科技项目管理制度

科技项目管理制度（共8篇）

1.科技项目管理制度 篇一

一、项目会议制度

一、项目管理会议可分为专题工作会议、周工作例会等。

1、专题会议主要任务是解决工程、销售、财务、经营等相关业务问题，由项目经理召集，相关部门人员参加，会议根据工作需要不定期召开。

2、每周项目例会参加人员为项目部所有人员，会议主要内容是总结各项目公司各项目部管理人员一周工作，制定下周工作计划，协调解决各部门日常工作中遇到的问题，会议为每周一上午9：00开始

二、会议对于需表决事项，与会最高领导有决定权。与会人员可保留意见，但要执行相关决议。沟通探讨问题应遵循务实、实事求是的原则，提出观点应阐明理由，对于因错误的数据、偏颇的意见而导致会议决策失误，相关管理者应担负责任。

三、会议相关内容及会议形成的计划、方案、决议，需要传达给相关人员的，与会人员应及时传达至部门相关工作人员，严格按相关安排推进工作，综合管理专员进行检查、督导和落实。会议形成的计划、方案、决议，需要时由项目公司以正式文件下发执行。

四、根据工作需要，相关人员可出席、列席相关工作会议，发表意见。

五、参会人员如遇出差、公司安排办理有关事宜和其他特殊情况，不能参加会议，需向说明情况。

二、公文办理制度

（一）行文印鉴规定

1、行文要严肃认真，文件按正式要求起草，核稿后由主要领导签发

2、文件内容涉及到有关部门业务范围的由有关部门起草，部门负责人签字后按照授权送至相关领导处审核，统一编号签发。

3、文稿起草一律用公司统一发放的“呈报领导文件”格式打印、排版。

（二）文件管理规定

1、项目技术文件资料由项目部备案，发放到各部门的文件、资料由各部门负责人管理。

2、要认真及时做好文件的登记、传阅、保管和保密工作，建立收发文件登记薄，按档案管理的要求，规范档案工作。

3、各部门对领导交办的文件要认真及时办理，急件随到随办，办理情况要及时向领导回报，不拖不压。

4、文件资料借阅要履行借阅手续，并及时收回，文档管理员要经常对文件资料进行清查，发现丢失立即追查。

（三）资料打印、复印规定

1.岗负责综合性文稿的打印和保密工作。文件内容涉及到有关部门业务范围的由相关部门起草并打印清样。2.办公设备的使用者要加强机器的维护保养，保持机器的卫生、清洁，使之时刻处于良好状态，保证打印文件的清晰，美观，减少纸张浪费。不涉及保密的打印用纸，需回收利用背面打字，杜绝浪费。

3.使用时必须科学的采集、输入、输出和整理信息，信息载体必须安全存放、保管、备份，防止丢失或失效。4.输入电脑信息属公司机密的，未经相关领导批准不许向任何人提供、泄密。

5.项目部的标准配置设备及用品合理使用，延长设备的使用周期，个人原因导致损坏，负责赔偿。

三、工作纪律管理制度

一、工作纪律

1.公司员工应严格遵守公司的各项规章制度,履行工作职责。

2.按时上下班,不得迟到、早退、旷工,对所担负的工作争取时效,不拖不压,并及时反馈。3.尽忠职守,不擅离工作岗位。上班时间不得吃零食、闲聊、睡觉、脱岗、串岗或做与工作无关的事,上班时间不得用电脑打游戏、上网聊天或浏览不健康网站。非本公司人员,未经允许不得使用电脑。电脑重要资料都要做好备份。

4.各负责人必须加强对所管设备、财产、资料、文档、密码等的管理，建立一对一责任，避免因思想麻痹、疏忽管理给公司造成损失。5.各部门下班后必须关好门窗，关闭照明灯、电脑、打印机、复印机、饮水机等用电设备的电源。

6.提高安全意识，不违规插接电源、电线，不在电脑和电源插座旁堆放报纸、书籍等易燃物，以免损坏用电设备及引起火灾。

7.工作时间（周一至周五）须保持衣着规范、整洁。男员工不得穿背心、短裤、拖鞋；女员工不得穿无袖上装、短裤、超短裙、健美裤、拖鞋。

8.员工要保持仪容庄重，姿式端庄，用语和蔼，严禁在办公场所大声喧哗。

9.员工必须保护和爱护公司财产，保持公共场所及个人办公区域的清洁、整齐和美观，严禁乱堆、乱扔报纸、个人生活用品、废杂物等。10.员工接听外电话实行第一接听人负责制，根据电话内容是否属于本人业务职责范围，第一接听人负责办理或转达，以确保有关问题得到及时、圆满解决。

11.复印机、打印机等都要指定专人管理，员工使用这些设备须服从管理人员的管理，以保证设备的正常运行。

12.员工使用复印纸、信纸、信封、饮用水、水杯及其他消耗品，要注意节约使用，避免浪费。

13.员工工作时间内外出须向部门负责人说明事由，保持通讯畅通，以免因无法联系而影响工作。

14.上班日中午非特殊工作需要或公司安排不得饮酒。

15.为保守项目秘密，保障项目的合法权益不受到侵犯,维护项目正常经营管理秩序，本着既确保秘密又便利工作的方针，特制定本条款。16.项目秘密保密范围：项目重大经营决策中的秘密事项，商业秘密，项目内部掌握的合同、协议、意见书及可行性报告、重要会议记录等，管理秘密，技术秘密，项目所掌握的尚未进入市场或尚未公开的各类信息以及其他经项目确定应当保密的事项，具体按照签订的保密协议执行

17.一般性决定、决议、通告、通知、行政管理资料等内部文件不属于保密范围

四、档案管理办法

第一条

为建立健全项目档案体系，实现完整保存并有效管理的基本目标，使档案更好地为项目发展服务，制定本规定。

第二条

本规定适用于项目的档案管理工作。

第三条

项目档案指各项工作活动中形成的具有保存价值的各种文字、图表、声像等不同形式不同载体的文件资料。

第二章 档案工作体制及其职责

第四条

档案工作在项目经理的直接领导下进行，综合管理专员是公司档案主管部门，下设专职或兼职人员负责，实行统一领导，分级负责的管理体制。

第五条

档案管理负责人的职责、负责组织实施项目档案长远规划和计划。

2、建立健全档案工作的各项规章制度。、负责对项目形成的各类档案进行收集、整理、组卷、鉴定、销毁、统计、保管和提供利用等工作。

4、编制各种档案目录、索引、汇编等检索工具和参考资料。

5、参加工程项目的竣工验收、综合验收和设备仪器的开箱验收等工作。

第六条

文件资料的形成是随项目策划、开发建设以及管理经营活动的进程自然完成的，必须按规定向公司档案管理部门移交，集中统一管理，任何部门和个人不得据为己有。

第七条

各负责人应根据归档范围进行日常工作资料的收集、积累和整理，填写归档单定期向档案管理部门移交。

第八条

归档要求

1、归档文件资料要求书写材料耐久，字迹工整、图形清晰、无涂抹、损坏现象，文件必须保证完整性和内部有机联系。

2、各项管理活动形成的文件资料定期由各负责人整理立卷归档。

3、工程项目资料及技术文件图纸，在工程竣工验收后一个月内整理归档。

4、声像、实物档案及外出参观、考察和参加各种会议、培训学习等活动收集来的文件资料在活动结束后及时归档。

5、一项工作由几个负责人参与管理，在工作活动中形成的文件材料，由主管负责人收集归档，会议文件由会议主办人收集归档。

6、项目大型广告、营销、公关活动策划过程所形成的文字、图表、模型、照片、录音、录像、宣传片等全部材料在活动结束一月内及时归档。

7、工程项目的相关审批报建等材料待批后及时归档

第九条

档案的保管期限分为永久、长期、短期三种。凡是反映项目主要职能活动和历史面貌的，具有长久保存价值的应永久保存。凡是在一定时期内项目进行工作总结、经验交流等需要查考利用的，应酌情列为长期或短期保存，凡介于两种保管期限之间的，一律从长保存。

