中铁一局管理办法

中铁一局管理办法（8篇）

1.中铁一局管理办法 篇一

谋定而后动，知止而有得——中铁一局四公司映汶项目精细化管理启示之一

在四川建筑工程行业，提倡和执行的是低价中标，谁的单价低谁就中标。

2009年5月20日，中铁一局四公司以降造17.26%的比例中标四川映秀至汶川高速公路A2合同段。这个合同总造价只有1.8亿元的项目，却要缴纳8854.88万元的现金超额履约担保金。光这笔巨额担保金所要承担的利息就高达300多万元。

映汶高速公路是四川灾后重建的重要交通要道，四公司承担的合同段距2008年5.12地震的震中映秀镇直线距离不到五公里，由于大地震引起的石质破碎，山体松动给施工带来的许多难以预测的难度。

施工环境恶劣，次生灾害频发，余震不断，施工单价极低，成本压力巨大。

如此一个“先天不良”的项目，重担落在了当年临危受命，在都汶高速公路后期建设中创造了无数个奇迹的四公司副总经理许志忠的肩上。

刚刚中标，许志忠却眉头紧锁，没有一点喜悦之情，诸多的难题使这个从事多年项目管理，有着丰富的管理经验的年轻项目负责人感觉到了沉重的压力。

“再大的困难，也难不倒英雄的中国人民”。在当年地震灾区，胡锦涛总书记站在灾后的废墟上振臂高呼的一句话，给灾区人民增添了无穷的信心和勇气，项目领导班子把这句话当成了自己的座右铭。

不但要干，而且一定要干好。这个灾后重建项目不仅是一条生命线，更是一条政治线，不仅关乎到中铁一局在四川建筑市场的信誉，更意味着中铁一局对灾区人民的一份沉甸甸的责任。

怎么干？光有信心是远远不够的，深谙项目管理之道的许志忠在下定决心之后，深思熟虑地提出了“超前考虑，提前策划，精细化管理，重点控制”的经营理念，并立即组织项目部全员对项目实施的全过程进行策划和推演。

《孙子兵法》云：谋定而后动，知止而有得。意思就是说，谋划准确周到而后行动，不打无准备之仗，知道有所为有所不为，才会有大收获。

谋划，就是站在战略的高度上，对项目的整个情况了然于胸，有全局意识和超前思维。对项目的重点和难点以及有可能出现的问题提前做好各种应对措施。

项目管理的直接目标就是三大效益。社会效益，对于处在灾后重建窗口的映秀，本身就是对企业有很好的宣传效应。盈利，对于这个低价中标的项目谈何容易？这就需要对利润点逐一盘点策划，抓关键，重精细。三大效益是企业的终极目标也是发展的需要。

映汶项目在投标前期查看工地和编写标书的时候，许志忠就带领他的管理团队认真考察检算了工地实际情况和招投标设计文件。在投标报价期间会同公司报价人员分析、编制报价手册，并在手册中灵活运用不平衡报价的方法，对超前支护、碎石回填、透水材料等分轻重缓急一一做出了成本分析和核算。哪些项目该重点突出，哪些项目该缩少弱化，只有在标书上把文章做足，才能为以后的施工奠定良好的基础。

为了确保经济效益、人才效益和社会效益三大目标得以顺利实现，就必须在精细化管理上下功夫。

映汶项目部不折不扣地执行了集团公司《工程项目管理标准》以及四公司《工程项目管理制度范本》，并以都汶项目管理所取得的成功经验为基础，制定了具有可操作性强的《映汶项目管理策划书》，明确了项目管理的总体目标，如利润点、亏损点、亮点等。提出了适用于分工序承包施工的各种管理办法和全面试行隧道工序承包的管理思路。重点对质量、工期、安全、文明施工、成本控制做了总体部署策划，并明确了人员岗位的职责流程。这一举措在项目整体管理中起到了以纲举目的作用。

2009年初夏，许志忠与他的团队挥戈映汶，一场守正出奇的战斗悄然打响。

作为一个最低价中标项目，要实现利润最大化，就必须寻找项目特点，以个性问题为突破口，充分利用好各种变更，同时还要掌握好业主、设计、监理最关注的问题，统筹兼顾，沟通协调，及时有效地收集现场基础资料。为了给变更提供依据，项目部仅经现场监理签认的文字资料、图片资料、影像资料就收集了325余份（幅），形成会议纪要123份。

映秀镇，群山环抱，川流不息的岷江从此流过。映秀，顾名思义就是山与水相互辉映，景色特别秀美。山水的灵动与沉稳启发了这支优秀的项目管理团队，他们把智慧发挥到了极致。

他们提前策划，建点之初就成立了成本管理小组和二次经营奖罚管理办法，编制了二次经营管理策划书。深谋远虑，持续推进，为二次经营工作取得不俗的业绩，为项目盈利立下汗马功劳。

站在历史的节点，映汶项目充满了各种思辩。做好前期策划，干好在建项目，人人有事做，事事有人管。“责任明晰，恪尽职守，敢于负责，忠于企业”的责任文化在这里得到了最好的体现和最生动的诠释。

曾经如履薄冰，如今凤凰涅槃。从2009年7月开工至今，中铁一局映汶项目部先后接待社会各界大型的参观学习考察团体40余次，成了都汶公司和中铁一局集团，乃至业界精细化管理、标准化施工、节能绿色环保的一个样板，赢得了业界的交口称赞。

2010年7月29日，中铁一局在四公司映汶项目部召开了全集团公司项目管理会议。来自集团公司及其所属各单位100多名管理精英齐聚映汶，学习交流映汶项目的管理经验。

“映汶项目克服了面临的种种困难和危险，推进了项目的顺利实施，赢得了业主的赞扬和肯定，也为我们培育了一支勇敢善战的队伍，并取得了很好的社会、经济效益,并且在项目管理方面、项目文化建设等方面取得了出色的成绩。”集团公司董事长孙永刚在映汶现场会上以赞美之情评价映汶项目：“我相信映秀会议将是今后实现学习型、创新型企业过程中重要的里程碑，将会促进企业管理上水平、团队更优秀，品牌再提升。”

集团公司总经理和民锁在映汶项目参观检查后从六个方面总结了项目的管理：一是全工序平行施工法体现了隧道施工的进步，二是标准化建设十分到位，三是成本管理和收入管理的精细化，四是项目文化氛围十分浓厚，五是创新理念和实践贯穿项目管理始终，六是充分体现大企业的社会责任，并做得十分到位。

