第五章质量保证措施

第五章质量保证措施（共6篇）

1.第五章质量保证措施 篇一

第五章

施工进度计划和各阶段进度的保证措施

一、总进度计划

根据招标文件要求，本工程投标工期为150天（日历天）。具体开工日期依据业主发出的书面通知(或合同规定期)为准。

二、进度控制原则

我们充分认识到本工程的工期将关系到业主按期使用和正常运转，因此我们将在保证工程质量的前提下，通过人力、财力、物力的投入，运用科学的管理方法和先进的设备、合理的进行资源分配将本工程工期控制在业主招标工期之内，并力争提前完成。

三、进度计划保证措施原则

在保证工程质量的前提下，要加快施工进度并取得较好的经济效益，除了提高机械化施工的程度，还必须采用科学的施工技术措施与充足的、有一定技术素质的工人。

四、保证工程进度的组织措施

在150天（日历天）内工程全部竣工，我们充分认识到本工程项目的重要性与工期的紧迫性，为此必须组建具有丰富现场管理经验的、强有力的项目经理部。在项目经理的统一领导下，精心组织、精心安排。提倡前道工序为后道工序服务、与其他分包方互相协调的思想，在保证工程质量的前提下，用下列措施来保证投标工期的实现。

1.劳动力的投入是保证工期的关键，因此当本工程的工作面一旦形成，立即按序调集劳动力，并按总进度的控制，做好后备劳动力的调集工作。在施工高峰时，视具体情况统一调度机械设备与劳动力。

2.用施工进度的三级动态管理来保证工期进度的措施。由公司制定一级进度计划(施工总进度控制计划表)、项目经理部编制二级进度计划(旬工作计划)、各专业施工队组编制三级进度计划(各分部项工程每周进度计划)。三个计划要求总体衔接、稳定平衡，通过信息反馈，对计划实施的全过程作有效的动态控制。月计划和周计划的编制，必须具体、详细，具有实际性和可操作性。

3.项目经理部每旬召开一次施工现场会议(邀请业主、监理单位等参加)，每周召开一次现场工作协调会议。对反馈的信息必须立即作出正确的处理，并对旬、周计划加以调整。4.根据工程特点及工作面的部署，强化材料设备部门人员结构，材料提前配齐配足，便于加快施工进度。

5.为有效地缩短工期，原则上应经常加班作业，根据工程进度安排，全体施工人员与管理人员取消节假日、休息日。

6.各类机械设备必须专人操作、精心维修，确保正常使用，以满足施工进度的实际需要。这是保证工期的必备条件。

7.充分利用经济规律及其杠杆作用，有效地调动工人生产积极性，所有施工人员的经济利益按实际进度的完成情况进行分段兑现奖罚。

8.组织公司内部的技术力量，开展以质量为中心的劳动竞赛，既提高工程质量同时加快施工进度。

五、保证工程进度的管理措施

1.项目部管理人员认真学习项目部与业主签订的合同文本，全面理解和掌握合同文本规定的要求。在工程实施中，以合同文本为依据，自始至终贯彻执行到施工管理全过程，确保工程合格如期完成。

2.以合同规定的承包施工范围的工程质量、工期、安全、文明施工等要求为原则，项目部编制详细、完善的施工组织设计，经业主、监理单位审核后，进行实施。

3.以合同规定的总工期要求，项目部根据现场实际情况编制本工程施工总进度网络计划，以此有效地对工程进度进行总控制。4.以总工期为依据，项目部根据现场实际情况编制分阶段实施计划；施工准备计划；劳动力进场计划：施工材料、设备、机具进场计划；分项分部施工进度计划等。

5.将合同的条款要求，分解纳入相对的分包合同中，对质量、工期、安全、文明施工等完全处于承包控制范围之中，确保工程如期完成。

6.施工过程中各类工作联系，除必要口头通知外，项目部一律以书面指示，及时发给各工作班组执行。

7.项目部诚恳接受业主、监理单位和当地主管部门对管理工作的指导和要求，相互紧密合作，确保工程顺利进行。

六、保证工程进度的材料供应措施

1.材料的组织供应是项目部物资管理的中心任务，供应质量的优劣与供应速度的及时准确与否是关系到项目部各项工作能否顺利进行的决定因素，所以在做好日常工作管理方面重点抓好如下几点：

（1）加强材料计划的及时性、准确性、严肃性：

项目部将执行规范化的计划编制、审核、采购制度，做到供应工作的不同阶段有不同的人负责，坚决杜绝计划盲目性，铺张浪费的不严肃工作作风。（2）加强采购成本的控制：

在保证质量、数量供货及时的基础上，降低采购成本是提高项目施工效益的重要环节。为此，项目部将坚持材料采购以“三比一算”为基础的采购制度。任何物质的采购必须有采购通知单及严格的验收入库制度，采购员不得接受任何人随意的采购指令。（3）坚持审批的环节：

