如何经营一家广告公司

2024-10-05

如何经营一家广告公司（精选10篇）

1.如何经营一家广告公司篇一

3级足疗保健项目设计原理

（张世斌编）

在这个话题之前，我先来跟大家讲一个现实中的骗局！有一种骗术：先从认识的朋友开始，说有一个投资项目，回报率很高。问你要1000元投资，一个月后可以赚200元。当你给他1000元时，一个月后他会准时给你1200元。

他会问你还要不要继续投资。而且要投多一点。如果你问他是什么项目，他会说天机不可泄露！知道的人越多越不赚钱。

由于第一次的成功，你初步信任了他投资的正确性。这时你拿给他5000元投资，一个月后他给你6000元。这时你开始有点坐不住了，想想这么容易赚，到底是真是假？既兴奋又害怕的心里，让你整晚睡不着。

这时他会在一边催促你，要抓住机会，不然一旦错过了，就没有办法了。有些人经不住他的诱惑，把所有的积蓄拿出来给他，想着一个月后赚的数。可是从此以后，再也没有见他回来过。。

这个骗局设计了一个步步为营的策略，先是以小利取得别人的“信任”，然后再让你掏出大的。

在足疗店里，这个原理完全可以适用！不管是做促销，还是做项目设计。

就拿足疗项目来说，可以设计3个不同价位的足疗项目。低----中----高3个级别。低价是最普通的足疗项目，如中药足疗68元/时。这个项目做的人最多，最普遍。但这群顾客当中，还会有些人需要另一些特别的项目。如姜疗足疗，可以收个88元/时。特别是在天冷的时候，就有一定比例的人做这个项目。更高的项目，做的人会更少，但它起的作用是做对比用。怎么说呢，大部分人，在低、中、高3个价位面前，都会倾向于选中间价位的项目。这是大多人选购东西的心里。

在百度上搜“张世斌《足疗店经营方略》”，就可找到我的联系方式，加了送这本电子书。

2.如何经营一家广告公司篇二

1 我国财产保险公司经营现状分析

1.1 财产保险市场体系逐步完善

改革开放初期, 虽然我国的财产保险公司发展迅速, 公司数量和公司规模都有所提升, 但基本上都是属于中国人保的下属产业, 随着改革开放的不断深入, 一些独立经营的财产保险公司才逐步成立, 直到2012 年, 我国的财产保险公司数量已经上升到62 家, 其中既有中资财险公司, 也有外资财险公司, 外资财险公司的数量相对较少, 其占据中国财险市场保险费用总收入的1.22%左右。

1.2 政府对保险业的重视度进一步提升

最近几年, 我国保险市场的发展令人瞩目, 保险业占据我国GDP的比重也进一步上升, 已经成为我国金融业的支柱之一, 政府看到了保险业在我国社会经济发展中的重要作用, 对保险业的重视度也显著提升, 所以, 在各方面出台了有利于我国保险业发展的方针和政策, 为我国保险业的发展奠定了坚实的政治基础, 同时也指明了我国保险业可持续发展的方向。

1.3 财险业的保险费收入逐渐增多

在保险业发展初期, 我国大多数人民都没有意识到财产保险的作用, 因此, 购买财险的人数也比较少, 整个保险市场的保费收入只有4.6 亿元, 这与中国庞大的人口基数显然是成反比的, 但是, 随着改革开放的逐渐深入, 到2012 年底, 我国的保险费收入上升到了1.45 万亿元, 其发展速度之快是有目共睹的。目前, 我国保险业的保险费收入依然保持着稳步上升的趋势, 其中, 人寿险占据较大的比重, 在2012 年, 我国人身险的保险费收入达到了10157 亿元, 财产险的保险费收入则约为5330 亿元, 其占据人身险保费收入的52.5%左右, 在保险费收入的赔付支出方面, 人身险的赔付支出大约为1899 亿元, 财产险的赔付支出大约为2816 亿元, 两者相比较, 显然, 财产险的赔付支出要远远高出人身险, 而且财产险赔付支出的比例也在逐渐上升, 说明我国财险业的保费收入仍然处于逐年递增的趋势。

2 保险公司经营效率分析

2.1 盈利能力分析

企业是以盈利为目标的市场主体, 任何企业都具有一定的盈利能力, 一旦不再盈利, 企业便会面临破产的局面。盈利能力指的是企业在经营过程中所具备的获取利润的能力, 盈利能力的高低往往是企业竞争力强弱的象征。净资产收益率是判断盈利能力高低的主要指标之一, 对于保险公司来说, 净资产收益率指的是一定时间段内公司的净利润占净资产总额的比例, 利用这一指标来判断财险公司的盈利能力是比较科学的, 它能充分反映出收益和投资的关系。通过对我国排名前十位的财险公司进行实地调查发现, 人保财险的盈利能力最高, 其净资产收益率达23%左右, 其中, 盈利能力最低的是国泰财险, 其净资产收益率为-107.5%, 除了国泰财险的净资产收益率为负值以外, 安联保险和三井住友海上保险的净资产收益率也是负值, 剩下的均为正值, 这一调查结果表明, 在我国财险市场中, 起步较早、基础雄厚的财险公司的盈利能力相对较强, 其市场竞争力也比较高, 而刚成立的财险公司盈利能力较低, 有的甚至入不敷出, 随时都面临破产的危险。

2.2 运营能力分析

对于财险公司来说, 赔付率一般是判断其运营能力高低的主要指标, 它指的是财险公司在一段时期内或者在一年之内赔付支出的费用占总财险保费收入的比例, 一般来说, 赔付率越低, 说明该公司的运营能力越强, 但是, 由于财险公司在实际运营的过程中会受到多种因素的影响, 赔付率只能作为一个判断运营能力的参考值, 在我国排名前十位的财险公司之中, 安联保险公司的赔付率最高, 而且已经超过了100%, 说明其运营方式存在诸多问题, 需要加以改进。

2.3 偿付能力分析

偿付能力, 顾名思义, 指的是保险公司根据合同要求依法履行赔偿义务时的经济补偿能力。偿付能力对于保险公司的发展来说至关重要, 只有拥有良好的偿付能力, 才能实现公司的长久健康发展。正常情况下, 资产负债率可以作为判断财险公司长期或短期偿付能力高低的指标, 资产负债率指的是保险公司总资本中借债资本所占据的百分比, 资产负债率与财险公司的偿付能力成反比, 也就是说, 资产负债率越低, 公司的偿付能力越高, 公司经营面临的风险越小。到2012 年, 我国排名前十位的财险公司负债率平均值约为75%, 对比各公司的负债率, 其中最高的是安联保险公司, 其次是人保财险, 资产负债率排名最低的是三井住友海上保险公司, 其负债率约为66%, 剩下的7 家公司资产负债率都在75%左右。虽然负债率越高对企业的发展越不利, 但是对于人保财险这种基础雄厚的大公司来说却是无可厚非的, 因为公司能充分利用负债资金进行再投资, 从而提高其偿付能力。

