重构绩效管理

重构绩效管理（通用8篇）

1.重构绩效管理 篇一

公共事业管理专业课程体系重构的思考论文

，云南大学、东北大学率先在全国创办公共事业管理本科专业，此后公共事业管理专业如雨后春笋般在各大高校开设。在过去的十几年中，该专业课程体系不断地改革[1]。、麦可思《就业蓝皮书》将公共事业管理专业列为“黄牌专业”，对该专业毕业生就业提出警告。之所以被列为“黄牌专业”，失业率较高、就业率低且薪资较低，其中一个重要原因就是学生知识、能力不足以满足社会需求，而知识、能力的培养来源于课程体系结构是否合理。针对公共事业管理专业课程体系不科学导致的毕业生就业情况不佳等一系列问题，应该重视课程体系的重构，对知识和能力的提高提出新要求，应该认识到提高专业对口和就业质量迫在眉睫。本文以福建农林大学的调查数据为基础，就公共事业管理专业课程设置的现状及其存在的问题进行探讨，希望能为该专业的发展提供理论和实践参考。

一、关于公共事业管理课程设置研究综述

(一)公共事业管理专业的特色

公共事业管理是一个新兴学科，理论和实践都处于不断建构发展中。研究公共事业管理专业课程体系评价及重构，必须首先了解这一学科的基本知识和课程设置的相关理论[2]。当前，关于公共事业管理专业的基本概念，国内外有着较为统一的认识，认为公共事业管理专业是培养掌握现代管理理论、技术和方法等方面的知识以及应用这些知识的能力，能在科技、教育、文化、卫生、体育、环保、社会保险等公共事业单位从事管理工作的高级专门人才的专业。其具有明显的跨学科特征，是管理学、政治学、法学、经济学等学科在较高层次上的交叉、综合运用的一门管理专业。这就要求公共事业管理人才具备全面的综合素质，具有开拓和创新能力，具备全面的管理才能。

(二)关于课程设置问题的相关研究

国内外关于课程设置理论方面的相关研究非常丰富，大致可以从以下两方面进行分析。一是从课程的定义上来看，普遍观点认为，课程是教育者和被教育者间互动的媒介和核心要素，是在教育活动中引导学生获取知识和技能的一系列计划方案和活动。二是从课程设置的内涵上来看，以往，人们把课程设置狭隘地理解成学科课程的开设。目前，在中国的各个学习阶段的课程计划中，主要包括学科类课程和综合实践类课程两种。总结当前國内外相关研究可知，当前课程设置主要包括合理的课程结构和课程内容，合理的课程结构指各门课程之间的结构合理，包括开设课程、开设顺序合理、课程之间衔接有序，课程设置的目的在于能使学生通过课程的学习和训练，获得某一专业所具备的知识和能力。另外，合理的课程内容指课程安排符合知识论的规律、符合方法论的要求、反映学科主要知识以及现实和未来时代的发展和前沿。

(三)关于公共事业管理专业课程设置的相关研究

公共事业管理在西方发达国家的发展有较长的历史，而有关公共事业管理专业这个学科的命名最早应该是在国内，国外则大多以公共管理或非营利组织管理命名。国外学者在进行公共事业管理的研究时，其侧重点及所采用的方法相较国内均有所不同。国外的研究主要集中在学科的专业分类方面，分成环境保护机构管理专业、卫生机构行政管理专业、体育机构管理专业以及社会保险机构管理专业等，并辅以相应的背景知识训练与培养，以真正培养专业化人才。国内学者在公共事业管理专业的专业建设和课程体系建设等方面研究的出发点和分析的维度不尽相同，但总体可以反映中国公共事业管理专业发展的基本情况。本文主要从以下三方面进行阐述。

一是从中国公共事业管理专业发展过程中存在的问题上看，张晓燕等提出制约公共事业管理专业发展的一个重要原因就是课程体系不合理，基本上没有建立规范的专业平台，在基础课和主干课的设置上也没有建立起统一的专业平台。这些都不利于合理地确定教学内容及进行教材和师资队伍建设。

二是在探析公共事业管理专业课程体系设置对毕业生就业的影响上，廖宇航通过对首届毕业生做“您对目前的专业课程体系满意情况评价”的问卷调查显示，满意度仅为24.3%，不满意的达到44.2%，这说明目前国内院校公共事业管理专业课程体系不满意是较为普遍的现象。其原因归结为：课程繁多，结构不合理;专业课程开设与就业需求有差距;课程设置未考虑文理兼收的生源特点等。

三是从构建公共事业管理课程体系的作用和工作方向上看，周湘莲提出构建实践教学体系是搞好实践教学和提高教学质量的重要途径，从目标、内容、保障和考核等方面建设与完善公共事业管理专业实践教学体系，可以增强实践教学的系统性、科学性和有效性，可以促进专业发展，深化教学改革，提高人才培养质量。龙兴武则认为区域地方性大学应抓住国家教育改革的历史机遇，结合地方公共事业发展需要，重点设置有地方特色的科学课程体系。

二、公共事业管理课程体系评价分析

(一)福建农林大学公共事业管理课程

体系改革历程

，福建农林大学开办公共事业管理专业，迄今已连续招生13届，培养9届共690名毕业生。自开办以来，本专业培养方案经历了多次修订，课程体系亦随之多次调整。其中，较大程度的调整原因在于专业方向的设置或改变，先后设置过社区管理方向、环境管理方向、技术经纪、公共部门人力资源与绩效管理等多个方向，开设过107门专业基础课、专业核心课或专业选修课，其中仅46门课程保持相对稳定，7届及以上的年级保持开设;而其他61门课程变动较大，甚至还有38门课程在的培养方案中只出现过一次。同时，部分课程定位由专业基础课调整为专业核心课或由专业核心课调整为专业选修课。总而言之，福建农林大学公共事业管理专业课程体系设置不够稳定，多数时间处于变动调整状态。

(二)公共事业管理课程体系现状调查

为了解公共事业管理专业学生对课程体系的看法，本文面向福建农林大学本专业首届(届)以来共9届所有毕业生以及—级在校生开展问卷调查，实际回收毕业生有效问卷203份，在校生有效问卷287份，总数为490份。其中，调查学生在不考虑各个教师授课情况下，仅从课程本身和个人实际出发考虑，对公共事业管理专业培养方案中所列举的专业基础课程、核心课程及专业选修课的相关看法，并着重两个方面探讨课程设置的问题，主要包括“哪些课程是最有价值的”和“哪些课程是最应删除的”。

统计选择频数显示，从最有价值到最應删除的专业基础课、核心课、选修课排序如图1、2、3、4所示。总而言之，从专业基础课、核心课评价来看，学生认为一些管理、经济等通用类的课程相较于具体方向类课程更有价值。而从专业选修课的总体评价来看，学生认为一些管理类等通用类的课程相较于具体方向类课程更有价值。从考虑课程删除的原因来看，学生对于课程的选择首先从实用性角度出发，比较功利;其次是专业方向的考虑。

于其他课程有重要的指导作用的基础课程，如“公共政策学”安排靠后的学期上课。同时，各学年课时安排不合理，大二课程多大三课程少，课程设置不均衡，部分时间课程安排过满，出现一天12节课程的现象，超负荷学习影响学习效果。另外，教学资源形式单一，学生被动接受知识，实际操作性差。

(四)课程设置与就业需求不符合

法学类课程、应用文写作、秘书学类课程被安排在选修课环节，学时数及相关考核要求也较低，不利于强化学生的`法律体系思想建设与提高写作能力。此外，课程设置未与地方经济社会发展的特点相结合，“厚基础、宽口径”办学方向指导思想下设置的课程体系，看似有利于培养和提高学生的综合素质与能力，但实际情况却并不乐观，庞杂的课程体系，使学生无所适从，感觉学而不精，同时给用人单位一种“此专业学得太宽太泛”的印象，导致学生就业困难。

(五)课程考核方式单一

正是课程体系设计偏重理论，而疏于应用，缺乏足够的实践环节补充，以至于课程考核，基本以闭卷考试为主，而在“规范教学”、“评估不出事”的要求下，大部分教师多以常规题型出卷，甚或部分教师在课程结束前复习答疑时，给学生圈定背记范围。大多数学生只需在期末一个月根据教师圈定的范围，复印学习委员的课堂笔记，进行突击冲刺复习，考试通过一般是没有问题的，甚至还能拿奖学金。由此，被学生们调侃为“课上憋得慌，考前背得慌，考后全忘光”。同时这也造就了课程学习“阴盛阳衰”的现象，因为女生总体比较勤奋，也更善于背记。由此，在每一届毕业综合测评中，前几名的基本是女生，保送研究生的更是如此。

四、公共事业管理课程体系重构的思考

(一)根据学科特色明确专业方向

从高校调查情况看，公共事业管理专业口碑较好的原因主要有两条：一是依托高校本身资源优势，如985或211院校、师资强、生源充足，如上海交大、中山大学等，这样的先天优势并非所有高校都可以具备，因此很难模仿。二是设置的专业方向好，或与学院其他专业形成优势互补，或是社会较热门方向，就业情况较理想。如河南理工大学，针对公共事业管理专业，制定了以特色强专业的方针，为公共事业管理专业确定了应急管理与安全社区建设方向，实现与公共安全管理专业相互借助，主要培养初步掌握应急管理知识体系，能够在各级政府应急管理专业部门以及企事业单位从事公共管理并擅长风险评估、预案编制和应急管理工作的专门人才。目前，在安全示范区建设、安全文化与安全社区建设方面，已经取得了重要突破。

