员工离职管理程序

员工离职管理程序（精选11篇）

1.员工离职管理程序 篇一

人力资源部招聘与员工关系科工作流程

员工离职程序

一、劳动合同终止的离职

1、人力资源部收集在合同到期前30天通知其续约而员工不同意的或公司不同意继续跟员工续约的员工名单。

2、人力资源部发放劳动合同终止通知书至其本人，并向用人单位发出工作交接通知书（若其本人为待岗员工的，人力资源部跟工会联系通知其本人）。

3、工作交接完成后，员工本人跟公司签订《保密协议书》一式两份。

4、人力资源部开展离职访谈。

5、办理相关离职手续并结算工资（其中工资按公司规定日期发至员工工资卡）。

二、劳动合同解除（试用期内）的离职

1、劳动者和公司双方任何一方单方面解除劳动合同的需提前7天书面通知对方（由公司提出解除劳动合同的需出示劳动者不符合录用条件的证据并备案）。

2、人力资源部在接到书面通知后发出《劳动合同终止通知书》至其本人，并向用人单位发出《工作交接通知书》。

3、工作交接完成后，员工本人跟公司签订《保密协议书》一式两份。

4、人力资源部开展离职访谈。

5、办理相关离职手续并结算工资（其中工资按公司规定日期发至员工工资卡）。

三、劳动合同解除（合同期内）的离职

1、劳动者和公司双方任何一方单方面解除劳动合同的需提前30天以书面通知对方。

2、人力资源部在接到书面通知后发出《劳动合同终止通知书》至其本人，并向用人单位发出《工作交接通知书》。

3、人力资源部处理违约方违约赔偿金事宜。

4、双方确认无异后，员工本人跟公司签订《保密协议书》一式两份。

5、人力资源部开展离职访谈。

6、办理相关离职手续并结算工资（其中工资按公司规定日期发至员工工资卡）。

2.员工离职管理程序 篇二

一、离职管理的起点——善待离职员工

很多企业在员工去意已决甚至已经另谋高就的情况下, 往往与其形同陌路或者恨之入骨, 甚至对簿公堂的事情也屡见不鲜。但这样做不但于事无补, 而且更有可能激化矛盾, 最终两败俱伤。在人力资源流动率不断加快的现代社会, “老东家”大可不必这样, 而应该把离职员工当成一种财富、一种资源。处理好与离职员工的关系, 则能够使他们继续为企业创造价值。

1. 离职员工能为企业提出积极的意见。

一方面, 很多离职员工的业务能力强, 资历深, 对公司各方面运作情况较为了解, 对企业存在的问题也能有自己独特的看法;另一方面, 诱发员工离职的关键要素往往正是企业管理中最薄弱的环节。离职员工对企业的忌讳较少, 敢于发表自己的看法, 一般来讲他们能够对企业的战略、文化、管理等做出更客观、更中立的评价。

2. 离职员工能为企业提供高效的信息。

由于大部分离职员工具有相当丰富的知识素养和从业经验, 他们往往还会继续在行业内发展, 因此能够为企业传递宝贵的市场和技术信息, 从而使企业紧跟市场, 不断适应市场的需求。同时, 通过他们介绍在当前任职单位的工作经验, 还可以帮助企业改进工作。许多有战略眼光的企业都投巨资于前任员工身上, 由他们向企业提交商业计划书, 以抢先获取有用的信息和创意。也有一些企业通过利用前任员工的关系网络, 帮助其获取竞争者的信息和动向, 以从容应对市场。

3. 离职员工能成为企业可靠的人才来源。

离职员工也是企业的人才储备资源。一方面, 离职员工是公司未来再招聘最合适的人选。事实表明, 同雇佣新员工相比, 企业再次雇佣离职员工的成本仅为前者的一半左右;同时, 在投入工作后的第一个季度, 这些被回聘员工的生产率要比那些新招员工高出40%左右。另一方面, 离职员工可以介绍应征者到公司, 为公司减少搜寻成本及招聘费用。由于离职员工比较了解公司的文化及需求, 其介绍的应征者往往会比较符合公司的需求。

4. 离职员工是企业积极的宣传手段。

离职员工, 尤其是在企业工作较长时间的员工, 在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上, 往往会发挥同在职员工一样的积极作用。企业同离职员工建立和保持良好的关系, 从侧面体现出了人性化的管理理念, 有助于提高企业品牌及社会影响力。

二、离职员工延续管理的过程

一些明智的公司长期以来都致力于维护公司与离职员工的关系, 他们把离职员工看作是公司潜在的客户和人力资本储备, 推出并施行了系统的离职员工延续管理方案。

离职员工延续管理是指企业通过一系列程序化的沟通方式来收集离职员工信息, 建立离职员工信息数据库并加以分析利用, 从而对员工离职后的发展动态进行跟踪, 实现离职员工价值延续利用的管理过程。当员工提出离职意愿 (主动离职) 或企业对员工做出离职决定 (被动离职) 时, 对离职员工的延续管理就开始了。

一般来讲, 离职员工的延续管理过程可分为5个阶段, 即信息管理、价值衡量、分级管理、回聘管理和效果评估。这5个阶段构成了离职员工延续管理的闭环流程, 它们紧密衔接、环环相扣、循环进行。

三、离职员工延续管理的策略

1. 信息管理, 奠定“行动”基础信息管理是离职员工延续管理的前提和保障, 其主要任务是对离职员工的相关信息进行搜集、整理、分析和动态调整。

(1) 设立离职员工关系管理主管。其职责是:建立和动态维护离职员工信息数据库、负责跟踪离职员工的职业生涯调整情况、发现有用之才并及时回聘等各项工作。通过专人负责, 完善离职员工关系管理工作, 充分发挥离职员工的价值。 (2) 搜集离职员工信息。离职员工的信息除了平时的积累外, 还需要在离职面谈时搜集。通常, 面谈需要了解的信息包括:员工离职的真实原因及导致离职的主要事件;离职员工对公司当前企业文化的评价;对公司现有工作条件以及内部人际关系的看法;对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议;离职后本岗位接替员工工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。

在离职面谈中, 企业应注意三个要点:其一, 表达出重视员工的信息。这是公司传达出的正面信息, 有利于进一步吸引人才。其二, 向离职员工发出友善信息, 使其认识到自己仍然是公司的“朋友”。其三, 表明企业“人在温暖在, 人走茶不凉”的态度。离职面谈可以协调企业与离职员工的关系, 为延续管理提供条件。 (3) 建立离职员工信息数据库。离职面谈结束后, 管理人员要汇总面谈内容, 建立离职员工面谈记录卡, 并以此为基础建立离职员工信息数据库。离职员工关系管理主管应负责搜集、整理、分析、调整和维护离职员工的相关信息。 (4) 分析离职员工信息。分析离职员工信息有利于进一步确定离职员工的价值和利用的可能性。按照离职原因, 通常可将离职员工分为三类:第一类是主动离职者, 即公司意图挽留, 但因其自身需求无法得到满足而离职的员工;第二类是被动离职者, 即因不具有潜在价值而被公司淘汰的员工;第三类是自然离职者, 即由于伤残、死亡和年老等原因离职的员工。