3 提高财产保险公司经营效率的策略

3.1 决策体系分析

3.1.1 财险公司的发展策略。对于财险公司来说, 其发展策略的制定应当坚持以客户为导向的原则。近年来, 随着财险市场的进一步更新, 出现了面向个人客户和团体客户的不同商业模式, 这就要求财险公司在发展策略上进行改进和创新, 新的发展规划应当做到以下几点:第一, 提高对三四级机构销售能力的关注度, 在目标客户上应逐渐从一线和二线城市转移到三线、四线城市。第二, 在目标市场的定位上, 应当坚持以一线和二线城市中的高收入者作为主要目标群体。第三, 应逐步拓展团体客户的领域, 包括各类中小企业客户。

3.1.2 年度经营计划的制定。财险公司年度经营计划的制定应当以保险监管、社会宏观经济条件等外部客观环境为依据, 对财险市场发展趋势作出判断, 并确定公司发展的整体目标, 在制定实际年度经营计划的过程中应当做到以下几点:第一, 满足服务超越战略的要求, 对重点城市的分公司实施政策倾斜。财险公司的业务发展必须改变传统的“ 总部-省级-市级”的纵向型组织结构, 逐步建立纵横交错的组织架构。第二, 在制定年度经营计划的同时应出台相关的绩效考核及预算管理配套制度。对重点城市给予更多的资源配置和业务发展政策支持, 对综合赔付率较低的保险项目给予手续费和理赔的倾斜, 此外, 还应当对效益型业务和险种实施差异化的政策。第三, 财险公司年度经营计划的制定必须超越市场, 并对发展目标进行逐级分解。分别对各机构和各渠道制定相应的保费收入目标, 确保最终收入汇总能实现超越市场的目标。

3.2 市场策略分析

3.2.1 业务策略。在个人客户领域, 财险公司的个人车险业务应当朝着二、三线城市发展, 同时还应当扩大意外险和家财险的客户资源占有度, 依托网销或电销等低成本的销售渠道来拓展保险市场, 坚持以大中城市为重点的业务拓展原则, 构建能满足大中城市客户需求的商业发展模式, 在广告费上增加投入, 以吸引更多的客户购买保险。在团体客户领域, 财险公司应明确团体业务的拓展方向, 结合时代发展的特点, 提高团体客户服务人员的综合素质, 建立一支高质量的团体客户服务队伍。

3.2.2 渠道策略。在个人客户方面, 应当将电销、网销渠道作为拓展个人客户的资源入口, 直销、车行以及代理渠道的个人保险业务也应当向着电销、网销等销售渠道组成的新渠道转移。在团体客户方面, 应当实施渠道清分战略, 对直销队伍进行转型和升级, 提高综合金融客户的渗透率, 对中小型企业采取直销服务渠道。

3.3 运营平台策略

首先, 应优化承保平台, 根据个人客户和团体客户不同业务类型的管理需求, 实现机构分散式和后援集中式等不同作业模式的交叉转变。其次, 应当优化理赔平台。对理赔作业进行集中处理, 实行理赔条线垂直管理策略, 此外, 还应当简化理赔流程。加强IT队伍的建设。

4 结束语

总之, 我国财产保险公司虽然整体运行状态良好, 但是在经营管理方式上仍然存在诸多问题, 经营效率偏低, 财险公司必须意识到这一现状, 不断完善决策体系, 优化市场策略和运营平台, 这样才能从根本上提高财产保险公司的经营效率。

参考文献

[1]柳媛.中国财产保险公司的业绩评价:EVA方法应用研究[D].西南财经大学, 2007.

[2]丁德臣.基于ERM理论的财产保险公司风险预警与控制研究[D].东南大学, 2009.

3.如何经营好一家咖啡馆篇三

咖啡馆是零售行业的一种,零售业是商品转到消费者手上的最后一个环节,由于各种经营条件和内容的不同,产生各种专门店铺,销售内容包含了衣、食、住、行、育、乐等生活相关的商品。咖啡馆属于食的范畴,但主要目标却是乐的范畴。由于与消费这做直接的接触,所以有关咖啡的消费意识与消费结构的变迁,都可以反映在咖啡馆的经营之上,因此,咖啡馆的经营,对于消费者生活形态的了解以及确定顾客对象是开店的前提。所以要对目标人群考察方可以开店。

适当的地点是选定咖啡经营的关键,曾经友人这么说:如果一家咖啡店能选择良好且适当的点,则经营的成功率在70%以上。我们如果在鱼影很淡的位置垂钓,那就不要奢望能有好的收获。同样的,若在顾客足迹稀疏的地方,即使修筑了多么气派的店铺,陈列了多么有吸引力的咖啡,销售额也很难达到理想。咖啡馆销售原则,就是要在能够充分吸引顾客的场所修建店铺(即通常所谓的“口岸”)。尤其是小规模的咖啡馆,因为它不像大型的咖啡馆决有其他综合性的技能,所以更应当注意地点的选择,这将是咖啡馆成功的出发点。

在咖啡馆里,咖啡的构成力一定要很强,不管是哪一种咖啡,假如在价格的制定上偏高,或是有咖啡品质欠佳、组成不够齐全,或是咖啡的存货量不够多等现象,就立刻会影响销售,自然更不容易增加固定顾客了。在咖啡馆的经营上,不但要面临地域内各咖啡馆的竞争,更要面对各种商店的竞争,所以“咖啡的美丽”便成为了商店成功的基础。商品作为整体战略,对于咖啡馆而言,也是需要经常重视的。诸如经营计划、咖啡采购、咖啡开发、存量管理,乃至后勤的商品业务等综合全部的商品相关活动,都是与咖啡馆商品力的强化有相当密切的关系。

最直接的,就是咖啡馆的服务人员在等客时,要有优雅的姿势,且注意服装、化装等仪表;接待顾客之际,要有适当的表情、态度几合宜的应对。所有服务员都要具备丰富的咖啡知识,适时的为顾客做说明,同时还要具备商谈能力。还有,店铺内部的装潢设施、有魅力且具美感的吧台陈设,以及店铺的照明等,都要有效的运用,并进一步加强广告媒体的宣传效果,并提供各种服务设施。总之,咖啡馆的服务能力必须动用“人”、“设备”、“便利”等种种因素的整店综合活动。