集团公司党委书记张为和在映汶项目参观检查中说：项目体现了其他项目的所有优点，各项工作做得十分细致到位。

从集团公司三位主要领导的话语中，我们不难看出，映汶项目的精细化管理模式已经成为中铁一局提高发展质量，转型发展的里程碑上的一个管理样本。

映汶项目不仅仅是个样板，而且成了业界的荣誉的窗口。

2010年5月14日，韩国国土海洋部长官郑钟焕，日本国土交通省大臣政务官三日月大造率领的三国代表团在参加完由国家交通部主办、四川省承办的第三届中日韩运输及物流部长会议后，专程到中铁一局映汶项目参观访问，是四川省唯一受到中日韩运输及物流部长会议代表团参观访问的单位。

2010年6月21日，四川省高速公路建设开发总公司组织各建设公司总经理40多人到映汶项目部施工现场观摩学习。来访者对项目部实施的全工序平行施工法带来的高标准文明施工、缩短建设工期和降低成本等经验做法十分感兴趣。组织这次观摩会的川高公司副总经理兼都汶公司董事长张政国在观摩现场对项目各方面工作给予了高度赞扬，号召各建设公司要向中铁一局映汶项目部学习，高标准、高速度、高质量、高效率建设好四川高速公路。

2011年5月，中央电视台《身边的感动》栏目专程到项目部拍摄映汶项目员工刘建。他的典型事迹一经央视新闻综合频道朝闻天下《红旗飘飘》以及《身边的感动》栏目播出，立即在全国引起了反响。

2011年10月24日，中共中央政治局委员、国务院副总理张德江视察映汶项目施工建设情况，对项目精细化、标准化的管理、安全施工及快速抢通生命线的作风给予了充分肯定和高度评价。他希望映汶高速公路所有参建单位要抓好成本控制，加快映汶路建设步伐，并时刻绷紧安全生产这根弦，确保安全施工，继续为灾后重建工程以及四川交通建设事业做出更大贡献。

“求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源。” 四公司映汶项目部在项目运行之初的超前谋划，谋定后动，运筹帷幄，决胜千里正是项目实施精细化管理的第一要义。

映汶项目部分管理制度、《项目管理策划书》

国务院副总理张德江在集团公司总经理和民锁、四公司总经理安国勇陪同下视察映汶项目部

四川省高速公路建设开发总公司组织各建设公司总经理40多人来到映汶项目施工现场进行

观摩学习

映秀隧道洞口

分工序承包引发的“蝴蝶效应”——四公司映汶项目精细化管理启示之二

作为一个低价中标的工程项目，要想在确保安全质量的前提下，实现项目效益最大化，到底应该采取什么样的项目管理模式？

自上个世纪80年代以来，日本大成公司在鲁布革水电站推行的管理模式开创了中国项目法施工的先河，鲁布革管理经验一时间风靡全国工程施工领域。鲁布革经验，最核心的就是把竞争机制引入工程建设领域，实行全过程总承包方式和项目管理。

时间过去了近30年，在鲁布革经验的推动之下，项目法施工已遍及全国所有的工程建设领域。因此而推陈出新的整体劳务承包、全工费承包等项目管理模式不一而足。但是因各种原因，工程施工广种薄收，广本微利，稍有不慎就会亏损的现象从未得到有效遏制。

映秀隧道作为映秀到汶川高速公路先期启动工程，又是全线的重难点控制性工程，如果采用传统的整体劳务承包施工组织模式，做“甩手掌柜”，不仅成本难以控制，更为严重的是还有可能出现安全和质量隐患。整体劳务承包就像放飞的风筝，如若断了线，只能干瞪眼。

传统模式之“危”，乃是科学组织模式之“机”。

在都汶项目成功实施了分工序承包管理模式的许志忠，深深体会到了这种模式给项目管理带来的巨大好处。

“必须将成本、安全、质量和进度牢牢掌控在自己手中。”在讨论映秀隧道到底应该采取何种管理模式的时候，四公司总经理安国勇与许志忠对工料机总承包、劳务大包、分工序大包、分工序劳务承包等几种生产组织模式，从管理投入、二次经营、安全质量控制、其他综合管理、民工工资及材料款、最不利状况后果等六个方面及按照‘二八’管理原则进行了细致的对比，分析后，他们得出了这样的结论，“此项目最佳的施工组织模式还是分工序劳务承包。”

不折不扣地执行中铁一局《工程项目管理标准》，严格按照《映秀至汶川高速公路工程项目A2合同段施工合同》，细化、分解项目施工的每一道工序、每一个节点，与每一个作业班组签订《分工序劳务承包合同》，并且明确项目的质量、工期、安全、文明施工、成本控制等五大方面的目标要求。确定目标，明确职责与分工、制订规范的激励奖惩措施，实行全过程控制、精细化管理、责任化考核，这正是分工序承包的核心所在。

分工序承包要求项目全体管理人员必须要有强烈的管理意识、服务意识和高超的管理水平，每个人不仅要明白自己的使命、责任，还要具备高效的执行力。

一大早，项目部常务副经理、安全总监刘健从他住所起来，走了108步到达隧道口，开始每天的巡查工地。总工李关次，副总工戚栋，技术员马翔、刘东飞、高潮，也陆陆续续赶到各个工点，现场服务作业队伍。

采用分工序承包模式以来，项目部的管理人员都吃住在施工一线，极大地方便了现场的指挥，协调。

在映秀隧道出口右洞右侧，树立了一块高大醒目的工作责任牌，项目管理人员的照片、职务、职责、手机号码全部都在上面。施工队伍只要需要协调服务，抬头就能看见相关人的电话号码，一个电话就能获得“零距离、零衔接、零耽误”的服务。

按隧道施工特点，项目部将隧道划分为洞身开挖初支，出渣，二衬，砼搅拌4个主要工序。根据工程量分为左洞开挖初支班、右洞开挖初支班、出碴班、二衬班、砼拌合班、空压机供风、供水班、通风配合班7个作业班组。

各个班组的承包内容非常明确，任务量化为具体的数字，每一项工作的内容、程序、责任都能看得见、摸得着。

“如果施工中有文明施工诸如清扫之类的活，谁都不想干怎么办？”