离职原因分析的重点是对第一类即主动离职的员工进行深入分析。既要根据汇总整理后的离职面谈记录找出导致员工离职的关键因素, 建立员工离职关键要素分析模型, 并针对这些关键因素对公司管理提出改进建议, 以防止类似事件再次发生, 又要分析离职员工的需求特征, 建立个人喜好图表, 为定制化管理策略提供依据。 (5) 动态调整离职员工信息。离职员工的信息并非一成不变, 这需要管理人员对其进行持续的关注和跟踪调查, 以动态调整信息数据库资料、完成数据信息更新。

2. 价值衡量, 明确分级管理重点企业应当将有限的精力投入到有价值的离职员工身上。

企业可以借鉴国际上通行的顾客分级管理办法———“ABC管理法”将离职员工划分等级 (见图1) 。

(1) 确定分级依据和标准。离职员工管理人员可以根据离职员工的能力与素质的高低、任职时间长短及对企业的贡献的大小、职位的高低与业务水平、离职动机以及人力资源需求与供给等指标对离职员工进行细分, 做出识别, 然后进行重点突破 (见图2) 。

(2) 给出等级定义。按照上面的分类依据和标准, 借用“通用电气公司法 (GE Ap Proach) ”, 用“多因素投资组合矩阵”来对企业离职员工加以分类和评价 (见图3) 。

企业在对离职员工加以分类和评价时, 除了要考虑员工离职动机之外, 还要考虑很多其他因素, 这些因素可以分别包括在以下两个变量之内:一是业务能力, 包括员工能力、员工素质、任职期间职位高低、任职时间长短及对企业贡献大小等。矩阵图中的纵坐标代表离职员工的业务能力, 以大、中、小表示。二是人才稀缺性, 即离职员工在本行业中的需求程度, 包括企业内部对人力资源需求程度和外部人才市场供求情况。矩阵图中横坐标代表离职员工的人才稀缺性程度, 以强、中、弱表示。

企业对上述两大变量中的各个因素都要批分数 (最高为5分, 最低为1分) , 而且各个因素都要加权, 求出各个变量的加权平均分数。

根据多因素投资组合矩阵图我们可以把离职员工分布在三个地带, 分成A、B、C三种类型: (1) 左上角地带, 又叫做“绿色地带”, 这个地带的三个小格是“大强”、“中强”、“大中”。这个地带的人才稀缺性和离职员工的业务能力总的来说是“大强”。处于这个地带的离职员工应被划入A类。 (2) 从左下角到右上角的对角线地带, 又叫做“黄色地带”, 这个地带的三个小格是“小强”、“中中”、“大弱”。这个地带的人才稀缺性和离职员工的业务能力总的来说是“中中”。处于这个地带的离职员工应被划入B类。 (3) 右下角地带, 又叫做“红色地带”, 这个地带的三个小格是“小弱”、“小中”、“中弱”。总的来说, 这个地带的离职员工业务能力偏弱、人才稀缺性偏小。处于这个地带的离职员工应被划入C类。

根据上述的分类、评价, 相关管理人员还要绘制出各个离职员工的计划位置图, 并根据此决定各离职员工的类型划分。 (3) 对号入座, 建立“价值金字塔”。该步骤是企业要结合上述“通用电气公司法”对离职员工进行综合细分、评价, 将离职员工归纳为不同等级的过程。一般来说, 除非离职员工的能力发生变化, 企业通常不愿再雇用被动离职的员工, 所以该类员工一般被划入C类。而对于主动离职的员工, 企业可根据上述标准并结合实际情况, 将其划归相应的等级, 构建离职员工金字塔模型。 (4) 进行动态的层级管理和调整。对离职员工进行分类并建立数据库以后, 并不意味着从此一劳永逸。管理人员还要注意对离职员工进行实时监控和重新评估, 密切关注其在金字塔中的升降, 以便对其进行动态管理和利用。这一举措可以通过每年一次的离职员工调查来了解离职员工的现状, 包括现任职务、技能、对企业的贡献等。

3. 分级管理, 依据类型出招。

分级管理是离职员工延续管理的关键阶段, 是在对离职员工价值衡量、纳入不同类型的基础上, 针对不同级别的离职员工制定不同的管理策略。 (1) 对A类员工企业要“开绿灯”, 应重点投入, 可制定一些个性化的管理策略。在离职员工离开公司后, 应通过电话、信件等形式保持一定的联系, 也可以根据企业情况设计一些特别的联络感情的方式。比如, 邀请离职员工参加公司的联欢会、运动会等;在员工生日、重要节日时寄送贺卡或小礼物;定期寄发公司刊物等, 使离职员工仍然保有对企业的热情和归属感。 (2) 对B类员工企业要“亮黄灯”, 可适当减少联系频次和感情投资。出于成本的考虑, 通过互联网实现与这类员工的沟通是一种不错的选择。在公司网站上设立类似“同事录”之类的栏目, 让离职员工时时了解公司动态, 并可以和以前的同事保持联系, 企业可适当减少联系频次和感情投资。出于成本的考虑, 通过互联网实现与这类员工的沟通是一种不错的选择。 (3) 对C类员工企业要“开红灯”, 企业应尽可能在其心目中保持一种正面形象, 避免出现负面口碑, 该过程在离职面谈及办理离职手续的过程中即可进行。

4. 回聘制度设计。

回聘制度设计也是离职员工管理策略中的重要组成部分之一。对于企业来说, 将甄别为“A类”型的员工列为重点联系对象, 密切关注其发展动向, 要鼓励和动员这类员工打破“好马不吃回头草”的观念, 欢迎他们的再次加盟, 经过考察、评估, 发现确实为公司所急需的人才, 还要结合公司实际, 舍得给予物质和精神方面的高额激励, 并通过营造和提供更高的平台, 以吸引其重新加盟, 对于确实无法复职的人才, 也要考虑到日后合作的可能性, 尽可能地以礼待之:与“B类”型的员工则保持阶段性联系, 定期关注其成长与发展动向, 必要时可以提供帮助, 对于经过历练, 不断获得成长的员工要及时予以鼓励, 并欢迎其再次加盟。

很多跨国公司认为, 与新进员工相比, 前雇员更为熟悉企业文化和公司业务, 不但节约了招聘和培养成本, 而且能够更快的得到同事和客户的认可, 把他们重新纳入麾下将大大降低因用人不当而造成的损失。包括Motorola、IBM等在内的很多公司都针对主动离职者设立了回聘制度。有调查显示, “世界500强”企业通过积极回聘前任员工, 平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。

5. 效果评估, 审视与调整。

效果评估是离职员工延续管理不可缺少的环节。这一阶段可以设定几个评价指标, 如员工离职后为企业创造的价值以及离职员工的参与情况。后者虽然不能对离职员工延续管理的效果进行直接描述, 但却是一种操作简单、快捷的评价手段。企业通过统计和计算离职员工的建议收集情况、回聘率、人才推荐数量、登陆公司网站的次数及时间、购买企业产品或服务的频次与规模、与企业主动联系的次数与内容等, 可以评价对其实施延续管理的效果。当然, 企业也可以通过每年一次的离职员工调查结果, 重新评估离职员工与企业的关系质量, 衡量企业离职员工延续管理的成效。

