针对分公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重点细节为着力点，提高整体管理水平。

1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法

精细化管理的核心理念：精、准、细、严。精是做精、做好，精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化，重视细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。

精细化管理的突破口：完善制度与规范流程、提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。

精细化管理的基本方法：细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。

2、精细化管理的主要内容

一是制定并细化落实发展战略和任务目标。6月底前，完成分公司“十二五”发展规划（草案）编制工作，并报集团公司；10月底前，根据集团公司“十二五”发展规划，完善分公司的发展规划，对有关任务目标进行细化、落实。

二是完善细化规章制度。对现行规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。4月底前，将现有制度汇编以及修订方案报送集团公司；6月底前，将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核；审核后，在分公司内网公布。

三是细分业务流程，细化产品与服务标准。要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据实际，将集团公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。

四是以贯标为抓手，推行精细化管理。根据自身实际，努力建立ohsas18000职业健康安全管理体系、iso14000环境管理体系和sa8000社会责任体系。在生产、办公等现场积极推广“6s”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提高员工素养和企业形象。

五是树立精细化管理的理念，抓好服务与生产过程中的细节。细节决定成败、细节体现管理水平。要把“五精四细”的要求落实到管理与生产的每个环节，积极学习先进企业的管理精华，掌握管理企业的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，业务流程之间要做到协同精密；要细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程，培育精益求精的企业文化。结合文明创建工作，树立“以顾客为关注焦点”的管理理念，全面细化业务流操作规范，提高员工职业素质，实现提升司乘人员满意度和市场占有率的目标。提出1-2条体现精细化管理的理念。

六是加强业务流程与管理环节的信息化建设。要加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、业绩考核等方面的信息化建设。同时，要加大信息技术在道路运营管理过程中的应用，提高生产效率和服务能力。

（二）创新活动

创新活动要以精细化管理为基础、以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，建立创新型企业。

1、理念创新。加强在发展理念、经营理念、管理理念、服务理念、等方面的创新，加强引导和鼓励。2010年要总结出1-2条有实效的创新观念。

2、管理创新。针对管理中的重点和难点，从管理方法、管理手段和管理模式等方面，加强发展战略、三项制度改革、管理架构、绩效考核等领域的创新力度。同时，要加强具体生产经营活动中的创新工作，关注细节的改进，把创新工作渗透到每个管理环节和生产工序。2010年，要选择1-2个创新课题，要见实效，出成果。

3、科技创新。以提高管理效率为目标，加大在管理手段、管理工具 等方面的创新，推广与开发相关的新技术、新材料、新工艺、新设备。

三、实施步骤

1、动员部署阶段。3月20日前，召开动员大会，广泛宣传发动，全面部署。充分利用网站、内部信息、宣传栏等多种形式，大力宣传开展“精细化管理与创新年”活动的重要意义、好经验、好典型，积极营造良好的氛围。

2、查找问题与方案

制定阶段。要全面查找管理中存在的问题，并形成自查报告；针对存在的问题，制定精细化管理方案，明确精细化管理的重点、方式方法和步骤等；要确定创新课题方向、题目、内容概要和时间安排等。方案于3月15日前报集团公司。

3、活动实施阶段。4月至11月，全面开展精细化管理和创新工作，把活动贯穿到日常管理与经营中去。活动采取自上而下、自下而上或上下结合等多种方式进行。每两个月召开一次调度交流会，分析情况，交流经验，及时改进。

4、总结考核阶段。12月份，对“精细化管理与创新年”活动进行全面总结，要形成相应规章制度、标准规范、科研课题、创新成果、信息化系统等成果。分公司对活动开展情况进行考核，并纳入绩效考核体系。

5、巩固深化阶段。2011年，要按照精益求精、持续改进的要求，对活动形成的规章制度、管理体系、信息系统、科研课题等成果进行巩固和深化，使活动常态化，把精细化与创新精神作为分公司的价值观，提升到企业文化的范畴。

四、保障措施

1、加强组织领导。分公司成立“精细化管理与创新年”活动领导小组及办公室，负责活动的发动、组织、监督和考核等工作。主要负责人亲自抓，抽调精干力量并明确一个职能部门，集中开展活动。

2、加强学习培训。要以精细化管理和创新为重点，通过外部学习和内部培训相结合的方式，加强相关知识学习和业务技能培训，并制定培训考核标准，强化培训效果；积极组织员工学习精细化管理的知识，调查研究创新的内容、方式和途径。

3、加强监督考核，务实求效。制定精细化管理与创新年活动考核方案，并纳入经营业绩考核，与单位考核结果挂钩。活动办公室将组织相关人员定期对活动开展情况进行监督检查，并进行情况通报。

2.企业如何实施精细化管理 篇二

(一) 企业精细化管理的概念

精细化管理, 顾名思义, 便是精和细。它是通过改造员工素质来克服惰性, 控制企业滴漏, 强化链接协作管理, 从而提高企业整体效益的管理方法。其特征就是:精——精益求精、追求最好、准确无误;细——工作细化、管理细化;严——严格控制偏差。精细化管理是个渐进式、由粗到细、长期进化的过程, 而且永无止境。随着行业竞争的不断加剧, 精耕细作将成为企业生存和发展的基本条件, 保持企业的竞争力将越来越重要。面对越来越多、越来越强的竞争对手, 把企业做强做大是一个必然的发展方向。虽然影响企业赢利的因素很多, 但内部管理依然是一个最重要的因素。如何洞察市场的变化、如何制定对应的方针、如何扩大自己的利润源、如何减少企业的成本等都是可以通过到位的管理来加强的。精细化管理就是落实管理责任, 将管理责任具体化、明确化。它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位, 工作要日清日结, 每天都要对当天的情况进行检查, 发现问题及时纠正、及时处理等等。精细化管理在我国企业管理中的运用还刚刚起步, 还需要一段时间的探索和不断的完善。

(二) 企业精细化管理的宗旨

根据企业的特点和具体实际, 按照“用户至上、服务第一”的工作理念, 制定企业的精细化管理宗旨:即彻底杜绝浪费, 永远追求效率, 不断提升管理水平和核心能力, 从而推进企业的不断发展。具体来说, 每位员工在工作上都要做到“精益求精”;在安全上做到“严抓细管”;在服务上做到“精雕细琢”;在经营管理上做到“精打细算”。

(三) 企业精细化管理的意义

精细化管理的本质意义就在于, 它是一种对战略和目标分解细化和责任落实的过程, 是让企业的战略规划能有效地贯彻到每个环节并发挥作用的过程, 同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。一个企业在确立了建设精细化管理工程这一带有方向性的思路后, 重要的是结合企业的现状, 按照“精细”的思路, 找准关键问题、薄弱环节, 分阶段进行。每一个阶段完成一个体系, 便实施运转;完善一个体系, 并牵动修改相关体系。只有这样, 才能最终整合全部体系, 实现精细化管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。

二、企业精细化管理与竞争力分析

(一) 企业精细化管理与竞争力的关系

精细化管理是建立在常规管理的基础上, 并将常规管理引向深入的一种管理模式, 是一种以最大限度减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目的的管理方式。企业的精细化管理决定企业经营状况, 经营状况的好坏与竞争力密切相关。虽然占有天时和地利, 但若不苦练内功, 迟早会被淘汰。所以, 实现企业精细化管理, 是提升企业竞争力的必由之路。实践证明, 今后的竞争将是细节的竞争。这种竞争形势, 要求企业必须要为客户想的更周到、更细致, 才有可能从竞争中胜出, 企业只有在每一个细节上做足功夫, 树立“细节优势”理念, 才能保证基业长青。

(二) 企业精细化管理存在的问题

我国企业管理上存在着实力不足、人员素质低、应变能力差等问题, 只有通过合理定位、规范运作、量化管理, 推动精细化管理, 才能提升企业的核心竞争力。我国企业实行现代化管理时间短, 远远没有达到西方企业管理的精细化程度。为适应集约化和规模化生产方式, 企业要建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分的管理体系, 精细化管理的目标体系按管理的对象逐一分解量化为具体的数字、程序、责任, 使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准, 每一个问题都有专人负责, 并实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核。

企业在细节管理方面还存在着各种常见的问题。一是企业侧重于宏观的战略目标、方针政策的制定, 但在思想上对细节管理认识不足, 对细节管理工作的重要性和必要性缺乏足够的重视。二是企业制定出的规章制度笼统抽象、大而化之, 不够具体和细化, 不能根据工作中出现的新情况、新问题及时地加以改正, 规章制度缺乏可操作性。三是在战略决策和规章制度的执行过程中, 企业不够用心和认真, 解决问题的时间观念淡薄、效率低下, 对战略决策和规章制度的执行力度不够, 以致问题出现后不能及时解决。四是企业领导者在细节管理工作过程中忽冷忽热、忽松忽紧, 不能够持之以恒, 企业上下还未能够将对细节问题的关注转化成一种工作习惯。五是企业员工创新意识和创新能力不强, 缺乏对细微之处的敏感性和洞察力。