福建农林大学作为省级重点农林院校，具有较强的农林专业优势。因此，在开设公共事业管理专业特色方向时，可以考虑拓展农村公共事业管理专业方向研究，其中重点在于搞清楚农村公共组织的概念和特征、明确农村公共事业管理的范围和农村公共事业管理学的学科特点等。只有这样，才能借助于我国公共事业管理专业研究整体科研成果，依托农林院校的基础学科优势，有针对性地发展本校公共事业管理优势专业方向。这里有三个方向供参考：一是农村公共人力资源方向，一方面是因为该方向与福建农林大学公共管理学院一脉相承;另一方面是该方向市场需求量大，政府部门与企业同样适用。二是农村公共财政方向，目前我国村一级的财务人员需求量大，而公共财政方向正好满足需求，在具体课程设置上可体现农大特色，同时该方向市场需求量也大，而且不影响考公务员考研。三是乡村环境治理方向，该方向是社会热点，可突出农大特色且学院在师资上具有优势。在确定方向后再进行相应的课程设置，会更加科学化和具有针对性。

(二)科学制定专业培养方案，按模块分类设置课程

一些高校针对公共事业管理专业课程多杂，课程过泛，重点不突出的问题，尝试通过在培养方案中设置不同模块的方式，按照不同模块开设不同课程，使公共事业管理专业在大一基础课和公共课学习的基础上，大二或大三开始分方向培养。这种按模块分类设置的方式，可以让专业集中师资优势突出特色。另外，该模式也使学生术业有专攻，学习目标更明确，提高了学习的兴趣和主动性。

按模块设置需高度重视学生就业技能的提升，同时，需要精准把握目前就业市场的动向和未来五年就业需求，以此来有目的地设置模块，使学生在公共事业管理专业的本科学习真正有所所获，也为地区社会发展输送急需人才。对福建农林大学公共事业管理专业而言，分模块的设置同样需要结合福建省经济社会发展特点和本院本系师资优势。如社会管理模块、公共人力资源模块、环境治理模块等。

参考文献：

[1]徐金燕.高校公共事业管理专业课程设置改革的思考

[J].当代教育理论与实践，，(3).

[2]米艳玲.高校公共事业管理专业发展对策研究[D].哈尔

滨：哈尔滨工程大学，.

[3]张晓燕，孙振东.论教育的民生功能[J].教育发展研究，

，(5).

[4]廖宇航.医学院校公共事业管理专业课程体系设置探析

[J].黑龙江教育：高教研究与评估，2013，(5).

[5]周湘莲.公共事业管理专业实践教学体系的建设与完善

[J].湖南师范大学教育科学学报，，(1).

[6]龙兴武.基于区域定位的地方性大学应用型公共事业管

理专业人才培养模式探析[J].改革与开放，2011，(2).

2.重构绩效管理 篇二

1 企业组织结构与绩效管理模式的关系

组织结构是企业管理系统运行的基本形式, 绩效管理是通过加强对企业运行过程的考核推动战略目标实现的重要手段, 因而组织结构对绩效管理模式具有决定性影响, 绩效管理对组织结构调整意图的实现具有反作用。

1.1 组织结构决定绩效管理的内容

绩效目标虽然是根据企业整体发展战略和阶段目标的逐层分解来实现, 但如何进行分解, 就要考虑组织结构的形式。组织结构不同, 岗位和员工承担和履行职责的方式不同, 绩效管理的内容也会有所区别。绩效管理内容与组织结构分解的任务相一致, 才能实现绩效评价结果的科学性, 才能保证绩效管理不偏离企业发展的大方向。因此, 在组织结构由职能模式向团队模式转变的情况下, 绩效管理方案也应随之调整。

1.2 组织结构影响绩效管理的实施过程

绩效管理不仅要制定科学合理的计划, 还要运用适合的方法和措施保证实施。在不同的组织结构下, 绩效计划的实施过程将有所差别, 并最终影响考核效果。比如, 在以分工为中心的组织结构下, 某项工作从始至终由几个部门或数位员工共同完成, 这样就难以根据具体工作过程对单个部门和员工进行评价, 只能通过工作成果和职责分工情况作出粗略评价。如果在以流程为中心的组织结构下, 该项工作按照步骤责任到岗、到人, 绩效考核就可以通过流程或业绩作出更为明确的评价结果。

1.3 组织结构影响绩效反馈的效果

在不同的组织结构下, 绩效考核结果的反馈和应用的方法虽然类似, 但结果会完全不同。实施团队化组织结构的企业, 由于考核评价内容和实施方式更加客观明确, 也更加符合企业参与市场竞争的需要, 考核结果的反向作用也会对部门、员工的组织行为方式产生更加积极的影响。

1.4 适宜的绩效管理模式有助于组织结构意图的实现

判断一个企业的绩效管理模式科学与否, 不在于是否采用先进的测算方法与复杂的指标体系, 关键在于是否符合企业的发展战略, 是否与企业的组织运行结构相契合。当绩效管理方法与组织结构发生冲突时, 将不可避免地使绩效考核的效率低下。企业在发展过程中, 其战略目标和组织结构可能进行必要的调整, 运用的绩效管理模式也应该适应这种趋势, 不断进行改进和完善。

2 企业组织结构团队化对传统绩效管理模式提出的挑战

绩效管理一般分为企业绩效、部门绩效和个人绩效三个层次, 这三个层次既相互独立, 又密不可分。在不同的组织运行结构下, 企业对三个层面的绩效考核应有所侧重, 应选择适应组织结构运行流程和方式的绩效管理模式。当前, 为了适应市场竞争的日益加剧和信息传播速度不断加快的宏观形势, 我国企业组织结构逐步呈现出由职能式模式向团队化模式转变的趋势, 在这种趋势下, 传统的以个人和部门考核为重点、三个层次互相分割的绩效管理模式弊端逐渐凸显, 并主要在以下几个方面对企业运营产生不利影响。

2.1 绩效管理结果与企业战略目标脱离

高效的绩效管理体系是企业实施战略传导和监控的有力手段, 表现为运用客观科学的考核结果推动各部门、各岗位的有序衔接和高效运转, 进而推动整体战略的实现。目前, 大多数企业的绩效管理模式是依据职能式组织结构建立的, 在这种模式下, 企业将整个生产流程分割成一个个独立的任务, 分派给各个职能部门和个人, 绩效考核的主要依据是职能部门和个人的业绩。这就造成了各部门管理者将视野局限在提高本部门的绩效上, 个人只专注于本岗工作, 对于企业的整体目标及部门间的有效衔接视而不见。绩效考核的效果最终可能是部门效率的不断强化, 生产流程的脱节和延误, 这些都是与绩效管理的初衷相悖的。在企业组织结构向团队化转型的过程中, 传统绩效管理模式在实际运作过程中远远不能满足企业流程化高速运转的需要。

2.2 部门绩效与员工绩效之间的矛盾更加突出

首先, 在考核目标制定上, 基于分工的绩效评价指标很难让所有员工信服, 大多数人都认为自己干得多却得的少, 使得考核指标成为部门上下“博弈”和“平衡”的结果, 与工作轻重缓急、难易程度基本脱节。其次, 在需要部门成员合作完成的工作中, 员工的付出不能通过部门绩效完全体现, 导致员工轻视部门整体利益。第三, 由于部门管理者的主观性以及同岗位员工的素质差异, 绩效考核结果很难做到客观公平。针对这些问题, 许多企业采取加强部门绩效与个人绩效的衔接等措施, 以尽量调节这对矛盾。但从许多企业的实践情况来看, 成效并不明显。在组织结构向团队化转变后, 企业绩效被提上更加重要的位置, 如果仍沿用传统的绩效管理模式, 不仅在部门绩效与员工绩效之间, 甚至部门绩效与企业绩效之间的矛盾都会显得更加复杂。

2.3 创新的绩效管理方法难以组织实施

传统的绩效管理模式主要依据对分解任务目标的完成情况进行评价, 属于一种事后评价。虽然近年来, 一些企业通过KPI、BSC等新型绩效考评方式, 增加了生产过程中评价的权重, 但大部分企业仍将重心放在事后评价上。在团队式组织结构中, 体现的是一种以流程为中心的系统管理, 绩效考核的重点应突出对企业整体的考核, 尤其要增加事中评价和调节的比重。传统的绩效管理模式使诸多创新的绩效管理方法难以真正组织实施, 团队式组织结构也会受此限制而难以真正发挥应有的作用。

3 适应组织结构团队化趋势, 重构绩效管理体系的对策

3.1 建立以企业为主导、多层次的绩效管理制度

从人力资源管理对绩效管理的功能定位来说, 绩效管理体系应着重强化其评价功能和发展功能。在组织结构由职能式向团队式转变的前提下, 这两个功能的发挥应通过企业、部门、员工三个层面绩效的重构来实现。