第十条

档案的鉴定、销毁、对保管期限已到的各种档案进行鉴定，确定保留或销毁，鉴定工作要有档案主管领导、专业技术人员和档案管理人员参加，对档案进行鉴定。、鉴定确认销毁的档案，要提出销毁报告、销毁清册，经公司总裁审批备案，方可销毁。销毁时销毁人、鉴销人签字。任何部门或各人不得擅自处理或销毁档案文件资料。

第十一条

严格按档案统计规定作好档案的收集、整理、保管、利用等情况统计，需要时应按规定向有关部门报送档案基本情况年报表。

第十二条

严格执行档案保密规定和借查阅制度。

第十三条

对因各种原因离职离岗人员，在离开本岗位之前必须到档案部门办理有关档案资料手续，无档案人员签字，人事、财务部门不得办理离岗手续。

第十四条

工作人员外出学习、考察、调查研究、参加上级机关召开的会议等公务活动的相关人员核报差旅费时，必须将会议的主要文件资料向档案室办理归档手续，档案室签字认可后财务部门给予核报差旅费。

第十五条

项目召开的各种会议，由会议负责人指定专人将会议材料、声像档案等向档案负责人办理归档手续，档案负责人签字认可后财务部门给予报会议费用。

第十六条

凡属公司项目调研、开发过程中形成的文件、磁盘、光盘、录音、录像、照片等材料，在项目完成后，必须及时归档，项目报销时必须附归档移交清单否则财务不予报销。第十七条、项目员工因工作需要，均可借查阅与本人工作有关的档案，借查阅档案必须办理有关登记手续，借查阅后应认真填写利用效果。第十八条、任何人不得借阅与本人工作无关的档案，如确因工作需要借阅非本部门工作范围内的档案资料，须经部门领导签字，综合管理专员批准。

第十九条、机密级以上档案及办公会会议记录、纪要，一律不外借。需要查阅时，须公司级领导批准，由档案人员查阅，摘录提供有关资料。

第二十条、借阅档案的时间：文书、财务档案最长三天，工程技术档案最长两周。

第二十一条、借阅人员必须对案卷的安全负责，要保持好案卷的整洁完好，不得任意涂改、抽页、剪贴和中途转借，以防档案的丢失和泄密。

第二十二条、归还档案时，档案管理人员应认真清点，如发现损坏、缺页、涂改现象，应及时汇报并追查责任和处理。丢失档案资料、文件，应立即报告档案部门，按有关情况公司给予相关责任人处罚。

第二十三条、不准无关人员翻阅档案，不准为个人需要摘抄有关档案机密内容，不准擅自复印档案材料，不得擅自将档案携带外出。

第二十四条、加强对机密文件的清点交接手续，防止文件的丢失及造成的不必要的丢失、泄密。

第二

十五、定期对库藏档案进行清查，妥善保管标有机密的档案，严禁丢失，发现丢失及时采取措施并查清原因，按有关规定处理。

第二十六条、档案管理人员调动工作时，必须按有关规定详细清点移交，严格履行交接手续。

六、项目安全、卫生及接待管理制度

为保持项目良好的办公环境,特制定本规定。(一)安全保卫制度

1、项目部成员要认真负责、严守岗位，按时上下班，不准脱岗，并认真做好记录和来人接待工作，发现问题及时通知有关领导。

3、档案、文件等资料的管理人员要认真负责，确保安全。

4、项目负责人要安排专人负责下班前认真检查，必须将灯、电扇、空调、电脑、饮水机等电器设备关闭，门窗关好，锁好后方可离开。

(二)二、卫生管理制度

1、项目办公室应保持每天进行清扫，室内要整洁，不能有杂乱物品堆积，办公桌物品要摆放整齐有序，地面干净无灰尘、无积水、无烟蒂、无死角，门窗干净明亮，保持空气清新。

2、综合管理专员负责不定期对卫生情况进行检查,发现问题应立即整改。(三)

三、项目接待制度 按照公司规定处理。

八

考勤管理

(一)考勤管理

1.项目所有员工均实行手工考勤制，由综合管理专员记录。

2.工作时间：员工正常工作时间为: 上午8:00至12:00 下午13:30至17:30 3.所有员工必须先到综合管理专员报到后，方能外出办理业务。因工作需要不能按时报到者，必须先向综合管理专员负责人申请，否则按外出办私事处理。综合管理专员建立员工外出登记表，员工回来后需补签员工外出登记，单位负责人签字确认，综合管理专员每月进行抽查。

4.考勤工作由综合管理专员负责，填写出勤登记，负责考勤工作，每月月底将考勤表送交项目总经理。

5.项目总经理对考勤表进行检查核实，经确认无误后，用于考核工资发放。6.考勤工作要求：综合管理专员于每月5日前核查考勤表，整理并归档。(二)迟到、早退、旷工

1、员工应严格遵守劳动纪律，不迟到，不早退，无旷工现象。

2、过规定上班时间1小时以内记迟到，1小时后为旷工半天，提前十分钟下班记早退。

3、非因公提前请假（请假授权按照公司批准制度执行）。

4、有下列情况均以旷工处理：

1)用不正当手段，骗取、涂改、伪造休假证明； 2)未请假或请假未批准，不到单位上班； 3)不服从工作调动，经教育后仍不到岗； 4)5)6)九 被公安部门拘留；

打架斗殴，违纪致伤无法正常上班者。超过五次,并计旷工一天。车辆使用费

1.项目车辆使用由公司综合管理专员统一管理。有必要派车但不能派出时，综合管理专员可以授权乘出租车，出租车费实报实销。2.车辆使用申请流程：经办人向综合管理专员申请安排车辆——使用人填写车辆使用登记台帐——综合管理专员确认后调配车辆。3.车辆油料申请流程：司机——车辆管理员审核——分管领导批准——车辆管理员发放油票。

4.车辆维修保养流程：使用人填写签呈申请车辆管理员提出车辆维修保养具体意见——公司综合管理专员车队长审核——行政主管领导审批——使用人凭车辆维修保养审批表到指定厂家维修保养——指定厂家维修保养并在签呈中填写项目及费用——使用人在维修保养完成返回后将经厂家签字的签呈交综合管理专员备案。5.油料购买申请及报销流程：车辆驾驶员填写报销单→综合管理专员审核→主管领导审批→财务部核销。

6.维修保养费用报销流程：车辆管理员填写报销单并附维修保养费用明细表和各次维修保养的签呈→公司综合管理专员审核→行政主管领导审批→财务部经理复核→财务分管领导会签→财务部支付借款。

7.保险、养路费、年检费用报销流程：车辆管理员填写报销单并附规定标准说明及相关票据→公司综合管理专员审核→行政主管领导审批→财务部负责人复核→财务分管领导会签→财务部支付费用。

第五章

其他费用 按照公司财务规定执行？？？

第十九条 税金和银行利息由财务部负责支付，、财务分管领导批准。

第二十条 工资编制审核及发放流程：每月月底前由综合管理专员专管人员汇总当月考勤结果并转交工资表编制人→每月月底前工资表编制人初步编制完成工资表→每月2日前总裁或董事长批准并签字→每月3日前将批准后的工资表转换为工资发放数额表并转交财务负责人会签→分管财务领导会签→每月5日财务部发放工资。第二十一条

福利申请及报销流程。

申请流程：综合管理专员专管人员填写签呈报批→公司综合管理专员审核→行政主管领导复核→总裁或董事长批准→综合管理专员办理。

借款流程：综合管理专员专管人员填写借款单并附审批后的申请单→公司综合管理专员审核→财务部负责人复核→财务部分管领导批准→财务部预支费用。

报销流程：综合管理专员专管人员办理并发放到相关部门或员工→综合管理专员专管人员填写报销单并附发放明晰表→总裁办主任审核→财务部负责人复核→分管行政领导批准→财务分管领导会签→财务部核销借款。