4.如何经营一家广告公司篇四

设置一组“这家创业公司是否值得加入”的过滤条件：

1）团队。这是不是一群你一直在寻找的人？你是否喜欢这帮家伙（起码在直觉上）？想像一下以后你每天都会和他们在一起工作，吃饭，晚上加班还可能会分享一张沙发睡觉。这可不是可以装得出来的，成熟的公司往往会有成型的公司制度，而创业公司则几乎没有这套东西，所以大家在做事方式上是否有相似的习惯，你们在性格上是否可以相互包容和鼓励，这会直接决定你到底是否能和大家呆在一起。

判断团队是否和你合拍的方法，是多创造接触的机会。主动和他们一起午餐和晚餐，饭桌上的话题一般比较轻松，你也有机会和每个人都有接触的机会，尝试抛出一些关于创业的问题，悉心听听他们的看法，如果你们很快就进入了垃圾时间──互相不认同，无话可谈，那你就直接撤了。邀请对方的 Tech Leader 一起参加技术聚会也是个好方法，你们可以在会后获得思想碰撞的机会。

2）项目。这是不是一件你自己也想做的事？创业团队的成员很少会认为自己是在选择一份工作，他们都认为这是一项事业，他们愿意放弃之前工作，放弃更多的业余时间，决定排除万难来把这件事做成。换句话说，这对你也不应该只是一份工作，你要认同这份事业，否则你的热情会像火柴一样迅速熄灭。

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3）领导人。他是否有坚韧不拔的性格并做事专注，你可以问问 founder 或 co-founder 之前做过什么，犯过什么错误，取得过哪些成绩。他应该对你敞开心扉，而不是遮遮掩掩。另外，他必须足够强大，他可以找到各种办法打消你的顾虑，并保持事情的推进。

4）资金。搞清楚项目的资金来源，创始人自己出钱和天使投资人出钱是截然不同的情况，这会导致创业团队心态上的差异。很多顶着光环的创业项目最后遭遇滑铁卢，「花的不是自己的钱」的心态多半是一个重要的失败原因。你可以打听一下他们是如何花钱的，并在心里评估一下自己是否接受。

补充一点，在搞清楚团队、项目、领导人和资金的同时，也同样要搞清楚你自己内心的想法，你要的一份工作，还是不仅仅是一份工作？你是否愿意承担风险，也有能力对自己的行为负责？要知道，如果你是要一份工作，那就尽量不要去创业公司，起码尽量不要去初创期的创业公司。我见过有刚毕业的学生给创业公司的回信上写「我不排斥创业公司，但我想再等等其它公司的 offer」。知道吗，套用相似标准来对创业公司和成熟公司进行比较是根本没意义的，你把创业公司当成了小公司，那创业公司也不可能把你当成可以信任的伙伴。

5.如何选择一家高质量专业翻译公司篇五

在对外交往中，如果您有资料需要翻译，或是需要和讲外语的人进行交流，而身边的人或公司内部员工又无法胜任，那么您可能需要找一个翻译公司来帮助您。也许您对翻译行业还不很了解，深圳翻译公司客观地为您介绍一下翻译行业，以及如何选择一家高质量的专业翻译公司。

1.翻译质量

一般说来，选翻译公司应首先看翻译质量。翻译和任何其它产品和服务一样，都存在质量差别。比如同为汽车，有奔驰和桑塔纳的区别；同为广告创意，有的令人拍案叫绝，有的愚蠢可笑。翻译也是如此，好的翻译稿应该准确、流畅，做到“信、达、雅”，如杨绛翻译的《名利场》；而差的翻译则往往存在各种错误：意思翻错，文字晦涩难读，自己造词，内容删减；有的语句意思甚至与原文截然相反。如果留心观察，会发现在公园、古迹、网站、广场等到处都能看到莫名其妙的翻译。这种差的翻译非但不能帮助您与外界沟通，反而会对您起到误导作用，甚至耽误您的重要业务。

2.国内翻译市场

目前国内翻译市场还很不规范，翻译公司良莠不齐，能够真正提供高水平翻译服务的专业翻译公司还很少。除专业翻译公司外，一些文化公司甚至打字复印社也打着翻译公司的招牌承揽翻译业务。很多翻译公司老板既不懂外语也不用电脑，自身根本无法判定翻译稿件的水平，当然无法提供高质量的翻译，只能将接到的稿件找一些水平参差不齐的兼职翻译员来做，起到中介的作用。而这些翻译公司因为缺乏质量意识，采用低水平的翻译，没有完整的质量控制流程，所以翻译费用较低，翻译水平差，这样的翻译稿件就如同伪劣产品，虽然价格低廉，但是不但无用，反而有害。

3.翻译人员

翻译行业的主要从业人员是翻译。翻译可大致可分为初级翻译、中级翻译和高级翻译。以英语为例来说明分类标准，英语6级或8级水平，大学本科以上学历，一般都认为自己可以做翻译工作，但其中99％以上人水平属于初级水平，即翻译只能大体反应原文的意思，但会存在较多的语法或句法错误。中级翻译则往往是在大学本科的基础上，从事过2年－5年以上翻译工作，在自己熟悉的领域有较丰富的经验，对翻译的理论和实践理解较为透彻，掌握了更多的技巧，语言运用较为熟练。中级翻译的译稿基本上不应有重大错误，细节方面可能会有一点欠缺。高级翻译则是一般是在翻译行业中从业10年以上，具有较高的语言天赋，对翻译有着比较深刻的理解，行业知识和语言知识都比较丰富，翻译稿件能够达到准确、流畅的要求。而译审则往往是在翻译行业有着多年的翻译经验，对语言方面造诣较深，同时还具备细致认真的特点。

4.诚信

诚信是一个翻译公司应具有的最基本的品质。客观地说，翻译是一项比较辛苦的劳动，语言水平较高、熟悉专业领域而又乐于从事翻译工作的人才并不多见。如果以初级译员来翻

译，即使经过译审修改，译稿的质量也不会高（译审只能在原稿基础上修改，否则等于重新翻译）。缺乏诚信的翻译公司可能无法履行其承诺。有的翻译公司称外籍人士审稿，我们可以判断一下，懂中文的外籍专家做翻译公司译审的可能性有多大，而且外籍人士审稿的费用很高，一般的翻译价格是无法负担外籍译审的费用的。一些翻译公司号称翻译行业闹革命，称7天翻译28万字的法律书籍，这就更是糊弄客户的玩笑。