(1) 正确处理员工个人绩效、部门绩效和企业绩效之间的关系。由于所在行业、生产方式、战略定位、组织结构和企业文化等因素的差异, 不同企业在实施绩效管理时所侧重的层面也有所差别。比如, 生产流程简单的劳动密集型企业更为注重个体绩效的考核;突出合作的技术知识型企业会将部门绩效放在个人绩效之前。但总得来说, 三个层面的绩效都必须具备, 因为个人绩效是部门绩效的基础, 而部门绩效直接影响着企业整体绩效。对于团队式组织结构的企业来说, 更应该统筹处理好三个方面的关系, 努力构建协调联动、方向一致、步调共振的绩效管理体系。只有这样才能确保绩效管理体系形成对企业战略的支持作用。

(2) 在组织结构团队化以后, 对企业绩效的管理就是在企业战略的指引下, 管理者及员工在目标、任务、责任上保持动态一致, 并以企业绩效统领部门绩效, 由部门绩效指导个人绩效。在这样的体系下, 绩效管理的评价和发展功能同企业战略的联系更加紧密, 不同层级之间的沟通协作更加有效。

3.2 推动部门绩效与员工绩效的有机结合

在团队式组织结构下, 按流程化管理的思路设定绩效管理方案将有助于解决部门绩效与员工绩效之间的矛盾。一个工作流程一般会涉及到多个岗位多个员工甚至是多个部门, 通过合理分配各个员工、各个部门的工作职责、绩效指标等要素, 就会促使相关员工、相关部门清楚地认识到个人绩效和部门绩效以及企业绩效是紧密联系在一起的, 必须为了共同的绩效目标相互配合、协调有序的完成工作任务, 才能实现自身收益的最大化。也就是说, 要把员工个人的绩效管理和部门的绩效管理纳入到同一个绩效管理体系中统筹考虑, 实施利益挂钩、考核衔接基础上的综合评价, 避免传统绩效管理体系下个人绩效实现而部门绩效未能实现, 进而导致整个组织绩效战略失败的后果。在具体制度设计上, 可以是把个人绩效考核指标建立在部门绩效的基础上, 先考核部门绩效, 再对个人绩效进行考核。

3.3 合理运用绩效考核结果进行激励

薪酬作为最有效的绩效激励方式在巩固多层次绩效管理体系中意义重大, 公平合理有效的薪酬模式有助于激发员工的工作动机, 实现企业战略目标。针对多层次的绩效管理体系, 设计合理的薪酬结构来体现个人绩效、部门绩效和企业绩效的关联性。可以把目前企业普遍采用的“基本工资+绩效工资”的薪酬模式中的绩效工资细化为员工个人绩效工资、部门绩效工资和企业绩效奖金。其中员工个人绩效工资和部门绩效工资分别根据个人绩效和部门绩效的实现情况发放, 企业绩效奖金因企业整体绩效情况需要相对较长时间才能显现, 可以根据企业整体发展状况按年度发放。同时, 根据员工岗位职责和对企业整体绩效的影响力确定不同员工的各项绩效工资 (奖金) 在薪酬总额中的权重。

3.4 建立完善的绩效沟通机制

绩效沟通是绩效管理工作不可或缺的一环, 应贯穿于企业战略性绩效管理的全过程。有效的绩效沟通机制应该是上下级之间、团队成员之间就绩效目标的设定及目标职责的履行、绩效考核的实施等一系列问题的持续不断的双向沟通, 并在此基础上进行绩效改进。在建立各层级的绩效目标时, 需要每个层级都在沟通的基础上对各个层级的绩效目标达成一致;在分解企业绩效目标和部门绩效目标时, 也需要上级与下级进行充分的沟通, 使下级认同自己的绩效目标。绩效沟通机制有助于多层次绩效管理体系的不断完善, 从而提高员工工作绩效、实现部门绩效目标, 进而达成企业战略目标。

3.5 打造团队协作的团队文化

为避免员工在工作中只关注于自己的个人绩效, 要通过培训、宣传等多种方式增强员工的团队精神和协作意识, 让每个员工都认识到团队协作的重要性, 使员工对企业产生责任感和使命感, 关心部门绩效和企业绩效, 激励员工为达成部门绩效、企业总体绩效积极工作。同时, 也要强化部门间的协作意识, 使部门之间形成良好的协作氛围。把团队精神和协作意识内化为员工和部门的惯性行为, 培养团队成员共同的价值观, 让大家为了共同的绩效目标凝聚在一起, 使组织中得每个层次都向着一个共同的绩效目标努力, 推动企业战略目标的实现。

考参文献

[1]方振邦, 罗海元.战略性绩效管理[M].北京:中国人民大学出版

社, 2010.

[2]岳玲.基于协和控制的团队绩效管理[M].北京:工人出版社, 2009.[3]吴培冠, 陈婷婷.绩效管理的取向对团队绩效影响的实证研究[J].

南开管理评论, 2009, (6) .

[4]邓婕.全面绩效管理提升企业绩效[J].人力资源管理, 2008, (1) .

参考文献

[1]方振邦, 罗海元.战略性绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2010.

[2]岳玲.基于协和控制的团队绩效管理[M].北京:工人出版社, 2009.

[3]吴培冠, 陈婷婷.绩效管理的取向对团队绩效影响的实证研究[J].南开管理评论, 2009, (6) .

3.重构预算绩效指标体系 篇三

事前定性法

“事前绩效评估”是北京市预算绩效管理中的一种创新做法，是预算绩效管理的起点。所谓事前绩效评估，是指为加强预算科学化精细化管理，提高预算资金分配决策的科学性、公开性和公正性，财政部门根据部门战略规划、事业发展规划、项目申报理由等内容，通过委托第三方的方式，运用科学、合理的评估方法，在确定项目前对项目相关性、绩效可实现性、方案有效性、绩效可持续性以及财政投入风险等方面进行客观、公正的评估，其结果作为确定项目及分配预算的重要依据。经过几年的试点，评估内容逐步完善，现各分项评估内容如下：

项目的相关性——政策相关性、需求相关性、财政投入相关性。

预期绩效的可实现性——绩效目标明确合理性、绩效目标细化量化程度、项目预期效益可实现程度。

实施方案的有效性——项目内容明确性、决策程序规范性、预算编制科学合理性、项目资金保障条件、组织机构健全有效性、技术方案科学合理性、项目管理制度健全有效性、项目管控措施健全有效性。

预期绩效的可持续性——政策的可持续性、预期产出及效果的可持续性、组织管理机构的可持续性。

财政资金投入的可行性及风险——财政投入能力风险、财政资金重复投入风险、支持方式导致的财政资金投入风险、项目执行风险导致的财政资金投入风险。

就目前来讲，事前绩效评估的指标是由以上五个维度来评估，主要围绕相关性、效率、效益、可持续性和风险来设计。而且里面有三个指标（即项目的相关性、实施方案的有效性、财政资金投入的可行性及风险）具有一票否决权。因为例如一个项目的相关性不强，和北京市的宏观政策没关系，和老百姓的需求没关系，那就会一票否决了。与此对应，在《北京市财政支出事前绩效评估管理暂行办法》中根据评估内容，专家将做出4个结论，分别是支持，调整完善后支持，部分支持，不支持。

事后定量法

绩效评价指标是指衡量绩效目标实现程度的考核工具。《北京市财政支出绩效评价实施细则》中，对绩效评价指标的确定原则做出阐述：

（一）相关性原则。绩效评价指标应当与绩效目标有直接的联系，能够恰当反映目标的实现程度。

（二）重要性原则。应当优先使用最具评价对象代表性、最能反映评价要求的核心指标。

（三）可比性原则。对同类评价对象要设定共性的绩效评价指标，以便于评价结果可以相互比较。

（四）系统性原则。绩效评价指标的设置应当将定量指标与定性指标相结合，能系统反映财政支出所产生的社会效益、经济效益和可持续影响等。

（五）经济性原则。绩效评价指标设计应当通俗易懂、简便易行，数据的获得应当考虑现实条件和可操作性，符合成本效益原则。

具体来讲，绩效评价指标可分为共性指标和个性指标。

（一）共性指标是适用于所有评价对象的指标。主要包括预算编制和执行情况、财务管理状况、资产配置、使用、处置及其收益管理情况以及社会效益、经济效益等。

（二）个性指标是针对部门或项目特点设定的，适用于不同预算部门或项目的业绩评价指标。

共性指标由财政部门统一制定，个性指标由财政部门会同预算部门制定。共性指标和个性指标共同构成绩效评价指标体系内容。

绩效评价指标体系由分级指标、指标权重和评分标准构成。

绩效评价指标由多个级次构成。一级指标下可细分二级指标，二级指标亦可细分为三级指标，以此类推。指标级次数量根据评价内容的复杂程度而定，原则上不应少于三级。

一级和二级评价指标应以财政部门发布的绩效评价指标体系参考样表为准，原则上不予调整。三级、四级评价指标，可根据实际情况进行增减或者调整。

指标权重是指具体指标所占的分值，反映具体指标在指标体系中的重要性。其中，一级和二级评价指标的权重原则上不予调整；三级、四级指标的权重，可根据指标内容进行分配调整。

评分标准应根据实际情况，依据计划标准、行业标准、历史标准和其他经财政部门确定的标准相应进行制定。

绩效评价工作由财政部门统一领导，组织形式有：财政部门组织评价、预算部门组织评价。其中，财政部门组织评价的形式包括财政部门直接组织评价（简称“财政评价”）、财政部门选取部门评价项目进行财政支出绩效再评价（简称“财政再评价”）。财政再评价，是指由财政部门组织实施，对预算部门组织评价质量的评价和对被评价项目绩效的再次评价。