四、结束语

伴随着市场经济的不断发展和全球经济一体化的加快, 人与人之间、企业与企业之间的联系和交往也在日益加强。员工离职, 并不是意味着企业从此不再与之联系或交往。今天离职的员工, 明天有可能成为企业的客户, 或者重新加盟企业。建立一套合理的离职员工管理系统, 有选择的定期保持与离职员工联系, 关注他们的发展动向, 也是企业重视积累人脉的体现, 也能够使离职员工感到前任“东家”的关爱和温暖, 至少降低了他们与企业进行恶性竞争的可能性, 变“对手”为“伙伴”, 变“损失”为“资源”, 为企业与外部的合作发展开拓一条新的路径, 进而帮助企业在竞争中保持良好的口碑和态势, 在及时的信息交流和人才竞争中获取先机。

摘要：离职员工对企业来讲也是人力资源的一部分。目前, 我国企业离职员工的延续管理正处在起步阶段, 还没有形成系统化、规范化的体系。正是在这种环境下, 文章对离职员工的延续管理过程进行了详细分析, 并独特采用了“通用电气公司法”对离职员工的等级划分进行了剖析, 建立了离职员工等级体系标准, 对企业的人力资源管理有一定的实践指导意义。

关键词：离职员工,延续管理,管理策略

参考文献

[1].郭明明, 石金涛.高新技术企业人才流动及对策.人力资源开发, 2001 (8)

[2].刘晔.知识型员工流失的原因及对策.人才开发, 2005 (6)

3.浅析员工离职管理 篇三

关键词：离职员工；离职管理

一、离职员工概念界定

离职员工广义上即指从企业等各类组织中离职的一类人员；狭义上即指主动离职的一部分员工。本文中所分析的离职员工即为后者，他们对企业来说属于想要获取的优秀人才，但由于各种各样的原因，导致他们无法继续为企业服务，如何有效管理好这类员工，成为了当今企业管理实践者与学者们关注的话题。

二、离职员工的价值

1.变革“推动者”

离职员工（尤其是核心员工）往往掌握着企业很多关键信息，对企业的管理制度、企业文化有着更为深层次的了解与掌握，他们的离职原因不一，但企业内部长期积累的弊端也成为众多原因之一。因此，企业HR要与他们做好真诚的沟通，争取了解他们离职的真实原因，并且认真听取他们对企业管理及企业文化的意见，真实了解企业存在的弊端，为企业日后更好的发展做好准备。

2.信息“传递者”

企业员工离职后往往从事与本行业相关的职业，因此他们便可能成为企业获取其他企业乃至整个行业信息的一条途径。通过这些员工的传递，信息快速、方便地传递到企业管理者耳中，一方面可以节省企业获取相关信息所需支付的费用，另一方面也使企业获取到一些正常渠道难以获得的信息，这对企业进行较为前瞻性的规划是十分重要的。

3.财富“创造者”

企业离职员工再就业的范围往往是本企业所熟悉的一些关联企业，无论是竞争对手还是上下游企业，如若企业与这些员工保持良好关系，对双方企业的商业合作都是比较有利的。一方面该员工对企业“知根知底”，对企业的产品、实力等有较为充分的认识；另一方面该员工与企业保持着良好的私下联系，可以减少沟通中不必要的麻烦。这将有利于企业各方面商业合作的顺利完成，对企业的财富增长有较好帮助作用。

4.品牌“宣传员”

对一个企业的了解莫过于真正在企业工作过的员工。无论企业广告做得多么光鲜亮丽，永远顶不上企业员工的一句真心话语。作为企业曾经的工作者，他对企业的评价将是外界获取企业品牌信息的真实源泉。因此企业与离职员工间良好的人际关系可以促使离职员工对企业做出较为诚恳、正向的评价，有利于企业品牌形象的推广、宣传。

5.成本“节省者”

企业离职员工对企业来说是一种质优价廉的优质劳动力，一方面可以减少各种招聘成本；另一方面也可以减少企业重新招聘所带来的不确定性，减少双方因信息不对称所造成的各项损失。另外，离职员工对企业内部各项规章制度以及人际关系都比较了解，缩减了新员工入职后的适应期，可以更快速的上岗适应工作。

三、离职员工管理的优秀案例分析

1.麦肯锡咨询公司是全球性的管理咨询公司，公司自1926年成立以来一直致力于帮助会员企业构建高效的企业管理架构与团队。他们将本公司的离职员工视为学员学成毕业。同时，麦肯锡公司还建立了独特的“毕业生通讯录”，用以记录本公司离职员工的职业发展变化，并与他们保持必要的沟通。麦肯锡公司通过“毕业生通讯录”所建立的联系，为公司各项事业创造了巨大的盈利空间。

2.台积电公司（台湾积体电路制造股份公司）成立于1987年，是全球最大的专业集成电路制造服务公司。身为业界“领头羊”，台积电将企业离职人员视为宝贵的人才资源，并对已离职员工进行针对性的筛选，最终选出1600多名优秀的已离职员工，对其定向发送邀请邮件，邀请他们重新回到公司，帮助他们与公司共同发展。

3.华晨汽车是国内最为顶尖的汽车制造、生产、销售企业，旗下拥有众多自主研发的汽车品牌。华晨集团在集团总部人力资源部设立了人力资源规划专岗，用以收集各子公司离职员工的基本信息、离职原因以及职业生涯发展变化，用以分析公司内部以及外部所表现出的不足之处，并将信息反馈至集团领导进行整改，用以保证集团不会因为同样的不足损失两个甚至两个以上的优秀员工。

4.摩托罗拉公司虽然经营失敗，但是它们在离职员工管理方面的经验还是值得大多数企业学习借鉴的，该公司在处理离职人员问题上采取了一套特别鲜明的政策——离职人员返聘。他们摒弃了传统陈旧的“好马不吃回头草”思想，鼓励离职人才重新回到公司。为了吸引离职人才的回归，公司对离职后90天内重新回到公司的员工进行司龄累计计算，这一开明的政策为摩托罗拉公司吸引了众多优秀的专业技术人员与管理人员的回归。

四、如何管理离职员工

优秀员工的离职无论对企业还是对员工个人，都具有很大成本与风险。对企业来说，他们所承担的成本包括重新招聘、新员工的企业适应、新旧工作交接漏洞以及新员工的离职倾向等；而对员工来说，一方面需要承担重新就业及重新融入新公司的风险。因此，除非万不得已，企业与员工都会对离职采取较为保守的态度。那么，如何才能降低这种双重风险？