项目部在做好自身计划的审批工作的基础上，同时也做好对业主的报批工作，对实行调整的大宗材料应事先报送业主方进行价格、厂家的审批，在审批的基础上进行采购。未经审批的材料决不自行采购，决不先斩后奏。（4）加强保管、及时回收：

做好材料的保管、领用工作是保证材料供应不乱的基础，项目部坚决执行限额领料制度，凭施工进度计划和材料计划用量表发料，在保管工作上配备专业的保管工人，保证帐、卡、物相符。保证仓库的材料不变质、不受损。同时利用保洁队和班组材料节约奖励的办法，做好材料的回收利用，做到能使用的决不浪费。

七、保证工程进度的资金措施

项目财力的合理使用是工程按进度计划顺利施工的保障，合理使用是项目降低成本、提高综合效益的基础。

1．合理收取工程款

严格遵照合同条款中有关付款的条文，根据要求提供必要的付款依据，请业主、监理工程师审核。统计工作的基础是实事求是，决不高估冒算，对设计变更增加的工作量实事求是地经过监理单位、业主审核，在审核的基础上结算价款。

2．合理使用工程款

(1)保证项目的资金使用是保证工程顺利进行的先决条件。为此在资金使用上坚决做到专款专用，不属于我们使用的资金绝不占用。

(2)在抓计划的基础上做好调度工作，决不因计划不周导致物资积压，使资金无法发挥效益。

3．合理调度工程款

若业主方按合同规定资金一时不能到位则不能因此而拖延工期或影响工程质量。我方将千方百计调度项目外资金确保工程顺利进行：这也是我公司“为业主服务”的一种实实在在的体现。

十、协调保证措施项目施工中存在着多种因素的协调工作，既有项目部内部的，同时也有项目部外部的协调，针对协调的内容不同项目部将配备一名具有丰富施工经验的项目经理负责项目部的生产及对外协调工作，配备一名协调员进行项目内部诸因素的协调，协调的目的是调动工作人员积极性、提高项目组织的运转效率、消除项目按计划施工的任何不利的因素、保证施工项目的进度。

1．项目内部关系协调

项目经理协调项目内部人与人，各部门之间的工作关系，充分调动每个人的工作热情，使得人尽其才，用人之长，责任分明，使项目部精干、高效、政令畅通。由项目经理进行内部供求关系的协调，诸如劳动力、材料、机械设备、动力等，求得项目的资源保证，从而使物尽其用，按施工进度计划进行有条不紊的施工。

2．外部协调

由项目经理组成对外协调，重点协调业主、监理单位、其他施工单位、公用单位。采取积极主动的态度在平等的基础进行协调。

十一、工期检查保证措施

施工进度的检查是计划执行信息的主要来源，也是计划调整和分析总结的依据。施工进度的跟踪检查，及时反馈进度计划的实施情况是进度闭环控制之中不可缺少的部分反馈系统。故在施工组织中应尤为重视。

1．日检查工作制

专业施工员是施工技术、进度、质量的主要负责人，建立以专业施工点为主的计划执行系统与施工员为主的计划检查系统这一对立统一的工作关系，是保证项目进度计划的重要方法。施工员每日进行现场检查，并将检查的结果每日以书面的形式汇报项目经理，以便及时了解施工动态，监督和督促各施工班组按计划完成工作，及时进行必要的调整。

2．周汇报工作制

配合三周滚动计划的实施，建立每周进度汇报分析制。汇报分析会由项目经理主持，项目经理参加检查、落实一周工作情况，并将检查分析的结果书面汇报监理单位、业主及存档。并提出建议及要求，在每周由业主或监理主持的协调会上解决。

3．旬分析调整制度

项目部按旬进行分析、总结，并对进度的个别节点调整。进行必要的生产要素调动。由项目经理主持，公司项目部门及有关人员参加，并将检查分析的结果书面汇报业主、监理单位并存档。4．施工日志

施工日志是项目施工中每一天所发生有关事宜的真实记录，也是项目日常管理的工作要点。由专业施工员对每日发生的事宜及有关工程的情况按施工日志的要求真实填写汇总，书面报送项目经理及资料存档。

如前所述，在建立各级检查制度的基础上有效的控制施工进度，这是目的所在。所以在了解了施工现状和实际进度后，如何进行进度控制是保证进度计划的关键，是项目管理的中心任务。

5.调整进度计划

由于外部因素影响造成进度无法实施或是计划与现场状况不符，就应及时调整进度计划，同时也要及时积极的进行施工协调，此项计划一般在分析会上做出。

6.质量跟踪检查

项目部质量检查员每日对施工班组所施工的内容进行检查，发现质量问题及时签发整改单，并每日将检查结果汇报项目工程师，把质量问题消除在过程中，决不因质量问题造成返工，从而影响工程进度计划。