第二十二条 非工程类的行政事业性收费支付流程：经办人填写报销单→分管行政领导审核→财务分管领导会签→总裁批准→财务部负责人会签→财务部核销借款。

2.科技项目管理制度 篇二

新设立的国家重点研发计划,瞄准国民经济和社会发展主要领域的重大、核心、关键技术问题。

负责科研项目具体管理的专业机构,将采取事业单位法人治理结构,并接受监督、审核和评估。

由科技部、财政部共同起草的《关于深化中央财政科技计划(专项、基金等)管理改革的方案》(以下简称《方案》)已经党中央、国务院批准,即将发布实施。《方案》提出,政府不再直接管理具体项目,而是通过公开统一的国家科技管理平台宏观统筹,依托专业机构来具体管理。

科技部、财政部相关负责人就《方案》的内容、实施意义和进度安排等,进行了解读。

科技计划整合成5类,解决科技资源“碎片化”,更加聚焦国家目标

科技计划是国家引领和指导科技创新的重要载体,体现了国家意志、政策取向、战略布局和发展重点,对全社会的科研活动具有风向标和指挥棒的作用。

科技部科 研条件与财务司司长张晓原说,目前的科技计划是改革开放以来,服务于不同发展阶段的需求先后设立的,解了燃眉之急,取得了一大批成果。但不同计划之间缺乏统筹设计、通盘考虑,科研经费多头管理,“九龙治水”的局面,引发项目重复申报等问题。

他认为,科技计划体系的诸多问题,突出表现在科技资源“碎片化”和取向聚焦国家战略目标不够两方面。这也反映我国当前科技宏观管理体制和政府部门的职能定位,与新科技革命和产业变革的要求不适应。

据介绍,《方案》将优化整合中央财政科技计划(专项、基金等)布局,建立科技资源配置的新机制,形成高效运转的治理体系。新的科技计划(专项、基金等)体系,主要包括五个方面,即:国家自然科学基金、国家科技重大专项、国家重点研发计划、技术创新引导专项(基金)和基地与人才专项。

不同科技计划将有明确的分工,比如国家自然科学基金重点支持基础研究和科学前沿探索,增强我国源头创新能力;国家科技重大专项则聚焦国家重大战略产品和重大产业化目标,在设定时限内进行集成式协同攻关。

张晓原介绍,国家重点研发计划的设立,是《方案》的亮点和重大改革举措。

当前,从“科学”到“技术”到“市场”的演进周期大为缩短,基础研究、应用研究、技术开发等边界日趋模糊,成果转化更加迅捷。国家重点研发计划正是为适应这一新形势而部署的。根据《方案》,新设立的国家重点研发计划将整合国务院各相关部门现有的竞争性科技计划(专项、基金等),瞄准国民经济和社会发展各主要领域的重大、核心、关键技术问题,以重点专项的方式,从基础前沿、重大共性关键技术到应用示范进行全链条设计,一体化组织实施,使其中的基础前沿研发活动具有更明确的需求导向和产业化方向。

财政部教科文司司长赵路认为,新的科技计划体系,明确了各类计划的边界,解决了重复交叉、定位不清的问题,打破多头管理、科研人员四处跑项目的局面。同时,新的科技计划管理方案,有利于提高财政资金使用效益。通过整合,激活了存量,使有限的中央财政民口科研经费更加聚焦国家战略目标,集中力量办大事,着力突破制约发展“卡脖子”的重大科学技术问题。

张晓原说,体制机制障碍成为制约我国科技创新的重要因素,中央把优化整合科技计划(专项、基金等)列为当前着力推进的改革任务,就是要以科技计划改革为突破口,带动科技其他方面的改革向纵深推进。

政府抓战略、规划、政策和监督,专业机构管理科研项目按照《方案》的总体目标,本次改革要强化顶层设计,打破条块分割,建立具有中国特色的以目标和绩效为导向的科技计划(专项、基金等)管理体制。

为此,《方案》提出推进优化整合的五个原则,即转变政府科技管理职能、聚焦国家重大战略任务、促进科技与经济深度融合、明晰政府与市场的关系和坚持公开透明和社会监督。

在转变政府科技管理职能中,《方案》明确要求,政府各部门不再直接管理具体项目,不再管理资金和项目的具体分配,重点抓战略、抓规划、抓政策、抓监督。科研项目的具体管理工作由专业机构负责。

张晓原说,政府不直接管理项目,是我国科技管理方式上的重大转变,也是对政府职能转变的一项重大挑战。

赵路说,政府不直接参与项目管理,将重点放在规划、布局、管理监督上,不仅有利于杜绝“跑部拿钱”的现象,还能倒逼政府转变职能,为科技创新提供好的服务。他说,依托专业机构管理科技项目,是国际上主要国家的通行做法。专业机构的设置又有多种模式,有的独立于政府部门之外,有的隶属于政府部门,还有委托社会化的非营利机构管理。根据我国实际情况,当前,主要依托现有具备科研管理专长的单位进行改造,形成若干符合要求的专业机构。随着科技体制改革和事业单位分类改革的深化,将促进专业机构逐步市场化和社会化。

张晓原表示,按照《方案》,将制定统一的专业机构管理制度和标准,专业机构要接受监督、审核、评估。专业机构将采取事业单位法人治理结构,而不简单的是某一个部门的下属单位。

《方案》还要求建立公开统一的国家科技管理平台。除明确规定依托专业机构管理项目外,还提出建立联席会议制度。联席会议将负责审议科技发展战略规划、科技计划(专项、基金等)的布局与设置、战略咨询与综合评审委员会的设立、专业机构的遴选择优等事项。此外,还将设立战略咨询和综合评审委员会,统一对科技发展战略规划和科技计划(专项、基金等)提供决策咨询。

张晓原表示,联席会议由科技部牵头,财政部、发改委等相关部门参加,部门和人选都固定下来,将会经常沟通,审议科技规划、调整科技计划(专项、基金等)布局,以保证决策的科学性。

今年启动国家科技管理平台建设,2017年完成体系整合优化

值得一提的是,本次改革针对的是所有实行公开竞争方式的中央财政科技计划(专项、基金等),它们占到中央财政民口科研经费一半以上,但不包括稳定支持的项目。

张晓原说,由于本次改革涉及现有科技计划体系的调整和相关政府部门科技管理职能的转变,较为艰巨和复杂。将按照整体设计、试点先行、逐步推进的原则开展,通过撤、并、转等方式,对现有科技计划(专项、基金等)按五类进行优化整合,大幅减少科技计划(专项、基金等)数量,整合形成的科技计划(专项、基金等)按照新的组织实施方式运行。

据介绍,2014年启动公开统一的国家科技管理平台建设,对部分具备条件的科技计划(专项、基金等)进行优化整合,在重点领域先行组织部分重点专项进行试点。2015年至2016年,基本建成公开统一的国家科技管理平台,基本完成各类科技计划(专项、基金等)的优化整合,实现科技计划(专项、基金等)安排和预算配置的统筹协调。经过3年的改革过渡期,到2017年,全面按照优化整合的新科技计划(专项、基金等)体系运行。届时,现有各类科技计划经费渠道将不再保留。

张晓原说,在3年过渡期内,对已经立项的研究项目将按照原有办法管理,直至完成结项。在此改革期间设立的新项目,将遵照《方案》的新管理方式施行。

3.科技项目管理制度 篇三

关键词：项目；预算；闭环管理

一、项目预算闭环管理的内容

坚持围绕“项目闭环管理”这条主线，按照“项目入库-项目创建-项目实施-项目支付-项目后评价”的环形规律，由单一财务内部视角转换为公司整体业务视角、由传统财务视角转换为现代企业财务管理视角，推动业务与财务的动态化融合，持续提升财务对公司科学发展的保障能力、对价值创造的引领能力、对资源配置的调控能力、对管理决策的支持能力、对经营风险的防控能力。