1.兵马未动粮草先行

良好的企业员工管理制度是保留优秀员工的前提保障。马云曾说过：员工离职原因有很多，但只有两点最真实：第一，钱没给到位；第二，心委屈了。因此，企业不仅仅要给员工具有市场竞争力的薪酬，还要给员工一个令人满意的工作环境。这两点做好了便可以有效地降低优秀员工的离职率，使企业人才库处于一个良好的循环状态。一个良好的企业员工管理制度应该能给员工带来做事的机会、赚钱的机会、以及成长和发展的机会。

2.敌未动我先动

企业人力资源部应该与员工建立良好的互动沟通机制，在员工刚表现出离职意向时即将其“扼杀”在“摇篮”里。在处理员工离职问题上，不能仅仅局限于员工离职时的离职面谈、离职手续办理以及各项保密协议的督促，而应该做好员工挽留工作，充分了解优秀员工的需求，在保证企业利益的基础上满足他们的合理需求。

3.塞翁失马焉知非福

在无可奈何地失去了优秀员工之后，要注意做好已离职员工的职业生涯跟进工作，在不利的状态下争取到最优的利益。人力资源相关人员应与离职人员建立并保持良好的个人关系，关注离职人员的职业生涯发展与变化。在公司需要时可借助离职人员帮助企业进行信息收集，并可作为商业合作的谈判桥梁与企业品牌的宣传员。

4.好马也吃回头草

4.员工入职、离职程序细则 篇四

一、员工入职办理程序

１、应聘人员首先到人力资源部或办公室，由负责人与应聘人员进行交流初试，经同意应聘人员需认真填写入职履历表，人事部负责人在其入职表背面填写初试评语。

２、应聘人员带上履历表到指定部门，由部门经理或负责人对其进行面试，并给予填写聘用意见和试用部门、职务；应聘部长以上职务需经酒店总经理面试签署。

３、人力资源部根据部门签署的意见给予办理入职手续或等待入职通知。

４、聘用入职员工须向人力资源部一次性交纳身份证复印件一张，相片三张，健康证（如过期或未办理，入职后可由酒店统一办理，费用自理）。

５、人力资源部向其发放部门工号牌及工柜钥匙，并引导入职员工到财务交纳100元服装保证金。

６、入职员工凭服装保证金到布草房或相关部门领取工服后到入职部门报到后上岗。

７、入职新员工经过三天的试用期后，经部门同意正式录用，应到人力资源部与公司签订劳动合同，凡不签订合同的入职员工，将不给予办理工资转正及工龄工资的递增。

二、员工离职办理程序

1、合同期满员工离职需提前一个月向所在部门负责人交纳书面辞职报告（应填具体原因），部门负责人应和该员工进行一至二次交谈，根据交谈结果在离职报告上签署部门意见交人力资源部审核。

2、人力资源部负责人根据部门签署意见，找该员工进行一次离职访谈记录，并通知办理离职手续时间（各单店可自行安排每周一上午办理离职手续）

3、离职时间到期，由部门负责人到人力资源部领取离职申请表，离职员工填写离职申请表后与部门进行物品财产交接，由部门负责人签字并做好离职员工的考勤。

4、离职员工凭部门负责人签署的离职表到布草房或相关部门交纳工服，负责人验收后在离职表签字认可（如未满合同期离职员工的服装按相关规定处理（按入职时间长短计算扣除服装折旧费）。

5.凯元时尚火吧员工离职程序 篇五

一、员工辞职：

1、员工应提前30天向部门负责人提交书面辞职报告。

2、离职人员需交还所有公物（含各种资料、工具、锁匙、工服、领用物品等），由库管、部门负责人、总经理在辞职报告上签字。

3、全部手续完成后，由部门负责人、总经理、董事长在辞职报告上签字核准，员工方可离职。

4、财务部核算工资、奖金等，离职人员在次月公司的发薪日（次月15日）领取。

5、未按规定提前提出申请，或办理交接手续的，公司将酌情扣减当月工资及奖金。

二、公司解聘

1、员工在试用期内，若证明不胜任此工作，可与该员工解除劳动关系。

2、员工在工作过程中发生公司可以解约的情况(如员工所提供虚假资格证明，严重违反公司有关规定，给公司造成重大损失等)，公司可视情况予以解聘。

3、员工合同期满，公司决定不再续签的，可与该员工解除劳动关系。

4、部门负责人签署书面意见，注明解聘原因，送交总经理批准，经董事长核准后方可解聘。

6.员工离职管理 篇六

南方网讯辞退员工，不论对企业还是对员工，都是一个沉重的话题。然而辞退员工，对于大多数企业来说，又是不得不面对的现实。辞退员工是人力资源经理必须处理，又是最难处理的工作。如果处理不当，很容

易引发劳动纠纷对簿公堂甚至威胁到个人安全，对公司正常运营造成很大的影响。

解除劳动合同可分为以下三种情况：

1、双方协议解除劳动合同；

2、用人单位单方解除劳动合同；

3、劳动者单方解除劳动合同。

违法的辞退主要表现为三大类情形：

1、辞退员工事实依据不充分；

2、辞退员工法律依据不准确；

3、辞退员工操作程序不合法。

上述三种违法的辞退，往往会给公司的经营管理带来法律风险。

如何做到正确辞退员工，主要应注意以下问题：

1、试用期内不得随意辞退员工。要正确辞退试用期内的员工，必须把握“不符合录用条件”的原则；

2、辞退有过错的员工应有事实依据和制度依据；

3、辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金。针对种种问题，为使大家预先把握劳动合同订立、解除中存在的法律风险、员工在试用期间存在的法律

风险、企业在制订规章制度中存在的法律风险，中国人力资源开发服务中心特邀请深圳市劳动和社会保障局相关

处室领导和资深专家主讲，课程设计包括政策法规要点讲解、典型案例分析、企业疑难问题现场解答等。1.试用期内不得随意辞退员工。

要正确辞退试用期内的员工，必须把握“不符合录用条件”的原则。用人单位首先要证明单位是否有“录用条件”，同时还得证明该员工不符合录用条件。不知何为录用条件，或无法证明该录用条件就贸然辞退试用期内的员工，是用人单位在实践中的典型错误做法。维权意识强的员工有权要求恢复劳动关系，此时公司往往在管理上会陷入更加难堪的境地。

2.辞退有过错的员工应有事实依据和制度依据。

对于违纪的员工，用人单位并非可以一概辞退。劳动法规定必须是严重违纪的员工，用人单位方可辞退。因此，何谓严重违纪，对于

用人单位而言就至关重要了。单位在员工手册或者规章制度中最好对严重违纪的情形要有明确规定，并且注意保留员工严重违纪的事实依据。员工严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的，单位也可随时辞退，但同样要注意举证尤其是对何谓“重大损害”的举证问题(最好还是有制度依据，在员工手册或者规章制度中对重大损害的标准作明确规定)。此外，员工被依法追究刑事责任或者被劳动教养的，单位也可以随时辞退。

3.辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金。

辞退无过错的员工仅限于以下情形：

1、劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

2、劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

3、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。辞退无过错的员工要提前30天书面通知员工本人，并根据其工作年限支付经济补偿金。