7.利用现代科学手段，采用计算机项目管理系统对工程进行动态管理。

十二、保持良好工作循环

在做好项目施工组织和技术工作的同时，采用多种形式的劳动竞赛，营造一个好的施工氛围，使工程施工在良好的循环中一环扣一环的施工下去。具体做法如下：

1.严格班组的任务下达、结算及承包制度，充分体现多劳多得的分配原则，利用经济手段使工程施工管理步入正轨，调动广大职工的劳动积极性。通过广泛宣传，多种形式的计划交底，使工程施工变成群众性的公约计划。

2.做好职工的生活保障工作，关心职工的生活、工作、休息：解决好职工的实际困难，使每一位施工人员心情舒畅，无后顾之忧，全身心的投入到工作中去。

3.做好治安、保卫工作及时与社会各部门取得联系，预防违法乱纪事件发生，保证国家财产及职工身心不受损害。

4.做好安全工作、消防工作、文明施工工作。按照安全管理条例及安全操作规程，做好安全消防、文明施工工作，使职工有一个较好的工作环境，有关内容在后面各部分详述。

2.第五章质量保证措施 篇二

5．1进度计划控制

1、在进入现场后，应按照进度计划进一步深化，一旦发现有进度脱期现象，及时采取措施，加快进度，补上工期。此外还须编制月进度计划、周进度计划和响应的进度统计，对月进度和周进度进行控制，以确保结点工期的实行。

2、协调控制

建立定期协调会制度，会议的作用是协调工程进度、质量、安全、工序交接等，并传达建设方指示、监理的要求。

3、进度计划落实控制

计划制定后，要在生产中定期和不定期进行检查。统计员应如实记录进度和材料消耗，研究措施，保证计划目标如期完成。

5.2施工进度计划保证措施

1、运用施工进度计划实施技术原理编制进度计划，根据实际情况比较和分析进度计划，确保关键工作按时完成。

2、建立施工进度实施组织系统，进行目标分解，把目标落实到具体工作中。

3、实行施工任务制度，将任务书下达到施工班组，以明确具体施工任务及要求，并运用经济杠杆实行奖罚措施，使施工班组按质按量完成任务。

4、采取有效措施，保证人力、物力、财力的按时投入。

5、妥善安排配合工作，以确保不影响整个进度。

6、根据天津地区气候、天气情况。制定适宜的施工组织计划和人员安排。

7、运用新工艺、新技术，合理安排流水作业，是各项工作均衡而有节奏的进行。

5.3施工进度组织计划

3.第五章质量保证措施 篇三

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2017年导游证考试试题《导游业务》第五章全程导游服务规程与服务质量试题一

答案解析在最后

1、全陪与领队对全程旅游活动日程商定后，应由（）向旅游者宣布。单选

    A.全陪 B.领队 C.团长 D.地陪

2、全陪导游员应在离开上一站之前向（）通报旅游团的情况。单选

    A.计调部 B.组团社 C.上一站 D.下一站

3、在核商旅游活动日程时，如果境外领队对活动日程做了较大变动，全陪应及时向（）报告。单选

    A.地接社

B.境外旅行社 C.组团社 D.旅游局

4、全陪在与领队核对和商定旅游日程安排应以（）为依据。单选

    A.游客意见 B.接待计划 C.旅游法规 D.地接计划

5、如地陪不住饭店，全陪应负起（）的责任。单选

    A.确保旅游者安全和生活 B.照顾旅游者安全和行为 C.照顾旅游者安全和生活 D.关注旅游者安全和团结

导游、教师资格证培训

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6、旅游者进房后，全陪要做好的工作是（）。单选

    A.与领队商讨活动日程 B.向地陪了解安排情况 C.检查客房设施完好情况 D.巡视旅游者住房情况

7、当旅游者拿到住房卡后，全陪应掌握全团分房名单，并与领队（）。单选

    A.一起清点旅游团行李 B.一起检查旅游者入住情况 C.一起商讨旅游活动日程 D.互通各自所住的房号

8、在接到应接的旅游团后，全陪应就旅游全程安排向旅游者进行简明扼要的介绍，其目的是为了尽快与旅游者建立起（）。单选

    A.信用关系 B.信任关系 C.诚信关系 D.情感关系

9、全陪与入境旅游者首次见面的介绍通常与（）结合在一起。单选

    A.欢迎词 B.日程核商 C.沿途导游 D.风光介绍

10、如首站接团时发现入境旅游团人数与接待计划不符，全陪应及时（）。单选

    A.报告境外旅行社 B.报告组团社 C.报告当地接待社 D.当地旅游局

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4.第五章 立项管理 篇四

（1）项目的必要性

（2）项目的市场预测

（3）产品方案或服务的市场预测

（4）项目建设必须的条件

2、可行性研究报告包括的内容：投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素及对策

3、评标委员会构成：具有高级职称或同等专业水平的技术、经济等相关专家、招标人和招标机构代表等5人或5人以上单数组成，专家不得少于2/3。

4、项目评估一般由第三方进行，目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性、客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。