常务副经理刘健说：“这个我们都分得一清二楚，拌合站周围清扫属拌合站，台车前后50米范围内属于二衬班，其他班组也一样有自己的分管区域”。精益求精，细针密缕，责任划分如此之细，真正体现了精细化管理的要求。

分工序承包施工，合同就是规模管理主体和作业班组之间的“法律”。凡是涉及到施工的所有内容都在合同中明文规定，谁违反谁受罚。

分工序施工刚在映秀隧道实施后不久，有个开挖班承包人，由于各种原因，一个月辛辛苦苦地干，只有30米的进度，结算款根本不够人工费用。他带着满腹的委屈和牢骚，找到项目部要求补偿。项目部拿出合同，指出相关条款，不但一分钱没给补贴，而且因为作业班组延误了工期，按合同约定进行了处罚。

合同明确，后门关死，各作业班组调整了心态，出智出力，一门心思地干活。他们都知道，道理只有一个，只有把活干好，完成合同任务，才能挣到钱。

承包单价问题，项目部前期经过了精密测算，确定了合理单价。单价太低，施工队干不下来，于人于己都不好；太高，项目部的利润就会流失，忙前忙后“为他人做了嫁衣裳”。

合同规定的条款，可谓细致慎密，连铁丝、榔头、扳手这些物资由谁提供都规定的清清楚楚，更不用说单价、计量、安全、质量，支付等。

“两个开挖班我们各给配20把风钻。损坏，丢失都由承包班组自己承担。”物资管理人员说。承包人想虚报虚领，没门；管理人员想当“仓鼠”,也没门。项目部废弃的钢筋头都是集中起来，由专人回收。曾经有一个职工为了贪图小便宜，私自将钢筋头卖给了废品回收站，被项目部勒令离开工地。正是由于这种眼里不揉沙子的处罚方式，有力地确保了分工序承包的顺利推行，确保了项目的最大化收益。

项目上，领导班子、工区长、领工员都没有权利开任何零星点工和临时机械台班。没有权利，就不会出现权钱交易。工程施工最常见的是临时零工和零星机械台班，这一直是很多项目的“毒瘤”，是企业一大“滴漏”，“滴滴答答”间很多效益由此流失。“穷家”就要“捂好钱袋过紧日子”，要精要细，映汶项目知道其中厉害，因此从开工至今，没有发生一个临时零工和零星机械台班。

映秀隧道打到1000米时，岩体突然变得异常坚硬起来，经测抗压强度高达200兆帕左右，用手工钻钻这样的岩石在全国几乎没有。而且在爆破4到6个小时后，岩面出现炮竹般的劈啪声，片状岩从耳边嗖嗖飞过，弹射飞行很远才落地。

“打不了3米，钻杆就被折断，钻头被损坏，进度异常缓慢。”两个开挖班情绪沮丧到了极点，“这得费多少钻杆钻头啊，得花多少钱啊？”

开挖班与现场技术员将情况汇集给项目班子成员，项目部立马研究出了方案，找到了解决办法：一是到四川自贡一个生产钻头的厂家，定做了一种高强度的特制合金钻头和钻杆。一是与承包班组签订补充合同，进行差额补偿，一个钻头补偿25元。特制的钻头现在一个能打3个眼，进度快了，承包班组也高兴了。

“经济关系明晰，人际关系简单，干部作风正派”，这三句话用一个很大的牌子张贴在四公司映汶项目部驻地的外墙上。在与作业班组签订劳务分包合同的时候，项目部同时还要签一份《廉洁工程共建协议》，该《协议》明确规定了项目部与作业班组之间的经济关系和双方的廉洁承诺。

“不吃作业队一顿饭，不跟作业队打一次牌。”项目部所有管理人员从不碰这条“红线”。

“起初，作业队的几个负责人找各种借口，什么家属来了、快过节了等等，曾约请我们，结果被我们训的不敢再见我们了。”四公司副总经理、项目经理许志忠回忆到。碰了“钉子”，作业队转战“战场”，邀请其他管理人员。“你挣你的钱，我们挣我们的钱，我们为什么要吃你的饭？！”遇到这种情况，管理人员毫不客气地说。

分工序承包施工最主要的就是量化考核指标，只有将管理对象逐一分解，量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准、做得到、可量测，最大限度地提高工作效力、控制资源消耗、降低各项成本。这也是项目实施精细化管理的精髓。

“精”就是切中要点，抓住管理中的关键环节。“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于：实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实。映汶项目部将这些要点、关键、标准、指标、考核体现在了各项制度中，反映在了考核办法中。

项目部制定了《关于开展劳动竞赛活动的通知》，根据完成情况每天早班会进行考核打分，月底根据计划与现场收方和每天考核的累加进行每月奖罚兑现。

在围岩稳定时，项目部实施了《映秀隧道出口快速施工考核奖励办法》，以每月单洞开挖完成140米为基数，141米至150米之内，每增1米奖400元；151米至160米之内，每增1米奖800元，依次上翻，没有完成则反向加倍罚款。

在攻坚时段，项目部又实施了《映汶项目2011年四季度施工考核奖励办法》。2011年11月，左洞开挖支护班超额完成任务，得到项目部奖励21万元。负责人高鸿拿到钱，他高兴得嘴都合不上了。

“开挖打眼、装药、放炮、找顶控制时间为4小时40分钟；出碴控制时间为4小时；通风控制时间为20分钟；测量放线控制时间为20分钟；累计循环时间为9小时20分钟。”刘健娴熟地说，“前道工序完了，后面班组没有跟进，出现空挡，必予以严惩，惩罚标准在考核办法上都写清楚了。”

实施分工序承包以来，隧道施工进度整体提前了3个月。

难题不难，关键是要找到破题的突破口，映汶项目就是以分工序承包为载体，以精细化管理为手段，破解了这道难题，实现了项目的优质发展。

分工序承包在映汶项目部的成功实施，成为映汶高速公路全线乃至四川建筑行业合作多赢的典范。

项目经理许志忠感慨地说：实行分工序承包，如同牵住了项目管理的“牛鼻子”，不但完全实现了项目的管理意图，确保了工程的安全质量和进度，更为可喜的是培养了一支优秀的管理团队，实现了企业效益最大化。