4.经济性裁员必须符合法定条件并履行法定程序。

7.员工离职管理程序 篇七

离职管理是现代企业人力资源管理体系中的重要组成部分,在提高企业人力资源储备水平,促进人力资源管理文档发展方面有着不可替代的重要作用。改革开放以来,我国企业的离职管理水平已经有了很大提高,然而,同企业的发展需求相比还存在较大差距。开展企业员工离职管理的作用及策略研究,将有助于更好地了解和掌握我国企业离职管理的发展现状,找出我国企业在离职管理中存在的不足,并提出相应的对策措施来加以解决,这对于提高我国企业的离职管理水平,促进我国人力资源管理的健康发展有着重要意义。

2 企业员工离职管理的作用

离职管理作为企业人力资源管理的重要组成部分,在企业人力资源管理以至整个企业管理中都有着十分重要的作用。总体来看,离职管理的作用主要包括以下几个方面:一是保证人员流动的有序性;二是维护企业与员工的合法利益;三是减少企业人才流失。

3 我国企业离职管理中存在的问题

3.1 管理理念较为落后

管理理念是影响企业离职管理建设的重要因素。从我国企业离职管理的建设情况来看,其离职管理的理念还较为落后,没有充分理解离职管理的地位和作用,也没有按照现代化的离职管理理念来进行企业离职管理体系的建设。我国企业离职管理理念的问题主要体现在离职管理主动性的不足上,多数企业的管理者往往片面的认为离职管理就是一种员工离职的“手续”办理,是为了避免日后产生劳动纠纷而进行的管理活动。这种管理理念下的离职管理,更多的是一种业务“办理”,而不是管理,其直接结果就是导致离职管理在企业发展中的作用大幅降低。

3.2 管理硬度较高

管理硬度较高是指企业离职管理的人性化程度不足。目前,我国企业在进行离职管理过程中明显存在着人性化不足,硬度较高的问题,其主要表现在离职管理的过程过于程式化,而缺乏足够的人文关怀。虽然,从离职行为本身来看,员工的离开是一种脱离集体的行为,从感情上难以获得支持。但从现代市场经济的发展来看,人员的自由流动是企业发展的重要条件,管理者应以平常心和大胸怀来看待离职行为。我国企业离职管理的硬度较高,不仅会影响到离职员工对企业的感情,也会在一定程度上影响到企业在人才市场中的形象,对于企业人力资源管理的长远发展有着不利影响。

3.3 预防性管理不到位

预防性管理是现代企业离职管理的重要内容,也是未来企业离职管理发展的主要方向。而从我国企业离职管理的建设与开展情况上来看,预防性管理不到位是当前我国企业离职管理中存在的最为突出的问题。预防性管理作为离职管理的一种深化发展,其对于传统离职管理的成效是一种质的提升。从离职管理的内容来看,单纯的处理员工离职程序只是处理好离职员工与企业的劳务关系,使员工与企业“好聚好散”,却无法从来源上减少员工离职的数量。而预防性管理则可以在很大程度上借助与离职管理的信息优势,从离职源头加以防范,减少企业员工的离职倾向,其就好比“亡羊补牢”,能够在人员流失之后,及时对问题源进行处理;而没有预防性管理的离职管理就好比“亡羊补羊”,永远没有尽头。

4 促进我国企业离职管理水平提高的措施

4.1 积极吸收先进理念

提高企业的离职管理理念,要从理念的吸收与学习以及理念的实践两个方面来开展。首先,从理念的吸收与学习角度来看,要端正自身态度,积极向先进企业、管理者学习其在离职管理中的先进经验,要从离职管理理念的发展前沿出发,进行管理知识的学习,通过前沿理论的学习来提高思维深度。其次,要通过工作实践将学习、吸收到的理念加以实际应用,并在应用中进一步的学习和研究。要根据企业自身的实际情况,对吸收的先进管理理念进行适当的选择,使之能够符合企业的实际情况和需要。

4.2 加强人性化管理体系建设

我国企业应从管理人性化的角度出发,加强对企业离职管理体系的建设。首先,要加强对离职管理人员的专业培训,一方面改变其“硬度较高”的管理态度,树立人性化的管理服务理念,另一方面培养其专业化的离职管理服务能力,为企业人性化离职管理的实施奠定基础。其次,在管理内容方面,要增加对离职员工贴心服务的内容,例如建立离职员工心理咨询室等,从情感层面加强与离职员工的交流与沟通,在了解员工离职动因的同时,拉近与离职员工距离。第三,要在细节方面着手,改进离职管理的服务感觉,例如,可以在员工办理离职手续时为离职员工提供一杯热茶,或者在员工办完离职之后,赠送给员工纪念册等等,使员工在离职过程中感受到企业给予他的温暖。第四,要建立离职员工的简要档案,对员工工作过程中的主要业绩以及离职原因进行记录,并在离职人员再次应聘时向其敞开大门。

4.3 建设离职管理预防体系

做好企业的预防性体系建设,首先要在认识层面上明确预防性管理在企业离职管理中的重要作用,更要看到预防性管理能够在企业人力资源管理总体布局中能够发挥效能,在此基础上,通过学习其他企业的先进经验,确定企业预防性管理体系建设的主要内容。其次,要从企业自身情况出发,合理构建企业离职管理预防体系,对于离职率较高的企业,应注重预防体系建设的整体厚度和覆盖面;而对于离职岗位较为突出的企业,应注重预防体系建设的信息获取与分析体系建设。第三,要加强与企业其他管理部门的协调,预防性体系建设的目的在于通过离职管理的信息优势来及时发现和解决企业管理中存在的问题,减少企业人才流失。

5 结论

离职管理是现代企业人力资源管理的重要组成部分,虽然其位于企业人力资源管理链条的末端,但却可以对企业人力资源的管理产生全面性的影响。为此,我们应针对存在的问题,通过加强企业离职管理的理念建设、人性化建设、系统建设和预防体系建设来加以解决,进而提高我国企业离职管理的水平,促进企业人力资源管理的新发展。

摘要：离职管理是企业对于员工离职过程的管理,在企业人力资源管理结构中占有着重要地位。近年来,随着企业经济实力的不断提升,我国企业的离职管理体系也逐步建立起来,离职管理普及率有了显著提高,离职管理作用得到初步发挥。然而,从离职管理的建设现状来看,我国企业在离职管理建设的过程中还存在诸多问题。为此,应通过加强企业离职管理的理念建设、人性化建设、系统建设和预防体系建设来加以解决,促进我国企业离职管理建设的新发展。

关键词：离职管理,离职行为,人力资源管理,预见性

参考文献

[1]徐娟.企业员工离职管理和风险防范的研究[J].中国商贸.2013(2):50-51.