5、合同条款包括：当事人的名称和地址；标的；数量；质量；价款和报酬；履行期限、地点和方式；违约责任和解决争议的方法等。

6、项目可行性研究的主要步骤：

（1）初步可行性研究

（2）详细可行性研究

（3）项目论证

（4）项目评估

5.第五章 附则 篇五

格式如下：

(一)兽药类别简称。药物饲料添加剂的类别简称为“兽药添字”;血清制品、疫苗、诊断制品、微生态制品等类别简称为“兽药生字”;中药材、中成药、化学药品、抗生素、生化药品、放射性药品、外用杀虫剂和消毒剂等类别简称为“兽药字”;原料药简称为“兽药原字”;农业部核发的临时兽药产品批准文号简称为“兽药临字”。

(二)企业所在地省(自治区、直辖市)序号用2位阿拉伯数字表示，由农业部规定并公告。

(三)企业序号按省排序，用3位阿拉伯数字表示，由省级人民政府兽医行政管理部门发布。

(四)兽药品种编号用4位阿拉伯数字表示，由农业部规定并公告。

6.第五章 决策概述 篇六

5.1 决策的概念

关于什么是决策的问题,众说纷纭,各有各的道理。我们可将决策分为广义的和狭义的两类。

广义地说,把决策看作一个管理过程,是人们为了实现特定的目标,运用科学的理论与方法,系统地分析主客观条件,提出各种预选方案,从中选出最佳方案,并对最佳方案进行实施、监控的过程。这一过程包括从设定目标,理解问题,确定备选方案,评估备选方案,到选择、实施的全过程。

狭义地说,决策就是为解决某种问题,从多种替代方案中选择一种行动方案的过程。

然而,无论我们如何表述决策的定义,在进行决策的过程中都必须遵守五项基本原则,即最优化原则、系统原则、信息准全原则、可行性原则和集团决策原则。

1.最优化原则

决策作为一个管理过程的重要意义在于,在资源稀缺的约束条件下,任何做出的决策都应该有利于企业实现最大化的效益,有利于最大化地实现企业的价值。也就是说,决策的制定应该以追求和实现企业价值最大化为目标。

2.系统原则

任何决策的制定和实施、实现都存在于某一个决策环境中。对于国民经济中的各种组织、实体来讲,他们的决策环境就是整个国民经济和整个世界经济；对于一个个体来讲,他的决策环境就是他所处的组织或实体。不论是什么样的决策环境,都有作为一个系统的特性,也就是系统中的各种因素相互影响和相互作用的特性,同时系统中的各种因素都应协调地、平衡地变化发展。因此,决策的制定必然要遵守系统的原则。换一种说法，决策的制定应该以追求和实现最大化的系统的价值为目标。

3.信息准全原则

各种先进、完备的决策技术的作用对象都是信息。决策信息的准确和全面是取得高质量决策的前提条件。在决策理论的发展过程中,有些决策理论所需要的决策信息由于很难收集到,使得这些决策理论的发展和实践都受到了很大的限制。然而,信息技术的蓬勃发展给决策理论的发展注入了活力。通过信息技术我们可以获得大量的我们所需要的以前没有办法获得的决策信息。这一变化的出现,使得一些原来受制于决策信息收集困难的决策理论获得了新的发展的机会。由此可见信息准全的重要意义。当然,决策问题所需要的信息实际上很难被完全收集,但毫无疑问,信息的准全对决策质量的提高起着非常重要的作用。

4.可行性原则

由于决策者和决策实施者受到了他们所掌握的资源的影响,使得他们必须考虑决策在技术上、经济上和社会效益上的可行性。进一步地讲,只有在准确地把握好以 上三个方面的可行性之后,决策者和决策的实施者才能运用最优化原则进行决策。

5.集团决策原则

科学技术的飞速发展,已使得社会、经济、科技等许多问题的复杂程度与日俱增,不少问题的决策已非决策者个人和少数几个人所能胜任。因此,集团决策是决策科学化的重要组织保证。

所谓集团决策,不是靠少数领导“拍脑袋”,也不是找某几个专家简单讨论一下,或靠少数服从多数进行决策,而是依靠和充分利用智囊团,对要决策的问题进行系统的调查研究,弄清历史、现状,掌握第一手资料,然后通过方案论证和综合评估,提出切实可行的方案供决策者参考。

5.2 决策过程与决策分析

5.2.1 决策过程

决策作为一门学科术语,是从英文术语Decision Making翻译过来的。其研究内容虽然也涉及到社会系统中的个人、群体以及政府所面临的决策问题,但主要的则是经济系统中的管理和控制问题。由于经济问题在本质上应当是可计量的,因此,对经济系统（无论它是宏观的还是微观的）进行有效的决策,本质上也应当是可定量计算的决策。这就是说,任何成功的决策,都应当具有一套对社会系统和经济系统不仅能进行定性分析而且还可进行定量分析的方法和技术。实际上,自20世纪70年代以来,决策已经越来越依赖于科学技术的最新成果,如运筹学、计算机模拟等等。