开挖班组负责人高鸿体会更为深刻：以前大包的时候，整天提心吊胆，生怕安全质量出问题。自从实行了分工序承包，我带领我的班组只挣好工钱就行了，不管项目的盈亏，我们的工钱一分都不会少，如果干得好，还会有更多的奖励。操心少了，睡觉都踏实。

都汶公司总经理冯学钢多次称赞中铁一局四公司映汶项目部：安全质量工期和企业形象都为全线树了标杆，值得大力学习推广。

2009年，2010年，中铁一局映汶项目部连续被四川省交通厅评为施工企业信誉评价A级企业。2009年，2011年连续两年荣获都汶公司评比第一名和“优秀施工单位”称号。

美国气象学家爱德华•罗伦兹曾说“一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可以在两周以后引起美国德克萨斯州的一场龙卷风。”这就是著名的“蝴蝶效应”理论。这个理论说明：一个好的微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，或称为“革命”。

集团公司2010年下半年工作会暨项目管理、项目文化建设现场会在映汶项目所在地举行

2010年5月14日，中国交通运输部司长局成志，韩国国土海洋部长官郑钟焕，日本国土交通部副部长三日月大造分别率领三国运输及物流部长会议代表团来到映汶项目工地参观访

问。

2010年6月10日，四川省委副书记李崇禧到映汶项目检查指导工作

项目部精英团队

中华全国总工会授予四公司都汶项目部抗震救灾重建家园“工人先锋号称号”

带领员工宣读安全誓词

谋定而后动，知止而有得-------------四公司映汶项目精细化管理启示三

群山如黛，流水潺潺。

千里岷江逶迤东南而去，放射状流淌在成都平原，滋润着这里的一草一木。

承建映秀到汶川高速公路A2合同段的中铁一局人，为把汶川这片山川秀美的热土建设得更加美好，他们把发散性思维应用于施工，用创新精神书写未来，将科技之花浇灌的美艳无比。

从都汶高速公路到映汶高速公路，智慧的火花不时在中铁一局四公司人的脑海里绽放，他们秉精细，举创新，重科技，大力创造和应用先进的工艺工法工装，为企业发展注入了鲜活的“因子”，给汶川的复苏和起跑铺就了一段平坦大道。

在映汶高速公路A2标段，存在这一个现实而严峻的问题：工期紧。紧到什么程度？中铁一局四公司副总经理许志忠和他的映汶项目团队倒排工期，掰着指头算：隧道合同工期26个月，由于洞口段近300米用去7个月时间，剩余部分月平均成洞252米（双洞）才能满足合同工期要求。

加上岩质坚硬，属强岩爆。受地震影响，围岩变化易常。不管怎么算，工期压力都非常大。

工程拖不得，因为灾区人民等不得。那怎么办？客观改变不了，就只能从主观上想办法。

管理学上说：“精者，去粗也，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。”

业主的要求、拥有的技术、现场的数据、需要的资源„„许志忠和他们的团队考虑了所有因素，没有疏漏掉任何一个细小的方面。

试看一例：要修建的映秀隧道，出口位于山脚。仅有的巴掌大的缓坡地带，要建项目部办公与住宿房屋，要设置拌和站，要安放空压机„„“寸土寸金”，隧道施工的水沟盖板预制场地在哪呢？

千头万绪，考验着他们。

从专业角度不断思考，利用数据进行分析，他们还真创造了一个科学的先进的高效的工法：隧道全工序同步平行施工法。

绝大多数的隧道施工，采用的是传统的施工工法：在超前支护、爆破开挖、出碴、初期支护、仰拱、二衬砼主要工序全部完成后，再进行施工水沟电缆槽、盖板、路面等后续工序，最后喷防火涂料，贴瓷砖。这种工法虽然稳健，但在工期非常紧迫的映秀隧道无法使用。

隧道全工序同步平行施工法，是一套“组合拳”，就是在对各种规范标准熟练掌握的基础上，主要工序一循环完成后，后续工序即刻跟进，往复进行。

创新，使“加法”变成了“乘法”。映秀隧道贯通后1个月，水沟、电缆槽、盖板、路面施工也全部完成，总工期缩短3个月。而此时，其他一些标段不是在抢水沟，就是在抢盖板。

“隧道全工序同步平行施工法使用以来，我们发现好处太多了。”常务副经理刘建如数家珍，“主辅工序跟进开展，充分释放了生产力，充分显示了分工序承包的优越性，缩短了工期。农民工不窝工，他们也很高兴。在洞内预制盖板，解决了洞外场地不够的问题。减少盖板的倒运次数和损坏，利用二衬剩余混泥土减少了材料浪费。”

“还有，在余震不断的情况下，有效防范了回头塌，降低了二衬班的成本;避免了二衬班因掘进速度滞后误工，与项目扯皮；洞内温差小，不用考虑水沟盖板养生问题。”现任总工李关次补充到。

不可能完成的事，竟让他们出色地完成了。都汶公司在诧异之余，极力支持他们把这一“秘方”总结归纳，向相关单位申报工法。

福特公司创始人亨利•福特说：不创新，就灭亡。诚然如是，没有创新，就没有隧道全工序同步平行施工法，映秀项目在工期上就必败无疑。正是他们对工期和资源的精准判断，创新思维，才走出了一条通畅的穿越之道。

同样，采用新工艺、新技术、新材料，他们将精细化管理思想和创新精神运用于项目管理的各个方面。

距洞口段左侧洞口仅13米，有一座重达60吨的高压铁塔，这是通往汶川重灾区的重要线路。处置不当，后果将不堪设想，会给汶川人民的生产、生活带来极大的影响。

确保铁塔稳定，责无旁贷。按照原设计，在铁塔前先施工5根抗滑桩。此设计不是不行，只是耗时太久，工期等不得。许志忠、刘建、文玉辉、李关次他们知道唯有另辟新径，才能节约时间。凭借经验和技术，他们设计出了地表钢管桩注浆加固、施工挡土墙、分台阶开挖洞门的组合方案。

项目部立即将这一方案报给业主。都汶公司领导认真看了方案后说：“你们看怎么合适就怎么办吧，只要确保安全。”都汶公司的答复看似轻松，好像对项目部完全信任，其实是他们看清了其中的门道：新的方案会使铁塔加固的更稳固、施工时间大大缩减、省掉了不少钱。此外，该方案也给项目带来了上百万的利润。