8.从员工痛苦离职中得到的管理启示 篇八

不是改人之短，而是用人之长

能在工作岗位中发挥自身优势，对每个人来说都是一件快乐的事情，相反，在别人的敦促和批评下，修正自己的错误，也无疑是一件令人懊恼甚至痛苦的事情。企业家当然希望员工可以尽快地修正自身的缺点，最终把员工打造成适合企业发展需要的人才。但作为企业管理者的你可曾想过，无论管理者的初衷如何，都会在员工心目中形成一个“你对我错”的刻板印象，最终在员工和企业之间造成一条难以逾越的鸿沟，在这种对立甚至对抗的关系中，员工不可能快乐。

由此笔者建议，企业家管理员工的最好方式不是修正员工的缺点，而是充分发挥每位员工的优势。人无完人，金无赤足。世界上的每一个人都有他存在，的价值，同理，企业中的每位员工也都有他独特的优势与能力。但为何在我们的企业中总是缺少真正的人才，企业家也总是吹毛求疵地指责自己员工的缺点、错误呢?其实并不是企业缺少人才，而是因为企业家们缺少一只善于发现的眼睛，如果企业家总是带着一副有色眼镜看人，无限放大一个人的缺点，那他就永远无法真正地发现人才、挖掘人才，最终不能人尽其才地发挥每位员工的价值。俗话说，“改人之短，不如用人之长”，就是这个道理。相信企业发挥每位员工优势所产生的效益要远远高于修正员工错误后得来的效益。

员工不只是执行者更是领导者

没有人愿意成为机器上的一个螺丝钉，一个零部件。相反，每个人都希望最大限度地发挥自己的智慧，体现自己的价值。在这个彰显个性与创造的时代，那个“甘于做一颗革命的螺丝钉”的想法早已与现代人的价值观格格不入。目前企业里的新生代员工们，大多是彰显个人价值的80后、90后们，他们更需要在工作岗位中获得足以让他们发挥智慧，一展拳脚的空间。比如在日本丰田公司。每位年轻的员工都打扮得新潮时尚，他们阳光开朗。洒脱自信，因为他们深知只有精神上的快乐和充实才能让他们极尽所能地施展智慧，创造效益。再如海底捞，正是那些普通的员工才最终创造了海底捞卓越的服务体系。

那么，怎样才能给员工提供一个展示自我，发挥智慧的空间呢?笔者认为，最重要的是要给员工充分的参与权和决策权。因为只有这样，员工才能在亲身体验中，发挥主人翁意识，更会产生自我兼爱之的快乐。此外，让员工自己做决策还有一个最大的好处，那就是自己做出的决策一定会产生最大的执行力。要知道，没有人愿意否定自己，反对自己，要在实践中证明自己是对的，唯一的办法就是去实行。

然而，决策与执行也是不可分割的。如果企业把二者一分为二，一类人作决策，一类人作执行，就会产生决策容易，执行困难的窘境。由此笔者建议，企业管理者不仅要把员工当成执行者，更要把他们看作是决策者，甚至是领导者。

进步不是‘匿名化’而是“小团队”

从心理学的角度讲，人本质上都是以自我为中心的，都会本能地追求他人对自己的关注度和认同感。当人失去了关注度和认同感的时候，也就随之失去了中心感，失去了中心感，也就最终失去了安全感。现代人多有焦虑，就是因为现代社会是一个匿名社会，普遍缺少关注度和认同感。

由此，在企业管理中，企业有必要给予员工足够、持续的关注度和认同感。首先，企业员工要建立起及时有效的沟通，沟通的方式既可以采取即时激励的方式，也可以通过举行颁奖仪式的方式来对员工进行物质和精神的双重奖励。

员工做得好的时候要及时肯定，但当员工做得不好的时候，企业管理者更要给予及时的指导，对员工的想法、希望乃至忧虑要多一些认同，少一些反对。此时，就需要企业不遗余力地消除“匿名化”，而是要精心打造“小团队”。诚然，“匿名化”常被看作是现代社会进步的标志，但笔者认为，企业管理中却是要反对“匿名化”的，最好是做到“去匿名化”，因为只有真正做到管理过程的公开透明，才能在员工之间消除猜忌与恐慌，打造一个和谐、顺畅的沟通环境。而“小团队”是相对于大团队而言的，显而易见，大团队管理成本高，且很难提高每位员工的关注度和认同感，相信精明的你一定可以作出孰是孰非的选择。

不要随意给员工贴标签

中国人历来有家长教育的做法，也更善于好为人师。在企业里，领导教育、培训员工随时随地都在不间断地进行着。这里便产生了一个让员工倍感痛苦的管理方式，那就是随意给员工定性、贴标签。正面的标签还好，负面的标签却总是让人感到痛苦。比如说：“你这个人不负责任”、“你这个人没有创新精神”等等。员工如果“有幸”被贴上类似的标签，就会在公司每位员工的心目中形成一个固定的形象和定位，以至于每当人们提起类似贬损之词时，曾被贴上固定标签的员工就会被不自然地对号入座。

换句话说，随意贴标签，行为中还蕴含着一个“自我预言的实现”的心理问题。即当给一个人贴上标签的时候，无论是你，还是他本人，都会在后续工作中寻找能够证实这个标签的行为，久而久之，你证明了你的看法，员工也真的成为那样一个人了。

如何正确对员工进行评价，可在美国心理学家马丁·塞利格曼的经典著作《活出最乐观的自己》中有关“解释风格”理论中找到答案。具体说来，笔者将它总结为三个维度：

第一个维度：普遍的还是特定的。比如“这次策划没创意”和“你缺少创意”，前者是特定的解释，后者是普遍的解释，显然后者让人难受。

第二个维度：永久的还是暂时的。比如“今天你失误了”和“你水平不行”，前者是暂时的。后者是永久的，同样后者让人难受。

第三个维度：内在的还是外在的。比如“你今天的处境太糟糕了”和“你缺少安全感”，前者是外在的，后者是内在的，同样后者让人难受。

9.员工离职管理 篇九

不管是在沿海还是在内地，我们HR工作者通常就是将其叫做“自离”（不请假就不来上班或虽请假但未获得批准就不来上班，也不办理离职手续），面对此事，我们如何处理：

1、查看制度。公司员工手册或相关管理制度中，一定有员工“自离”的规定，比如（自离就是旷工，连续旷工3天或一月累计旷工3天或一年累计旷工5天就算自离），就是自动离职，不请假不办离职手续，有了制度做后盾就有底气了。这一规定相信所有公司都有的，即使小规模公司也会在员工入职时给予讲解清楚的。

2、及时回话。给休假后不来上班而打来电话的、带话老乡讲清楚，公司对待自离是如何处理，希望他们明白或及时带话回去，有任何疑问并限期回话或咨询，并请及时来公司办理离职手续，否则，公司将出相关除名通告，并将这些带话式的通知让带话人签字留档备查。

3、正式通告。如果有人前来办理离职手续，按照正常离职流程办理，并扣出相应费用即可。如果仍有部分人员在期限内（一般是一个月内）未来办理离职手续，HR就可以每月底集中清理一下，将所有已经通知但未来办理离职手续的自离员工进行通告，在公司宣传栏张贴一周。主要说明以上人员因为长期自离，根据相关法律法规规定，现予除名处理，请各部门及全体员工周知。