作为西方决策理论学派的创始人,西蒙(H.A.Simon)对决策科学有着深刻的理解和研究。

他借助于心理学的研究成果,对决策过程进行了科学的分析,概括出了决策过程理论。根据西蒙的观点,决策过程主要分为四个阶段： 情报活动、设计活动、抉择活动和实施活动（如图9.1所示）。

1.情报活动

情报活动包括决策环境的识别、所需信息的获取及分析。情报活动的主要目的是识别问题、理解问题,并在此基础上设定决策的目标。即要判定在什么情况下做什么样的决策。这是一个决策时机的选择问题。选择什么决策主题则与决策者的偏好、信念有关。有些企业领导者着重于长期发展实力,而有些则强调短期的效益。决策科学的研究不可能改变决策者的信念或价值观,但可以促使所选择的决策主题能够确切地反映决策者的价值观。

2.设计活动

设计活动是寻求多种途径解决问题的过程,即确定备选方案。在此过程中,决策者或其咨询人员发掘、构想和分析多种可行的可供选择的行动方案。设计活动强调多方案,如果面临的仅仅是一种方案,非采用不可,那就无所谓决策了。

3.抉择活动

抉择活动是指预估各种可供选择方案的后果,并作出结论性的评价,从而选出最满意的方案。选择什么样的方案为好？什么为差？这是个复杂的问题,并不是弄清各种备选方案的后果以后就能马上作出回答的。

因为： ① 方案后果的多样性和后果评价准则的多样性,很难找到一个对所有准则来说都是满意的方案;② 后果往往是风险事件,决策人对风险的态度不同,导致对同一组方案有不同的选择结果；③ 抉择最终取决于决策者的习惯、传统、经验和信念等。这就造成理性评价方案的困难,符合理性准则的方案不一定能使决策者满意。然而,恰恰是上述这些困难提供了广阔的引人入胜的决策研究领域。

4.实施活动

实施活动是指实施选定的方案并在此过程中对原有决策进行检查或修正。

一旦选择出满意的方案,并不仅仅是下达一些命令、指示,还须制订出执行计划和资源预算,以满足实施方案的各种可能的需要和有效措施。决策的实施过程需要跟踪、监督,原计划是否已执行？有哪些偏离？执行决策结果导致了内、外部环境发生了哪些变化？各下属部门是否按要求完成了任务？在实施的过程中需要不断地跟踪、检查、反馈,使选定方案的实施能够完成预定的目标,并能及时调整、改善原有方案。

决策是个动态的过程,一般可按上述情报、设计、抉择和实施四个阶段划分并按顺序进行,但前面的阶段不断从后面的阶段得到反馈信息,设计阶段分析研究的结果可能修正情报阶段提出的决策主题,抉择阶段也可能对各种备选方案提出补充和修改。实施阶段中的信息就更为重要,实践结果可能对整个决策作出评价和修正。

5.2.2 决策分析

决策分析是整个决策过程中的关键一环,它是由分析人员会同决策者共同完成的，是对已经描述出来的决策问题的求解。其主要工作应属于决策全过程的第三阶段（抉择活动阶段）,即对备选方案进行评价与选优。

这是指在决策目标及环境条件基本明确或被弄清，各种可能的行动方案已被找到或已制定的情况下,由分析者采用合理的评价准则和模型,运用特有的数学方法或优化技术,选出一个或一组最满意的行动方案,供决策者最后抉择。因此,决策分析的主要任务,应归结为求解决策问题。

所谓决策问题,是专指决策过程中已通过某种方式描述出来的可提交给分析者运用数学模型进行优化分析的问题。一个完整的决策问题,应由下述四个要素构成：

要素1: 决策主体

决策主体即做出决策的个体或个体的集合。很少有决策是在个体完全不考虑其他人的观点下作出的,即使一个组织的正式规程表明个人具有制定决策的权力,他通常也要搜集利益相关群体的意见,也要得到其他个人和团体的同意或默许。当考虑其他管理者的观点时,他们就成为决策主体的一部分。很明显,这意味着决策主体的成员对某项决策的影响力是不一样的。

 决策主体是决策中最为重要的一个因素,它能够控制决策的整个过程。

要素2: 决策备选方案

存在可供选择的备选方案（或称行动方案、决策、措施等）的集合A,它包含两个或两个以上的备选方案。解决某个问题,如果只有一个办法或一个方案,那就不需要进行决策分析,而只需照办就是了。故凡能构成决策问题的,总是存在着两个或两个以上的备选方案,记这些方案构成的集合为A={A1,…,Am}。

要素3: 不可控因素

存在着不依决策者主观意志为转移的客观环境条件,即自然状态（系统状态）集S。例如,开发新产品有两种可能,或成功或失败,这就是两个自然状态；新产品的销路好、较好或不好等多种市场状态都是我们所指的自然状态。每一种自然状态的出现与否是不依决策者或分析者的主观意志为转移的,也就是说,它在求解问题的过程中是客观存在的。决策分析人员在对备选方案进行评价和选优的过程中,不涉及改变自然状态的问题,只涉及如何对它们进行数学表述或预测、估计它们的出现概率的大小、量值问题。