在映秀隧道出口段，洞口往里300米，均在曲线上。细心的技术员发现二衬砼与矮边墙施工时总是漏浆，并且关模后模板台车和矮边墙密贴不好，造成台车变形。仔细调查后，发现这与技术放线有关，原来矮边墙与二衬采用同一控制点，10米一放线，这与12米长的模板台车长度不符。找出了症结，项目部将放线单位改为12米一折点，大大方便台车就位，杜绝了漏浆跑模，提高了二衬外表质量。

钱学森说，“我们不能人云亦云，这不是科学精神，科学精神最重要的就是创新。”

创新的种子就像雨后的春笋，“简洁、高效、经济”的工艺工法工装的创新点子，在映秀项目部一个个都冒出尖来。

项目部通过工艺改进，在模板台车上增加了斜撑，简化了台车堵头板安装问题，就像开关抽屉一样方便，更加方便二衬施工，提高了施工质量；创新发明了可依照台车长度定制风筒布，台车可永久性挂设一组风筒，避免台车处一直以来成为通风的薄弱点，操作简单，节约时间；在水泥中添加粉煤灰，在保证混凝土质量的前提下，提高了混凝土的和易性，节约水泥2400多吨，节约成本100.7万元；自主研制高压储水罐供水装置,结构简单、稳定性好、经济效益高，减少征地及修建高山水池对环境的破坏，与传统高山水池相比,节约费用128.6万元„„

青山环绕，绿水荡漾，景色宜人的汶川，风光秀丽旖旎。自然的美，是对人的恩赐。映汶项目进场两年多，始终呵护着秀美的汶川。

他们健全了节能减排组织、计量、奖惩体系，以技术创新为支撑，以精细化管理为手段，加大技术攻关，大力应用新材料、新工艺、新技术，力抓节能、节电、节地，强化领导、严格奖惩，创造了映汶线节能减排工地，绿色低碳项目。

隧道照明设计用100瓦普通灯，项目部为环保计，跑到市场上试验，65瓦、36瓦、27瓦，当发现27瓦节能灯照明度与100瓦普通灯相当时，能耗却比后者小很多，他们直接舍弃了100瓦普通灯。经测算，这一下子就可节约82万度电，节约60余万元。

他们将临建房屋、料场均建在连接线的红线用地范围内，节约征地约10亩，节约征地费及复耕费共计25万元。

严格控制大型机械能耗、优选节能产品、节约生产资源、推行绿色办公成效突出，项目部2010年获中国中铁股份公司“安全标准工地”和“十佳节能减排标准化工地”称号，2011年“隧道供水装置”荣获国家“实用新型专利证书”,及陕西省职工节能减排创意大赛奖。

项目部有一股浓厚的文化氛围：崇尚精细，鼓励创新。精细化管理是优质发展的根本，创新是竞争取胜的最佳手段。

项目部先是主动承接和指派科研项目、QC、论文、合理化建议等，指定到人,责任到人，强制性引导和营造氛围。专门拿出28000元用于科研、QC、论文、合理化建议的获奖奖励，极大地调动了项目员工的积极性。

措施得力，创新的氛围渐渐浓厚，戚栋、刘国海、崔虎军等一大帮管理人员的热情被鼓舞了起来，他们主动参与了进来。

硕果累累。除了高压储水罐，QC成果《紫坪铺隧道高瓦斯通风技术》获国家QC成果，还得到了国家奖励。《国内公路高瓦斯隧道应用φ75自进式锚杆超前支护处理掌子面大塌方（高32米）施工技术研究新纪录》入选中国企业第十四批新纪录，该项目还被列入第十四批中国企业新纪录300项重点发布项目。《无规律瓦斯突出段的“四位一体”综合防突措施，保留核心土环形掏槽法（4台阶）施工研究新纪录》也入选第十四批新纪录，并且为国内同行业首创。此外，项目还与设计院等单位共同完成了交通部的西部科研《公路瓦斯隧道设计、施工指南》。

创新，为汶川高速公路建设插上了翅膀。精细化管理，为创新创造了晴空万里。

项目部坐落在山川秀美的汶川

抢通

节能减排保护环境

安全宣传牌采用漫画形式直观生动

2.中铁一局管理办法 篇二

1 UPS公司的经营管理宝典

美国联合包裹服务公司(UPS)21世纪初开始进军中国市场,并且迅速地把业务从北京和上海两大城市扩展到中国的其它100多个城市。通过对该公司成长历程的分析,不难看出它之所以能够发展成实力超强的国际著名物流服务企业,贵在其超前的经营理念、完善的经营管理和务实的经营准则,这恰是起步较晚的国内物流企业值得借鉴之处。

宝典之一:一诺千金,诚信服务。对UPS而言,确保整个集团的经营系统和服务项目一经与客户签约就必须全部到位,是其经营准则;无法做到的事绝不承诺,是其经营信条。例如有一家公司要求UPS公司代理经营在美国内华达州的一个自动化巨型仓库,不幸的是这家公司的产品基本上全部来自亚洲,而这家公司的顾主大多集中在美国东海岸城市,在谈判中这家公司执意不愿改变这种收支极端不平衡状态,他们似乎是等于在要求UPS公司在它们的一块老问题“烂木板”上涂刷新油漆,这种表里不一的事情不能干,结果UPS公司没有接受这家公司的仓库业务。

宝典之二:适时并购,扩展业务。UPS并不是盲目地兼并,对于收购兼并的对象始终坚持三个标准:具备一定市场潜力;有一定经营毛利;有一定发展前途。2001年3月24日,UPS宣布完成收购飞驰公司。原飞驰是全世界最大的空运公司之一,在美国本土及全球120个国家都拥有非常庞大的运送网络,拥有了飞驰,使UPS在竞争中处于更加有利的地位。2001年5月,UPS又并购了美国第一国际银行,将其改造成UPS的金融部门。拥有银行的UPS让小型出口商们能及时得到现金流,而出口商们也乐于为此向UPS支付一定的手续费,确实是双赢的策略。UPS通过收购MailBoxes,尽管并没有极大地增强其在零售领域的实力,但其却将信息端点全面延伸到美国本土更加深入的社区,2003年2月,UPS甚至直接将遍布美国的MailBoxes连锁店更名为“UPS营业店”。就是这样,UPS通过收购兼并一部分公司,迅速发展壮大起来,这是由小到大,逐步发展成具有一定规模的公司的必由之路。