5.电话或Email咨询

经过电话或Email咨询，您可以基本判断出翻译公司中对客户作出承诺的是什么样的人，其业务熟悉程度甚至其本身的语言水平，并可据此判断其承诺的可信程度。

6.根据翻译公司以前的译稿作出判断

翻译公司往往需要对客户译稿保密，但有一些译稿属于可以公开类别。您可以索要可公开的译稿，来判断出翻译公司的翻译质量。

7、翻译公司声誉

该翻译公司组织机构是否先进、合理，部门是否齐全，办公设备是否先进，管理操作是否规范，在翻译市场上是否经常有大项目的往来合作，是否在社会上有较高的威望。

对客户而言，往往是从众多可供选择的翻译公司中千挑万选，最后选择一个自以为翻译质量又好，价格又低，同时交活又及时的专业翻译公司。而客户的选择，往往是基于翻译公司客户经理的介绍，这种介绍对新客户而言往往还包含着少量免费试译，一般说来这是最令人信服的介绍了，那么最后客户的选择是否恰当呢？我们不好替客户回答这个问题，我们只告诉大家，根据我们的实际经验，我们接触过这么多翻译公司，这些公司的规模和历史以及办公环境都有很大的差别，但是在对客户的服务质量与价格的关系上，我们没有看出任何本质的差别，这些翻译公司之间没有任何沟通，但在这个最关键的问题上表现出惊人的一致，绝对是一分钱一分货。他的公司是有外籍翻译，但如果你的服务价格是千字160元，那么你别指望让这个公司给你翻出Native的文字，如果你付出的价格是千字240 元，你就放心吧，哪家翻译公司也不敢拿个国内学出来的翻译糊弄你，至于那种千字有一、二十元的小的价格差距，一般是由淡旺季、翻译量大小以及翻译公司规模等原因造成的，只要价格差距在千字20元以上，一般就会带出相应的译文质量的差距。

6.如何经营户外广告公司篇六

作为一种户外墙体广告媒体，墙体广告的特点和宣传优势首先是区域针对性强，且区域传播面广。墙体广告可以大范围地沿着公路、铁路发布，地区跨度大、范围广、广告发布点选择多、易形成以城镇为中心，以交通路线的纵横交错的广告辐射。而且可以短时间内集中在某一地区大量发布，可以根据产品属性，把广告直截了当地推到最有可能购买的人群当中去，一些区域性的产品特别适合采用。一般而言，墙体广告的选择在国道、省道两侧的醒目位置、主要公路干道旁的饭店、旅馆、加油站、各县与乡镇路口醒目处、自然村与农田交接处。首先低成本、制作简易。墙体广告报价根据全国各地的墙体资源状况及用料的不同，以及客户所发布的墙体广告数量不同而定的，对于广告宣传它应该是最便宜的方式了。也就是在一个省做10多万元左右的广告，就基本上可以做到在主要公路两旁和一些人员聚集处都有该产品的广告。低成本的制作、简易的工艺流程再加上墙体广告的直观夺目、简洁鲜明、通俗易懂，在广阔的农村市场它有它的用武之地。在媒体广告刊播价格不断攀升的今天，墙体广告低廉的成本优势成为吸引广告主投放广告的一个因素。

其次墙体广告时效长、可以重复阅读。广告一般选择在人流量大的交通要道上，并在一定区域内制作同一广告内容，使得广告不仅到达率高而且重复阅读量高，自然而然地达到较好的信息传播效果。特别是交通要道上的广告，时不时地提醒着受众观看。同时，陕西墙体广告公司的制作一般采用油漆或是涂料加胶绘制，能保留一年或甚至更长的时间，使受众能长时期接收到广告信息。农村的经济文化水平与城市有距离，城市的户外广告会用明星、高雅的语言来强调产品的品位。但对墙体广告的受众来说，实惠是他们对产品首要要求。墙体广告要取得好的效果，需要结合当地的文化背景、风俗习惯、心理特征等等。总之就是用跟好的方法让当地群众接受。

当然墙体广告除本身所具有的宣传功效作用外，如果做得漂亮，还能起到美化环境作用，对住房户来说，即省了粉刷墙壁费用，又赚些广告费补贴家用。发布的墙体广告的字体、颜色通常与广告主CI相符，给人以统一规范的形象。目前国内墙体广告的表现形式大体分为两种，最为常见的是纯文字形式，其次为图文结合，图为企业或产品标志。

一面墙发布一个，广告环境单纯，干扰度小，但要在户外转瞬即逝的环境中，向目标消费者详细阐明产品的特点功能是不现实的，因此墙体广告要在较短的时间内传达产品和企业形象信息，广告语通常简短精炼、提纲挈领。

7.如何经营一家广告公司篇七

“不是并购, 而是合资合作。”施耐德电气中国公司总裁朱海, 总是在强调这个观点, 在他看来, 并购意味着一家独大和控制, 合作意味着优势互补和共赢, 这是两个不同层面问题。

自1980年代通过“合资合作”而非“并购”的方式进入中国的这家法国公司, 似乎特别喜欢自己的“中国”标签, 热衷于讲述自己的中国故事。施耐德电气全球集团主席赵国华则说:“我们不是只有一个文化, 当我们到中国时, 施耐德电气的文化就是中国文化, 当我们到美国时, 施耐德电气的文化就是美国文化。”

这是一家1836年由一对兄弟在法国建立的, 拥有177年历史的跨国公司;是总部在法国, 大股东在美国, 市场主要分布在美、中、法、俄, 却在中国拥有最多员工的公司;也是自1987年进入中国, 参与并见证改革开放这一中国特殊的历史阶段, 在2011年中国加入WTO十周年纪念日, 代表在中国的成千上万外资企业发言的公司。

站在中国企业的角度, 我们该如何看待施耐德电气?竞争对手, 学习对象, 善意的“中国合伙人”, 还是“未来的自己”?