三、实施精细化管理的具体措施

(一) 统一精细化管理的思想认识

实施精细化管理要树立发挥全员智慧和力量的观念和“精细化管理”是一个不断改进、不断完善和长期发展过程的观念。首先只有在“精细化管理”的内容被各级领导和全员接受、认同的情况下, 全体员工精细化管理的积极性和创造性才能最大限度地得到发挥, “精细化管理”的方法、目标才能得到贯彻落实, 从而获得管理成效。其次, 精细化管理重在管理过程, 体现在每一个管理环节。精细化管理的本质意义就在于它是一种对企业战略及其目标的分解细化和落实的过程, 能让战略规划有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程, 同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。这就要求管理者立足于本职工作, 把精细化管理理念落实到具体的工作中, 体现在具体的行动中。

(二) 加强精细化管理制度建设

精细化管理的精髓在于对各种业务流程的细化、标准化。企业将各个业务环节流程控制作为全程精细化管理的切入点, 再进行细化工作程序和标准, 做到每项业务、每件事情的完成都要按着所规定的制度进行操作。在每项业务系统中制定出具体业务流程, 例如, 岗位固定、责任固定, 以实现岗位、程序间的相互制约, 按照“一项业务一本手册、一个流程一项制度、一个岗位一套规定”的要求, 推进管理的标准化和规范化。着力培育精细化管理的制度意识和素质, 实现“人人会管理、处处有管理、事事见管理”的局面。

(三) 强化精细化管理的制度刚性

“精细化”管理是一种方法, 确保这一方法有效运作则需要建立起规范化、流程化的管理制度框架, 构筑“制度化”的“刚性”管理环境。体现“刚性”管理的特点就是执行制度无“弹性”。制度“刚性”的问题, 关键在于有没有动真格的。不动真格的, 制度就落实不下去, 就会形同虚设。为了强化精细化管理的制度刚性, 有必要研究并制定责任连带追究制度。无论是管理者还是普通员工, 完不成工作目标或造成岗位失误失职, 就按“责任追究机制”追究直接责任、间接责任和连带责任。

四、精细化管理提升渠道价值的根本途径

(一) 精细化管理能提升企业的控制力

精细化管理从精细化市场调研入手, 进行精细化渠道规划、精细化控制、精细化核算和精细化分析, 直接从终端取得第一手资料, 随时发现各个环节的问题, 及时解决。这既使企业能准确定位, 制定适合企业战略, 不仅使得企业对营销平台成员的服务有针对性, 同时提高了企业的柔性和服务的快捷性, 从根本上提升了企业的控制力。

(二) 精细化管理能提升企业的创造力

企业创造力不是由某一个或某一些个体的创造力构成的, 而是由企业全体员工的创造力共同构成的。我国企业的管理革命已经到了需要突破瓶颈的时候, 不仅需要创新, 更需要创造力。创新是改变现实的能力, 创造力则是改变对现实认知的能力, 要想创新, 首先必须具备创造力。实施精细化管理, 通过对企业内部和渠道平台的细节观察和深入分析, 使员工和企业管理者都能透过市场的蛛丝马迹发现市场及其环境的变化, 及时对这些变化进行思考, 这些就是企业管理者、员工和渠道成员在市场上的学习过程。通过这种学习, 他们就可以改变自己以往对本行业的认知, 对行业现状的变革提出自己的看法, 对企业的管理提出新的见解。企业的整体创造力因此得以提升。

(三) 精细化管理能提升企业的营销力

实施精细化管理, 通过整个营销平台成员对市场状况的共同精细分析和在此基础上形成的共同认知, 可以使全体成员对区域消费文化、核心企业文化、客情关系等产生共鸣, 由此对区域市场的营销方法产生共同认识, 提高其自觉贯彻落实企业战略方针和各种营销措施的积极性, 使企业战略方针得到有效的实施, 提升企业整体营销力。

(四) 实施精细化管理, 必须突出绩效考核, 严格奖惩, 做到事事有考核

精细化管理要求在细节上执行到位, 要求实现整体绩效提升, 必须建立与之相适应的绩效考核体系作为保证。其绩效考核包括两个组成部分:对内考核和对外评价。对内考核是针对批发企业管理者和员工的, 主要考核其执行制度执行情况、学习进步能力、团队合作能力、创新能力和对外服务落实状况等;对外评价是针对营销平台合作企业的。实施精细化管理要达到提升渠道网络整体营销力的目标, 离不开合作企业的共同努力。对合作企业的评价是对其合作意愿、合作能力、合作现状和未来发展进行评估, 用以对渠道平台成员进行取舍。只有建立科学合理的全面考核体系并严格执行, 才能确保事事落实到位、人人严于律己, 保证整体绩效水平的提高, 从而提升渠道网络价值。

由此可知, 企业只有实施精细化管理, 切实提升其控制力、创造力和营销力, 才能有效提升其渠道价值, 获取可持续发展能力。

参考文献

[1]温德成.精细化管理浅谈[J].管理与财富, 2005 (3)

[2]汪中求.微利时代要求精细化管理[J].创新科技, 2005 (7)

[3]马云波, 吕建中.精益管理原则[J].企业经济, 2004 (9)

3.借鉴企业文化 实施精细化管理 篇三

以战略管理思想，加强学校整体规划

学校结合国家战略发展和经济发展需要，从国家教育经济发展战略全局审视学校办学方向与定位，全面落实《国家中长期教育改革发展规划纲要（2010-2020年）》和行动计划，按照职业教育的规律，以改革创新为手段不断加强学校内部改革，加快改革创新步伐。制定了《北京市自动化工程学校“十二五”发展规划》，提出了“以人为本，以就业为导向，把学校建成多层次、开放式、经营型、国际化的国家级职业学校”的总目标，确立了“服务社会，成就未来，以人为本，全面培养学生综合职业能力和素质”的办学宗旨。

以系统工程管理理念，完善学校制度建设

学校坚持“抓管理促质量，细节决定成败”的管理方针，不断深化内部管理体制改革，建立了现代职业学校的科学管理体系，把每一项工作都细化、量化，落实到教育教学的各个环节。

在全员聘用制度的基础上，继续深化管理改革，以科学的系统工程管理理念为指导，建立了全员考核机制，细化岗位管理。学校在实践中不断完善工作考核制度，并将量化考核与定性考核相结合，构建了全校“人人有考核、事事有考核”的全员覆盖绩效考核体系，在校内形成了科学规范的自我约束激励机制，职责清晰、岗位明确，增强了学校的凝聚力、战斗力和办学竞争力，提高了办学质量。

积淀优秀的校园文化，实施精细化管理

学校在发展规划制定、专业建设方向、人才培养模式以及校园文化建设上与企业文化紧密结合，做到了“三个对接”，即人才培养与企业需求对接、校园文化与企业文化对接、学校发展与行业发展战略对接，最终实现人才培养与岗位需求的无缝对接。

为培养具有现代教育和企业管理理念的教职工队伍，构建具有企业文化特色的校园文化，寻求企业文化与现代职业学校管理的结合点，学校全面实践企业“6S”管理理念，即将“整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全”与教育教学、学生管理、科室管理工作相结合，强化、细化管理环节及程序，分工负责，责任到人，提升管理育人效率。

培养目标逐级分解落实

多年来，学校的德育工作贯彻精细化管理的精髓，抓住育人管理中的关键环节，细化、量化教育管理执行标准，形成优秀的文化引导人、教育人、规范人；坚持“全员、全过程、全方位”育人，以增强德育针对性与实效性为目标，确立了“人人可以成功，人人可以成才”的育人观念；学生管理坚持“严、活、树、实”的方针，并以学生成长成才规律为依据，实施“成人、成才、成功”分层教育。

学校对学生个人、班级的学习状况、纪律情况等进行量化考核与定性评价相结合。通过树立个人形象工程、班集体形象工程和校园形象工程，有效落实学生“六个一”、“七讲七不”和遵守行为规范“八个一”；通过将专业技能竞赛制度化，强化专业教学为企业服务的就业导向作用，引导教师强化学生能力培养，形成综合职业能力。学校将各种学生喜闻乐见的教育活动规律化、规范化，不断提升教育活动的教育实效性。如“文明风采”大赛、青春大讲堂、“五月的鲜花”文艺汇演等，同时开展富有职教特色的主题教育活动，以丰富多彩的实践活动潜移默化地影响学生。

以与时俱进的理念，加强人力资源管理

学校人力资源工作紧密结合学校事业发展需要，作出具有前瞻性的人才规划；同时，不断梳理内部管理流程，完善各个考核系列的评价体系；完善教职工（包括入岗新职工）培训制度，建立培训考核、评价鉴定工作流程；分层次进行各级各类人才培训，为人员培养、考核、选拔、晋升、职业规划等提供客观依据。学校已逐渐形成“将合适的人放在适合的岗位上，使培训人才、选拔人才、聘用人才科学、规范、合理”的工作流程。

4.企业如何实施精细化管理 篇四

尊敬的各位领导、各位专家、各位代表：上午好。

各位领导、各位专家、各位代表千里迢迢、不辞劳苦来到黄陵矿区，为我们的精细化管理传经送宝。首先，我代表公司全体员工向各位领导、各位专家致以崇高的敬意，预祝本次研讨会取得圆满成功。下面，我代表黄陵矿业公司把企业基本情况和实施精细化管理情况向各位领导、各位专家作简要汇报，请多提宝贵意见。