二、项目预算闭环管理的目标

通过加强对项目预算闭环管理的宣传和培训，围绕一个体系，突出一个起点、两个中心，实现三层分析，按照“提起来成串、放下去成片”的原则，使公司上下牢固树立预算一盘棋思想，将预算理念始终固化到思想和行为中，促使各部门、各单位各司其职，共同做好相应的管理工作，提升预算执行与项目进度、资金支付的精细化管理水平。

三、项目预算闭环管理的主要做法

（一）以规划与协同为中心，强调项目预算闭环管控的长效机制。一是强化规划计划管理。按照“事事有预算、人人有指标”的分解模式，以“金字塔”型模式贯宣预算内容，重点将全面预算理念灌输到中高层领导人员工作思路中，形成自上而下的项目与资金预算管理模式，逐级明确措施、明确时限、明确责任者，确保全链条预算管控任务落实。二是强化制度管理。全面落实省公司全面预算、项目预算管控标准流程，采用刚柔并济的控制手段，组织各层级责任主体进一步细化工作要求，落实管理责任，推进项目与资金一体化管控的常态化应用，不断提升预算管理的制度化、规范化和标准化水平。三是强化工作交流。通过召开推进会、研讨会和交流会，举办各业务专项培训班，编印全链条预算管控操作指南，建立项目与资金一体化全链条预算管控案例库等形式，进一步加强工作信息交流和现场交流，广泛宣传项目与资金一体化全链条预算管控优秀成果和典型案例，推广优秀实践经验，推进项目与资金一体化全链条预算管控全面落地。

（二）以流程与管理为中心，强调项目执行过程的控制和监管。一是搞好主题活动。进一步加强阵地建设，统筹利用传播平台，以省、市、县三级单位近几年全面预算发展成就为重点，组织开展项目闭环管控专项主题活动，广泛开设“预算管理大讲堂”，推动项目与资金一体化全链条预算管控向企业管理、生产和服务渗透延伸。二是做好业务预算、标准成本与会计科目之间的转换。加强财务人员业务素质提升，以列表或连线形式表示哪些业务事项对应哪些会计科目，帮助财务人员深刻领悟预算，以便从会计科目中得到所需要的预算执行结果。

（三）以分析与考核为中心，强调项目与资金融合执行对企业发展的帮助。一是完善考核指标和审计监管。贯彻落实公司预算管理办法，建立完善的预算管理体系，建立定量和定性相结合的预算控制绩效评价指标，开展项目执行落实情况抽查工作，逐级抓好考核工作，有效地将项目执行情况的效果和公司及个人的绩效挂钩，形成有效的激励和约束机制。二是加强动态评估分析。充分发挥全链条预算管控工具的查询功能，定期跟踪监控、分析、通报各专业业务预算执行进度，组织各业务部门开展业务预算执行情况分析，及时掌握业务计划完成现状，深入挖掘预算执行中存在的问题，提高业务预算执行的时效性和均衡性。

四、明确预算管理的责任主体

预算编制过程中，各部门按照部门职责，明确分工，确保预算编制合理，更贴近实际。按预算指标分工先横向分解到预算职能部室；各职能部室再按统一的分解模式，纵向地将预算所辖指标分解到基层各单位及责任人，由分管领导审批，报预算管理委员会审批；预算管理委员会审批后，将最终结果反馈各职能部室，保证预算指标执行过程的公开透明。

五、做好项目预算的有效监控和日常督导

业务预算是全面预算管理的重要内容，对业务预算执行进行过程跟踪，分析、通报各专业业务预算执行进度，从源头上强化预算执行控制。构建“分业务、分单位、分环节”的预算分析体系，对各单位业务预算执行进度进行分析比较，并分业务、分单位进行通报； 基层单位按月上报预算执行分析报告，对进度滞后的项目从计划分解、招投标、物资到货、施工力量、停电计划等业务环节角度进行细化分析，以便为下阶段工作指明需要努力的方向。通过对业务预算执行情况的跟踪分析和通报，及时掌握业务计划完成现状，深入挖掘预算执行中存在的问题，明确相关部门和单位在预算执行中的管理职责，促进提高业务预算执行的时效性和均衡性。

参考文献：

[1]庄稼.全面预算管理研究[J].现代经济信息，2016（06）.

[2]江圣春.构建电网企业“双环、双链”项目预算闭环管理模式[J].现代商业，2015（06）.

4.科技项目管理制度 篇四

1)“七板一图”包括施工平面图;工程简介;安全生产管理制度;文明施工标准化管理规定;场容卫生环保制度;消防保卫管理制度;安全生产、文明施工、环保环卫、消防保卫领导小组名单，2、消防、安全图板、机械管理制度牌的设置，执行《集团有限公司CI手册工程项目部(试行)》。

2)现场堆放的砂石料、构配件、钢筋、设备及其他材料，应挂牌，予以明确标识，

具体做法执行《程序文件》的相关规定。

3)现场标牌字迹应工整，应采用公司标准色，以采用即时贴粘贴为易。现场标牌要采取防雨、防晒措施，要保持整洁，损坏的要及时更新。

4)项目施工管理人员和各类操作人员所戴的安全帽和袖章标志执行《公司CI手册工程项目部分》。

5)项目施工系统管理图表要求：

a.施工进度计划表要上墙。

b.各岗位的责任制、管理制度、标准、规定要上墙。

5.科技项目管理制度 篇五

1.部门管理思路

项目部的技术质量安全进度技经等各项管理范畴，项目进展的设计采购施工调试售后等各个环节都直接或间接的影响项目的经营成本。成本管控涉及项目策划、项目移交、项目执行、项目收尾、项目结算等各阶段。项目经理作为项目部第一责任人，对项目成本管控负主要管理责任。项目管理部将加强项目经理培训，提高项目经理全过程成本管控意识，打造经营型项目经理团队。

项目管理部拟从以下几方面入手，加强各阶段的成本管控。请领导及其他部门提出宝贵的意见和建议。加强目标管理与考核的管理

升版原《项目管理目标考核办法》，根据项目管理目标，签订项目责任书。根据销售合同，明确工期、质量、安全、成本、廉政建设等各目标。项目经理组织项目部成员对计划经营部下达的指标进行分解、分析，预估项目盈利能力。

设置降本增效管理点，作为项目管理部日常管理的重点，并将项目管理目标的完成情况和降本增效管理点，作为项目部考核的重点。2015选3——5个项目做试点，2016年全面推行项目目标考核。3 加强项目策划的管理

项目管理部制定《降本增效管理办法》，对各项目存在的共性问题进行指导和管理。加强项目部《项目管理计划》的审核，明确“钱是贯穿项目管理的主线”，要求各项目部细化管理目标，分别制订管控措施，尤其重点审核成本管控措施。项目部成立后，以项目策划为依据，编制《项目成本管控实施细则》，作为项目部日常管理文件之一。部门对项目部的实施细则进行监控管理。4 加强对项目风险的管理

要求项目经理组织对项目的潜在风险进行有效分析，并制定相应的预控措施。重大经验风险由部门制定预控措施，并提请公司领导审核。5 合同管控

项目经理需参加合同和技术协议谈判。项目经理组织项目成员认真解读销售合同和技术协议范围，并与业主招标文件进行对比，研讨潜在风险，做好执行阶段预控措施，重大差异及时向分管领导汇报。执行阶段超外合同范围项目及时向业主办理签证，为项目结算做充足准备。

项目经理认真组织项目部成员学习建安分包合同，使项目部成员在充分理解合同的基础上进行项目管理。项目部成员加强合同范围管控，按照合同条款细化签证范围，合同范围外项目依据《现场签证管理办法》及时向主管领导汇报,办理相应手续,无法确定价格的,先确定是不是应该签证。重点管控清单中不可控项，制定相应策划或措施。关注调试期间的水电费、材料费和消耗性材料是否单独列项，如单独列项，需提前和业主沟通，控制调试期间的各项费用。