我们总是期望成为既大且强的“百年老店”, 但时间还没有给我们这个机会, 从这个角度看, 施耐德电气就像是一面镜子, 能让在野蛮环境中生长起来的、至今仍会时常被自己的幼稚和冲动“围困”的中国企业, 有机会审视一家成熟公司的思维、行为方式和应有的气质。

施耐德电气之于中国企业的最大意义, 正在于此。

因应大势不吝冒险

如果给施耐德电气的这次进化一个简单描述, 应该是:由“产品导向”向“行业, 最终用户和服务导向”的转型。这是施耐德电气历史上从没有发生过的事。这家企业几经生死却总是“满血复活”且更进一步, 背后的秘密倒也不复杂——因应大势、不吝冒险。

《中国合伙人》的末尾处, 有这样一个细节, “新梦想”校长成东青, 搬着梯子, 不厌其烦、不辞辛苦的, 把一座偌大办公楼里的灯泡, 一个个拧下来, 做的专注且投入。他的朋友兼合伙人王阳在旁白中说:“他关灯不是为了浪漫, 而是省钱。”

作为艺术作品里的人物, 成东青不等同于现实中的新东方教育集团董事长俞敏洪, 俞敏洪也当然没有为了省电拧掉办公楼的灯泡, 但他做了另一件事:在今年6月, 他随中国企业家俱乐部, 在欧洲之行中访问过施耐德电气, 听了他们讲述自己关于“楼宇能效解决方案”的业务之后, 便萌发了请施耐德电气对自己的家和新东方总部大楼进行节能改造的念头。

近年来, 施耐德电气不仅将自己的Logo涂成了绿色, 而且加了一个说明:“全球能效管理专家”, 来标示自己的又一次转型和“进化”。这源于赵国华10年前的一次非洲旅行, 在这片以野生动物闻名于世的大陆上, 他看到的却是工业化带来的严重污染, 由此萌发了一个念头:能否在绿色环保、节能减排方面做一些什么?

一家有高度国际化的世界五百强企业, 做一个方向性的战略转型当然没有那么轻易, 我们也无法在有限的篇幅中, 完全还原这一持续数年的讨论和胶着中所发生的精彩故事。如果作一个比喻, 它就像一台庞大的列车, 调头非常之难, 但一旦调整好方向, 却可以用不可遏制之势, 坚定地驶向远方。

中国距离非洲有万里之遥, 但对于环境污染却有相同的切肤之痛, 不用列举那些耳熟能详的冰冷数字, 只需呼吸一口北京的雾霾, 就可以深切地感觉到, 每一个人都在为粗放式的经济增长付出代价——这是一个全球背景下的中国现实。

在全球转型的战略大背景下, 施耐德电气从2008年起, 开始讲述自己转型的中国故事, 先来看两个案例:神华集团是中国一流的煤炭企业, 掌握着国内30%的煤炭资源。作为国家重点项目, 高标准、高要求、高质量是神华集团作为客户的需求。这从施耐德中国为生产线提供的解决方案中可以清晰地看到。公司对于整条生产线能够持续运行做出了周密的考虑, 在低压控制系统内, 施耐德中国为生产线设计了抽屉式的控制方案——元件定制成组, 就像是一个个抽屉。一旦出现故障, 可以确保在最短时间内快速更换, 在更换时, 整套系统是不会断电的。这就保证了生产线的不间断运行, 确保电气安全万无一失。施耐德中国在安家岭选煤厂节能改造项目上实施的解决方案, 则是在增效、节能这一客户需求上的成功的标准案例。

作为大型国有企业的山西朔州安家岭洗煤厂, 其电费计量测功率因数只有0.75, 仅此一项, 每年就要被罚款230多万元。除此之外, 工厂每年都要增加煤炭的入洗能力, 这让工厂本已老旧的电力系统不堪重负, 输出的功率不仅无法满足生产需要, 还经常造成变压器发热, 甚至是线路损坏。

在了解了安家岭洗煤厂的能效状态后, 施耐德中国的项目团队实际上把解决方案分成了两层。一层在线路改造, 在不影响生产的前提下, 尽可能地利用原有设备, 把布线、节点、中控等各部分的分布加以调整, 更换可能造成隐患的部分。另一层则是效率优化, 即根据电能质量现状, 和客户一起探讨和制定优化方案, 找到那些可以降低能耗的点。很明显, 该项目的主要部分在后一层的优化方案上。它的核心, 是一套能效管理系统软件。

在增效、节能的标准下, 安家岭洗煤厂的功率因数成功地被提高到0.9以上, 不仅省去了必交的罚款, 每年还可以节约450万元的电费。重要的是, 经过改造、应用了能效管理方案的电路, 可以保证洗煤厂在每年增加产量的前提下, 平稳可靠地继续运行。节能增效服务业务部、项目执行及服务事业部总监刘笑天, 2007年进入施耐德电气中国。这位做了13年软件解决方案的专家, 见证了公司转型的过程。他有一个观点引人注意:“对于所有的知识, 我们知道的只占1%, 我们知道自己不知道的, 也占1%, 我们不知道自己不知道的, 却有98%。施耐德电气能效解决方案, 就是在那98%里探索。”

他的工作环境也有重要的意义, 这个上百人组成的团队, 就像公司里的特种部队, 和所有的业务板块和部门密切合作。他们只做一件事:在电力能源、水处理、海事、石油天然气、冶金矿山、数据中心、医疗、酒店、办公楼、零售业、机场等大大小小领域里, 为企业定制各具特性的节能方案、管理和施工改造。随着“98%”的领域一点一滴地展现它的秘密, 这个名单也许还会加长。

如果给施耐德电气的这次进化一个简单描述, 应该是:由“产品导向”向“行业、最终用户和服务导向”的转型。这是施耐德电气历史上从没有发生过的事。

在177年的历史中, 施耐德电气经历过太多的波折, 在拿破仑时代, 它因工业新时代的资源需求而生, 伴随政治和经济大势屡次到达自己在不同时代的顶点, 也因为相同的原因跌至谷底, 几十年前还曾被破产重组。1980年代以前, 它还是一家业务90%集中在欧洲的企业, 国际化也不过是新近发生的故事。

有意思的是, 这家企业几经生死却总是满血复活, 背后的秘密倒也不复杂——“因应大势、不吝冒险”。《不一样的25年》中说:“无论是投资于蒸汽锤、托马斯炼钢法, 还是大胆的剥离钢铁、造船业务, 专注于新兴的电力行业, 施耐德电气公司的历史就是一部依据未来、经营当下的教程。”

道理尽管简单, 但要找到合理的注释却异常困难, 推动战略转型“念头”的行动不是先觉者的浪漫想象, 或者干脆是神启般的灵光一现, 也并非一个的简单“历史形成”的判断所能解决。

它为什么能在危机到来之时甚至之前, 做对的事, 并将之变成“进化”的关键节点?这种行为方式又从何而来?