一、企业基本情况

黄陵矿业公司是陕西煤业化工集团所属大型核心企业，位于延安市黄陵县店头镇。公司1989年9月成立，现有两对生产矿井，一号煤矿和二号煤矿，合计产能1300万吨；拥有一条50公里、年运输能力2000万吨的铁路专用线，一座13万千瓦的煤矸石发电厂，一座年产1亿块的粉煤灰砖厂。炼焦能力500万吨、化产能力100万吨的煤化工园区和2×300MW煤矸石电厂等大型循环经济项目正在建设当中。矿区已基本形成煤、化、电、路、建材、果蔬为一体的多元化产业结构。公司目前总资产140亿元，现有职工5300余名。

二、精细化管理的主要举措

黄陵矿业公司和我国的大多数煤炭企业一样，经历了计划经济向市场经济转型的全过程。历史上曾发生过两次大的透水 事故，1999年发生的3.24透水事故，几乎使矿井面临灭顶之灾；2004年发生的透水事故，在治水过程中发生了6.15瓦斯爆炸事故，造成21名职工遇难，2名救护队员牺牲。随着一号煤矿开采深度的不断延伸和二号煤矿的建成投产，2008年，黄陵矿区成为高瓦斯矿区，安全管理难度进一步增大。如何杜绝重大事故的发生，如何杜绝零敲碎打事故的发生，如何打造本质安全型矿区、提高经济运行质量和效益，实现企业的安全发展、科学发展、永续发展成为当务之急。黄陵矿业在学习考察、广泛研讨的基础上，迈开了实施精细化管理的步伐，通过三步升级，把精细化管理不断引向深入。

第一步是以建设本质安全型矿区为目标，强力推行以人为本的精细化管理。主要抓了以下几方面的工作：

1、强化“三基”建设。公司以“三基”建设为突破口，抓基层、强基础、练基本功，将安全工作的关口前移、重心下移，以区队、班组为重点，狠抓班组建设，强化现场管理。

2、应用4项技术。认真落实“定置、标识、编码、看板”精细化管理4项技术，使现场设施标识化，作业程序标准化，有效地避免了缺陷、消除了缺失，使现场井然有序，极大地提高了作业效率，职工的工作行为和作业标准化程度得到很大提升。

3、建立“三工转换”机制。在全体职工中实施“A、B、C”三卡考核，A卡为工作量卡，B卡为日考核卡，C卡为综合得分卡，按照得分高低确定优秀员工、合格员工和潜力员工，定期 根据优秀员工累计得分确定首席员工，“三工转换”结果直接与分配挂钩。

4、开展“双述”活动。公司分行业分专业编写《岗位描述大全》和《岗位作业指导书》，涵盖岗位职责、设备原理、操作规程、常见故障判断和处理、事故案例分析等十多个方面内容，以此为蓝本，在全体职工中开展“岗位描述”，描述不过关者不得上岗；在安全关键岗位和多人配合作业岗位推行“手指口述”，将操作程序、操作要领、操作标准等编制成“菜单”，按步骤口述手做，做到口到、心到、耳到、眼到、手到，彻底杜绝误操作。

5、推行干部走动式管理。在管理干部中推行以“五定”（定人员、定次数、定线路、定任务、定落实）为原则的干部走动式管理。所有管理干部都必须深入一线参与走动式管理；根据干部级别、业务分工确定走动次数和行走路线，确保安全管理全覆盖、无盲区、无盲点；所有管理干部在走动之前，要从上级主管领导处领取任务单，带着任务深入现场，避免形式主义和走过场；现场走动必须发现问题、解决问题。走动完毕，要在信息站填写走动结果和发现的安全隐患，对未消除的隐患和问题通过信息站要求有关部门限期解决并跟踪处理。走动式管理实行复命制，任务完成情况要向有关领导及时汇报，形成了走动的闭环式管理。

6、推行班前礼仪和“三三整理”安全工作法。创新班前会形式，完善班前会程序，组织职工唱矿歌，进行安全宣誓，调动和激发职工的工作状态；对职工的精神状态、工作情绪、身体状 况进行逐一排查，组织职工对现场不安全因素进行预想预知，把不安全因素消除在萌芽状态。在工作现场实行班前、班中和班后对环境、隐患和自身情绪进行整理，确保作业现场“人、机、物、环”始终处于最佳安全状态。

7、实行设备全生命周期管理。借鉴4S店管理模式，利用现代信息技术，对公司所有设备编码建档，对设备基本信息、技术参数、运行、检修、维护、保养等进行全过程记录，明确设备的使用责任主体，保证设备的安全工作性能，发挥设备的投资效益。

8、建立隐患编码分析制度。根据公司产业性质、技术专业、时间、地点等的不同，对查处的全部安全隐患实现编码管理，按照危险程度进行等级分类，定期分析隐患发生的原因和机理，进一步完善安全管理制度，制定具有针对性的解决措施，加大对重点隐患的治理工作力度，根除频发隐患的产生根源，不断增强安全防范意识，逐步实现安全隐患从发现治理向事前预防转变。

9、强力推行“朝七晚九，一井两会”制度。我们始终把强化干部管理职责放在矿井安全工作的突出位置，在矿井管理干部中实行早上七点上班，晚上九点下班的作息制度，及时解决安全生产过程中遇到的问题；要求值班领导当天要下一次井、参加两个会，清晰地了解当天的安全生产部署，准确地掌握矿井当天的安全生产情况，详细地传达和分析当天的安全生产动态，使安全工作始终能够处在管理干部的掌控之中。

10、开展“三功两素”修炼行动。我们始终认为职工素质 的高低决定着安全工作的成败。因此，我们以公司三级培训站和各单位四级培训站为阵地，以岗位描述为主要培训手段，在职工中开展“知识功底修炼”；建成了功能丰富的地面拓展训练基地，定期组织职工开展“专业功力演练”；利用井下旧巷道，建成了独具特色的井下实训基地，组织职工开展“技能功夫训练”。同时，狠抓职工的身心素质、职业素养教育。通过开展“三功两素”修炼行动，实现职工的内外兼修，为精细化管理的全面深入推进奠定了良好的基础。

第二步是深化精细管理，推行“五精”管理，打造“5+5”岗位管理文化品牌。按照精细化管理的“七步”流程（定标、认标、贯标、调标、兑标、对标、升标），在实施精细化管理取得成效的基础上，我们把以“精细、精准、精确、精益、精美”为核心内容的“五精”管理各项要求导入矿区安全生产和经营管理当中。在“精准”管理方面，公司以“三功两素”为提升手段，要求职工严格按照“作业指导书”操作设备，必须一次到位，坚决杜绝误操作。在“精确”管理方面，推行“毫米、秒、克、厘”管理，检修要精确到“毫米”，时间控制要精确到“秒”，原料消耗要精确到“克”，成本控制、经营核算要精确到“厘”。在“精益”管理方面，通过定标、贯标、达标和升标，要求干部职工把各项工作做到精益求精。在“精美”管理方面，不断培育职工的身心素养和职业素养，追求企业的文明和谐程度和管理的最高境界。为了使精细化管理和“五精”管理成为职 工共同的追求，成为企业创立不断创新的长效机制，培育成企业的核心竞争力，我们以“五精”管理为路径，以塑造“五星”岗位为目标，着力打造“5+5”岗位管理文化品牌。第一个“5”即：五精：精细、精准、精确、精益和精美；第二个“5”是“五星岗位”，分别是指以安全诚信和安全素养为核心内容的本质安全诚信岗；以质量和现场作业为核心内容的质量标准规范岗；以管理、技术和经营为核心内容的创新创效增值岗；以学习力和自我提升为核心内容的学习成长成才岗；以快乐工作、文明生活为核心内容的快乐和美文明岗。在岗位五星中，以本质安全诚信岗和质量标准规范岗为基础，递升到创新创效增值岗，拓展到全面自觉提升素质的学习成才成长岗，修炼到与时俱进的高品位高境界的快乐和美文明岗。今年8月份中煤政研会在矿区召开了全国企业文化推广会，并对公司的“5+5”岗位管理文化品牌进行了命名。