4、及时补员。针对这些自离情况，要第一时间将情况反馈给用人部门和HR部门领导，以便及时申请补员，以免影响部门工作的正常开展。

5、其他处理。以上员工虽作除名处理，但其工资仍应留在财务帐上，不得挪作他用，以防这些员工某天突然出现，还是应该给予结算的。还有，这些员工的五险一金也应作减少处理；其宿舍用品、办公用品也应在告知自离员工或带话人的基础上，由二人以上监督妥善处理，以免不必要的纠纷或意外；其人事档案等资料也应保存二年左右才予以按程序审批后销毁。

10.员工离职管理办法 篇十

适用于渠道部所有员工。离职类型

3.1辞职。试用期员工需提前三天提出申请；正式员工需提前半个月提出申请。

3.2自离、辞退。

3.2.1员工三天及三天以上擅自脱岗，视为自动离职；

3.2.2员工严重违反公司规章制度，由其直属主管出具书面证明并由渠道总监签字确认后作辞退处理。

4离职审批

4.1员工离职申请获准后，部门主管应以书面方式向人资报备，并办理辞职手续。

4.2自离人员办理离职手续，应视其给公司造成的损失程度给予相应的罚款后方予以办理离职手续（自离人员需交50元/人的自离罚款）。

4.3辞退人员需向人资提交教书面证明，并由人力资源部提前15天通知被解聘人员离职并办理离职手续，特殊情况经过权限主管审批后特殊对待。

5离职交接

5.1员工应在提出离职申请半个月内办理交接手续。

5.2 运营经理及以上岗位人事变动，直接主管应向移动及其他业务往来客户发送人事变更函，并取得对方回函，交予人资一同存档。

5.3交接内容：电子版资料、书面版资料、合同、方案与工作进展状况及待办事项；样机、号卡、公司价值在20元以上的办公用品、工作工具、工牌、名片、钥匙等其他所有属于公司的财物。

5.4交接过程中，由员工的上级主管或上级主管指定人员监交，交接记录要求书面化，由于交接不清楚而给公司造成的一切损失或为工作带来的不便，均由监交人和相应接收人共同负责。

5.5若交接内容过多，请附《工作交接表》。

6财务清算

6.1以上资料及物品交接完毕后，离职人员应到财务部进行在职期间的借款、还款等财务帐目清算。

6.2清算内容：

1、员工拖欠未报销或未还的公司借款或业务预付款；

2、员工应承担的赔偿金、抵押金或罚金；

3、其他未尽款项。

7薪资结算

7.1 上述工作交接完毕后，请各部门主管在《离职表》上签字确认，人资根据以上部门的清交记录状况，做最后的签字确认，并复印留存。人资将原件交于财务作为发放工资的凭证。

7.2离职人员工资结算日期为离职次月十八日。

7.3离职员工领取工资、享受福利待遇的截止日为离职生效日，特殊情况的由相关主管出具书面证明后再另行处理。

7.4离职人员工资结算款项

1、结算工资；

2、应付未付的奖金、佣金；

3、其他款项；

7.5特殊岗位离职人员在离职后被发现由于原工作失误而造成的后续经济损失，相关负责人向人力资源部出具书面证明后，可以在离职后从其个人收入中扣除。

8其他

8.1员工离职时，必须按照规定在一个月内把所有工作交接清楚，逾期不到公司人事部办理相关手续者，本人将负担离职后的一切相关管理费用，并承担由此产生的一切法律责任。

8.2 运营经理及以上员工离职时，部门主管要及时发函通知该员工业务关联部门，并取得对方回函，如果未提交回函给人资报备的，部门主管给以20元/次的罚款。若因此原因给公司造成重大损失的，该部门主管负连带责任。

8.3离职手续办理完毕后，离职员工即与公司解除劳动关系。一切人事关系从公司转出。

8.4离职手续应由本人办理，若辞职人员因为特殊原因不能亲自办理离职手续，可委托他人代为办理，受委托人需出具委托凭证和受委托人身份证复印件。委托书，受委托人身份证复印件随《离职表》交于人资一同归档，资料不全，不予办理。

8.5 凡违纪辞退、除名的员工，公司不事先通知和作任何补偿。

8.6 在通知期内，如有关员工故意缺勤或未尽全力执行任务，或因不尽职责而给公司带来经济损失的，公司有权追究其经济责任。

11.员工离职管理程序 篇十一

据《深圳日报》报道，去年，总部位于深圳的中国平安保险公司的高管薪资总额为2.82亿元(约合4000万美元)，占公司当年净利润的1.47％，上涨幅度高达122％。平安去年的净利润上升了140％。2007年，平安集团董事长马明哲、总裁兼CFO张子欣、CEO梁家驹的税后年度收入均在2500万元以上。

中国居民的人均收入也在上涨，只是没有那么快。中国国家统计局的数据显示，2007年中国城市居民人均可支配收入为13，796元(约合1970美元)，比上年增长17.2％，是近六年来增长最快的一年。照此速度，四到五年后中国城市居民的工资水平将翻一番。

跨国人力资源咨询公司翰威特咨询(Hewitt Associates)去年针对主要是上海地区的外资企业进行了一项研究，并发布了“2007上海全面薪酬福利评估报告”。报告表明，2007年上海非制造业的经理级员工薪资上涨9.6％，主管／资深员工9.1％，而2006年的数字分别是8.2％与8.1％。2007年专业人才薪资增长了9.0％，而2006年则是8.1％。

从报告中还可以得知，长三角地区的二级城市的薪酬涨幅较大，上海制造类企业员工薪酬的增长率是8.5％，苏州8.8％，无锡9.2％，常州10.2％。

内因与外因

翰威特的大中华区薪酬评估咨询业务总监宋显军先生指出，接受翰威特研究的在华企业2007年的平均薪酬涨幅为8.7％。翰威特去年还做过一个小型调研，询问公司是如何应对中国不断上涨的CPI(消费者物价指数)的，结果300多家受访公司中有半数称，他们在编制2008年预算时已经把这个因素纳入考虑之中。宋说，“我们原先预测今年的薪资涨幅是8.8％，但现在可能要调高至9.5％。”

他表示，企业的整体薪酬结构主要取决于内外两大因素。外部因素包括市场薪酬水平、行业薪酬水平(比如竞争对手薪酬水平)、国内GDP和CPI指数以及人才市场的动态等，内部因素有公司运营状况和盈利能力等。至于公司内部如何分配薪酬，翰威特的另外一份调研显示，94％的受访公司采用的是浮动式薪酬方案，这种方案大都包括“个人业绩奖励”和“特别成绩奖励”等设计。

一家美国财富500强公司的人力资源经理表示，他所在公司的薪酬涨幅紧跟其它属于500强中同一梯队公司的水平。他说，“假如我们公司的薪资高于市场水平，在劳动力成本方面就会承受巨大压力。而且据我观察，即使你的薪资高于平均水平，你的员工离职率也不一定会下降。但如果你的薪酬涨幅比市场水平低，哪怕只低几个百分点，你的离职率也会上升，而且最先离开的还是那些表现最出色的人才。”