绩效评价结果实施百分制和四级分类。四个级别分别是：优秀（90分（含）—100分）、良好（75分（含）—90分）、一般（60分（含）—75分）、较差（60分（不含）以下）。

进一步优化

从以上事前绩效评估和事后绩效评价的指标对比可以看出，事前绩效评估的方法采用的是定性方法，而事后绩效评价采用的是定量方法。究其原因，记者采访了北京金凯伟业咨询有限公司总经理汪爱武，因为该公司作为第三方专业机构，多年以来一直参与北京市的预算绩效工作。汪爱武说：“这就是事前绩效评估和事后绩效评价的区别所在。事后绩效评价需要非常量化，要具体到数值。而事前评估是需原则性的把握，更多是看目标的设定是否合理，资金配置是否合理，项目目标能否实现，资金配置是否和目标一致。如果完全量化打分，不一定合适，因为事前绩效评估里面，有一些否定意见指标。如果一旦否定意见指标确定下来，其他指标再高分数也没有用。如果采取打分制，那多少分合适？因此确定出几块关键性指标，采取这种定性的评价，会更准确一些。”

而对于事后量化法，参与指标体系设计的北京源隆会计师事务所的总经理张欣告诉记者，这两年绩效评价指标体系逐渐量化，尽可能做到客观。因为最早搭建这个框架，主要是延续财政部发布的指标体系模式，但是北京财政局结合了行业特点逐渐量化。尤其在大额专项资金里面，是绝对需要用数字表示的，所以这项工作难度很大。并且量化的结果就是让专家评价的时候，其手里的裁量权相对减少，避免人为因素的干扰。

在指标体系中主要是财政为主导，主要负责有一级指标，二级指标的设定。三级和四级指标则是需要补充细化的，主要是通过中介机构和专家来完成，最后由财政部门来审核。只有设计出来的指标体系是客观公正的，那么才能保证评价的结果客观公正。

4.重构绩效管理 篇四

30家分公司覆盖四川.重庆.贵阳…

绩效管理循环：将绩效管理落到实处

绩效管理体系一般包括两个循环：团队绩效管理循环和个人绩效管理循环。团队绩效管理循环是针对部门团队的绩效管理活动，可以使公司整体，分公司、事业部、职能部门、业务部门、项目部和生产厂等。个人绩效管理循环是针对个人的绩效管理提升活动，可以使总经理、副总经理、部门经理、部门主管及部门员工。

一、团队绩效管理循环

团队绩效管理循环由绩效契约签订、环境资源分析、绩效评估和绩效结果应用四个环节组成。绩效评估是绩效管理的核心环节，公司目标管理、预算核算等基础管理水平对团队的绩效管理有非常重要的影响。

1、绩效契约的签订

绩效契约的签订时团队绩效的管理循环的重要环节，做个这个环节的工作对团队绩效管理的成功具有非常重要的意义。人们坚持某种认知和行为的程度以及改变这种认知和行为的可能性主要取决于两个因素：

一是在形成这种认知和行为决定时的卷入程度，即是否参与或主导了认知形成和行为决定的过程；

二是是否为此进行了公开表态，即作出了正式承诺。

对参与或主导认知形成和行为决定并已作出公开承诺的个体来说，他会更加坚信这种认知，会更加坚持这种行为。

在制定绩效计划时，一定要让被考核者充分发表自己的意见和建议，参与整个绩效计划的制定，以使绩效计划更加符合实际；同时被考核者应该对自己参与制定的绩效计划进行表态，明确承诺绩效计划的完成。

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绩效契约一般包括目标责任和阶段关键业绩绩效计划两种形式，考核注重结果，阶段考核坚持结果和过程控制相结合，只有目标责任考核及关键业绩考核并重，才能实现绩效管理，切实提高绩效的目的。

2、环境资源分析

在绩效契约签订后，管理者应密切关注外部环境和内部条件的变化，以及时协调内部资源，给予部门团队足够支持，以保证目标的达成。

如果由于内部条件、外部环境变化导致目标实现难度增大，应及时进行目标资源匹配分析，对有关责任团队及时增加资源支持；若由于内部条件或外部资源变化导致目标过高或过低，那么就要根据实际情况，实事求是地对原目标进行调整，制定新的目标。

3、绩效评估

绩效评估是团队绩效管理循环中最重要的环节，这个环节决定着绩效管理工作的成败。绩效评估包括目标责任考核及阶段关键业绩考核两个方面。由于目标责任周期一般比较长，是或项目周期，因此在此期间进行阶段关键业绩考核时非常必要的。

4、绩效结果应用

根据阶段绩效考核结果发放员工绩效工资，实现过程激励约束；根据目标责任实现情况，对有关人员进行奖惩。

二、个人绩效管理循环

个人绩效管理循环由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价和绩效结果应用等环节构成。绩效辅导沟通时历时最长的环节，公司各级领导和员工对绩效管理工具的理解与掌握是绩效管理成功的关键。个人绩效计划中绩效目标主要是关键业绩指标（比如常见的KPI），也可以加入能力素质指标（KCI）。

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1、绩效计划制定

作为名词，绩效计划是指考核周期内关于工作目标和标准的契约；作为动词，绩效计划是指领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。

绩效计划按时间分可分为：绩效计划、季度绩效计划、月度绩效计划和周度绩效计划等。一般可以由大往小分解。完整的绩效计划一般包括如下几个方面的内容：

关键业绩指标(KPI)及权重

绩效目标和绩效标准，对定量指标须有明确绩效目标及评价标准，对于定性指标要有明确绩效标准

评价标准，应有详细的绩效考核评价标准。

在绩效考核周期开始阶段，主管和下属要对绩效计划的有关方面做详细的沟通，主管应该正式对下属下达绩效计划，以使下属非常清楚本考核期的工作重点及工作目标。

2、绩效辅导沟通

组织和个人的绩效目标制定后，在绩效计划的执行过程中，仍不可能一帆风顺。一方面外部环境的变化和制约，另一方面人在受到挫折和打击后会意志消沉。这种情况下，上下级之间及时、顺畅的沟通将会起到非常积极的作用。

在沟通过程中，上级应及时掌握下属阶段目标完成情况：

如果是外部环境发生了变化，那么上级领导应及时对绩效计划进行调整；如果是因为公司提供的资源无法支持，那么上级领导应尽快协调，给予人、财、物、信息等方面的支持，推进绩效计划的完成。

如果是因为组织和个人在能力素质、工作方法上出现问题，上级则应帮助下属减轻思想

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上的包袱，提高能力，转变工作方法，以尽快提高绩效。

绩效辅导沟通的重要性还体现在：

通过上级阶段性的评价，使下属对自己工作有清楚的认识。

受到表扬、激励的员工会因为得到上级的认可而更加努力提升绩效，受到较低评价的员工会感受到压力，努力寻求改善绩效的办法。

3、绩效考核评价

绩效考核评价是绩效管理循环中最核心的环节。评价员工的绩效，上级将绩效评估结果和员工讨论面谈，肯定成绩，找出不足，协助员工制定绩效改进计划，是这个环节的主要内容。员工乐于接受绩效考核结果，对于绩效管理的成功十分关键，因而在绩效考核评价环节，充分进行反馈、沟通是非常必要的。

很多企业在绩效管理实践中，往往忽视绩效反馈面谈这个环节，管理者凭印象给员工打分，打分结果也没和员工进行沟通，认为填完表格，算出分数，发出绩效工资，绩效管理就结束了。事实上，这样是不能完全达到提升绩效的目的的。

管理者和下属应该对绩效考核不一致的地方达成共识，消除下属的抵触心理。绩效反馈面谈时，主管还应该协助下属制定个人发展计划（IDP）,个人发展计划是指员工的工作能力与工作绩效在一定时期内得到改进和提高的系统计划

4、绩效结果应用

5.重构绩效管理 篇五

也许是你的老总参加了一个获益匪浅的培训，或者看了一本让他拍案叫好的管理书籍，或者听了某位“高人”的指点„„于是绩效管理这个鲜亮的“西方美人儿”，便获得了他的青睐，并被他带回了公司打算隆重的许配给各个部门和员工。通常多数的老总会将为这个“美人儿”打扮和说媒的重任交办给人力资源部门或总裁办来做，出手阔绰的公司还会专程请来几个“外来的和尚”进行配合，于是在奋战多天后终于完成了一套很细致全面、隆重华丽的制度办法作为绩效管理这位新娘的嫁衣。接下来，你所在的部门领导在左思右想后选择了你来具体负责这项新任务，你也就有了一个类似“绩效管理专员”的新名字，遇到好的公司，为了让你更有积极性地照顾和调教好绩效管理这个“美人儿”，使各级领导和员工都能满意，还可能会给你加薪或提级来鼓励你。

别以为你得到了一个好差事。其实，当大家揭开新娘的红盖头，从此过上柴米油盐的日子后，发现这个绩效管理并不像他们之前听说的那个金发碧眼的美人儿。这个新媳妇实在是个惹人厌烦又头疼的女人，因为大家每天不能随心所欲地安排自己的工作了，做什么都得有计划，还得制定每项工作的目标，她还得让人力资源部或总裁办这个娘家定期要求“丈夫们”填报很繁琐的表格，检查是否负责任地在按计划过日子，如果哪位丈夫不幸没有完成预期的任务指标，还得扣工资，虽然做的好也会有奖励，但这个奖金多数情况下都只能够塞牙缝，更加要命的是在媳妇们的管理下各位“丈夫”还得拿到一起去对比评估，一定要分个三六九等„„于是大家就都开始向你齐声抱怨，还有强烈要求退婚的，大家的不满直接导致你的上级和上上级对你工作能力的质疑，也对这桩婚事是否真的“门当户对”产生了疑问。