第三步是整合人本精细化和“五精”管理要素，推行岗位价值精细管理，达到“三增一保”目标。农村包产到户解决了中国人的吃饭问题，产权制度改革解决了企业的所有权和经营权问题。如何解决国有企业的绩效考核和分配问题，最大限度的调动职工的劳动积极性，体现职工的主人翁地位，是摆在国有企业面前一个长期的难题。随着精细化管理和“五精”管理的不断推进，黄陵矿业将管理由宏观向微观渗透，从公司、区队、班组向岗位渗透。我们以岗位为经营主体，建立“人单合一”的 市场运行模式，按照“两全”（全面预算管理、全员目标成本管理）链接到岗、构建“两化”（市场化、信息化）支撑平台、“三定”（精细定岗、精细定单、精细定价）落实到位，大力推进岗位价值精细化管理，创造性的将“五精”管理延伸到岗位管理。公司全面推行以现金流为核心的全面预算管理，将预算和成本逐级分解到岗位，实现了“两全”的岗位链结。各二级单位根据生产、管理流程，通过流程再造，精细定岗，将岗位划分成最小核算单元；依据公司材料、产品、服务定额，精确定价，形成内部市场交易价格体系；公司与车间、车间与班组、岗位与岗位实行订单式管理，通过订单确定工作数量、质量和时间，形成了岗位核算的“三定”原则。各二级单位通过建立物资超市，推行条形码刷卡领料管理，成立核算中心，确立岗位核算模式，开发岗位核算软件，引进现代化电子技术，构建了“两化”支撑的岗位管理核算平台。在此基础上，公司从2010年开始，全面推行岗效工资制，职工工资由岗位工资和效益工资两部分组成。岗位工资作为保障性工资，依据员工基本信息相对保持稳定，实行岗变薪变；效益工资则根据岗位价值精细考核结果进行核算，实行全面浮动，实现了岗位绩效与收入分配的紧密结合，职工收入由2007年的4.1万元增加到2010年的8.2万元。实现了“企业增效、岗位增值、员工增收、保证安全”的“三增一保”目标，彻底打破了平均主义大锅饭的传统分配模式，为国有企业绩效考核和薪酬制度改革正在探索一条新路子。在推行岗位价值精细管理 过程中，公司汇集员工的心血智慧结晶，提炼总结出了岗位价值增值之策——六维三十六策。2010年11月10日，陕西省委书记赵乐际到矿区考察调研时，对我们的绩效考评和薪酬管理给予了充分的肯定。

三、精细化管理取得的初步成效

2008年以来，我们以安全为出发点，以安全发展、科学发展为落脚点，大力实施以人为本的精细化管理，强力推进“五精”管理，探索和实践岗位价值精细化管理，努力打造“5＋5”岗位管理文化品牌，有力地推动了企业管理的全面升级，实现了经济效益和社会效益的双丰收。

1、精细化管理促进了矿区的安全发展。随着精细化管理的实施和深入，矿区的安全生产形势发生了根本性变化。一是明确了安全责任。形成了安全管理自上而下、自下而上、全方位、全覆盖、全闭合的管理体系，实现了安全宏观管理和微观管理、面上管理和点上管理的紧密结合，安全责任更加明确，确立了“安全重担大家挑，人人肩上有指标”工作机制。二是实现了安全自主管理。安全由负激励向正激励转变，由“堵”向“防”转变，由“要我安全”向“我要安全”转变，关注安全、重视安全、实现安全成为干部职工自觉的行动。三是形成了安全管理的动态机制。按照“定标、达标、升标”的精细化管理工作步骤，实现了安全质量标准化由静态达标向动态提升的转变，矿井装备水平、自动化水平、瓦斯治理技术、防治水工作紧跟 科技发展步伐，设备完好率、运转率保持先进水平，安全设施和环境得到极大改善，职工操作水平精益求精，创纪录行动生机勃发，一批精优作业法应运而生，有效地增强了矿井的防灾抗灾能力。矿区取得了生产煤炭4000万吨、安全零死亡的好成绩，一号煤矿连续实现安全生产1653天。

2、精细化管理使职工由生产者成为经营者。通过实施岗位价值精细化管理，实现了岗位经营的“日清日结，日清日高”、管理的民主、公开和分配在阳光下运行，使岗位都成为利润源，人人都成为“小老板”，增强了岗位经营的主动性、积极性和责任意识，充分调动了职工的成本挖掘潜力和经营创新意识。铁路运输成本、电厂的度电煤耗、煤矿生产成本连年下降，实现了经营由粗放式向集约化、精细化的转变。近几年，矿区煤炭产量连续每年以百万吨的速度递增，经济效益快速攀升。2007年，公司产销煤炭750万吨，实现产值20亿元，利润4.8亿元；2008年，产销煤炭920万吨，实现产值30亿元，利润8亿元；2009年，产销煤炭1265万吨，实现产值49亿元，利润12.8亿元；2010年，产销煤炭1380万吨，实现产值64亿元，利润23亿元。今年1-9月份，公司生产煤炭997万吨，实现工业总产值47亿元，利润18亿元。

3、精细化管理推动了职工素质的全面提升。在精细化管理实践中，我们创新培训形式，把“岗位描述”和开展“三功两素”修炼行动作为职工培训的主要手段，实现了知识由“填鸭式”的灌输向“主动式”吸取的转变，由被动培训向自主培训 的转变，由单一的技术知识培训向综合素质全面提升的转变。公司以三级培训站为核心，以二级单位四级培训站为基础，以省内高等专科技术学校为补充，建成了西北地区首创的井下实训基地、功能齐全的地面实训基地和别具特色的救护训练基地以及分布各单位的专业实训基地。有组织有计划在职工中开展“三功两素”的修炼活动，一大批首席员工、工人技师、“岗位描述”能手、岗位专家、岗位形象大使、“五星员工”和“一专多能”人才应运而生，一大批农民工成长为矿区职工骨干。一号煤矿成为陕煤化和黄陵矿业煤炭人才的摇篮，二号煤矿成为陕煤化现代化大型矿井人才培训的学校，电厂成为矿区产业裂变的人才基地，煤化工在投运之前就形成了人才储备，扣除新项目人员增加因素，矿区职工队伍数量基本保持稳定，整体素质满足了矿区产业多元化和循环经济战略发展的要求。

5.企业如何实施精细化管理 篇五

细化管理”建设实施方案

为了全面加强安全生产管理，进一步巩固深化安全生产“三基”工作，积极构建“全覆盖、全方位，精细化、规范化，纵到底、横到边”的安全监管新格局，不断实现安全生产形势持续稳定好转，根据黄政办发„2014‟54号文件的要求，结合我厂实际，现就深入推进企业管理精细化建设制定以下实施方案。

一、指导思想

坚持以十八届三中全会和总书记系列重要讲话精神为指导，把发展决不能以牺牲人的生命为代价作为一条不可逾越的红线，强化“底线”思维，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，全面落实“党政同责、一岗双责、齐抓共管”的要求，严格落实企业主体责任，大力推进企业安全精细化管理达标准、上水平，有效防范和坚决遏制重特大事故，为石化制品厂的安全发展提供坚实的安全保障。

二、工作目标

以落实企业主体责任为核心，严格安全评估，强化过程控制，规范生产行为，建立“精、细、严、实”的企业安全生产管理模式。

三、工作重点

推进企业管理精细化

1.严格落实精细化管理责任。坚持把精细化管理作为提升企业本质安全的重大举措来抓。认真贯彻省政府办公厅《关于加强企业安全生产过程控制推进精细化管理的意见》，明确任务要求，狠抓工作落实。要认真组织企业开展安全评估。企业要建立健全安全管理机构，落实企业、车间、班组安全例会制度，落实精细化管理措施，全面提升企业安全生产标准化建设水平。

2.加强作业现场精细化管理。企业要以法律法规、规章制度、行业标准为基准，紧紧围绕生产作业的关键环节、重点部位、要害场所，强化对企业现场危险因素的分析研判，制定科学的控制措施，建立健全作业现场安全管理制度，加强对重大危险源的管控，将“精细化”渗透到现场安全管理的每一个环节、每一个因素，确保“人、机、物、环、法”等生产要素有机结合，不断实现管理“零缺陷”、隐患“零容忍”、生产“零伤亡”。

3.加强工艺流程精细化管理。始终抓住生产和工艺流程中的关键环节，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，严格执行定岗、定位、定物、定责等管理措施。做到精于事前、细于过程，达到管理上无缝隙、无缺陷、无遗漏。严格落实对生产流程适应性和有效性的评估确认，及时修订

生产和业务流程，定期开展生产、业务流程和操作规程培训考核，确保员工熟练掌握和运用。

4.加强岗位操作精细化管理。制定科学、严谨、细致、精准的岗位操作规程和技术规范，大力推广“手指口述”、“岗位双述”等操作规范，加强对从业人员的安全技术和岗位技能培训。

5、加强设备运行精细化管理。企业要对所有的设备设施建立管理台账。加强特种设备装备管理，确保设备设施安全可靠运行。加强维护保养和险情实时监测预警等全过程的精细管理，不断提高设备设施安全运行水平。落实领导干部带班、巡检及走动式管理制度，加大对关键岗位技能操作尤其是习惯性违章的监管力度。积极推进技术、装备和工艺创新，最大限度地减少因设备运行引发的生产安全事故。

四、时间安排

“企业管理精细化”工作为期一年时间，分四个阶段进行。

（一）动员部署阶段（7月初）。结合实际制定了自己的工作方案，及时召开会议，明确任务，细化任务，落实责任，广泛开展宣传动员，推进“企业管理精细化”深入人心，为工作开展打好基础。