另一位服务于一家外资船运公司的人力资源经理表示：“我们公司的薪酬体系由三大因素决定：个人业绩、职位重要程度(由保密的内部评级制度评定)以及市场平均水平。总体而言，今年的预算已经包括薪资的全面调整。但是不论外部环境有何变化，我们还是会在薪酬方面保持稳定增长，譬如说把增长率稳定在7％至12％。员工薪资涨幅超过20％将是十分罕见的。但为了应对中国不断上涨的CPI，我认为给予当地员工的福利水平仍然有调整的空间。”

他补充道，“外部变量并不是我们考虑的最重要因素。我们主要看重的是公司业绩与个人业绩的增长。平均来说，在上述因素的基础上，会有70％至80％的员工薪酬得到提高。”

宋显军承认，薪资涨幅随公司内部级别不同而有所差别。他说，“我们的研究显示，级别越高，薪酬涨得越快。”上述翰威特公司的研究报告显示，过去三年来上海制造类企业高管的薪资平均涨幅已达54.5％，而体力劳动者的工资只增长了14.1％。

另外他还指出，多年来上海应届大学毕业生的起薪水平一直未见上扬，稳定在3000多元(合428美元)／月左右，当然，有些国内顶尖大学的优秀毕业生可以有机会拿到5000(合415美元)至7000元(1000美元)的月薪。对于毕业生起薪水平不变的原因，宋分析道，可能是因为人才供给过剩，每年毕业的中国大学生人数实在太多，而且他们中的绝大多数都还不具备公司所需要的技能。

行业之间亦有区别。他说道，去年中国薪酬增长最快的行业是基金行业，催生这股上涨潮流的应该是去年强劲的市场表现以及金融业的快速扩张。

与薪酬齐头攀升的离职率

中国日益增长的劳动力成本致使企业盈利的难度加大。但即使公司不断提高薪资与福利待遇，似乎仍然无法降低员工离职率。翰威特的研究显示，国内多数行业的离职率仍在上升。受访公司的平均离职率从2001年的8.3％上升至2007年的14.7％。

宋显军指出，这个数字在近年来持续攀升，而且某些城市和某些行业的离职率比这个数字还要高。他认为这种现象主要是人才供求之间的差异造成的。

他说中国经济快速增长的宏观背景是人才供求失衡的最根本原因。“许多企业都在中国市场不断扩张。去年，企业员工人数平均扩大了10％至20％。公司扩张会导致招聘增加，整个市场都在招聘人才，但人才供给却增长得不够快。有些岗位，譬如销售与营销，需求量还要大。有些位居要职的人跳槽的机会很多，这些人每天都会接到猎头的电话。”

上述船运公司的人力资源经理称，新毕业生或是操作员和单证员等岗位比较容易招到合适的人才，但要找经验丰富的经理就要困难一些。他提出了与宋相同的理由，“我们公司的今年员工人数已经是2003年的三倍。虽然船运行业有其盛衰循环，但总体而言中国市场的增长十分迅速，其它船运公司也在招人。所以这个人才缺口是增长造成的缺口。” ，

康岚是国际猎头公司光辉国际(Kom Ferry)上海办事处的合伙人，主要负责制药行业。她说，不同岗位的薪资涨幅也是有差别的。“以市场为例，这个岗位在中国相对比较新，有经验的人才也不是很多，”如果一些国际性公司进入中国，或者开始向二三线城市扩展，他们就会很需要专业的市场营销人员，“你又去哪里才能找到合格的营销总监呢?”她问道。

同时，她补充说，“该职位的专业程度越高，薪资涨得就越快；或者，该职位的人才数量越少，薪资涨得也越快。譬如，现在熟谙中国制药法规和程序的人才并不多。对于初来乍到的外资制药公司而言，它立刻就需要经验丰富的人去和监管当局打交道。可是精通此行当的人才储备池本身就不大，于是这个池子里的所有人的薪资就会快速攀升。”

企业如何应对

持续上涨的薪酬给多数企业带来了巨大的挑战。翰威特咨询公司的人才和企业咨询分析亚太区总监尼什查·苏里认为，“涨工资显然是吸引人才最常用的手段，但它并不能解决所有的问题。”

苏里指出，“岗位绩效工资显然是未来亚洲企业的发展趋势。现在已有越来越多的公司实施浮动式薪资计划，把薪资与业绩更紧密地联系起来。另外，企业还可以利用消费者营销服务所用的手段来个性化地制定薪酬方案，譬如企业在个性化的网站上公布根据各个团队，甚至员工个人的实际情况制定的薪酬方案。这些方案不仅限于传统的福利津贴，还将包括自主选择工作任务、工作地点、培训时间、培训费用以及实行弹性工作时间制。”

光辉国际的康岚认为，企业必须对每年的劳动力成本进行总体评估。薪资是保留人才的方法之一，“但假如这个方法不那么有效，那就需要思考另外的方法，譬如加快薪酬评估的周期、实施长期激励措施和薪资以外的激励机制。”

翰威特的宋显军称，企业要在中国市场取得成功，进行长期规划非常重要。他认为有些国际知名企业的人力资源管理战略是个很好的例子。该公司每年招聘大量应届毕业生，然后再逐步培养，他们利用这种方法帮助建立起了富有活力的人才储备管道，从而大大节省了成本。但“采用这种方式的前提是公司有能力熬过最艰难的岁月，并且愿意耗费时费力去培养员工……内部培养和外部招聘都需要投资，但前一种战略”更立足长远。

管理员工对薪资的预期是一门平衡的艺术，内外部的公平都要兼顾。宋说道：“只靠工资来吸引人才是不够的。我们的研究还告诉我们，员工敬业度的高低在很大程度上还取决于企业是否有良好的职业发展规划和完善的培训体系。中国有些大公司的薪水并不是最高的，但他们建立了非常完善的培训体系，这也是吸引优秀人才的重要筹码。”

宋还指出，企业在今天的中国能否成功还将取决于：领导力的水平、公司是否建立起了积极的企业文化，以及企业品牌承诺是否与员工行为相统一。

船运公司的人力资源经理认为，很重要的一点是公司应当制定长期业务战略和人才储备计划。这些计划“可以帮助经理们……储备和保留重要人才，促进公司今后的长远发展。”

给个人的建议

根据翰威特的报告，亚洲新兴市场的薪酬水平快速增长并非罕见现象。去年斯里兰卡、印度和越南的薪酬涨幅就超过了中国。

对于个人，康岚建议说，“即使是在经济迅猛增长的国家，你也必须脚踏实地地工作，不断提升自己的专业技能。”她看到过有不少的情况是，当某人被提升到更高层的岗位时，他无法胜任新职位的要求。“在现在的中国，为了更高的职位和更优厚的薪水而跳槽的诱惑力很大。但我倒建议大家不要这么紧地追着薪酬而去，因为这样会阻碍你的长期职业发展。只有在某家公司的某个职位上勤勤恳恳地工作了一些年份，你才能积累相关的工作经验和提高你的专业技能。”

她提醒说，“现在经济形势不错，大家都不是太担心，可经济增长一旦放缓，甚至是陷入衰退，企业招人就会非常谨慎和挑剔，到那时候就只有那些有真才实学和丰富经验的人才能高枕无忧。”