如果你不幸遭遇了以上困境，那么，你也就从一个有着“绩效管理专员”头衔的先进人物，摇身一变成了一个“得罪人的小倒霉蛋”。小倒霉蛋如何脱困？如何将绩效管理在企业内部成功地推行下去呢？以下就是本人总结的几项在企业内部为推行绩效管理破冰的招数：

一、培养和锻炼正确的认知力

如果你是临危受命，初出茅庐，那么首先就必须对绩效的基本知识、理论要有个全面正确的认知。没有哪个大学单独将绩效管理作为一门专业课来讲的，所以你就需要给自己选择三、四本“教科书”精读一下，《绩效！绩效！》（巴克沃）和《绩效管理的魔方》（赵日磊）一西一中两本写绩效管理思想理论的书本人认为是非常值得一读的，另外可以根据自己在绩效管理技术方面比较弱的方面选择一到两本实用类工具书。谨记多则不宜，而且一定要选“名门正派”的。

需要学习的第二项内容就是熟悉你所在公司的各部门工作和各项业务。将各部门的职责说明书、公司每年的经营业绩考核指标的内容以及公司三年战略规划书尽快熟记下来，个人认为是一个快速了解公司业务非常有用且必要的途径。另外虽然人力资源部属于行政职能部门，但作为绩效专员就需要尽量的弥补在公司专业技术方面、市场方面欠缺的基本知识。

以上提到的两点，其实比较简单，只要我们做个好学生就可以做到了，但这还不够，我们更要锻炼的是对自身角色的认知：绩效管理专员不仅仅是做绩效管理工作的，不仅仅是人力资源部或综合部的一员，也不仅仅是一名没有管理头衔的普通员工。

因为绩效管理在企业中的重量级地位，因为绩效管理本身对于企业和员工的巨大的影响力，这就决定了绩效管理专员的角色的特殊性以及这种角色所赋予我们工作中应该树立的高标准、高要求，进而需要我们必须站在更高的层面、更全局的角度对经营管理现状、对公司的战略发展以及领导层的管理方针和意图进行认知。因此，看待绩效管理涉及的方方面面的问题以及矛盾，就不能简单的去归结为绩效管理的问题，就不能只站在人力资源管

理的角度来分析，更不能只考虑客户、基层员工或者管理者单方面的意见及得失，如此这般，作为一名“小小”的绩效管理专员所提供的建议、所做出的决策、所采取的方法才有了更客观更广泛更深刻的影响力。

二、四两拨千斤，借力打力

善于运用绩效管理赋予的权利，以政策为盾，用制度说话。因为绩效管理专员的职位低，显然是说了不听，说了不算，如何让绩效管理制度推行下去，建章立制就非常必要了。所以一定要把公司的绩效管理办法、绩效管理实施细则或操作手册写好，由公司一把手签发下去，责成各单位、部门好好学习，并将绩效管理的实施效果列为各级管理者的任职考察考核指标之一，就会省了很多劲儿，也免了很多的口舌之争，关键是能更有力地强行将绩效管理体系推行下去。

制度、办法发下去了，还有一项基础工作是非常必要的，就是从职位管理入手，对现有职位说明书进行梳理，做好职位分析，对人岗匹配情况进行重新的调整，如果你们公司刚刚做过这项工作，那恭喜你不用再劳神劳力了，但如果你所在的公司还没有建立比较完整的职位管理体系，或者已经3年以上没有做过职位梳理和优化工作了，就需要你来建议尽快启动这项工作，虽然工作很费时、很艰巨，看似在做职位管理的事情，但对做好员工的绩效管理工作却意义重大。

都说绩效管理是“一把手”工程，公司的高层应发挥自始至终的精神支柱的作用，所以争取领导层的重视与支持是绩效管理体系能否顺利推行下去的关键所在，因此，在各种公司重大的会议上，在给领导准备的讲话稿中，或跟领导提议：在会议发言中表示对实施绩效管理的支持，并对参会人员提出相关要求，借领导的影响力提升绩效管理工作的影响力。

三、化有形为无形，心中有而手中无

最上层的练级招数，当然是软功的修炼，通过谆谆善诱、潜移默化的推动和影响，以促成绩效管理体系的成功推行，在此，总结以下三点，希望能给同仁们一个参考。

理解并帮助员工改善绩效管理的被动处境，引导员工主动地和他的上级沟通，提示员工关注自己的绩效表现和绩效评估结果，通过提高员工的主动性，给管理者的一个反向作用力，由下而上推动绩效管理工作的实施。通过涉足其他部门的相关管理工作，让其参与到绩效管理中来，一切涉及绩效考核、奖惩等方面的制度政策出台，一定要事前争取其相关部门与你这名绩效管理专员沟通，相关文件一定要经你们人力资源部会签，防止“多张皮”现象出现。

培训和宣贯是永远要做的，但其方式可以多种多样，无孔不入：比如可以在公司电子邮件设置中把绩效管理的定义作为一个签名，这样每当你给各级领导和同事发邮件时，就是一次告知；可以给所有领导派发绩效管理相关的有趣的书籍；邀请各级管理者亲自为员工讲授绩效管理知识；把绩效管理制度、摘要做成备忘便签打印出来给分发给大家。

最后，推荐我曾在所服务的公司建立的两个工具：一个是利用公司内部办公系统，创立了绩效管理电子期刊，号召大家将看过的绩效管理相关的好文章、工具、课件上传，并开办了绩效管理的BBS.第二个工具是“阳光工作日志系统”，员工可以利用这个系统按日、按周填写日常的工作计划和完成情况，本部门领导及同事都能通过此平台看到员工的日常工作，上级领导可以对下属工作进行及时交办，且能直接利用手机终端进行在线处理。日志的使用，对员工日常工作进行了细致记录，培养了员工时间管理和计划能力，特别对一直不好评估的职能部门员工的绩效，提供了详实的依据。

6.扎根绩效文化,创新绩效管理 篇六

党的十八大明确提出“”。国家税务总局党组书记、局长王军也对绩效管理工作作出了重要批示，将绩效管理提上工作日程。加强绩效管理，以绩效管理为抓手，不断提升工作质效，真正发挥绩效管理“指挥棒”的作用，持续推进各项税收工作不断实现新突破，迈向新台阶。当前绩效管理存在问题。

一、管理理念不明确。

绩效管理强调组织和个人的一致性，组织和个人共同成长，形成“多赢”局面。而实际中绩效管理大多沦为管理者管人、用人，应付差事的工具。特别是基层税务部门，税务干部对绩效管理的理念认识错误，将绩效管理等同于绩效考核。从绩效计划的制定到结果的使用，绩效管理局限于考核小组一个部门的工作。这种淡化绩效管理理念的管理模式，偏离以管理和发展为中心，难以实现持续改进、持续优化的功能。

二、指标体系不完善。

现行绩效考核指标只是大量指标简单累加，依靠单纯的细化指标来加强绩效管理，没有通过税收发展管理战略加以开发设计，缺乏灵活性和创新性；过分注重征管数量的考核，忽视了对能体现优化纳税服务、信息化建设等征管质量的考核，指标体系不完善。没能全面衡量税收工作，不利于税收工作的持续、健康发展。

沟通渠道不畅通。

绩效沟通是绩效管理的核心环节，往往也是绩效管理的薄弱环节。事实上绩效管理是一个持续交流的过程，一定的事先沟通是必不可少的，有效的事中沟通能够事半功倍，及时的事后沟通能够促进改进。绩效管如果理缺乏沟通，上下级部门信息不畅通，税务干部的不足不能很好的纠正，绩效管理就会变得可有可无，这种本末倒置的做法不仅使工作不能达到预期的目标，也不利于个人的成长和进步，违背了“以人为本”的思想。

如何解决绩效管理中存在的问题，使管理更加科学、规范、可持续，是我们需要迫切解决的问题。管理学上有一句名言，说的是三流的企业人管人，二流的企业制度管人，一流的企业文化管人。因此，创新绩效管理，注重培育绩效文化，以文化塑人，建设优秀队伍，方能助推税务绩效管理顺利运行和长远发展。

绩效文化是一种软实力，是基于长远发展方向和愿景，通过对部门战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。虽然绩效管理与企业文化都是为实现企业战略提供保障的，都能够对员工行为和思想产生影响，也就是价值导向功能，都是企业发展过程不可或缺的成功因素，但它们是不能划等号的。首先绩效管理是企业管理的一种方法和手段，而企业文化却是企业发展过程中逐渐形成思想和认识；其次绩效管理方法具有变化性和阶段性，可以通过一些制度进行调整，而企业文化却是企业发展过程中长期形成的，对企业的影响具有长期性和持久性；再者绩效管理与企业文化存在转化关系，我们企业的企业文化方向一旦确定，是需要绩效管理来持续强化，逐渐固化，习惯成自然，最终转化为真正的绩效文化。只不过绩效管理是通过目标分解、计划实施、指标考核等能够切实感受到的来支撑的，姑且称之为“硬绩效”；而企业文化则通过经营管理理念、企业精神、员工行为等精神、思想层面来支撑的，姑且称之为“软文化”，这样软硬结合、刚柔相济、虚实有度的相互支撑，保证了企业能够沿着正确的轨迹实现企业的愿景。如果企业的绩效管理与企业文化的方向不一致，就如同拉马车的马用力不同向，结果会使马车偏离目的地，甚至造成人仰马翻的惨剧。