（二）基础摸底阶段（7月中下旬）。企业开展精细化管理情况摸底，全面了解企业精细化管理现状，建立企业安全

评估、标准化创建情况台账。

（三）重点工作推进阶段（8月至12月）。建立完善安全生产精细化管理体系、机制；开展标准化建设等工作。

（四）完善巩固阶段（2015年1月至3月）。各部门、各车间对“企业管理精细化”建设情况进行自查，在责任落实、工作推进、任务完成、机制建立等方面进行全面回头望，查漏补缺，使企业安全管理精细化全面推进。

五、职责分工

厂领导班子要按照“谁主管，谁负责”的原则，明确分工，落实责任，抓好工作落实。厂长薛林山同志主要分管行政、财务；党支部书记、副厂长刘选荣同志主要分管党建工作；副厂长韩富秋主要分管安全、经营工作；副厂长梁林周分管生产工作；专职纪检、工会主席冯军主要分管纪检、工会工作。

四、保障措施

（一）高度重视，周密部署。推进“企业精细化管理”建设是贯彻落实十八届三中全会关于深化安全生产管理体制改革的重要举措和具体实践，是全面加强当前安全生产工作的现实需要。我厂予高度重视，按照“党政同责、一岗双责、齐抓共管”的要求，结合实际，制定切实可行的“企业精细化管理”建设实施方案，明确时间表，落实建设责任、目标、任务和措施。

（二）成立机构，加强领导。为确保我厂“企业管理精细化”建设顺利实施，成立“企业管理精细化”建设工作领导小组，组长由厂长担任、副组长韩富秋同志担任，成员由各部门主要负责人组成。领导小组下设办公室，办公室设在安全设备部，由李晓林同志任办公室主任。加强对“管理精细化”建设工作的组织领导。

（三）强化监督。负有安全生产监管职责的有关部门应当加强对安全生产过程控制和精细化管理工作的督促指导和监督检查，对安全生产过程控制和精细化管理工作较差的车间实施重点监管。

（四）严格考核。有关部门要把加强安全生产过程控制和推进精细化管理工作作为年度安全生产目标责任考核的重要内容，作为我厂评优评先、开展事故调查处理的重要参考因素。要把过程控制和精细化管理工作纳入安全管理绩效考核，与员工绩效挂钩，形成与安全评估、安全生产目标责任考核相统一的考核机制。

6.如何做到企业安全管理精细化 篇六

“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细”。安全管理也不例外，它作为企业管理的头等大事，是一项长期艰巨的任务。安全无小事，细节决定成败。如何抓好安全上的每一件小事、每一个细节，做好事前预防、超前控制，是安全管理人员应该深入思考的问题。笔者现就几项基本工作谈谈自己对企业安全精细化管理的看法，以起抛砖引玉之功效。

一、建章立制精细化

规章制度是企业员工的行为准则，它在企业管理中具有强制性和约束力。建章立制是企业管理的重要组成部分，规章制度在制定过程中应力求使其成为企业的治本之策，力求达到精细完美，不得粗制滥造。

精细化的规章制度应体现出以下特点：

（1）有极强的针对性和适应性，制度内容切合企业实际；

（2）有清晰的管理流程和职责分工，要明确工作程序及各级人员的职责；

（3）有较强的操作性和可执行性，制度执行过程简单快捷，便于各级人员参与管理；

（4）系统性和全面性，将一项管理内容所涉及的方方面面都包含其中,内容细致全面；

（5）合法性和权威性，制度内容不仅符合国家法规和标准，还要对其进一步细化和延伸；

（6）规范性和统一性，制度的制定引导着企业文化的形成，同时也与企业文化相统一，企业各项制度要相互统一、相互补充，不得互相矛盾；

（7）时代性和从众性，不同时代的生产技术水平和人文思想不一样，在制定制度时应抛弃不适应时代的守旧做法，寻找新的方法，同时还应兼顾广大职工的习惯做法等。

好的规章制度可以给企业带来良好的管理环境和高效的运转机制。企业不但要通过建立和健全规章制度来规范各项管理程序，统一管理思路，明确管理职责，而且要通过完善和优化规章制度，来优化管理程序和方法，使其精细化，做到管理标准明确，工作标准准确，操作规程精确，让员工明白哪些能做，应该怎么做，哪些不能做，为什么不能做。

在建立规章制度的过程中，并非一步就能达到预期效果，总是或多或少存在一些漏洞或弊端，因此，应通过实践逐步进行改进，不断加以完善，循序渐进，努力使规章制度更加完美和精细。

二、教育培训精细化

教育培训作为企业管理的一项基础工作，是提高职工素质，减少违章现象，促进企业安全生产的一种有效措施。教育培训要注重实效，内容要精、措施要细，要有针对性，针对不同的对象，开展不同形式的教育。

教育培训是一项需要长期持续开展的工作，必须制订周密的计划，有步骤、有秩序地开展。培训计划应结合企业总体规划，依据生产和管理动态、生产薄弱环节、岗位技术需求、职工文化层次和素质等制订，要从五年培训规划到计划逐年分解，再通过月度计划细化和补充，明确培训内容、形式、时间和目标，使培训工作得以合理精细化布置，为培训工作持续有效实施提供保障。

教育培训的实施要因人而异，不同的对象，教育的重点不尽相同，教育内容在满足基本要求的前提下，应逐渐做到广泛而深入。在安全教育方面，对新入厂人员，要从基本的安全知识、安全规程和技能开始，严格按照“三级教育”，保时、保质、保量，逐

一、逐级过关，把好入厂安全教育门槛，真正落实“先培训，后就业；先培训，后上岗”制度。在常态安全教育中，国家安全生产方针政策、通用的法律法规是每位员工必须学习和熟悉的内容。如：电力行业安全规定、规程、生产运行规程是每一位生产人员必须反复学习并熟练掌握的内容。企业规章制度一经颁布，领导干部应带头组织全员学习，针对电厂生产特点及设备系统实际状况，加强生产人员安全技术教育、劳动安全卫生教育和应急救援知识教育，对预防生产安2-

检查要加强对作业人员的行为、作业场所的环境条件、生产设备设施等的监督和控制。对重要作业、危险作业项目，除技术人员进行常规的工作监护之外，监督体系人员还应旁站监护。季节性检查和节日前检查，要抓住季节特点和节日中容易出现的问题，有针对性地检查。专项检查应对某个专项问题或生产过程中存在的普遍性问题进行定性检查。职工代表检查可从安全生产政策、法规贯彻执行情况，单位领导干部安全生产责任制的执行情况，工人安全生产权利的执行情况，事故原因分析、隐患整改及对责任者处理情况等方面检查。对专项检查、大检查应结合生产实际情况，周密布置检查计划，制定详细的检查表，成立临时检查组，明确检查人员职责分工，按照“对标、对表、对照”的原则，实施检查活动，避免“走过场”。对检查中发现的问题，要根据轻重缓急，落实责任人，限期予以解决和处理。对一时不能解决的问题，可以制定整改计划预期完成，并对整改结果进行两级复查验收，确保整改项目百分之百整改到位。要通过分析和总结，查找问题存在的深层次原因，并从根本上加以解决，以便弥补管理中的不足和漏洞，进一步提高管理水平。

五、危险点分析预控精细化

安全来自预防，危险在于控制，事故发生在失控之中。在日常生产活动中，根据人、机、环境多种因素，进行危险点分析预控，是预防事故的重要手段。危险点分析预控应力求做到全面、准确、措施有效，通过预先分析，找出潜在的危险点，实施必要的防范措施，以达到预防事故的目的。

明确危险点分类和危险点分析预控的对象，是做好危险点分析预控的前提。在精细化管理中，首先应按照可能导致事故的原因、事故类别，列举各种危险点类别，明确告诉企业职工哪些是危险点，引导职工正确识别。其次，系统分解日常生产活动中各类基本作业项目，分析各作业项目之间的关系，分层次列举需要进行危险点分析预控的具体作业项目，并编制必要的危险点控制网络图和统一的危险点控制措施登记表，以明确危险点辩识对象、辩识方法和步骤，为系统开展危险点分析和预控奠定基础。

危险点分析预控的主要内容是准确地查找和分析未来作业过程中的危险点，并提前做好各项预控措施。危险点的客观实在性、潜在性和复杂多变性，决定了危险点在分析和查找过程中具有一定的难度，因此应采取多种方法进行分析和查找。对设备、设施、危险品、环境、气候等固有的显而易见的危险点，可以通过现场考察或认真预想的方法直接进行查找。对情况复杂难以凭经验或想象作出准确判断的潜在的危险点，就要通过各种分析方法进行查找。一是从本企业及同行业在同类作业中曾经发生过的事故实例，经过分析推断，归纳总结；二是根据危险点存在的一般规律，通过演绎推理，分析判断作业过程中所存在的危险点；三是通过调查研究，在掌握大量情况的基础上，进行去伪存真，去粗取精，由表及里地分析推断，找出危险点的存在；四是直接根据法律、法规和安全规程进行分析查找等等。在危险点分析预控过程中，还应进一步对其危险程度、出现频次及可能导致事故后果的严重程度进行深入分析，以明确风险等级，确定管理控制级别，并依据相关规定和规程，针对作业项目的每个危险点，分别制定相应的防范措施，建立危险点控制措施表（卡）。对风险较高的作业项目，还应列为重点关注对象，加强监控。