关注长远

思维的改变是行为变化的原始动力, 对于长远利益的关注是施耐德电气行为模式的触发点。

1980年代, 施耐德电气尝试着进入改革开放不久的中国, 生产的第一种产品是微型断路器。在“保险丝时代”里, 中国的老百姓根本不知道断路器长什么样子, 要他们花掉自己一个月的工资, 买这样一个由合资企业生产的高品质产品, 也基本上是天方夜谭。

施耐德电气经过几年的努力, 终于创造和培育出新的市场, 越来越多的中国人家里, 装上了这种稳定、安全、便利的电气产品。然而, 在这个“野蛮生长”的年代里, “山寨”产品很快登场, 90年代初, 仿制品开始大量出现。对产品品质从不妥协的施耐德电气, 无法在成本上与这些小厂竞争, 也曾依据法律进行艰苦的“打假”, 但他们最终做出了让步, 条件是不使用自己的商标和品牌。具有完全先发优势的施耐德电气, 在最初的回合, 客观上让出了自己创造的一部分市场。但在后来, 通过合资合作和包容的胸怀, 施耐德电气的舞台更大了。

观察施耐德电气在中国25年来的历程, 有一个引人注目的特征:这家公司似乎特别有耐心, 他们从不急躁冒进, 可以用以年为计量单位的时间, 在合资企业进行生产系统的优化和提升, 与优势互补的企业展开艰苦的谈判来谋求共识, 潜移默化地影响着合作者的管理理念和体系, 而不求当下的利益回报。

施耐德电气全球执行副总裁、中国区总裁朱海在接受采访时说:“像耐心、共赢、风险共担这些理念, 都离不开一个核心问题——是否看重和坚持长期利益。欧洲企业很多都是具有悠久历史的企业, 它们把持续经营看得非常重要, 而不是做‘一锤子买卖’。”

价值共享、合作双赢、长期利益……这些不仅是理论上的概念, 也应该成为实际中的行动导向。中国的经济保持一定速度的发展, 企业之间会出现相当多的优势互补的机会;走出疆域的界限, 中国企业也一定会在未来讲述更具有雄心和创造力的“世界故事”, 在这样的现实面前, 它们如何用成熟的价值观和理念来引导自己的行动, 就成为一个重要的问题。

以事业为目标, 以企业利益为先, 将利益放在长久回报的位置上, 是企业真正成熟的一种表现。

时间传承

时间既由一个个别具光彩的突破点组合而成, 本身又是连绵不断的流淌, 价值观和行动都不是灵光一现的顿悟, 必然经过体制的保障、时间的磨砺才能成为一家企业的基因。

企业的行为方式和成就千差万别, 理念的形成也并非一蹴而就, 我们似乎还没有解决问题:为什么施耐德电气拥有这样的思维和行为方式?这里要引出一个关于时间的概念, 它既由一个个别具光彩的突破点组合而成, 本身又是连绵不断的流淌, 价值观和行动都不是灵光一现的顿悟, 必然经过时间的磨砺才和体制的保障, 才能成为一家企业不可改变的基因。

站在当下来看待施耐德电气的历史, 发现它的改变是如此之大, 这不仅包括产品和管理体系, 也有它的文化。施耐德电气从1980年代走向国际化, 这30年的历程看上去不短, 与自己的历史相比也并不算长, 却足以产生新的文化基因。

施耐德电气中国区人力资源高级副总裁乐海雯, 在接受采访时介绍说:“回顾这些年我的经历, 是在很多的合资合作项目中发快速发展起来的, 也积累了值得自己骄傲的文化, 就是我们所说的多元化和包容性, 所以集团主席赵国华说, 施耐德电气不只是有一个文化, 而是在哪个国家, 就具有不同特征的文化和行事方式。”

乐海雯还用一个数字, 来证明施耐德电气的骄傲:公司每年都做员工的满意度调查, 其中有一个问题:“你是否愿意为施耐德电气的成功, 付出你额外的努力?”去年有86%员工的回答是“完全同意”——这个数字几乎每年都是在各项指标中排在最靠前的位置, 与公司的经营状况没有必然的联系。

在漫长的历史中, 施耐德电气积累了丰富方法论、管理体系的行事流程。它们保障着企业文化的不间断传承和演进, 正是西方现代企业的天然优势。我们无法完全还原整个过程, 也无法详细解释由复杂无比的数据和条款, 组成的管理流程和考核, 作为旁观者, 我们可以看到两条互相纠缠的、原则性的做法, 在背后起着重要作用。

一是强调规范、流程和考核, 二是强调领导者以身作则。企业文化不是喊两句口号, 写在墙上和网站的介绍中, 就可以完成的工作, 当一些核心原则和理念被确定, 它就应该在三个层面被体现和倡导, 来标识它的严肃性:首先是领导者的身体力行, 其次是制定相应的行事流程, 并进行合规把控;第三是管理体系中的考核和奖惩。

这也是朱海经历过和正在经历的故事, 他进入施耐德电气中国管理层时, 那里还是老外的天下, 当时的中国区总裁不仅为他配备了高于其他领导者的公务车, 也毫不吝啬地交给他重要的事项和相应的权力, 用来表达公司对本土化的决心。

现在他已经是施耐德电气全球执行委员会的成员, 他职责已经高度强化, 既要为当下的经营状况负责, 更要为企业文化的传承和长远利益负责, 所以, 在他的考核细则里, 大约有80%的数据, 要与后者相关。

如果一家企业想要拓展公司战略和业务的边际, 就应该授予合适的人相应的权力和决策自由, 在激发他们创造力的同时, 通过流程和奖惩的把控, 激发他们的责任感, 这是基本的逻辑推演, 也是一枚硬币的两面。

人的生命是有限的, 企业的生命却未必如此。对于通常只有30多年发展历史的中国企业而言, 自然要经过时间的磨砺才能真正走向成熟。每一家企业都有自己的生长轨迹和与之相关的成就, 看待问题的角度也各有不同, 但有一点却必须要面对现实:要想创造源于中国的“百年老店”, 企业家的冒险精神, 与大公司的规范化管理, 需要在更高层面上结合, 这未必是一代人所能完成的任务。

柳传志说:历史就像一本书, 是一页页装订而成的。从这个角度看待不断中国化的施耐德电气, 从这家善意的国际合作者的中国镜像中, 阅读激发自身灵感的片段, 来装订属于自己的秘密, 别有趣味和意义。