一个组织有其自身优秀的组织文化对组织来说不仅有推动经济效益增长的作用，对组织人员的凝聚力和团队协作能力也是十分重要的。绩效文化是在绩效管理的过程中形象哼所形成的一种对组织，对绩效来说高度集中的意识形态。、不可代替的作用，具体表现为：

一、促进绩效目标的实现。绩效文化一旦形成，就使组织内人 员对组织的绩效构成形式有了认同感，这种认同感不仅能 够激励员工更好的为组织服务，提升自己工作业绩和效率，更加能够使得员工对整个组织有归属感，从实质上以绩效 文化下的绩效体系为工作评价指标，以得到更好的工作提 升。这种文化氛围也能够为组织中员工提供一个良好的工 作环境，要想绩效管理得以有效的实施，就要充分运用绩 效文化的作用，使其的推动作用发挥到最大化。

二、规范行为。绩效文化是在长期绩

效管理的过程中形成和发展起来的，不仅代表着组织领导 人对组织的根本指导原则和思想，更是组织员工绩效内容 和绩效管理的一个反应。绩效文化的内容并不是一成不变 的，在长期工作发展的过程中，会随着组织工作内容和领 导人更迭的变化而变化，初期的绩效文化的形成对其后绩 效管理的方向和手段有着指导和推动作用。在大方向下指 引着绩效管理内容的不断变化，以期寻找到最适合本组织 发展的绩效管理方式和手段。

三、绩效文化同时又可以

反馈出绩效管理的手段和方式的正确性。一个

组织要实现其效益最大化或者其它的目标，就必须要有一 套属于其自身的绩效文化和绩效管理体制。这其中更加要 注重的是高绩效文化对于员工行为的引导作用。绩效管理 是一个多层次，有互动的管理过程，在公共部门表现的更 为突出，这是因为往往一件事情的解决需要设计的部门在 两个以上。这就涉及到需要多个部门的员工去处理。此时 高绩效的部门就发挥了重要作用。而一个实力雄厚的组织 必然会给员工带来多方位，多层次的丰厚的薪酬待遇，培 训和晋升机会，推动员工的工作积极性。员工工作积极性 4.绩效文化建设的途径

一、广泛的宣传

在组织中对绩效管理下形成的绩效文化进行广泛的 宣传，使组织中的员工在了解绩效管理方式的基础上深 入认识绩效文化，把建设绩效文化的理念传达给每一个 组织成员，并表达出绩效文化对组织发展有利的信心。

二、有效的培训 定期在组织中进行培训，使员工对绩效管理的体系 充分认识的前提下，升华组织绩效管理的内涵。

三、发挥激励作用

绩效文化在公共部门组织中的形成，会增强员工对 于公众服务意识的加深，使其更好的进行工作。提升自 身绩效。在自身绩效提升之后，组织管理者会对员工进 行激励，从而使员工更好的认同组织的绩效文化，为绩 效文化建设增添一份力量。

绩效文化是一种氛围，是一种风尚。

依靠绩效文化的熏陶、导向作用，通过有感染力的贴近群众的载体，将绩效意识潜移默化地植入每

一个地税工作者的心田。春风化雨，润物无声。将建设绩效文化其所内蕴的精神、理想、价值观念、道德情操、行为准则影响地税工作成员，从而使人们自觉不自觉地追求绩效的文化价值。

要通过绩效文化落实绩效管理，考核结果应用浓烈绩效文化，树立浓厚的绩效意识，营造人人

讲绩效、人人重视、人人参与绩效管理的氛围，树立一种“你强，我比你更强”的竞争意识，培养

一种“与时俱进、与众不同”的创新意识，持之以恒地营造催人奋进的环境。绩效文化具有凝聚人心、增强力量、同心同德的整合功能。绩效文化是一种精神状态，有什么

样的精神状态，就有什么样的工作状态，激情不仅是一种可贵的状态，更是一种可叹可赞的风范。

要使每一个人都以激情去工作。每一个人都发挥长处，重点放在挖掘人的潜能上。在以和谐为主流 的当今社会，要以人性化管理为新导向，提倡关心人、尊重人、激励人的人本管理，升华、拓展、丰富社会主义核心价值体系，建设美好的精神家园。希望集团提出：“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律冶厂”，体现人性化管理的真谛：制度执行的刚性和情感理

最终效应体现

在地税系统内上下同心、目标一致、良性互动、同频共振上。同频，则步调一致。共振，则协作同

心。同频共振，让目标与职工追求一致，形成合力，产生共振，寻求共鸣点，寻找“最大公约数”，则必能取得绩效管理最佳效应，实现更高水平的“三个一流”。

人本是散落的珍珠，随地乱滚，文化就是那根柔弱又强韧的细线，将珠子穿起来成为社会。文化，是最重要的黏合剂。

世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化——任正非。

念的并存。

2、无缝沟通，是指绩效制定者要与员工保持沟通，使员工 绩效目标与企业目标达成一致。在设定绩效目标时，管理者唯 有同员工进行充分沟通，让全体员工都能够理解企业的目标是 什么，员工个人绩效目标在企业绩效目标的位置和作用，这样 才可能得到员工的理解和支持，这样双方才能就目标达成一 致。绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工 实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工 需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努 力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员 工改进和提高业绩；帮助员工获得完成工作所必须的知识、经 验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，通过沟通让员工明白自己 的长处和短处，在今后的工作中继续发扬长处，克服短处，这样 不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的 发挥绩效考核的激励作用。、持续改进，是要求建立起企业绩效管理体系的持续完善 的机制。持续改进一方面是绩效管理适应企业文化发展的需 要。企业在持续发展，企业文化在不断变化，绩效管理同样也 要跟得上企业发展的步伐，适应企业文化的变化并且利用企 业文化的力量化解绩效管理中那隐形矛盾。预防企业在运行 中面临的问题，弱化或消除企业运行中的障碍，减小管理中的 不可预知性；另一方面是绩效管理制度本身不断完善的需要。任何一项制度规定都不可能尽善尽美，一劳永逸，绩效管理体系 更甚之

7.试析管理会计学科体系的重构 篇七

1.1 建立明确的管理会计学科理论体系

管理会计的学科体系重构需要有一套完整的理论体系的支撑。这也是管理会计能否独立发展的关键。目前, 管理会计尚未形成明确的理论体系。首先, 管理会计的研究对象模糊, 存在着现金流动论、价值差量论和总资金运动论等不同的观点。管理会计学科体系要以管理会计对象为中心, 安排和协调各章节的内容。因此, 明确管理会计的研究对象是建立一套完整的管理会计理论体系的首要任务。其次, 管理会计的职能不确定, 在管理会计提供信息和参与决策的问题上众说纷纭。一种观点认为管理会计只是一个信息系统, 提供管理层所需要的信息就是管理会计的职能。而另一种观点认为管理会计不仅提供管理所需的信息还要积极参与管理决策。因此, 理论界对于管理会计的具体职能仍然没有达成统一共识。最后, 管理会计的目标模糊。管理会计是以提高经济效益还是工作效率, 是实现价值最大增值还是提高生产效率为目标, 一直没有定论。

1.2 确立规范的管理会计内容框架

管理会计应该包括哪些内容, 一直没有统一的规范。不同版本的教材都有不同的内容体系安排。随着高新技术和管理科学的发展, 一些新的理论又不断涌现。例如:人力资源管理会计、社会责任会计和宏观增值管理会计等。这些内容是否应包括在管理会计的内容框架内, 也是仁者见仁、智者见智, 没有统一、明确的说法。这使管理会计的内容不断扩展、呈现出极大的不确定性, 造成管理会计学科体系的混乱, 也影响了其向纵深发展。

1.3 明确管理会计、成本会计和财务管理的学科界限

管理会计、成本会计和财务管理三门会计专业的核心课程, 在理论和方法体系上都是吸收了相关学科的内容发展起来的, 因此, 三个学科之间必然存在边界交叉、内容重复的现象。据不完全统计, 三门学科的内容交叉点达到了60%~70%, 这种局面不利于建立优化的会计学科体系, 也造成了教学时间和资源的浪费。同时, 三个学科自我完善的纵向研究也存在较为严重的重复现象, 导致研究资源浪费, 给会计教学带来困难。因此, 希望能通过探讨管理会计与其他两门学科重复交叉的根源来重新界定管理会计的学科体系。

2 管理会计与成本会计、财务管理的内容重叠分析

管理会计、成本会计与财务管理三门课程的内容体系是长期发展而逐渐形成的, 经历了实践的检验, 具有其存在的合理性。但是, 随着社会经济的发展和科学技术的进步, 三门课程也在不断地拓展自己的研究领域, 强调自身的发展与建设, 而忽略了与其它课程的横向衔接和沟通, 从而使三门课程的内容日趋交叉重叠。