危险点分析预控在组织形式上，可以班组为单位，结合本专业、本岗位的各类作业项目，进行危险点查找和分析，同时制定针对性的预防措施，并逐级上报确认，做好分级管理和控制。危险点预控制措施，应在日常生产活动中结合操作票、工作票及检修文件包同步实施，使安全预控措施确实起到减少违章，预防事故的作用。

危险点分析预控，要尊重生产活动客观规律，树立科学的态度，依据企业客观实际，实事求是，既不能夸大，也不能缩小，更不能流于形式而盲目照搬。对已经辩识而编制的危险点控制措施表，要经过认真的评审和修订后，方可实施，并在日常生产中，通过实践，不断的修改、补充和再评审，逐渐加以完善，减少因个人认识能力、知识水平、经验状况的不足，-3-

而导致危险点分析判断不准、不全，制定的预防措施不力、漏项等情况。真正使危险点分析更全面、准确，达到预防事故的目的。

7.企业如何实施精细化管理 篇七

一、煤化工企业精细化管理体系构建与实施的背景

中国加入世贸组织后, 国内尿素和甲醇生产受国外进口产品的冲击较大。同时, 我国实行比较严格的化肥调控政策, 对尿素产品的销售实行最低限价, 而山东是尿素生产大省, 尿素年产能超过30万吨的有6家, 市场竞争压力很大。在产品同质的情况下, 产品成本直接影响着销售价格, 成为市场竞争的制约因素, 成为企业获取利润的关键。实施精细化管理, 是降低成本的有效手段。

2000年之前, 鲁化产品比较单一, 且规模较小。同时, 由于鲁化体制改革滞后, 富余人员多, 组织机构复杂, 工作效率低下, 导致企业现场管理粗放, 产品生产消耗及成本较高。与同行业先进企业相比, 在体制、机制和效率等方面存在明显差距, 迫切需要强化内部改革和管理。

鲁化由于不堪重负, 在山东省政府的协调下2000年并入兖矿集团公司。兖矿雄厚的资金和资源优势为鲁化的发展注入了活力, 鲁化以此为契机, 利用自己的煤化工技术优势拓展兖矿的煤化工领域, 并通过推行精细化管理来提升企业管理水平。

二、煤化工企业精细化管理体系的构建

(一) 设立精细化管理目标体系

1. 确定精细化管理战略目标

精细化管理的主要目标包括:人与事匹配, 做到事得其才, 人尽其用, 高效运作;人的需求与工作报酬匹配, 使得酬适其需, 人尽其力, 最大奉献;人与人的协调合作, 使得互补凝聚, 共赴事功, 强调团队精神;工作与工作的协调合作, 使得权责有序, 灵柔高效, 发挥整体优势。

实施精细管理不是一蹴而就, 必须循序渐进, 按照“严、细、精”三个阶段进行推进。“严”, 即严格各项规章制度, 打牢基础, 建立秩序, 形成规范化管理。“细”, 即把工作职责和目标任务逐渐分解到每一个人, 做到“事事有人管、人人有事做”, 建立一套规范化的责任目标分解体系。“精”, 即要精益求精, 不断完善, 形成富有自身特色的企业文化和管理理念。

2. 确定精细化管理指标

(1) 质量指标

产品生产合格率:尿素、甲醇均大于等于99.5%, 液氨、液氧、液氮、液氩均大于等于99.8%, 产品出厂合格率为l00%;其它, 厂控工艺指标合格率大于等于98%;主要设备完好率大于等于98%, 全部设备完好率大于等于96%;产品满足顾客/合同要求, 顾客满意度大于等于99.5%。

(2) 环境指标

厂排废水污染物:氨氮小于等于60mg/L, 化学需氧量小于等于l50mg/L, 氰化物小于等于1.0mg/I。, 悬浮物小于等于100mg/I., 石油类小于等于10mg/L, 挥发酚小于等于0.20mg/L, 硫化物小于等于l.00mg/L, PH6～9;生产现场有毒、有害气体浓度:氨小于等于30mg/m3, 硫化氢小于等于lomg/m3;厂界噪声值:昼间小于等于60dB (A) , 夜间小于等于50dB (A) ;固体废弃物:炉渣回收利用率l00%。

(3) 安全指标

杜绝重伤以上人身事故;杜绝重大设备财产事故;杜绝有害物质泄漏事故, 千人轻伤负伤率小于1.0, 实现安全生产最好年。千人职业病发生率小于1。

(二) 构建精细化管理体系

精细化管理具有系统性, 必须整体设计, 系统推进。在实施精细化管理中, 鲁化对生产经营各环节进行了重新划分, 基本实现了管理无空白, 从10个方面建立了管理体系。

1. 精打细算, 严抓资金和成本管理

抓关键环节, 认真核定流动资金周转量、存货和库存现金额, 通过提高资金周转率, 使应收账款明显降低, 实现资金的有效集中和平衡使用。同时, 通过推行“目标成本管理”、“细化成本核算单元”等管理方式, 加强成本费用的监督控制力度;各二级单位的目标成本凡是能够细化、量化到岗位的, 必须落实到岗位;能够分解落实到个人的, 必须落实到个人;能落实到一个人身上的, 不由两个人承担。切实把成本控制责任落实到责任主体, 建立起管理责任体系。

2. 精雕细刻, 务实生产现场管理

以“清、亮、绿、美”为标准, 对厂区重新进行统一规划, 整体布局, “拆墙透风、空地造绿”, 集中进行清洁文明整治, 力争使厂容厂貌恢复到全省样板企业标准, 生产现场要达到“一平、二静、三见、四无、五不漏”要求。

3. 精钻细研, 搞好技术创新

瞄准国内外先进技术, 着手实施一项“十五”攻关项目、两个国家“863”计划项目和3个万吨级中试装置的开发研究, 通过引进、消化、吸收和创新, 切实促进科研成果的转化。

4. 精心细致, 组织生产运行

积极推行安全责任全员化、生产指标系统化、设备维修规程化、机电化仪一体化、现场管理清洁化, 系统思考, 精益生产, 深化生产工艺流程及各工序之间的关系, 精细每一环节管理, 形成反应迅速、调度科学、运行畅通、质量一流的大化工生产运行格局。

5. 精管细用, 开辟物流管理新思路

加快企业信息化建设, 建立实时监控、综合管理系统, 以企业信息化为平台, 以“三流”合一 (资金流、信息流和物流) 为突破口, 积极进行流程再造, 建立全厂物资配送体系。6.精诚细心, 提升营销新理念

牢固树立品牌意识和诚信意识, “做一次生意, 交终生朋友”, 以“产品最终投诉率为零”为目标, 以服务顾客、让客户满意为宗旨, 实现服务最佳、效益最优、行业一流。

7. 精论细作, 科学组织项目建设

健全项目管理制度, 实行项目经理负责制, 对项目工期、质量、投资进行控制。规范项目的立项、评估、资金运行、监督与检查、考核奖惩等工作程序。

8. 精致细微, 提高生活服务水平

对物业管理实行剥离、分账管理, 着重提高服务质量和服务水平, 优化社区形象。

9. 精确细实, 严肃安全管理责任制

以健全完善安全生产各项规章制度为基础, 层层落实安全风险抵押, 发挥生产安全预警系统的作用, 严格落实“全员、全过程、全天候”的安全监控体系, 积极营造安全文化, 杜绝重大以上人身事故的发生。

1 0. 精巧细灵, 合理安排时空管理

精细工作时空管理, 把有效的工作时间进行合理细分, 促进资源的优化配置。实行每天7.5小时工作制, 开展全员学习日 (每两周一次) 活动。

围绕l0个方面开展精细化管理, 一是要细分管理单元。把管理对象尽可能细化到最小工作单元, 管理责任具体化, 并落实到位, 使细化管理单元的过程, 成为深化管理工作的过程。二是要量化考核指标。在不同的管理层次和管理单元, 都有科学的、明确的、量化的、经过努力可以实现的考核指标, 把一个单位的工作目标分解落实到岗位、员工身上, 真正做到横向到边, 纵向到底, 不留死角。三是要使管理主体责权利相统一。建立起与管理主体劳动业绩挂钩的分配机制, 使每名员工都能根据其责任、贡献的大小取得相应的劳动报酬, 激励广大员工爱岗敬业、多做贡献, 达到全员推动的目的。

三、煤化工企业精细化管理体系的实施

(一) 加强宣传教育, 树立全员精细化管理理念

1. 树立精细化管理理念

鲁化提出了“精细管理是理念, 体系运行定规范, 求实创新带队伍, 绩效考核最关键”的总体思路, 将精细管理作为一种“理念”, 而不是一个具体的措施。一是加强对精细化管理理念的宣传和解释, 使员工清醒地认识企业的差距与不足, 认识到精细管理对企业生存、发展的重要意义, 从而统一了思想, 凝聚合力。二是按照精细管理“三要素”和l0个方面的标准, 全面部署, 整体推动。专业处室负责牵头, 实行“日检查, 周讲评, 月考核”, 并适时召开现场交流推进会, 选出正、反两方面的典型, 交流心得体会。三是开展内容丰富、不同专题的学习教育活动。深入推进学习型企业的创建, 更新思想观念;实行全员周六学习日制度;增强全员危机意识和改革发展的紧迫感、责任感, 结合实际开展全员大讨论。