建议：

重组部分部门，从各部门抽调骨干，成立公司投标小组，投标小组具有一定的专业技术能力、成本预控能力、沟通协调能力。市场是向社会推广和宣传公司能力的前台，应代表公司的整体管理和技术水平。

加快外合同签订，便于项目回款。

销售合同和技术协议出版提交业主之前要通过公司评审：提升外合同签订质量，研讨外合同模板，尽量与业主沟通，从付款方式、罚则、质保期等各方面充分考虑，规避合同签订阶段的执行风险。外合同结算暴露出的合同问题，应在下次合同签订时修改。调整可能不发生的报价（如调试期间的消耗性材料、调试期间的水电费等）。

技经经理要充分了解项目现场情况，加快签证的审核。6 设计过程管控

初步设计：项目经理需参加初步设计审查会，充分理解业主意图。如销售合同已经签署，该阶段工程量和工程范围需与销售合同进行对比，超出销售合同部分可要求设计院组织人员或邀请专家进行优化；如销售合同尚未签署（集团公司直接授予项目），该阶段工程量、工程范围和总体布置等需与可研进行对比，超出可研部分可要求设计院组织人员或邀请专家进行优化。项目经理针对施工阶段的特殊施工措施和工程量提交设计人员和技经人员，调整相应费用。

施工图设计：项目经理督促设计经理将施工图工程量与初设工程量进行对比，施工图工程量在可控范围内，可按照出图计划及时初版。超出初设工程量时组织优化，无优化空间需向分管领导汇报。

项目经理要及时组织项目部进行设计交底和图纸会审，尽量将设计失误解决在施工前，减少设计变更，避免返工现象。鼓励提出合理化建议，并予以重奖。

加强设计变更管理：出现设计变更时，项目部需与主设人和技经经理保持密切沟通，比选最优方案，出现较大设计变更（5万元及以上）及时与分管领导汇报。

建议：

实行模块化设计。根据机组等参数将脱硫和脱硝分系统或分区域形成标准化设计。加强投标阶段及初设阶段设计方案的选择，将外合同工程量或投标工程量作为终极控制点。加强对分包设计院的管控力度。施工图出版前要严格完成各级校审。

加强与其他设计单位的交流学习，并到其他公司已投运的项目现场考察，寻求优化的具体措施。寻求经验丰富的外聘专家并加强交流合作，强化外聘专家的审查力度。7 采购过程管控

项目经理需主动参与采购流程各环节，尽量参加设备定标会，过程文件签署意见时对采购价格和预中标单位需高度关注，提出合理的意见和想法。

项目经理加强与业主方的交流沟通，充分了解业主方的需求和想法，并认真解读技术协议相关内容，参与制定短名单，了解主要供应商的生产和服务能力，询价阶段积极和采购经理沟通。

对于业主推荐或指定厂商，协助采购经理（或协调业主协助）进行压价，控制在合理价格内，存在问题时详细说明向分管领导汇报确定。加强与业主往来传真的互动，比选业主需求和公司要求之间差距，通过项目经理向业主反馈相关信息。取得对方的认可并书面确认。

常规采购需与采购经理积极沟通，拓广供货商范围，选用信誉、质量较好，价格合理的设备。

设备定标价格及时与执行概算对比，超过执行概算时组织分析原因并进行压价。采购环节需明确采购数量是否满足设计要求，避免后续增补造成采购成本增加。加强零星采购管控，严格按照《零星采购实施细则》执行，按照先汇报后执行的原则进行。加强采购策划工作，熟知采购流程，按照采购流程编制合理的采购计划，监督采购计划执行情况，出现偏差及时组织人员采取纠偏措施，减少工期紧张时采用直接采购程序，缩减直采价格偏高的风险。

建议：

加强采购进度计划的管理，及时为项目部提供设备采购进展，避免在不了解项目整体进展要求下造成部分设备定标滞后，造成采购成本增加。

对存在问题的设备，及时组织与供货商的商务谈判，避免时间拖延造成过程设备缺陷遗忘。

多开发合格供应商，形成充分的价格竞争，降低采购成本。8 进度管控

严格按照销售合同或业主要求工期控制项目进度，出现工期拖延及时按照公司流程报公司审批，减少工期拖延造成的成本损失或工期拖延造成的业主扣款。

按照项目需求及时增减项目管理人员，降低项目执行人员费用。

施工前对施工方案的可行性和经济性严格把关，需要时可邀请相关专业专家进行评审，选择合理、经济的施工方案，避免施工方案不当造成工期拖延和额外费用增加。9 质量管控

加强与设计院、采购部、质量安全部等相关人员沟通，组织召开设计、设备质量管控的专题会议，强化出图质量、设备质量，减少现场返工、设备维修费用。

要求项目部专工认真审图、看图，施工过程严格按照图纸施工，无法实施的设计方案提前与主设人进行交流，修改设计方案，将设计问题解决在施工之前，避免返工造成成本增加，设计方案造成较大成本变更及时向分管领导汇报。

现场接收设备需检查设备释放单是否合格，无设备释放单的设备严禁接收，强化设备监造力度。

设备存在的质量问题，及时组织相关人员与供货商谈判索赔事宜，并做好备忘录（会议纪要），由相关人员留存，质保金支付时扣除费用。

严格执行验收制度，要求项目部专工对施工项目严格按照图纸和施工规范验收，避免施工质量问题造成质量事故。

加强与调试经理的交流，强化调试质量，确保调试结果满足销售合同要求。避免系统带病运行造成设备损坏。

加强性能试验前的监督检查，确保性能试验一次通过，避免二次性能试验费用增加。建议：

加强调试分包单位管理，进行调试分包单位考核。强化设备监造力度，选择责任心强的设备监造人员，降低设备到场质量问题。10 安全管控

严格遵照公司安全文明施工标准化配置手册进行现场安全文明施工管理。项目部安全专责按照公司标准配备，强化现场安全管理，只要现场有人施工，就要有安全人员在场监督。避免安全事故发生。

项目部专工执行一岗双责制，各专业必须认真审核施工方案的安全性，从专业角度提出安全措施。11 回款、费用等管控

项目部策划阶段，必须编制《项目资金计划》。严格控制回款计划，项目进场后，随项目进度计划向业主提交回款计划，并把回款计划上报公司分管人员，执行阶段严控项目回款，确保项目收支平衡。

严格按照公司下达费用指标控制项目日常费用支出。重点管控招待费、车辆、差旅费的额度。

每月对项目执行概算情况进行动态分析，在项目执行会进行通报，超出执行概算的较大问题向分管领导专题汇报。12 消缺/收尾阶段管控

168h试运完成后，及时组织业主、监理及施工单位对项目缺陷和尾工进行梳理汇总，逐条分析责任主体，要求责任单位限期整改。

在机组运行期间不能消除的缺陷或施工单位不能按期完成消缺收尾工作，考虑委托业主代为处理，并请业主接收，相应价格确定由技经经理和分包单位共同确认，相应费用从责任主体中扣除，并签订会议纪要或备忘录。

关注项目性能试验进展，性能试验前及时与调试售后部沟通提前调整，确保性能试验一次通过，避免二次性能试验费用产生。13 结算阶段管控

组织加快销售合同结算工作，一般项目完工4个月后上报给业主，避免系统长期运行后产生的问题影响结算进展和项目扣款发生，同时利于项目回款。加快分包合同结算工作，避免人员变动或过程遗忘造成成本增加。

结算阶段需再次核实工程量签证的合理性，严禁在结算阶段增补工程量签证。建议：

加快各项目结算工作，加强与业主结算相关人员沟通；施工单位结算及时委托，对咨询公司提出审核时间要求，避免内合同结算拖延。14 现场执行人员的管理

EPC项目执行的效果最终在现场体现出来的。现场管理人员的水平在某种程度上决定着项目执行的成败，现场的质量安全进度成本等管理范畴对项目的利润影响也是比较大的，比如，出了安全、质量事故，公司的成本肯定会增加；工期拖延，也会加大人财物的投入；变更签证更是直接增加项目执行费用。除了加强项目经理的经营管控意外，部门特成立现场执行管理小组，对员工入场、过程、撤场进行综合管理。目前主要工作：