要素4: 后果

每一个备选方案（行动方案、措施等）与每一个可能出现的自然状态对应于一个后果值（或偏好值、损益值等）,这种后果值有时候并不是用数量值来表示的,需要将它表示成数量值（如确定的数、效用值、模糊值等）。在决策分析中,这种数量值一般是效用值。关于效用值及其确定方法我们将在下一章给予讨论。用模糊值来表示后果的讨论属于模糊决策分析的范畴。于是,后果值是一个二元函数： A×S→R,其中R＝（-∞,+∞）是实数集。每种备选方案和自然状态的每一个组合都对应着一种结果。如果有n个可供选择的备选方案和m个互相独立的自然状态,就会产生m×n种可能的结果。

例5.1 关于建新厂与扩建旧厂的决策问题。

方案集A由建新厂和扩建旧厂两个方案组成,它们分别需要投资300万元与80万元。在两个方案下可能出现的状态均为： 今后产品销路好或者销路差,它们的出现与否是不确定的。后果是年度利润,其估计值如表9.1所示,后果值的集合是J＝{200,-60,100,20}。设两个方案所建厂的使用期均为5年,问哪个方案为优？决策目标是5年总的期望利润。

分别计算如下： 

建新厂的期望利润为

0.7×200万/年×5年＋0.3×(－60万/年)×5年－300万＝310万

扩建旧厂的期望利润为

0.7×100万/年×5年＋0.3×20万/年×5年－80万＝300万

若按期望利润最大的原则（如果后果是费用,则按期望费用最小的原则）,其最优方案是建新厂。

5.3 决策的基本类型

1.按决策目标的多少分类

按决策目标的多少,决策问题/决策分析可分为单目标决策和多目标决策两类。

1)单目标决策



决策目标只有一个的决策称为单目标决策。如上节的例9.1中只考虑期望利润最大。

2)多目标决策



决策问题同时考虑了两个或两个以上的目标,它的解必须同时满足这些目标的要求,这类决策称为多目标决策。例如,现代城市交通路线的规划问题,就要同时考虑诸如运输效率、方便市民、安全可靠、经济效益、美化市容等多种因素。任何一个方案,只有当它能够使得与这些因素相联系的目标准则都得到不同程度的满足时,才算是令人满意的。

实际上,对于管理中的实际问题,单目标决策往往是对问题的某种程度上的简化,重点在于抓住问题的主要矛盾,忽略其对企业没有明显影响的次要因素,集中力量落实企业核心战略。当环境发生变化或企业战略进行调整,或当我们以不同的角度研究问题时,决策目标有可能发生变化。

2.按自然状态的种类分类

按自然状态的种类来划分,传统上可将决策问题分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策三种。

1)确定型决策



自然状态是完全确定的,即只有一种,从而可以不考虑自然状态而按既定目标及评价准则选择行动方案,这样的决策就叫做确定型决策。确定型决策问题相对来说较简单一些,其求解可直接利用现有的一些数学方法,例如,微积分中的函数极值法,运筹学（线性规划、非线性规划、动态规划、图论等）,等等,并能得到确定的最优解。

2)风险型决策

若出现的自然状态不是一种而是两种或两种以上,各种自然状态出现的可能性（概率）已知（即可以通过某种方法确定下来）,则称这种条件下的决策为风险型决策,也称为统计型决策或随机型决策。上节中的例9.1就是此类决策。

3)非确定型决策



若决策者面临的可能出现的自然状态有多种,但各种自然状态出现的概率不能确定,则这种情况下的决策称为非确定型决策。非确定型决策与风险型决策相比较,两者都面临着两种或两种以上的自然状态,所不同的是,前者对即将出现的自然状

态概率一无所知,后者则掌握了它们的出现概率。

由于非确定型决策所掌握的信息比确定型决策所掌握的信息要少,因而分析非确定型决策要比分析确定型决策困难得多。从现有的决策分析方法来说,非确定型决策分析方法比确定型决策分析方法要少得多。

三种决策环境的区别可用“是否带雨具”的问题来说明。某人早上离家去市郊联系工作,如当时已经下雨,且四周乌云密布,显然并非阵雨,出门时决定要带雨具,这属确定型决策。如果根据早上的天气预报,有0.7的概率下小雨,0.3的概率是阴天；或者气象台报告有雨,但从历史统计数据来看有错报的记录,这两种情况便属风险型决策。再设想,如此人住在一个窗户紧闭、隔光隔音的房间,又无电话、电视或收音机等通讯手段,出门带雨具的问题就变成不确定型决策。