《管理会计》的内容一般包括成本性态、变动成本法、本-量-利分析法、预测分析、短期经营决策、长期投资决策、全面预算、标准成本法、责任会计等。《成本会计》的内容一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核等。《财务管理》的内容一般包括筹资管理、投资管理、营运资金管理、收益管理、财务预算、财务控制、财务分析等内容。从教材的内容安排上, 不难看出, 三门学科存在着以《管理会计》为覆盖核心的大量内容重叠现象。首先, 管理会计在内容上存在着大量与成本相关的部分, 如成本形态、变动成本计算、本-量-利分析、生产经营预算中的成本预算、标准成本、责任成本等与成本会计中的成本分类、成本计算、成本计划、成本控制等相互重复。其次, 管理会计在短期经营决策、存货计划和控制与流动资产管理的部分内容, 生产经营预算、责任会计、标准成本系统与财务控制, 资本支出决策与固定资产投资管理等内容上又与财务管理存在着较大的交叉重叠。可以看出, 在内容上管理会计是成本会计与财务管理的延伸。

3 对成本会计、财务管理与管理会计课程整合的思考

3.1 制定统一的教材编写指导纲领, 确立管理会计、成本会计与财务管理的内容体系

现行《管理会计》教材, 一般由各个院校自行编制, 存在各种版本。由于学术研究上的仁者见仁、智者见智, 导致教材在内容体系的安排上存在不同的见解, 没有形成统一的体系规范和合理的资源配置。因此, 由国家权威机构制定一个统一的教材编纂纲领, 可以更好的规范三门学科的内容体系, 避免内容上不必要的交叉重复。在同一口径下, 使各个学科的研究向纵深发展, 从而更有利于明确研究方向。

3.2 明确三门课程的目标, 完善管理会计、成本会计与财务管理的学科体系

财务管理为企业提供如何保持良好财务状况的手段和措施, 侧重于资本经营, 其工作范畴应着眼于资金活动本身的管理。财务管理是对企业财务活动及其所体现的财务关系进行的价值管理, 主要研究资金的规划与筹集、投放与耗费、收回与分配, 其目的是优化资源配置、保持良好的财务状况, 实现企业价值最大化。财务管理与会计学是两门并列的学科, 同属于第一层次。

管理会计为内部管理者提供如何加强内部经营管理的会计信息, 应侧重于生产经营, 其工作范畴着眼于企业的日常经营管理活动。管理会计与财务会计属于会计学的两大分支, 同属于会计学科体系的第二个层次。

成本会计作为会计信息系统的一个子系统, 记录、计量和报告有关部门成本的多项信息, 这些信息既为财务会计提供资料有为管理会计提供资料。成本核算是财务会计七种方法之一, 要纳入财务会计框架中。而根据成本数据进行的成本预测、决策、控制和考核, 则为企业管理当局内部决策提供依据, 应纳入管理会计的范畴。成本会计既为财务会计提供资料又为管理会计提供资料, 属于第三层次。

3.3 协调三门课程的内容, 明确学科界限, 消除重复交叉现象

成本会计与管理会计可能交叉的内容包括:标准成本法、作业成本法、成本预测、成本决策、经济批量;财务管理与管理会计可能重复的内容有:资金需要量的预测、资金时间价值、投资决策评价指标、经济批量、销售预测、利润预测、全面预算、责任会计。从总体来看, 财务管理、成本会计、管理会计三门课程的重复几乎覆盖了管理会计的所有内容, 管理会计是交叉重复的核心。因此, 研究管理会计学科体系的重构是本着实质重于形式的原则, 消除管理会计与财务管理和成本会计的内容重复交叉现象, 突出管理会计教学的重点, 避免学生占用大量的时间重复学习相关知识, 也造成教学资源的浪费。

3.3.1 管理会计与财务管理的交叉协调

管理会计与财务管理都是企业管理的组成部分, 但其侧重点不同, 前者侧重于如何加强企业内部管理, 而后者强调对企业资金运动的管理。资金活动包括资金筹集、运用和分配, 整个过程包括了资金转换的所有形态, 而时间价值观念和风险观念应贯穿于始终。因此资金时间价值与长期投资决策评价指标的能容应划归为财务管理的内容。而短期投资决策不涉及大量资金的投入, 应划归为管理会计的内容。其使用的方法是边际分析法, 应包括经济批量分析和生产批量的决策。从资金管理的具体形式看, 管理者一般关注企业的收入和利润, 而费用应属于成本会计的内容, 所以, 销售预测与利润预测也应划归为管理会计的内容。全面预算一般以销售预算为起点, 在销售预测、定价决策的基础上编制预算。因此, 全面预算划归为管理会计的内容也无可厚非。责任会计一贯是管理会计的内容, 不再在其他学科赘述。

3.3.2 管理会计与成本会计的交叉协调

成本性态分类是管理会计规划与控制经济活动的基础, 也是管理会计采用各种分析方法的前提。变动成本法则是管理会计的核心, 特别是由变动成本法而引入的贡献毛益, 成为企业进行短期经营决策的基本依据。本-量-利分析是研究销售数量、成本和利润之间的数量关系, 而不仅是研究成本, 理应归入管理会计。标准成本制度、作业成本法作为企业管理控制的重心适宜列入管理会计, 因为这样既符合管理会计的历史渊源, 也符合“管理会计的重点在于控制”的思想;预测分析主要为决策提供信息, 适宜列入管理会计。而决策分析既是管理会计的重要内容, 也是财务管理的重要内容, 但管理会计主要为企业生产经营决策提供信息;且其核心变动成本法也适用于短期经营决策, 所以应侧重于讲解短期经营决策和固定资产更新改造决策。

4 管理会计学科体系构建

通过分析管理会计、财务管理和成本会计三门学科内容交叉重叠的原因, 协调三门学科的内容安排, 并根据企业经营活动的管理顺序重构管理会计内容体系框架如。

(1) 管理会计基本理论 (概论部分) 。主要包括:管理会计的形成、发展;管理会计与财务会计、成本会计及其他相关学科的区别、联系;管理会计的涵义、性质、目标、对象、要素、职能、任务、假设、原则、方法等基本内容。

(2) 管理会计的基本方法。主要包括:成本性态分析;变动成本计算法;本-量-利分析。

(3) 管理会计的预测与决策。主要包括:预测分析主要包括利润预测、销售预测、资金需要量预测等。决策分析主要包括短期经营决策等。

(4) 规划与控制会计主要包括:编制全面预算、固定预算、弹性预算、零基预算等;责任会计;标准成本控制;作业成本控制。

(5) 分析、评价与考核。主要包括:企业业绩评价系统的建立 (平衡记分卡) ;企业财务分析方法 (经济增加值) 。

(6) 管理会计前沿。主要包括:价值链会计;战略管理会计等。

参考文献

[1]牛彦秀.管理会计、成本会计、财务管理内容交叉问题的探讨[J].会计研究, 2002 (6) .

8.公共管理：政府管理职能重构途径 篇八

上世纪80年代兴起的新公共管理理论开创了公共管理的新视角，该理论所倡导的管理主体多元化，把私营企业的管理方法引入公共部门，在公共部门引入竞争机制等新观点对于我国公共管理有诸多借鉴意义。结合我国公共管理实际，提出新公共管理理论对我国公共管理的一起启示。分析传统公共行政与现代公共管理的区别，认清实现这一转变的紧迫性和必要性，从而进一步探索基本途径具有重要的现实意义。

◆现代公共管理对传统公共行政的冲击

传统公共行政最明显的特征表现在两个大的方面。其一，具有传统的独占主义倾向，缺少民主性，不能保证人民的平等。公共事务的主体是政府，忽略了人民的参与。不具备公开性、透明性。其二，在行政执行阶段，注重法律的规章制度，忽略道德品质；注重政府组织机构的等级，忽略民众积极的参与和自觉执行。

在某种意义上来说，公共行政是依照民族和国家的历史传承下来的，没有脱离历史的情况。不言而喻，公共行政必须存在着其独一无二的优点。它的优势之处在于把公共行政从一般包括政治活动中脱离出来，摆脱混杂的环境，使之专业化。它特别强调组织上和制度上的建设，把行政的执行力和效率放在第一位，从而强化了政府对社会的管理。在特定的历史时期，解决了社会上一些特别严峻的问题。比如，社会稳定、社会基本保障和公平问题。但是时代是在发展的，社会是进步的，在信息化高度发达的21世纪，如果依旧按照传统的公共行政模式进行执政的话，恐怕会与经济的发展相脱轨。

随着时代的发展，公共行政的缺陷越来越被人们关注。它无法有效的满足日益增多的公众需求。对与这个问题的解决，现代管理制度即公共管理，提供了更多的可能。公共管理的显著特征表现为：政府主要提供公共产品与公共服务，不提供私人产品，不干预私人领域的活动；政府负责执行市场经济法律，对市场秩序与市场运行进行平等的监管与公正执法，运用宏观调控手段实现公共政策；除了必要的社会管制和经济管制之外，政府不直接干预企业活动，不采用行政手段干预市场运行。

◆现代公共管理是大势所趋

作为发展迅速的中国，21世纪是一个转型的阶段。无论是经济结构的大调整，还是行政管理制度的转变，都显得十分重要。由传统的行政管理到公共管理的转变，是关系到政府社会管理和公共服务职能转变的一个重大课题。