（1）春节后，约谈三家中标单位。了解了各公司基本管理思路和人力资源情况。（2）要求三家管理公司成立工程部等职能部门。

（3）评价：公平公正，留下有能力的人。不符合条件的不再上岗。对现有管理人员进行综合评价 参加新入职人员面试

对完工项目的人员进行综合评价（4）培训

结合春检，对现场全部管理人员进行培训。

新聘用人员进行入职培训：环保的管理理念；脱硫脱硝工艺流程；现场管理的要求。进入项目现场，先进行工作交底。项目特点，沟通要求，质量安全进度，变更签证等管理要求。

（5）制订相关制度。《现场管理流程〉

（6）月度考核。结合执行管理公司，对现场员工适当奖励。

6.项目范围管理 启动项目 篇六

本文向大家介绍，在项目启动时应该做哪些准备工作。

赵晓东的烦恼海正公司的赵晓东最近心里挺烦。公司前一段签了一个100多万的单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司老总很快指定赵晓东及其他8名员工组成项目组，由赵晓东任项目经理。老总把赵晓东引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。

项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。项目组内部问题也不少，有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁打电话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此，赵晓东与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。

赵晓东的遭遇相信很多项目经理都亲身经历过，尤其是刚刚开始做行业客户的公司，往往是公司的老板和客户单位的某个主管关系不错或业务人员关系做得很到位，公司老板希望赶紧做完项目，因此，常常跳过项目启动环节，直接指令项目经理进入实施阶段。结果项目刚开始就麻烦不断。正所谓“好的开始是成功的一半”。做项目启动是为了形成一个良好的沟通体系，让所有与项目相关的人都理解项目的重要性，同时形成一个由双方老总、项目负责人和项目组成员所构成的三级沟通体系，确保项目管理的畅通。

造势：创造良好的施工环境

现在很多项目都涉及到用户业务应用的软件开发，在实施中要跟用户的各个层面打交道，但现实往往是用户单位的员工根本不了解IT公司在给自己的企业做什么，因此，签合同时有必要召开一个正式的仪式，向双方员工传递项目的信息，激发公司全体员工对项目的热情。IT公司老板、项目负责人、开发人员、施工人员和用户方的领导、项目协调人、相关部门

人员聚在一起，让大家知道双方的合作正式开始。仪式上，双方领导要讲话，特别是用户方的领导要强调项目的意义。据说联想上ERP项目时就专门召开了全体员工誓师大会，柳传志亲自到会讲话，把ERP项目摆到关乎企业生死存亡的高度，并亲手将一面大旗授予ERP项目的负责人。柳传志还说，有人说现在上ERP是找死，但现在不上那就是等死，我们与其在这里等死，为什么不去拼搏一把呢？事实证明，这不仅极大地鼓舞了项目组成员的斗志，同时也使全体员工明白这不仅仅是信息部门的事，而是公司从上到下都要关心的事。通过这个仪式，双方要组成指导小组或项目管理委员会，由双方总经理牵头，项目负责人为执行人，日常联系由双方指定人员。在签合同时，利用双方人员到齐的机会，IT公司要把软件功能用通用、专业的语言和用户方的领导、技术人员、业务负责人进行最后确认，因为此时有分歧改正的成本不大。同时，还可使双方人员彼此认识，清楚各个层次的接口，大家混个脸熟，以后打交道就会更通畅。

项目签字仪式可以在用户单位举行（可以节约用户方时间），也可以在酒店举行。要注意：签字仪式要精心组织，场地要大一些，为双方沟通营造一个好的环境。会前，每个模块负责人要明确自己的客户接口，要找机会和对方单独聊，拉近彼此间的关系。另外，会场上双方老板的融洽气氛会对项目的实施具有一种震慑作用。

尚方宝剑：明确责权利

项目签字仪式是造外势。在公司也要造内势，让各个部门都知道这个项目能为公司创造哪些经济效益，明确项目组人员和项目负责人，确定项目负责人的权限。公司财务、采购、人事、技术、销售等部门都要参加，这样才能创造一个良好的内部服务体系，让项目组把主要精力放在为用户服务上。

公司内部要召开项目组成立会，会上最重要的就是颁布一个“项目宪章”，包括项目的内容、项目负责人权限、项目团队成员、项目时间周期、项目需要的设备、资金等，在宪章规定的范围内，项目经理比总经理大，与此相关的事情，由项目经理负责。这样，人事部在项目实施期间，就可以按照宪章规定，由项目经理来调动项目人员，而设备采购（往往不是一次性采购，而是根据项目进度购买，这样可以省钱）也就不需要一次次找总经理，只要是宪

章规定范围内的，由项目经理签字就可以了。尤其是在软件开发上，项目组成员一定要清楚用户的需求，不能擅自答应用户增加功能，因为这会带来很大的风险（后面几节我们会具体探讨）。

项目宪章必须由总经理和项目经理签字，并在会上宣读。为了增强团队凝聚力，可以在会上举行项目组宣誓或誓师宣言，形成“成则举杯相庆，败则拼死相救”的团队精神。内部造势不仅可以让各个部门了解项目，创造条件服务项目组，而且可以给项目组成员以压力和动力，意识到项目的意义和团队精神的重要性。项目宪章对项目经理来说就是一把尚方宝剑，联想ERP项目组的幸运就在于一开始就拿到了这把尚方宝剑，而这正是海正公司的赵晓东没有拿到的东西。

在项目宪章的基础上，公司应该形成具体的项目任务书，细分到各部门、个人，发到总经理、专家小组、开发部、财务部、市场部销售部、行政人力资源部等。

营造了内外两个良好的环境，项目启动就是水到渠成的事，项目组成员就可以集中精力投入到实施中去，项目的成功也有了更大的保证。

最后，要提醒项目经理特别注意：在项目合同确定的最后一刻，还要对合同进行最后的审定，合同审定一定要聘请一位专业律师，对合同的一些关键细节进行“咬文嚼字”的审定。专家点评

一个项目的成功启动绝不是靠项目组或项目经理就可以的，必须具备内部和外部两个条件，所以，双方的一把手都要高度重视，尤其是在目前中国的公司文化环境下，项目经理需要“项目宪章”作为尚方宝剑，而用户方的信息主管同样需要自己领导的讲话精神作为尚方宝剑。

合同审定的关键字

★ 合同歧义

★ 硬件的数量、型号、品牌

★ 应用模块描述具体、清楚、准确

★ 验收的时间、内容

★ 付款方式、时间、往来账户

7.科技项目管理制度 篇七

审计项目现场管理是指用科学的管理制度、标准、方法和技术对审计现场的审计人员、审计行为、审计过程及结果进行合理有效的组织、计划、协调、控制和检测的一种审计管理活动。审计现场管理阶段主要集中于审计实施阶段，即从审计人员进驻被审计单位开始，直至撤离被审计单位结束。审计项目现场实施阶段是整个审计工作中最为关键的环节，也是审计项目质量控制的基础和核心。因此，审计项目现场管理水平的高低直接关系到审计的效率、审计结果的质量和审计目标的实现。

政府审计项目现场管理是指由政府审计机关和审计工作人员按照审计标准对具体项目实施过程进行管理的一种活动。政府审计项目相对于注册会计师审计、内部审计项目而言，其参与社会经济活动的层次更高、范围更广、影响更大，其影响不光直接表现为经济层面上，更多地体现在对政治、经济、社会等较深层次方面上，这就对政府审计项目管理提出了更高的要求。