宝典之三:信息畅通,降低成本。物流链信息管理的核心是建立精确透明的数据库。UPS特别重视供应链管理方面库存信息的透明度,强调库存数据报告的精确性。例如在新加坡,有一家公司老是在供应链方面出问题,零部件不是短缺就是过剩,在UPS公司的指导下,该家半导体公司建立了精确的库存信息网络,库存的一切必须100%正确,甚至货物的堆放位置、品名、数量、进出库时间、累计数、当值人员姓名等资料都必须填写得一清二楚,一目了然。这样不仅能实时监控库存信息,当客户提出信息跟踪、咨询时也能百分百迅速准确调用信息,满足客户要求。凡是紧缺和必须的半导体零部件,在透明度极高的电脑信息指导下,通过供应链立即送到修理现场,这家电脑公司的库存管理立即改观,供应链再也没有出过问题。

宝典之四:顾客至上,周到服务。客户最感到兴趣的当然是全面周到、零缺陷的综合性供应链服务,信息技术已经在全球范围内为UPS提供这种综合性服务铺平了前进的道路。现在的UPS公司把铁路运输、公路运输、国内航空运输、国际航空运输的各个部门的功能都统一起来,不是让它们独自而战,把经营成本集中起来管理,每一个环节或者部门只关心:“运的是什么货物,客户还需要什么,我们怎样为客户提供最佳品牌服务?”三个要素。宗旨是尽量为客户省钱,省时间,省精力,决不纠缠其它无关紧要的事情,更不能坑害客户,做“一锤子买卖”的勾当。

宝典之五:精于分析,重在管理。“分析、设计和管理”这三个步骤,是UPS在具体经营和操作物流供应链过程中把握的关键,也是UPS屡战屡胜,越做越大的奥秘所在。现在的许多物流公司只是在设计上狠下功夫,还没有正式全面开张就在诸如机构设置、设备采购,岗位职责上花了许多时间和精力,严重缺乏分析,管理也没有跟上,经营结果往往不是一败涂地就是入不敷出。他们实际上把最简单易懂的作战命令“准备,瞄准,开火”,颠倒成为“先开火,再瞄准,后准备”,这样指挥的战斗怎么可能取胜?例如有一些客户的物流知识不多,动不动就要求仓储,UPS就会先替他分析仓储的利弊,再进行设计,结果省去仓储一环,直接从客户的生产车间提货装箱发送到机场,全部过程的管理由UPS承担,为客户节约时间、费用和精力,客户当然赞不绝口,到处为UPS做义务广告员,UPS的信誉自然与日俱增。

2 UPS的启示

相对于UPS,中铁快运目前尚处于其发展历程的初级阶段,UPS的经验告诉我们,在这一阶段,企业需要尽早明确自身的经营理念与价值观;建立并逐步改进自己的品牌标志;根据市场环境与自身发展需求,制定并及时调整战略定位,积极谋求长远发展。鉴于此,笔者认为,中铁快运需要改进的方面还很多,仅就管理角度考虑,可从以下方面加以完善。

(1)信守承诺,量力而行,树立品牌意识,打造品牌效应。在为客户提供服务的过程中,不能盲目追求眼前利益,要根据自身的优势,量力而行,打造自己独特的品牌效应。可通过为大客户提供物流服务,打造并扩大中铁快运的品牌知名度。并通过物流项目的推广,打造中铁快运的服务链条,改变坐商观念,提高整体服务和运营水平。

(2)协调好公路、国内航空运输网络与铁路行李车、行邮专列、行包专列运输网络的关系。既要发挥各种运输方式的优势,做到紧密衔接、资源共享,又要保持各种运输方式网络的相对独立性与完整性。在整合后,由于各种运输方式在其运行管理、经营模式上都有各自的特点,彼此间差异明显,因此要实现对各种运输方式的有效管理,应该按专业化的模式来进行管理。同时要对各种运力资源进行整合协调,合理调整运输资源的网络布局,强化调动指挥功能,实现各种运输方式的优势互补,资源共享。

(3)拓宽信息通道,建立精确透明的信息共享平台。使用信息技术是建立世界级供应链物流企业的关键。正如在供应链成员之间有效的移动实物可以提供创造价值的机会一样,对于供应链上“产品流”平行流动的“信息流”的恰当管理同样重要。在整个供应链的各个环节分享信息,可以实现最佳生产计划,降低库存要求,并更好的协调整个供应链过程中的产品移动,直至所提供的最终产品的成本降低。整合后的信息资源应能实现:客户通过计算机信息网络平台,采取电子调拨单或运输单的方式下达指令,公司为客户提供签收货物的信息服务,并承担信息不准确造成的经济损失。

(4)树立客户至上意识,满足不同客户需求。在激烈的市场竞争中,客户对物流运输服务的需求差异是很大的。有需要小件快递服务,时限要求高的;有需要大宗货物运输,时限要求低的;也有需要提供仓储服务及同城配送的。这些不同需求就要求我们的物流供应商根据不同情况采取不同的运输方式来完成物流运输服务。通过多种运输方式的合理安排,尽力适应不同市场客户需求的要求。

中铁快运作为一家重组的物流企业,面临着许多发展的机会和挑战,要想在激烈的竞争中保存自己的优势,就必须清楚自身所处的竞争环境,在竞争观念与策略上和竞争对手之间的差距,从具体情况出发,发扬优势,弥补不足。通过内部协作机制的建立,信息共享系统的开发,多种运输方式的联合等提高物流服务水平,增强企业实力,壮大企业规模,不失时机地做大做强中国物流的民族品牌。

摘要：通过分析美国联合包裹服务公司(UPS)的成长历程,总结出其得以成功的经营管理宝典,并依此为中铁快运公司就管理和发展方面提出了一定的参考建议。

关键词：UPS,物流,经营管理,中铁快运

参考文献

[1]鲁晓春,林正章.物流管理案例与实训[M].北京:清华大学出版社,2006.

[2]武文杰.基于供应链管理理论,分析我国物流发展的对策与设想[J].物流科技,2008,(2):11-13.

[3]万应山.UPS建立物流帝国对我国物流企业的启示[J].物流技术,2003,(10):40-41.