将上述决策问题按决策目标和自然状态两种分类加以综合,则可将决策问题分为六种类型： 

① 单目标确定型； ② 单目标风险型； ③ 单目标非确定型； ④ 多目标确定型； ⑤ 多目标风险型； ⑥ 多目标非确定型。

需要指出的是,这里要讨论的所有决策问题都有一个共同的前提,就是所有决策对象都是某种客观存在的实体或由许多实体组成的系统,且这种实体或系统不受其它任何理性行为的支配（例如另一决策者的支配）,因此不存在任何与该问题决策主体发生利益上的竞争问题。

从这种意义上讲,决策主体实际上只有一个。当决策的主体是由两个或两个以上的实体组成,且成员之间互有影响时,这样的决策称为“群决策”(读者可以参考相关的文献)。

对于六种类型中的第一种——单目标确定型决策,它的求解可直接利用现有的一些数学方法。

对于第④～⑥种决策,即多目标决策,则可考虑合并处理。对多目标决策问题,一般地,我们总是按一定的规则将多个目标准则下的结果指标合并成一个总的目标准则结果指标值，或者说通过某种适当的逻辑过程,将备选方案对于每一准则而言给决策主体提供的用处或价值合并成一个总的用处或价值,便有可能将确定型、风险型或者非确定型的多目标决策化为类似的可由单目标决策方法处理的问题。于是,决策分析方法在各种类型的多目标决策中,主要用于解决各目标准则下多个结果指标值的并合问题。

这样,对上述六种类型的决策问题的研究就转化为对三种类型问题的研究： 单目标风险型、单目标不确定型、多目标中多个目标的合并问题。这也就是本教材所说的含有随机因素、不确定因素以及多因素等三个方面问题的决策分析。

与任何分类方法一样,这里根据目标多少及自然状态的种类对决策问题的分类也不是绝对的。例如,在第12章中将要讨论的“概率排序型决策”就是介于风险型和不确定型之间的一种决策分析方法,它所研究的决策问题中,假定各自然状态的出现概率并非完全已知,也并非完全未知,而是部分可知的,例如,已知各自然状态出现概率的大小排序等。

一般说来,求解任何类型的决策问题,最后都归结为对各备选方案进行选择。因此,决策分析的关键就在于按什么样的模型和如何按这样的模型来衡量或评价备选方案的优劣。在单目标确定型决策的情况下,这个问题比较简单。因为每一备选方案只有一个确定而又简单的结果,这一预知的结果本身就可作为评价备选方案的模型,只要按结果值的大小选择即可。

这也是这类决策问题可用纯数学方法求解的原因。然而在风险型、不确定型、多目标决策问题中就完全不一样了。

因为这时每个备选方案或者因为自然状态的随机性和不确定性,或者因为需要考虑的因素太多,从而不再对应着一个确定的结果,而是包括了若干个可能的结果,或是一种由若干个值构成的多值结果(在多目标情形下)。这时选用其中哪一个结果或其中哪一个值来衡量方案的优劣都不是完全合理的,而直接用多个结果或单个多值结果的“整体”来衡量方案也不可能。读者可考虑9.2节中的例9.1。因此,对于这样一些作为主要类型的决策问题,由于它们自身特点造成评价、比较备选方案的困难,必须要有一套专门的理论和方法来进行处理。决策分析就是这样的一套理论和方法,它能提供一组概念和系统的步骤,对于含有随机因素、不确定因素和多种因素的决策问题进行合理分析,从而帮助决策者和分析者在复杂的局面中和难于比较的诸方案中作出理性的选择。

例5.2 某企业决定拿出500万元建立投资部,现有三种方案可供选择。

方案一,投入国债,每年稳收入25万元（假定年利率为5％）

方案二,投入股市。若为牛市,获利100万；若为熊市,无获利。

方案三,入股投资项目。若市场状况好,可收益80万；市场状况一般,可收益40万；市场状况差,收益10万。三种不同的自然状态发生的概率分别是0.40,0.50,0.10。 方案一假定年利率为5％不变,则其自然状态是完全确定的,从而其后果值（收益）为25万元,没有任何风险,为确定型决策问题。方案二有两种可能遇到的情况： 牛市、熊市,且由于股票市场变幻莫测,两种情况发生的概率是完全无法预测的,所以为不确定型决策。

第三种方案,也有两种不同的市场状态,但其发生的概率已知,而其收益的期望值为80×0.40＋40×0.50＋10×0.10＝53（万元）,为风险型决策问题。

从本例可看出,对于不同类型的决策问题,我们应采取不同的决策分析方法,区别对待。

 另外, 人们对自然状态的信息或知识的不完全的掌握,也决定了决策一定是有风险的。如方案三,虽然市场状况差的概率较小,但并不代表不可能发生,若我们选择方案三,有可能收益只有10万,若减去机会成本（方案一的收益25万）,则我们的决策是失败的。这是决策问题的难题所在,也体现了信息和知识的价值。实际上,最好的方案或许是将资金以不同的比例投入三个市场,不过如何确定分配的比例,则是投资组合的优化问题,并非我们研究的重点。