政府审计项目现场管理主要包括项目现场的组织管理、人员管理和过程管理。过程管理主要包括进度管理、成本管理、质量管理、风险管理四个方面。目前各级政府审计机关在审计项目现场管理过程中尚缺乏一个统一、规范、具体的标准，没有形成相应的审计项目进度、成本和风险管理控制措施;审计人员分工不够合理和明确;审计项目质量控制流程无既定标准参考，靠经验进行的较多，难以形成全面的审计结论，制约了审计功能的发挥;审计沟通不到位，极大地影响了审计人员的积极性，造成审计组难以形成团队协作精神，各自为政，审计资源浪费严重。因此，笔者建议将项目管理技术引入政府审计项目现场管理中，以便更好地加强政府审计项目现场管理。

二、在政府审计项目现场管理中引入项目管理技术的适用性及优势

项目管理是指为了在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作，而成立一个临时性的专门组织，对项目的全过程进行组织、指导、协调和控制的一种管理活动。项目管理起源于美国，发展于第二次世界大战之后，20世纪50年代由华罗庚教授引入我国，自在阿波罗登月计划中成功应用后，被广泛研究，并形成了两大项目管理研究体系——国际项目管理协会(IPMA)和美国项目管理协会(PMI)。在经济全球化、一体化的趋势下，随着知识经济和网络化社会的发展，项目管理技术的应用也将会越来越广泛。

现代项目管理主要包括项目进度、项目质量、项目成本、项目集成、项目范围、项目风险、项目沟通与协调、项目采购和项目人力资源管理等九个方面的内容。政府审计项目现场管理中的过程管理主要包括进度管理、成本管理、质量管理、风险管理四个方面。两者具有很高的吻合度，因此项目管理的诸多技术工具都可以应用于政府审计项目现场管理中的各个方面。若能成功将项目管理技术引入到我国政府审计项目现场管理中来，势必会极大地提高我国目前的政府审计项目现场管理水平，更有力地保证政府审计质量和防范政府审计风险，更好地实现审计的监督、服务职能。

三、项目管理技术在政府审计项目现场管理中的应用

1. 政府审计现场进度管理。

审计进度管理是通过科学合理地安排审计时间和调整审计力量，降低审计成本，节约审计资源，以求进一步提高审计工作质量和效率的一种管理活动。随着审计的深入，审计项目现场情况可能会不断变化，审计组长必须在审计现场获取审计工作各方面信息，重新组织资源，对审计过程做出相应调整，统筹安排审计事项具体进度表，留出必要的调整时间，使项目在现场情况发生变化时仍能服从项目的总体安排。

在项目进度管理中常用的分析工具有：工作分解结构(WBS)、甘特图(GC)、里程碑图以及网络图计划技术与关键路径法。本文以网络图计划技术与关键路径法为例进行说明。网络图计划技术与关键路径法，就是把审计项目当作一种系统，用网络图、表格或者矩阵来反映、表达计划安排，据以选择最优工作方案，组织协调和控制项目的进度(时间)和费用(成本)，使其达到预定目标，获得最佳经济效益的一种优化决策方法。在网络计划图中可以看出审计活动开展的逻辑顺序，在审计项目现场管理阶段，由于不同类型的审计项目具有不同的审计工作内容和审计事项，审计工作排序没有统一的标准，因此可以按照审计事项实施的先后顺序进行排序。

图1所示的是国家审计项目××审计现场管理阶段的审计活动网络图，图2所示的是国家审计项目××审计现场管理阶段审计事项G的审计活动分解网络图。在图1中，实心箭头线用来表示关键工作，关键工作所形成的线路就是审计的关键线路，关键线路确定的总时间就是开展审计项目在现场管理阶段所需要的时间。在利用网络图对审计项目进度进行管理时，关键就是要完成对关键线路的控制。例如在图1中，审计事项G是关键工作，需要对其进行控制。审计过程中发现审计事项G的进度明显落后于计划的进度，这时要借助于时间管理工具对审计事项G进行调整或优化(图2)，或者对审计事项G所在的关键线路进行调整或优化。

2. 政府审计现场成本管理。

政府审计现场成本管理，是指在政府现场审计过程中，在给定的审计资源条件下，以保证审计监督目标的实现为前提，合理配置审计资源，力求审计成本尽可能最低。审计成本是指审计机关在一个审计项目过程中产生的全部支出，包括投入的人力、物力、资金、时间等，并以审计项目为归集对象的货币表现。常运用的分析工具有SWOT(优势、劣势、机会、威胁)分析方法和偏差分析技术等。

以偏差分析技术为例进行说明。计划时间(PT)：实际项目目标所需要的全部计划时间;计划费用(PC)：实现项目目标所需的全部计划费用;实际时间(AT)：从项目开始到考核项目进度时所花费的时间;实际费用(AC)：从项目开始到考核项目进度所支付的费用;预测时间(FT)：从考核项目进度起到完成项目所需的时间;预测费用(FC)：从考核项目进度起到完成项目所需的费用。

时间偏差(ADT)=PT-(AT+FT)

费用偏差(ADC)=PC-(AC+FC)

由表1可知，可对不同项目采取不同的控制对象和控制措施及补救方法，对项目实施动态跟踪控制，使管理人员及时了解管理重点和控制重点的变动情况，积极采取有效措施，保证项目达到预期目标。此外，还应建立审计现场成本考核制度，通过对投入的经费、人力、时间等成本指标与审计项目取得的效益效果进行对比，评价和考核审计现场成本，增强审计人员的成本管理意识，提高审计工作效率。

3. 政府审计现场风险管理。

风险可以在项目的各个阶段发生，有的风险来源于其他风险，有的则是来自项目外部。通常来讲，风险事件发生越晚，耗用的时间和费用就越大。政府审计风险是指审计人员对被审计单位财政或财务收支的真实性、合法性、效益性做出不恰当的审计结论或决定，政府机关及其审计人员承担法律责任的可能性。政府审计风险现场管理主要就是在政府审计现场管理过程中，积极而有效地采用分析性审计程序，以规避风险，提高审计效率。政府审计项目现场风险管理可以分为审计现场风险识别、风险评估和分析、风险登记和风险处理四个过程。

政府审计风险分析常用的工具是敏感性分析法。敏感性分析法是指从众多不确定性因素中找出对审计项目目标有重要影响的敏感性因素，并分析、测算其对项目目标的影响程度和敏感性程度，进而判断项目承受风险能力的一种不确定性分析方法。敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。其风险分析可以是定性的，也可以是定量的。定性风险分析通过描述性的方法考虑各项风险，来想象各项风险的特征及它们可能对项目造成的影响。定量分析比定性分析更深入一步，它试图量化分析风险所带来的后果，或者是根据它要做出的预防措施给风险打分。在列出所有风险并对其评估后，我们需要将所有潜在风险列在风险登记表上(风险登记表格式如表2所示)，采用预防措施来消除或减弱审计风险，把风险控制在可接受的范围之内。

四、加强我国政府审计项目现场管理的改进建议

将项目管理技术引入政府审计项目现场管理中，可以极大地提高我国目前的政府审计现场管理水平。此外，还应注重从整体上加强对审计项目管理的力度，努力提高审计人员的素质、健全审计现场管理制度、不断改进创新审计方法和加强审计人员之间的沟通。

1. 加大审计人员的教育培训力度。

把审计业务、技能和业务知识的学习与掌握作为一项长期工作高度重视，强化培训管理，为全面提高审计质量提供人才保障。

2. 建立健全审计现场管理制度体系。

应创新审计现场管理制度，不断修订和完善审计现场管理制度。按照合法性、科学性、高效性的原则，健全完善审计复核审理、审计业务会议、审计过错追究办法、审计工作方法、机关内部管理、审计工作廉政纪律落实等，以提高审计质量，进一步规范工作程序、细化工作流程、创新工作方法，形成工作讲规范、办事讲程序、管理讲制度的良好机制。

3. 不断改进和创新审计方法，提高审计管理水平。

根据不同的审计工作内容，合理选择和综合运用适当的审计技术与方法，在分析审计数据时，通过计算机审计分析技术，有效地把握总体、锁定重点和精确延伸，扩大审计的广度和深度，避免手工抽样审计等存在的缺陷，降低审计风险。