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8.如何经营一家广告公司篇八

我眼中的市场

作为一名投资人，我工作中的一个重要部分就是与企业一起讨论产品策略，除了关注市场机会、市场空间以及创始人的资历以外，产品策略的衔接是光速决定投资一家企业与否的一个因素。

如果你去看我们之前投资的一些获得成功的公司，或者一些我希望会成为我们被投项目的潜在公司，你会发现一个共通点那就是他们对于产品策略的重视。一家好的创业公司在设计他们的产品时一定是从最接地气的角度去考虑，以便于他们能以最方便及最高效的模式进入市场。

从投资的角度来讲，我们通常都会顺着市场导向去关注技术，就好比是工程师怀揣着巨大的热情希望通过一款应用去改变消费者的痛点。我们也想去投资那些看准一个机会并能给世界带来颠覆性想法的创业者，同时他们能达成较好的用户体验。

我认为一个真正杰出的企业家应该思考如何建立一个有持续领先行业地位的公司，而不仅仅只是停留在赚钱。在这个过程中，就要求他们能有比竞争对手更高效的销售和营销策略，基于此，最好的办法是通过建立一个产品策略来推动销售和营销的执行。

在具体举例说明之前，我想先说清楚为什么一个有效率的市场机制如此重要。试想一下在一个理想的状态下创业公司通过零成本来建立销售和市场体系，工程师设计一个好卖的产品，让消费者很容易为此买单。在这个理想状态的场景里，这类生意只需要支付足够的工资给工程师。然而，这只是理想，不妨回到现实中让我们看些更实际的情况。99.9%的情况下人们产生购买行为是因为有这个需要，再加上潜在的市场在一定程度上带动一部分的销售。在这种现实的情况下，资本要同时投向研发、销售和市场。因此，如何快速有效地组建销售团队是初创企业在发展过程中最重要的一个环节，如果组建过慢错过了最佳的时间，会影响未来的收入增长。反之，如果太快或是组建效率不高的销售团队，只会加速烧钱的进程。

如果企业具有高效的销售和营销策略则能带来诸多的好处，那意味着企业可以以更低的资本投入但是却可以达到更大的规模，或者换句话说用同等的资本输出可以产出更多的效益。这是一个在市场竞争时更为基础的并可以保持长远优势的地方，一家优秀的公司一定会意识到通过实施产品策略可以推动高效的市场机制。

如何看投资项目

接下来，让我来具体举例说明。AppDynamics（光速的投资项目）是一款IT管理类产品，它能提供一系列对应用程序的容量、扩展性、故障排除和用户体验进行管理和监控的服务。也就是说，如果你想知道是什么导致用户有一个很糟糕的应用体验，那么这个产品很快能告诉你问题在哪。但这家公司在APM（应用管理）方面面对着激烈的竞争，因为至少有一打的公司在做同样的事情。

企业创始人Jyoti是一个很早就看到这个市场巨大需求的技术人员。同时，有别于其他竞争对手，他看到了建立一个更好的APM产品的机会。最为重要的是，他的策略是要设计一个以比竞争对手更低的成本进入市场的产品。

Jyoti的思路是：他意识到这个产品的市场空间拥挤，而且产品潜在的买家其实是那些与我们中的大多数人一样并不喜欢被推销的人群。所以Jyoti决定避免像竞争对手那样通过租用昂贵的场地，用实体销售来带动销量的传统方式。

他想到的是从产品本身入手。在他的设想中，AppDynamics 1.0是一个可以免费下载使用的版本，且下载时间不超过2分钟。Jyoti知道一旦这种方式走通了那就意味着在有良好用户体验的前提下，他可以通过电话或是邮件的形式来获取用户量，这将是一个能高效利用资本的模式。

Jyoti认为，如果把产品策略拆分为销售和营销的话，AppDynamics将会是一个通过相同的渠道但却会赚取更多收益，同时能确保雄厚资本竞争的产品。

在当下，能突围的初创企业必须是能将产品策略和市场营销规划紧密联系起来的，那些杰出的企业家应该明白，在确保产品与技术的前提下，他们必须在销售和营销方面做出创新。所以如果你正在创办一家企业或是有创业的计划，不妨问问你自己，你的产品策略是否已经足够好到可以主动并有利地推动销售和营销。

关于光速创投

John Vrionis，美国光速创投合伙人。光速创投是一家领先的国际风险投资基金，总计管理着超过20亿美金的资产，集中在美国、中国、印度和以色列进行早期和成长期风险投资。公司于2008年上半年完成第八只基金$8亿美金的融资。

光速创投在中国的投资开始于2005年，至今已完成的投资项目包括快钱、中微半导体、中国职业教育、银河传媒、开元机械、乐拍电视购物、PCH、美国石油钻采系统、帅车、天利半导体、聚胜万合和好联络等。公司被研究机构清科评选为中国2006-2009年度创投基金50强；被投资中国评选为2007最佳新入创投基金。

9.如何经营一家广告公司篇九

2010-04-19 20:00

上海文化传媒公司注册费用主要包括工商注册登记费用、组织机构代码登记费用、税务登记费用、验资费以及注册公司代理服务费，详细费用清单可以致电上海企业网服务中心进行咨询。

上海文化传媒公司注册流程统称为公司名称查询与核准、开户验资、工商登记、组织机构代码证申请及税务登记等。

注册公司流程如下：

一．公司查名所需材料如下：

申办人提供公司名称2-10个, 写明经营范围，出资比例(据工商规定：字数应在60个内)。例：上海+某某(字数二个、企业名)+贸易(行业名)+有限公司(类型)。备注：行业名要规范。

二．流程：

1、企业名称查询（查名）3—5个工作日（浦东等市区查名一般为5个工作日）

2、报送审批特许项目提供法人、股东证件材料刻章（依据实际情况而定）

3、出具验资报告（验资）2—3个工作日

4、领取企业营业执照5—7个工作日

5、领取组织机构代码证1—2个工作日

6、领取税务登记证8—10个工作日

7、开设企业基本帐户7—10个工作日

三文化传媒公司经营范围参考

1、服务类经营范围：文化艺术交流策划，企业管理咨询、商务信息咨询（以上咨询不含经纪），会展服务，图文设计制作，设计、制作、代理、发布各类广告等。

2、适当的贸易类可选经营范围：建材、广告材料、工艺礼品、酒店用品、文教用品、通讯设备等贸易类经营范围。

代理注册公司完成所得证照清单：

1.营业执照-正副本

2.电子营业执照-一张

3.组织机构代码证-正副本

4.组织机构代码IC卡-一张

5.税务登记证-正副本

6.公章、财务专用章、法人章-各一枚

7发票：增值税、商统、服务性-各一本*

10.如何理解和落实公司的经营理念篇十

A 全员怎样参与合理化改善和经营？答：合理化改善是抓异常的重点管理：

异常的定义：A 与目标相比，工作未能达到目标 B 与标准相比，结果与标准不符

每个员工岗位工作必须明确每月、每周、每日的工作目标、工作标准和具体实施办法，明确每日、每周、每月的工作产出成果是什么，然后开始执行和行动；再以每日、每周、每月为周期进行工作结果的检查，检查出工作结果与目标及标准不符的异常进行重点管理，通过对数据的分析找出产生工作目标未达标和未按标准作业的真因，并提出改善办法，确定改善时间再进行改善。