[4]何凌,陈琼,徐杰.我国物流业并购的动因分析[J].中国储运,2007,(9):61-63.

3.盘发盘活一局棋 篇三

从香港回来，正逢南京地铁一号线的地下商铺招标，当时搭在地下通道里的商铺生意都很衰，一个铺位一年倒手三四次是常事。所以一听我说要辞职去地下商铺当终年见不着阳光的“田鼠型”老板。家里人都反对。

我只是笑，没向父母要一分钱，而是把自己上班五六年的积蓄全拿出来，在新街口地铁站的负一层租了一个铺面。专门经营女孩子盘发用的簪子、发爪、齿梳、小发夹，以及假发、发网、嗜喱水、发腊等等。

刚开店的时候，刚从莱迪购物广场(也是一个地下商铺群)撤柜关门的一个女孩子以过来人的身份替我担忧：“我的姐姐呀，一开始我也是心高气傲，跟你一样专进一两百元一个的发簪和齿梳，可做了一阵自己就扛不住了。逛咱这种小店的都是学生妹，要么就是刚上班没几年的小白领，真正花起钱来不眨眼的女人谁坐地铁呀，而且她们杀价够狠，进价88元的发夹，你卖120元。她们能给你砍到40元，生意没法做呀。后来我就卖一二十元的发夹了，末了改卖三五元的发夹，利润跟糖葫芦没两样。便宜的发夹再容易坏，也不可能天天换，糖葫芦可是天天都能吃的，所以卖糖葫芦还能在地下商铺杀开一条生路，咱就不能。”

听了这番牢骚，我淡淡一笑：“我可没指望卖出去的发卡几天就坏了，你瞧，我这里还专门进了修发卡的小零件。螺丝呀、弹簧呀，从我这里买的发卡都有保修卡，一年之内坏了算我的。”

别人肯定在疑惑我靠什么挣钱吃饭，嘿，这就是我琢磨出来的商业秘密：我发现在香港、广州一带，卖发夹的地下小铺面能“活”七八年的比比皆是。人家是靠什么赚钱的?靠“免费后延服务”!没错，这是买发夹发簪的MM经常担心的事，一是担心很贵的发饰买来会不会很短命；二是“你们展板上的盘发照片挺好看，可我不会做呀，要是到理发店做盘发，几个月盘下来要多少钱?”我卖出去的发簪发爪，保修一年，还可以在发夹的“寿命”范围内，提供免费的盘发服务。

顾客就会这样想，要是在一年保修期内天天来盘发，一个发簪卖两百多块钱，不算贵呀!

现在。我的铺子越来越接近我的理想了。我用数码像机替200多名常客建了一个“脸谱档案”，没事时我就琢磨，鹅蛋脸或者瓜子脸，盘哪种发式好看?我也订阅了不少港台和日韩的生活资讯类杂志。留心那上面争奇斗艳的盘发款式。我像个美发大师一样，备齐了各种类型的梳子。有些能把头发梳成绸缎，有些能把头发梳得起雾起毛……

早上6点半，我的铺子就开门了，此时地铁站里除了卖早点的铺子，都冷冷清清关着门昵。客人陆陆续续从地铁站台走上来，在到达地面之前。她们的脸是青黄的。头发是乱蓬蓬的；她们买了热气腾腾的早点，坐到我的椅子上来，就在她们喝完一袋豆浆的功夫。我已经替她把头发盘好了；灰姑娘变成了罗马公主，她娉娉婷婷地回地面上去了。

我的生意越来越好，因为写字楼里的上班族把越来越多的同事和朋友介绍到我这里来。上班时她们要“打点美丽”，下了班要是有宴饮和社交活动。她们也会特地来让我替她们“重整河山”。现在早晚两个高峰时间我已经忙不过来了，于是雇了两个在发型屋干过的女孩子，帮我的忙。也许有人认为我太傻，把这么简单的小生意做得如此复杂，但顾客的满意程度其实就是我的“生命钱”。

周围店铺的小老板们很吃惊我会有如此的“磁力”，他们曾经问我：“要是客人的发卡一年之后还没坏怎么办?要是客人从别处买了一模一样的发夹，继续在你这里享受免费服务，你会不会戳穿她?”

我笑一笑，说：“我不会，我会选择让她继续开心下去。”能让别人开心，也是让自己开心。不是么?生活就是一种美好的平衡，维持这一平衡，有时需要的仅仅是一点点气量。

4.中铁-施工管理见习总结 篇四

一、注重思想政治学习，提高思想认识水平。

作为入党积极分子，我认真学习了“三个代表”和“党的十七大”以及“深入学习实践科学发展观”重要思想和十七大报告等文件。通过进行政治理论学习和参加党内的一系列活动，不仅提高了我的理论知识水平，还使我进一步加深了对“三个代表”和“党的十七大”重要思想的认识和理解，看到了党在过去前进历程和改革开放中所取得的丰硕成果，了解到了我党在新世纪、新阶段全面建设小康社会的奋斗目标以及在本世纪头二十年在各方面建设中的各项任务。入党不仅要首先在思想上入党，更要在实践上入党，我必将以更高的标准要求自己，钻研业务，多作贡献，努力为实现湘桂线建设目标做好本职工作。

二、理论联系实践，不断提高工作能力。

在领导和见习指导老师的关怀与培养下，我积极投身到工作中，逐渐进入了工作角色。现将一年的工作总结如下：

1、了解并熟悉掌握了关于隧道、桥梁、路基、涵洞施工的相关知识、施工工艺，以及施工验收标准、规范及相关的施工指南。

2、现场管理：1）参加管理了中铁二局湘桂IV标扩改工程指挥部第二项目部第三作业队负责管理施工的路口村1#隧道，以及安山路2#隧道出口与路口村1#隧道进口之间的路基及涵洞工程。2）参加了中铁二局黔桂线扩改工程后期竣工资料的完成工作。3）参加管理了中铁二局湘桂IV标扩改工程指挥部第四项目部负责管理施工的法源双线特大桥，以及法源双线特大桥至凤穴双线特大桥之间的路基及涵洞工程。