4. 促进审计组内部成员之间的沟通。

2011年上半年，审计署组织全国审计机关开展的地方政府性债务审计，审计署计算机中心开发了审计管理平台，实现了审计重要信息共享以及审计进度的实时动态监控。此外，审计人员利用OA腾讯通进行审计信息传递，两者之间的有效结合，保证了整个审计项目能快速有序推进。

参考文献

[1].赵劲松.从地方政府性债务审计看大型统一组织审计项目的管理.中国审计, 2011;15

8.科技项目管理制度 篇八

关键词：科技水平;项目管理;科研项目前言：项目管理是在20世纪初产生并逐渐发展起来的一项高效的管理手段。随着其在复杂繁琐的生产系统中的完善，目前已经形成了一套完整的理论思想，被公认为当今世界上最有效的管理手段之一。项目管理已经在社会多个不同领域当中体现出了其价值和功能，将其运用到我国科研项目管理当中，能够大大提高我国科研项目管理的水平和效率。

一、我国科研项目管理的现状

由于受到我国上个世纪长期以来的计划经济体制的限制和影响，科研项目管理的模式也有很大的局限性。国家各级政府都设有专门的科研机构，负责对科研项目和费用进行统筹管理。在这些机构中有科研处，其中的科研人员根据研究项目的不同分为若干的科研课题小组。这些科研课题小组每年向科研处递交计划的科研项目，在当地科研机构研究通过之后，逐层向上一级科研机构递交申请，最后经由决策部门的最终审批，项目才能正式启动。科研机构对正在进行中的科研项目只进行统筹管理，具体的执行是由下属科研课题小组来完成。项目完成后，再按照当初递交申请的步骤，将科研成果和试验报告层层上报，进行鉴定。

但是，由于科研课题小组在科研项目管理中采取的还是计划经济时代陈旧过时的管理办法，导致其不符合现代社会和经济的发展情况，存在着很多的不足之处。在对新的科研项目的审批时，缺乏公正、严格的审查程序，在科研项目进行过程中也没有进行足够的监督和控制，在最后鉴定科研成果和试验报告的时候，又存在着一定程度上的形式化问题。

随着改革开放的深入发展，我国的科研项目管理模式较以前相比有了很大程度上的改观，更加能够适应当前社会的发展。大多数的科研机构在科研立项和研究管理等方面都做出了很大的改进，并引入了ISO认证体系[1]。但是，从整体上来看，我国的科研项目管理模式仍然存在着不合理、不科学的问题。

二、在科研项目管理中采用项目管理的意义

随着社会的发展，对于科学技术的需求水平正在不断的提高，因此，对于科研项目管理的要求也随之提高。项目管理是一种科学有效的、系统全面的管理模式，能够有效的在限定时间之内，达到计划目标。通过对科研项目进行合理的计划、组织和安排，对有限的资源进行充分的利用。

（一）项目管理模式能够提高科研项目的完成效果

传统科研项目管理办法中存在的问题和不足，已经成为了影响科研项目完成效果的重要因素之一。很多的科研小组对科研项目风险的把控程度很低，有时为了获得研究经费，甚至故意回避和隐瞒风险，这给科研工作带来了极大的隐患。而在项目管理中，包含着完善的风险把控手段，通过对可能存在风险的分析和研究，在科研过程中，有针对性的对风险进行管理和控制，使科研工作能够安全、顺利的进行下去。

首先，在科研项目初始阶段，要使全体参加科研工作的人员都能准确、充分的理解科研目标，将项目进行合理的分解，将任务和责任进行细致的划分，更有效的对科研过程进行掌控。其次，科研项目进行的过程当中，要随时跟踪和监督项目的进展情况，及时发现问题和风险，采取相应的应对措施，保证科研项目能够达到预期的目标。最后，在项目进度的规划上，要按照项目管理的要求，设定严格的时间限制，全面分析科研项目中的每一项计划工作以及它们之间的联系，来设计出最合理、最高效的科研方案。

在科研项目管理中采用项目管理，可以對科研项目的研究过程进行全面的监控，能够提高科研工作的效率，确保科研计划的顺利进行，对科研项目成果的达成起着十分重要的积极影响。

（二）项目管理模式能够节省科研项目的成本

我国科研经费的来源方面一直以来都是以国家投入为主，导致了科研人员采用各种方法和手段去争取拿到科研经费，使得有些科研小组拿到的经费远远超过计划中所需要的费用，并且对科研经费的使用没有计划，随意性强，造成了资金浪费和成本增加等现象。

在项目管理模式中，对于成本的管理分为资源规划、成本评估和预算、以及成本控制等过程。其目的是为了有效的监管成本和资金使用，分析原因，并采取相应的措施，使科研项目的成本达到最低。在科研项目中采取项目管理模式，可以对整个科研项目进行过全方位的预算，并将其细化分解[2]，在科研项目进行过程中所花费的资金与预算出现较大偏差的时候，能够及时的发现并进行跟踪调查。这样能够有效的防止科研小组对科研经费的滥用，节省不必要的花费，达到降低成本的目的。

（三）项目管理模式能够促进科研成果的实际应用

项目管理最早是应用于工业生产中，它对成本的控制、对采购的管理等生产过程方面起到了很大的作用，但其最为重视整个生产过程产生的综合效益。所以，在科研项目管理中采用项目管理，能够改善科研项目的方向，改变科研机构只重视理论不注重实际应用的现象。在整个研究过程中，一切行为包括最终的成果目标，都有严格的规定和要求。项目管理还要求在整个科研工作完成之后，要对每一个不同阶段的数据和资料进行整理和存档，这对于将科研成果应用到实际生产中是十分有利的。

三、对于在科研项目管理中采用项目管理的建议

项目管理这一概念产生和发展于西方国家，因此，要将其应用到我国的科研项目管理当中，就应考虑的中西方之间的差异，并充分的结合我国的实际情况和我国科研项目管理的现状。

（一）改变科研人员的思想观念

我国大多数的科研人员都只重视理论方面，他们认为科研项目的管理只是一种原则，对项目的过程和结果没有什么影响。但项目管理则要求把整个科研过程进行细化分解，以达到全面控制。所以，要想顺利的实施项目管理，就要转变科研人员的思想观念。

另一方面，项目管理在科研项目管理中，对各个人员的权利和义务进行了严格的规定，同时将所有的信息公开交流，这样就使科研项目变得透明化，有效避免了一些“暗箱操作”等不良行为。

（二）在科研人员当中培养项目管理人才

进行项目管理，必须要有人的参与，因此人才是主体，这个人就是项目负责人。作为一名合格的科研项目负责人，必须要深刻的理解科研项目的逻辑性和复杂性，从不同的角度去分析问题，并对其加以管理和利用[3]。同时，项目负责人还应当具有很强的项目管理能力和经验。所以，科研项目中的项目负责人，必须同时具备项目管理能力和科学技术知识，才能够胜任。

（三）充分利用现代化信息手段

项目管理这一方式是随着现代信息技术的发展而发展起来的，在现代化的项目管理过程当中，要产生大量的数据和信息，还要涉及到数据的运算和信息的分析处理。如果单靠人力，很难完成。计算机信息技术很好的解决了这一问题，使项目管理能在高科技的支持下进行，从而达到最优的效果。

总结：项目管理作为一项目前十分先进的管理手段，在社会各个领域都起着重要的作用，大大提高了整个社会的发展速度。而其在我国科研项目管理中的应用，能够有效的提高我国科研项目的进展，并且能够促进研究成果在现实中的应用，对提高我国的科技水平，增强我国的综合实力有着巨大的贡献。（作者单位：南京理工大学泰州科技学院）

参考文献：

[1]林好常.我国项目管理的现状和改革方向[J].中国投资与建设，2009.

[2]朱萍.项目管理方法及其在科研管理中的应用[J].医院管理论坛，2010.