将异常改善到正常后，将改善的办法定立成标准，以后工作中就用新的标准作业，避免相同错误再次发生。

将异常改善办法订立成新标准后，再提高目标并执行，让工作产生新的异常，再对新的异常进行新的合理化改善，再将改善办法定立成标准，再以新的标准执行……以此形成PDCA和SDCA螺旋式循环改善管理，让工作不断推向合理化和有效性的极至。这个过程也是人员能力和企业竞争力不断提升的过程（整个PDCA 循环管理过程通过CRM使用制度落地循环实施）。

全员参与的合理化改善和经营我们要强调：

自我管理能力、自我计划能力、自我行动执行力、自我检查的能力、自我改善异常的能力，将改善办法转化成公司标准的能力、自我提升的能力。

全员参与的合理化改善和经营的好处：

公司每个员工每日PDCA和SDCA螺旋式循环改善，会让企业的竞争力化腐朽为神奇，实现永续经营。如果无法实现PDCA和SDCA循环管理，则会化神奇为腐朽，企业倒闭。

（P 是做计划、D是执行实施、C 是检查过程和结果、A是改善、S是制定标准）B 怎么创造客户认可的价值？

答：客户有什么需求，如何分析出客户的需求，我们可以创造出些什么客户可能认可的需求，是满足客户的全部需求还是关键性需求，这些问题的正确思考解决才能创造出客户认可的价值（公司的战略目标内有详细的阐述，ABCD项目客户开发管理流程是具体操作办法）。C 如何实现企业各单位的持续高盈利？

答：企业盈利是企业存在的前提条件，无法盈利的企业和单位是无法创造出社会认可的价值，本身就是在浪费社会资源，自然也就没有存在的意义，在耗散完运营资金后只能倒闭停止经营。

在企业内的每一位员工都是企业的经营者，在进入企业的第一天开始，每位员工都必须转换思维方式，如果不能把所在企业作为自己经营的事业，就会带着抱怨工作，认为问题都是外部造成的；当调整思维方式，我们会思考如何将问题和异常做合理化改善，将问题变成自己的切身利益，而不是简单认定为外部造成的与我无关，把“我是旁观者”变成“我是参与者和经营者”。关系企业成亡的盈利能力，自然也是与每个员工切身相关的大事。以下引自稻盛和夫“创造高收益的观念和方法” 确立高收益体质

我还是认为：“要想经营一项事业，如果无法实现最低10%的毛利润率，那就等于还没有进入经营管理的大门。而所谓的高收益，最少也是指15—20%的利润率”。这就是我给高收益定的标准，并以这个标准来督促大家实现企业的高收益经营。

做生意的诀窍在于，找到能够得到客户认同、心甘情愿付钱购买的最高价格，然后以这个价格销售产品。因为定价是攸关一家企业生死存亡的重要决策，所以我认为最终应该由企业的经营者和各单位的经营者来进行判断，我把这称之为“定价就等于经营”。追求高收益经营

企业的经营者必须在内心深处有“无论如何也要让自己的企业实现高收益”的意愿。如果企业的经营者和各单位的经营者自身不能拥有让企业实现高收益的强烈愿望，并依靠坚强的意志在实际企业经营活动中予以执行的话，那么无论企业具备什么样的知识和技术，依旧难以实现利润的增长。我所说的这种意愿并非是指一般的愿望，而是一种势在必得的“发自内心的强烈意愿。”

实现企业高收益的三个关键点：企业各单位经营者和业务团队必须在内心深处有“无论如何也要让自己的企业实现高收益”的意愿；这种意愿并非是指一般的愿望，而是一种势在必得的“发自内心的强烈意愿。” 企业各单位经营者和业务团队必须找到能够得到客户认同、心甘情愿付钱购买的最高价格，然后以这个价格销售产品，“定价就等于经营”；企业各单位经营者带领全员以“销售额最大化，经费开支最小化”为原则经营公司。D 如何最终达到全员福利待遇的持续改善和提升？

答：公司通过人员考核制度、培训制度和定级定岗定薪制度，对全员推行职业生涯规划，让员工明确知道自己目前在公司处于什么位置，在公司未来的发展方向、收入情况，以及需要提升的能力，怎样通过培训制度提升自己的能力，通过全员能力和绩效的提升以及公司盈利能力的提升，透过人员考核晋升和绩效奖金等方式提高全员福利待遇和收入。E 新老员工怎么融入公司，与公司一起成长？

答：

1、新老员工必须理解并认同公司的经营理念、公司文化、公司的制度、、公司的战略目标、公司的执行流程。

2、在以上认同的基础上,个人愿意将公司的工作作为自己的事业全力以赴。

以上两个问题每个员工都需要思考清楚，不认同公司的经营理念、文化制度、战略流程，或虽认同却又无心在公司工作，会表现为做事拖拉等待、抱怨、推卸责任、业绩下滑等，最终会体现到做事的态度、速度、执行力、成果上。

公司只能让无法与公司形成共识和无心工作的人员离开，这对他个人和公司来讲都是好事。他可以重新找到自己认同的公司，全心参与经营创造价值；对公司来讲，留下的人员都是已达成共识的人员，大家可以全力配合创造价值，不会受到干扰和影响。G 如何产生执行力？

答：首先我们先明确怎样才能做好一件事情

1、最重要的是要搞清楚 ——目的

2、明白目的是什么后要确立 —— 目标

3、有了明确的目标后要找到实现目标的——方向

4、有了明确的方向后要找到实现目标的——方式

5、有了明确的方式后要找到和做出成功的——方法

其次，在知道怎么做好一件事情后，自己或者安排人员执行是需要按以下步骤管理：