2. 以准军事化为保障, 强化执行力

从2004年开始, 进行全员军训, 通过培养良好的军姿、严整的军容、过硬的作风、严格的纪律和协调一致的动作, 强化干部员工的执行力。同时, 把精细化管理方面的学习作为内容之一, 在军训之余, 集中学习和讨论。

制定《兖矿鲁南化肥厂员工行为规范》, 规定员工在生活、工作、学习、社交过程中必须遵守的基本准则及言行标准, 要求广大干部员工自觉遵守, 树立良好的企业形象。

3. 开展管理分析和精细化管理讲评

针对企业日常管理进行管理分析和精细化管理讲评。通过内部网络平台, 褒扬先进, 暴露问题, 对部门职责、经济责任考核等方面的工作进行监督、检查。2003年以来, 已进行了约百期的精细管理讲评, 对促进生产、经营管理等起到了很好的作用。同时, 也发掘出一些管理上有特色的典型。

4. 全员参与, 开展细节制订活动

实施精细化管理3年后, 鲁化2005年开展了“精细管理十万个细节”制订工作。细节制订原则是紧紧抓住重点工作内容, 解决实际存在的问题, 使之标准化、程序化。细节编制包括:一是针对标准、制度 (如操作法、操作规程、检修规程、考核制度等) , 内容不完善的, 进一步细化、补充和完善。二是对没有标准和制度规定的, 要发掘形成可操作、可量化的具体要求。

通过全员发动, 制订各种形式的细节和细节案例约6万条, 精选995条通用细节并编制成《精细管理通用细节之一》, 包括行为礼仪、信息沟通、工作学习、清洁文明、安全生产、班组建设等六大章节。同时, 组织“细节案例”评选活动。专业部门负责收集细节案例, 组织评选、奖励和发布。每季度表彰一次, 有力地促进了各项工作的精细化。

(二) 进行三项制度改革, 保证精细化管理体系运行

1. 机构和干部人事改革

2002年1月, 鲁化推进了扁平化的“三级变两级”机构改革, 管理层次由三级改为两级, 全厂科级以上行政单位由133个减少到54个;中层管理职数由254个减少到l94个。完善中层管理人员选拔、任用、考核、淘汰管理办法和干部日常动态量化考核制度, 每月进行动态考核并上网公布结果。按照20/80原则, 落实干部责任, 制订《中层管理人员责任追究暂行办法》, 将管理人员重点工作目标、绩效考核与效能监察相结合, 提高干部执行力和工作效率。

2. 劳动用工改革

2004年, 按照管理、技术、工人三条线, 分三个批次对全厂所有单位进行岗位整合, 设置中层管理岗94个、一般管理岗240个、非管理岗l554个, 精简了726人。在定岗定员的基础上实施竞争上岗, l6个机关管理处室和8个生产分厂, 共24个单位2452人参加了岗位竞聘。落聘人员进入员工交流中心, 待岗、培训、再上岗。对人员变动所造成的岗位空缺面向全厂公开招聘, 员工与岗位双向选择。建立员工培训、交流、轮岗机制, 实施青工岗位技能振兴计划, 培养复合型技能人才。完善劳动合同管理, 使员工能进能出。

3. 收入分配改革

2004年, 鲁化实行岗位绩效工资制, 使个人收入与企业经济效益和个人实际贡献紧密挂钩。为了将考核真正落实到位, 推行了“4QDL”绩效考核模式 (4Q为全员、全方位、全过程、全天候, D为多指向, L为可量化的) 。这样, 实现了“六个不一样”, 即岗位绩效工资效益好坏不一样、每个月不一样、每个分厂、处室不一样、每个班组不一样、每个岗位不一样、每个员工不一样, 激发了企业活力。

(三) 推行内部市场化, 精细资金和成本管理

1. 建立三级市场体系

一级市场主体为厂部, 月清月结;二级市场主体为各分厂、处室、公司, 共计33个核算点, 日清日结;三级市场主体为班组共计107个核算点, 班清班结。

2. 建立“横到边, 纵到底”的内部市场价格体系

通过对内部结算价格的测算, 形成了劳动及各类消耗定额, 并以此为基础, 对工资单价、材料单价、动力电单价、修理费定额、内部租赁单价等项目及各类工作量进行测算、汇总。经过研究批准, 形成内部各项产品、劳务的结算价格, 并制定覆盖三级市场体系内部市场价格目录, 共计33大类l6556个品种, 为内部交易和结算提供依据。

3. 成立厂内部结算中心, 配备专职人员, 明确

职责和权限为二级市场开设了账户, 设计了规范的内部结算单据、账簿、凭证和内部财务报表等;为三级市场设计了班组核算报表。制定了内部产品核算办法、交易方式、交易程序。

4. 细化分解指标, 严格进行考核

将厂各项指标下达分解到分厂、处室、公司, 量化落实到每个班组, 使“千斤重担众人挑、人人肩上有指标”。下发了考核方案, 层层签订责任书, 做到了人人工作有考核。按月考核并进行奖惩兑现, 厂部奖罚到分厂、处室、公司, 分厂 (处室) 奖罚到班组。

(四) 运用信息技术手段作支撑, 打造精细化管理平台

实施精细化管理, 信息化是一个必不可少的手段。为此, 鲁化建立了管控一体化体系。

1. PCS过程控制系统

鲁化作为大型流程性化工企业, 易燃易爆有害物质多, 流程复杂, 自动化程度要求高。生产现场大都采用仪表控制, 采用集散型控制系统 (DCS) 、可编程控制器 (PLC) 或现场总线控制系统 (FCS) 来调控基层生产。

2. MES制造执行系统

为加强生产调度人员对现场各工艺点的实时监控, 鲁化开发并实施了生产调度预警系统。利用OPC技术, 从分散在全厂各控制室内的DCS装置中获取实际数据, 并利用SOA技术对生产数据进一步封装, 在企业管理信息系统中以各种服务的形式发布, 最终通过提供一致的服务接口屏蔽了生产系统、管理系统的差异, 从而建立高度开放、低耦合、可组合、可重用的企业管控一体化系统。该系统实现了生产工艺现场到调度室的延伸, 保证了生产过程的优化控制。

3. BPS经营计划系统

鲁化对销售业务流程进行了再造, 设计开发了一体化办公流程软件, 将销售、审计、供应、财务、法律等相关业务部门集中办公, 联合处理销售业务。票据不需要客户来回传递, 保证客户在10～30分钟内即可办理完业务, 大大提高了经营系统的工作效率和操作透明度。

以电子商务为平台, 实施物资超市化管理信息系统。实现了网上跟踪、网上查询, 进而在网上开展交易。物资超市采取厂商联合的形式, 由生产厂家提供部分物资, 供使用单位挑选, 在使用单位领料出库后, 才发生物资产权关系的转移。系统采用条形码出入库, 领用单位刷卡结算, 同步自动生成各种凭证和报表。鲁化根据不同的物资类别设立了五大超市。通用物资l00%进入超市管理, 专用物资60%实现超市化管理。目前已有14类物资进入托管, 通用物资5310种, 专用物资4300种, 每年减少资金占用约1000多万元。

为了使决策者能快捷方便的了解生产、经营等方面的实时数据, 鲁化设计并开通了基于动态网页技术的企业内部网站。网站设有新闻中心、在线数据、部门信息、电子期刊、企业论坛、内部邮箱等二十余个栏目。尤其是在线数据栏目, 把生产、质量、销售、供应、仓储、财务等企业基础业务数据与网站紧密集成, 通过相应的授权机制, 管理人员可以查询任意时段的业务数据。网站还具有信息动态发布系统, 各部门可以直接在网站上发布有关的信息和文件。目前已实现了“无纸化”办公, 降低了办公成本, 提高了工作效率。

开通了互联网数字专线及虚拟专网 (VPN) 服务器。通过授权, 外出人员及驻外机构可以通过互联网安全快捷地访问企业内部网络, 实现了异地办公。

(五) 完善各项制度, 强化安全管理

1. 完善安全管理制度

对《安全生产责任制》、《外来施工队伍管理规定》等21个文件和制度进行了重新修订。制订细节标准, 为基层安全管理提供制度保证和行为准绳。

2. 加大安全监督检查和隐患治理

安监部门督促落实重大安全隐患排查治理情况, 对未按期完成的隐患进行通报, 对第一责任人进行处罚, 进一步明确隐患治理责任。限期跟踪整改, 形成闭环管理。

3. 加强环境监测和管理

积极进行点源治理和清污分流, 严格控制环保指标。增强应对突发事件的敏锐性和责任感, 制订和完善了突发性环境污染事故、事件应急预案, 健全环境应急指挥系统, 配备相应的应急装备和监测仪器, 落实处置措施。一旦发生事故, 立即启动应急预案, 最大限度地减轻事故造成的环境危害。