◎从国际环境上看，由公共行政向公共管理的转变，是适应全球化时代发展的需要

随着科学技术的进步，世界各国经济的飞速发展，全球化的趋势必然快速蔓延。全球化不仅指经济上的全球化，还包括政治、文化、社会关系、社会矛盾以及解决矛盾的方式的全球化。其中的各种因素、各种环境相互影响，使之糅合、综合化。全球化具有超越国界的和意识形态的普遍性，但同时具有本身的特殊性。

全球化是各国政府公共行政面对的新环境，它形成了一种面对和解决全球性社会问题的新关系。这种新关系要保持各国为解决人类共同面临问题的政策的稳定性，使本土性在全球化的逻辑框架内运行，并意味着各国都要根据这种新关系进行改革，从而使本国公共行政的理念、政府职能和运作方式与之相适应。当今世界各国的公共行政的目标也由单一地追求行政效率发展到全方位追求社会公平、提高效率和服务质量、加强公共责任和提高社会公众的满意度。

我国政府公共行政在很大程度上仍处在传统阶段，自从2001年年底，我国加入WTO之后，受到各种因素的影响，不得不转变职能。首先，加入WTO就要遵守其中的规章制度和相应的规则，必须改变那些不适应发展的陈旧的行政理念与方法。其次，要保证行政的科学化、合理话，以正确的理论知识为基础，加强先进理念的学习。再次，学习发达国家的行政方式，改变行政的方式与理念。切实的把人民的利益放在第一位，为人民服务。最后，要提高办事的效率，简化办事的繁琐程序，改善行政的环境，真正的做到为民所用。综上，我们必须转变行政的思路，学习先进的执政理念，由传统的公共行政向现代的公共管理方式转变。

◎从国内环境上看，由公共行政向公共管理的转变，是适应社会主义市场经济发展的需要

现阶段，我国无论从经济上，还是文化上，都处于转型时期。在进一步完善社会主义市场经济的情况下，更加要注重公共管理的作用。由于受传统政治模式的影响，以及我国高度集中的计划经济体制的影响，我国在行政管理方面坚持高度集中的管理模式，政府作为执政的主体与核心，几乎包揽了一切，甚至干涉了不该干涉的事务。在当今市场经济的大背景下，企业是市场的主体，处于核心的地位。在做决策的时候，它们自己整合信息，制定相应的方案，当然它们自身承担相应的风险。对于资源的配置必须遵循最优化的原则，而作为制定政策的政府起到的是宏观调控的作用。更多的时候，政府提供的是公共服务的功能。传统的政府管理体制，在我国前期的计划经济体下是可以发挥积极作用的。但是随着经济体制的转变，要求我们必须改变传统的行政管理模式，学习新的管理理念，制定出适合社会主义市场经济体制发展的现代公共管理模式。这种模式不仅仅体现在政府内部的管理关系中，还要体现在社会上各种关系之中，即政府与各个阶层的关系，包括社会和政府、企业与政府、市场与政府、公民与政府等这种外部关联关系之中。我们既要遵循客观的规律，又要发挥主观能动性的作用，把握公共行政法治的规律，重新界定政府的角色，重新设置政府的职能，重新设计政府的运行机制。

◎从我国政府公共行政目前存在的主要问题看，由公共行政向公共管理的转变，是理清改革思路、深化行政改革的需要

在历史角度沿袭下来的政治制度，受到多个方面的影响，一直受到多种问题的干扰。比如机构臃肿，很多部门存在着虚设职位的情况，或者存在一个职位多个职务的情况；队伍庞大，各种不必要的职务的出现，造成了政府负担重的情况；效率低下，多注重形式上的框架，而不注重真正的效率；财政危机，因为众多不合理的因素的存在，必然引起政府内部的财政危机；官员腐败，因为传统的行政手段，缺少民主性、公开性、透明性，所以官员腐败也是其中的一个问题。面对这些问题，我国曾进行多次的探讨、研究、总结，制定了相应的解决方案，也发挥了一定的效果。但是，由于社会的发展和改革的一成不变，这些阶段性的措施也未能解决长期的改革问题。由于经济发展进程的加速，在90年代我国提出了建立社会主义市场经济的方针，相应的对我国政府的行政改革提出了新的要求。由于受到最基础的客观环境看的制约，我国行政的改革还是遇到了前所未有的困难，处于传统的管理框架之下，只是在政府内部的关系转变上做出了调整，并没有从真正意义上进行改革。从这些方面可见，改革的成效并不是那么明显。直到现在，我国的公共行政方式依然跟不上市场经济发展的脚步，存在着滞后的现象。其问题总结如下：一、政府管理成本太高，经济基础不到位。二、监管机制制定容易，但是实现困难，达不到相应的效果。三、重视表面工程，不结合实际，没有注重实践的作用。对于重要因素与非重要因素的界定存在衡量标准问题，没有真正的做到以实际出发。四、行政的效率低下，不能按照预期的计划和规定的时间进行管理。

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这些问题中有的已成为政府公共行政中的顽症，严重阻碍着行政改革的推进。这些问题是体制所固有的，在旧的体制框架下很难从根本上解决。而且随着社会的发展，社会公共事务越来越多，政府的职能也不断分化。每增加一项职能，政府就要设立相应的机构或部门来承担。职能越分化，政府的规模越庞大，随之财政预算也不断增加，机构膨胀和财政危机也就成为必然；而且在传统的官僚体制中，由于官员特权的存在和政府对公共权力的垄断，官僚主义和官员腐败几乎是不可避免的。这已经不能靠表层触及问题所能解决的，必须从体制的深层次来解决。

◆思路与途径：从多层次、宽角度转变

◎要在思想观念上突破

发展的实质是创新，是新事物的产生和旧事物的灭亡。创新是一个国家兴旺发达的不竭动力，所以进行政治改革，要注重创新的作用。思想是一个人的灵魂，也是一个国家改革的重要因素。所以政府在传统的公共行政到公共管理模式的转变的时候，要注重从思想上的突破。不要把政府当成万能的，不要把政府当成救生圈。政府也要注重接受新思想、新理念，自己的权力运用到关系到国计民生的重要事务上，提高政府的办事效率以及行政能力。

◎要在管理方式上转变

要从政府统揽一切的管理方式向多中心治理的方式转变。传统的行政管理是政府对社会实行全方位、多层次、宽领域的全面的直接管理，而公共管理要求压缩政府经济职能与社会职能，实现经济管理的市场化与公共服务的市场化。政府应该提供基本公共产品，放手让市场与社会提供私人产品。我国政府公共管理职能主要应在以下几个方面行使：其一，建立合理的科学的市场规则，完善当今的经济市场秩序，进行行为规范。其二，进行市场不能提供的物品的补给，做市场发展的坚实后盾，保证资源的足够供给。在科教文卫方面也要发挥政府应有的功效。其三，投资基本的社会设施和服务系统的建设，保证社会的正常福利的存在。其四，建立有效的市场机制，集中力量办大事，进行初次分配和再次分配的规定，有效的保证社会公平的实现。其五，运用特有的宏观调控的功能，进行各种手段的调控，保证公民的正常就业，保证经济、政治秩序的有效进行。

◎要在政府能力上提升

所谓政府能力就是指政府依据自己的权力和权威，通过制定政策和组织动员，实施自己承担的职能、贯彻自己意志、实施自己的目标的能力，从目前来说，要提升我国政府公共管理能力，应从以下几个方面入手：其一，不断的通过多种途径进行政府权威的强化，提高政府的地位，保证政府行政有效的执行。

当然强调政府权威不是要强调中央集权专制，也不是要削弱其它职能主体的权力，而是要以规范化、法制化的操作保证公共事务中的国家整体利益、社会公众利益更好地实现。其二，要提高政府公共政策能力。政策具有特殊功能，政府公共管理效能的高低，在很大程度上取决于政府公共政策能力的高低，但由于以前我们决策程序不规范，主观意志较重，导致政策能力低下，进而使政策执行走样、变形。因此，要提高政府公共政策能力，必须要在决策的科学化、民主化和法制化上作相应的制度安排。三是要提高政府公共管理人员的素质。政府公共管理职能的行使，最终还是要简化为人的具体活动，政府管理人员的思想素质、业务素质直接影响到政府公共管理能力的高低。

◎要在制度规范上完善

实现从传统行政管理制度向公共管理制度的转变，建立政府公共管理制度，一是要加强人大工作立法，树立人民代表大会的权威，充分发挥人民代表大会作为最高国家权力机关的作用，加大人大对一府两院工作的监督，加大人大在重大事项决策方面的力度和范围，约束行政立法的范围和数量，并加强对行政立法和执法的监督。二是要健全对行政领导与公务员的法律监督，进一步完善《国家公务员法》及相关的配套法规； 三是要细化部门预算，实行绩效预算和零基预算，实行国库集中支付制度，对政府预算资金的使用实行全过程的监督，建立公共财政体系。

实践是检验真理是否正确的唯一标准，要用联系的观点看待问题，从横向的角度学习国外发达国家公共管理的相关经验，面向世界，博采众长，找到适合我国行政管理的正确途径；从纵向的角度，对历史传承下来的传承手段进行一一分析，取其精华，去其糟粕，推陈出新，革故鼎新。用发展的观点看待问题，把政治、经济、文化的发展联系在一起，共同为社会的发展尽力。公共管理是科学发展观在实践中的运用，以人为本，全面、协调、可持续，保证了人人民的利益，又保证了社会秩序的正常运行，为我国经济、政治、文化发展做出了贡献。

（作者单位：贵州省都匀市委党校）