例5.3 四种可开发的新产品的选择。

假定一公司正在评估四种可开发的产品,它只能选择其中的一种。公司决定用5项指标来考察每一种产品： 到生产阶段前产品开发的总费用；公司得到的每单位产品的毛利；产品每年的潜在销售量；营销上与现有的其它产品的配套程度；与公司现有的产品在生产技术上的相似程度。如表9.2所示。

每一项标准的最低要求： 

· 开发费用： 不超过250万元（公司所能筹到的最大款项）；

· 单位产品可能的毛利： 至少2000元（公司一直坚持经营高盈利产品的政策）；

· 每年的销售潜力： 至少100台（生产经理坚持）；

· 营销策略的适应程度： 至少是一般水平（营销部经理坚持）；

· 与其它产品的生产技术相近程度： 至少保持“一般”水平（制造部门经理坚持）。

四种产品的每一项指标都是确定的,所以,该问题属于确定型决策问题。若只考虑单一因素,则决策者的选择是显而易见的。但我们的目的是将五个指标综合考虑,选出在各个方面都能满意（但可能不是每个方面都是最优）的方案,所以,该问题为多目标确定型决策问题。如何将五种因素综合为一种评价的指标,是我们研究的关键。例如,前三种因素可用货币单位综合为利润,但利润如何与营销配套、技术相似这样的“软”指标综合,则需要一套专门的理论和方法来进行处理。

5.4 决策分析的内容、特点及历史

5.4.1 决策分析的内容

决策分析的内容可初步分为以下两个方面： 

（1）对单目标风险型和不确定型决策问题的研究。按照人的合理行为,用一套科学概念和系统分析步骤,对风险型和不确定型决策问题进行定量分析,从而排出备选方案的优劣顺序,以供决策者在作决策时选用。这一部分内容是决策分析方法的基础。

（2）提出不同的备选方案与自然状态所对应的后果（价值）对人们利益所起的作用的大小,即后果的转换形式“效用”的概念,运用与问题相符的组合规则（依一定的逻辑过程实现的合并）,建立分价值（或效用）合成总价值（或总效用）的计算方法和计算结构,从而对包含多种目标因素的复杂问题——多目标决策问题进行合理分析,排出备选方案的优劣顺序,供决策者选用。

5.4.2 决策分析的特点

决策分析的整个内容,都是采用了一定的数学方法进行的定量方法与定性分析相结合,以定量方法为主的一种方法。然而它与半个世纪以来所发展起来的一些应用数学方法却是大不相同的。

前面已经指出,决策分析所要研究的决策问题不同于一般的确定性问题,其中不可能得出完全确定的结论。实际上,在风险型、不确定型和多目标的决策问题中,很难说哪个备选方案绝对的“优”或者绝对的“劣”。

其次,在评价或比较备选方案的过程中,决策者主观上对于利益或损失的独特兴趣、感觉或反应往往起着很大的作用。所以说,按常规的数学分析方法是解决不了这类问题的。采用一组独特的概念和步骤对各种类型的决策问题进行合理的分析,便是决策分析方法的第一个特点。这里所说的概念和步骤就是反映决策者主观意志的效用、主观概率以及确定效用和主观概率的一整套步骤。当然,我们应该把反映人的主观判断的方法与主观随意的方法区别开来,因此,决策分析方法中既包含有科学性,又包含有艺术性。

决策分析方法的第二个特点是它的实践性。实践性是指,决策分析方法只是对于那些始终坚持使用它的人在不断制定决策的实践过程中, 才被认为是确实可靠和有效的。也就是说, 它并不能保证每一个具体的决策都会得到满意的结果,但长期坚持使用必然会因此而取得成就。只有经过长期实践,才有可能掌握决策分析中所包含的艺术性部分。决策分析方法的第三个特点是它的实用化趋势。现代决策分析虽然开发了一些大型的分析方法,但是这些方法会牵涉到很多变量和约束条件,需要复杂的计算工作,而且问题本身又的确非常复杂,因而这种系统化的大量分析工作的确是需要的。但我们很难要求许多决策问题不分轻重缓急都这么做,因为时间不允许,有些也无此必要。

更因为一种方法要想推广开来,必须为一般的管理决策人员所能理解和掌握,从而这种方法也必须是比较简单和实用的。所以在开发大型分析工具的同时,也要开发一些更加简便的实用方法。这些简便实用的方法（如统计决策、模糊决策、层次分析法等）,往往更加符合现实状况,简便易学,而且数字计算与个人判断相结合,使决策分析增加了更大的灵活性。

思考与练习

1.什么是决策？决策有哪些特点？

2.科学决策应该遵从哪些原则？

3.决策在管理中的作用如何？你能否通过实例来说明决策的重要性？

4． 试叙述决策分析的内容及其在决策中的地位。

5.决策分析与运筹学的区别何在？

6.决策有哪些类型？它们有何特点？