4. 强化安全管理的绩效考核

每月定期公布中层以上管理人员和分厂、公司安全员安全管理绩效和考核情况, 并在厂内网上通报;对全厂安全工作进行讲评, 总结安全生产形势, 对存在的问题进行了深刻剖析, 并提出具体的整改意见。每月及时公布领导干部下现场情况, 督促各级领导干部深入现场抓安全。

(六) 精细时空管理, 管理重心下移

鲁化提出了“精细时空管理”, 并将其浓缩为“4·11”工作法。时空管理包括时间管理和空间管理。时间管理要求少要材料和报表、少出差、少开会议 (特别是少开大型会议) , 腾出时间和精力深入现场、解决问题。空间管理强调“四个现场”, 即问题发现在现场、解决问题措施制定在现场、措施落实在现场、效果评估在现场。

“4·11”工作法是在日常工作中要求做到以下4点:每次只做一件事, 一次就把事情做好;每次用一分钟时间, 讲清楚一件事情;每一个岗位, 都要有一名补位人员;每一次会议, 时间不得超过一小时。在此基础上, 提出了1个提高效率的方法:每天班前确定当天重点工作目标;能用电子邮件沟通的事, 不书面沟通;能用电话沟通的事, 不当面沟通;一个人能解决的问题, 不要两个人解决;一个部门能解决的问题, 不要两个部门解决;需多部门共同完成的任务, 采用团队方式完成;实行“AB角”工作模式, 任何一项工作至少要有一名补位人员;不越级汇报或安排工作, 调研、检查工作例外;汇报重大事项要有一张纸摘要, 一份可行解决方案;每天都要检讨自身绩效, 进行一次工作讲评;时刻提醒自己工作精细再精细, 每天进步一点点。

(七) 精心组织生产运行, 实施标杆管理

从1998年开始, 鲁化先后通过了IS09002质量管理体系认证及整合的质量/环境/职业健康安全管理体系认证。《卓越绩效评价准则》国家标准正式实施后, 鲁化十分重视, 成立了实施卓越绩效模式领导小组, 一把手亲自抓, 按照“总体规划、分步实施;突出重点、整体推进;树立标杆、追求卓越”的基本思路, 分阶段实施。在实施中做到四个结合:一是与贯标认证相结合, 使所有利益相关方满意, 进一步深化贯标认证工作。二是与精细化管理相结合, 大力推进精细化管理、内部市场管理, 取得卓越经营绩效。三是与现代化的管理方法相结合 (如全面预算管理、信息化技术、内部市场等) , 促进卓越绩效模式的有效实施。四是与各单位的经济责任考核目标相结合, 提升企业整体绩效。另外, 制订计划, 分层培训。定期对经营绩效进行评价, 利用绩效评价结果, 确定管理改进的方向和优先次序, 实施持续改进。

鲁化在实施卓越绩效模式时, 明确标杆目标, 瞄准鲁化历史最好水平、省内同类型企业领先水平、全国同行业先进水平, 力争在生产运行、设备管理、成本管理等方面全面赶超。

四、煤化工企业实施精细化管理的效果

(一) 经济效益不断提高

生产成本大幅降低, 产品产量递增, 消耗及可控管理费用逐渐降低, 经济效益不断提高。2005年销售收入达8.6亿元, 比上年增长6.88%;利润总额3976万元, 增长4.62%;全员劳动生产率增长4.76%。

(二) 产品质量优良, 赢得顾客信赖

通过实施精细化管理, 各类产品合格率逐年提高, 不仅符合了考核指标, 也满足了顾客需求。2002年尿素产品被国家质量监督检验检疫总局确定为“国家免检产品”, 2003年“落凤山”牌尿素和“喜鹊”牌碳酸钾被评为“山东省名牌产品”, 2003年鲁化被评为山东省“特级信誉 (AAA) 企业”和“省级文明单位”, 2004年获得“山东省质量管理奖”。

(三) 实现了安全无事故, 环保达标排放

通讨精细生产现场及安全管理。鲁化实现了连续3年无人员重伤事故。千人职业病发生率为0。厂排废水氨氮、COD、油等控制指标基本达到《合成氨工业水污染物排放标准》。2003年, 鲁化与国内科研单位合作开发了膜分离法处理氨氮技术, 用于解决碳酸钾生产系统氨氮废水问题, 获得国家专利, 得到全国人大环资委及环保总局的高度评价。生产现场中氨和硫化氢排放基本达到《工业企业设计卫生标准》。

(四) 构建了煤化工生态产业链

8.企业如何实施精细化管理 篇八

关键词 建筑工程 工程项目 精细化管理 质量管理

由管理精细化到施工精细化再到产品精细化，实施精细化管理必然成为实现质量、安全、工期等建设管理目标的必由之路。工程项目的精细化管理可以应用在工程项目建设的各个控制环节。针对工程项目的实体质量，如何推进精细化质量管理，建设精品工程，是每一个项目管理者值得关注和学习的事情。

工程项目的精细化管理，就是按照系统论的观点，对涉及工程的各种因素实施全过程、无缝隙的管理，形成一环扣一环的管理链，同时严格遵守技术规范和操作规程，优化各工序施工工艺，克服各个细节质量缺陷，形成整体工程高质量。

工程项目的精细化管理，需要全员、全过程、全方位的精细化管理，项目的精细管理必须从项目规划、可研开始，直到工程投产使用完毕，贯穿于项目管理的始终。从工程项目实际情况出发，制定不同阶段的控制目标和控制重点，以此为基础进一步细化，做到事事有人负责，事事完成的情况有人检查，事事完成的步骤、结果有据可查、有章可循。

一、认真做好项目的前期规划，是精细化质量管理的基础

工程项目的前期规划是要求在组建项目部（项目组）时建立从下至上的项目管理体系，按程序办事、规范化管理，并且分清界面，按照各自分工，分清职责，各负其责，形成一个统一体。

1.首先，从质量、进度、投资几个项目管理的实际方面入手，在项目开始之前的前期规划明确所有的分项目标，再将各个分项目标落实到各直接管理部门，使每个直接管理部门，甚至每个参与其中的个人都能做到目标明确、有的放矢。

2.实施精细化管理的根本目的，就是要激活工程现场管理，规范和推动工程现场形成良好的管理运行机制和体系，提高管理水平，开创良好的管理稳步发展的新局面。

3.制定科学合理的精细化管理规章制度，不断完善管理体系。同时，还要细化岗位管理及责任落实分解工作，形成立体式、全方位的管理层面。（1）要细化到每一个工作岗位，并根据各个部门的分工情况，真正做到按岗定责，因岗履职，按职追责，奖优罚劣，责权明确。各项工作任务和指标不仅要落实到每个人的头上，还要将工作进行细化，明确监督管理目标，确保精细化管理的有效实施，从而，更好地发挥积极作用。（2）应用零缺陷管理原理，明确每一个工作岗位所应该达到的目标以及达到目标要求应遵循的标准和规范，然后“自上而下”，逐级累计为完成部门目标与项目总目标的预期成果提供保证。

二、推行规范化管理、信息化管理

以GB/T19001-2000质量管理体系标准为基础，制定与项目相适应的质量管理体系和质量管理手册，进而推行规范化管理、信息化管理——这是精细化管理的关键。

1.推行规范化管理，要求对项目管理机构和管理制度进行优化和规范，专业分工、责任到人，提高工效和操作质量。规范化意味着对技术规范的严格执行，即严格按照技术标准、技术规范进行操作。规范化的目标是减少施工的变异性，目的是“达到规定的质量标准，确保施工质量的稳定性”。保证工程质量，既要保证施工各项质量控制检验指标必须达标即符合规范的要求，又必须确保质量的稳定性，即必须抓住减小变异性这个关键。

2.重大建设项目管理对信息的依赖性较强，信息收集是加强重大建设项目宏观指导和微观管理的基础。在信息全面采集的基础上，完善信息处理流程，通过信息平台建立的各个部门之间的联系，加强了对信息进行归类、分拣，使信息按照层级顺畅流动和处理，并对处理结果及时进行反馈，依靠信息化建设来真正实现管理的精细化。

3.精细化管理体现在敬业务实的态度上。推行精细化管理，就是要讲究科学方法。

三、加强过程管理是精细化管理的重点

过程管理的关键是将质量目标分解到工序，制定工序质量控制指标，以规范的施工操作保证工序质量控制指标，以工序质量保证分项工程质量，进而保证工程整体质量。

四、持续改进是精细化管理的发展源泉

1.首先，落实质量责任制，推行全面质量管理，将质量目标分解、落实到人，将质量责任分解、落实到人，并进行质量责任登记。

2.其次，重点做好工序质量控制，明确工序质量、安全的目标和责任人，认真做好工序交接、签字，做到每个施工环节均可追溯。

3.推行精细化管理就是要提高全体员工素质。事在人为，细节决定成败。细节是体现精细化管理的核心竞争能力。素质好的员工，在细节处理上会更胜人一筹。人无完人，不可能在所有的细节上面面俱到。但要，要求每个员工在自己的本职岗位上做精、做细、做到极致，从而体现自己的职业素质。

五、结束语