3、现场技术管理工作总结：1）现场技术管理制度包括：图纸自审制度、图纸会审制度、施工组织设计（方案）的编制与管理、施工作业指导书的编制与管理、技术交底制度、技术核定制度、单位工程施工记录制度、技术复核制度、隐蔽工程验收制度、科技开发和推广应用管理制度、施工技术总结、技术标准管理制度、工程技术档案制度。2）图纸会审的目的：了解设计意图，明确质量要求，将图纸上存在的问题和错误，专业之间的矛盾等，尽最大可能解决在工程开工之前。3）施工组织设计的作用： 施工组织设计是单位工程具体指导施工的文件，也是工程编制月、周作业计划的基础，分部分项工程施工作业设计的依据。4）技术交底的要求：除领会设计意图外，必须满足设计图纸和变更的要求，执行和满足施工规范、规程、工艺标准、质量评定标准和建设单位的合理要求。整个施工过程包括各分部分项工程的施工均须作技术交底，对一些特殊的关键部位、技术难度大的隐蔽工程，更应认真作技术交底。对易发生质量事故和工伤事故的工种和工程部位，在技术交底时，应着重强调各种事故的预防措施。技术交底必须以书面形式，交底内容字迹要清楚、完整，要有交底人、接受人签字。技术交底必须在工程施工前进行，作为整个工程和分部分项工程施工前准备工作的一部分。

4、基本上熟悉了工程部业务流程和工作方法。我有以下几点体会：1)要爱岗敬业，热爱自己的事业，充满激情和抱负。

2）要有强烈的责任心。对工程质量负责，对自己负责。3）要低调做人，高调做事。4）要有积极的心态，良好的职业操守。

三、通过学习提高各方面技能，计划安排好自己的生活。

端正自己的学习态度，通过学习不断更新自己的知识面，提高自己的认知水平，并且

形成严谨踏实的学习态度，不光是要在工作业务上学习提高，更要在做人做事上成熟稳重。

有计划有目标的安排组织好自己的业余生活，形成良好的生活习惯，乐观积极的融入集体，加强与集体的互动与沟通，珍惜集体组织的活动，乐在其中。

一年的见习期行将结束，我们带着收获与经验继续前行，虽然我们尚显稚嫩，但我们已然在心中给自己制定了行动的方标，在实践中做好了职业的规划，与此同时，工程的复杂性、专业性、社会性必然加速着我职业生涯的成长。正如《国富论》所言，最快从劳动中获取快乐的人，必定是最快能养成良好职业习惯的人。

最后，由衷的感谢在见习期间给予我关系和帮助的领导及同事，特别感谢我的指导老师李小红部长，在工作上的指导和督促，在生活上的关心照顾。谢谢你们。

敬请审查、批准转正。

夏应龙

5.中铁——公司机关日常管理制度 篇五

一、出勤管理制度

公司机关实行八小时工作制，实行上下班翻牌、随时抽查、部室考勤相结合的出勤制度。认真执行上下班作息制度，严格考勤纪律。

（一）考勤方式

翻牌须由本人实施，翻牌时间为上班前十五分钟内，超过上班时间视为迟到；未翻牌者，视为缺勤；在规定下班时间半小时前离岗的，视为早退；在上班期间非工作未请假离岗的，视为脱岗；任何人不得代翻，对代人翻牌者，代翻一次，双方均扣罚50元。并张榜或在机关大会通报批评。

因公出差，应事先向机关党委告知，否则以缺勤论处。当日值班情况作出登记，由机关党委负责按期通报。

（二）考勤督查

除上下班考勤由翻牌值班人负责实施外，上班期间的考勤由机关党委组织相关人员不定期进行督查；每次督查，由机关党委从机关各部室随时抽取三人实施；考勤情况结合上下班实际情况，不定期督查，每月公布一次。部室考勤应与之相吻合，否则，将追究部室领导考勤失察之责。

（三）考勤处理

以月为时段考核，凡该月考勤迟到、早退、脱岗一次罚款10元，累计达三次以上（包括三次、下同），处以罚款50元。考勤情况由机关党委负责交由财务部在发工资时直接扣除。

（四）请销假

1、各类较长时间的请假按公司有关规定办理。

2、临时事假半天以内由部室主管批准，机关党委备案，七天以内分别由部室主管和分管公司机关领导逐级批准，报人资部及机关党委备案关据实考勤，七天以上按公司请假申批程序办理。有薪事假三天/每季，超过三天影响年终并无薪。

3、工作人员外出办事请假，部室领导在批假时，应全面掌握情况，且不能影响到正常工作。工作人员不得以公干请假为名，外出办私事。

二、出差管理制度

（一）出差制度

1、出差前必须填写因公出出差批单，注明出差事由，预计出差天数，出差前应向机关党委报告，出差结束后由人资部签认，公司主管领导签批，对超过预计时间的应予以说明。

2、其它有关出差事项按公司相关制度执行。

（二）下基层出差管理制度

1、下基层出差除按公司有关规定办理相关手续外，机关各部室应在每月初，向人资部及分管公司机关领导申报下月下基层出差计划，并写明出差项目名称、下基层任务、在项目公干时间等相关内容，由人力资源部尽可能统一协调安排，集中去基层，最大限度减少对基层的干扰。

2、出差审批流程：申请→部室主管签署意见→人资部签署意见并备案→分管领导审核→党群口由书记批准，行政口由董事长批准。涉及其他事项按照财务有关规定执行。

3、所有下基层出差的公务活动，必须写出书面汇报，书面汇报包括以下内容：

第一，下基层主要任务及其完成情况。

第二，基层生产经营管理运行基本情况。

第三，基层对机关的意见、建议、呼声、期望及工作协助要求。

第四，基层在业主组织的各类施工竞赛活动和公司开展主题活动方面的成绩、经验、存在问题，以及机关需要加强指导工作或应注意的方面。

第五，基层在人才培养、贯标工作、队伍建设、职工生活、工资发放以及职工思想动态状况等等方面情况。

第六，特殊情况、专题调研、贯标内审有要求的按要求实施。

第七，其它方面。

4、部室以上负责人下基层书面汇报应报公司领导班子传阅，其它人员报分管领导传阅，必要时在中心组学习会、机关学习会上通报。

5、下基层应倡导和体现工作勤勉、作风扎实、关心职工疾苦、帮助基层解决问题、鼓舞士气、生活节俭、廉洁自律等风尚。

三、每季综合述评工作制度

各部室负责人在机关大会上汇报本部室一个季度工作情况，由全体工作人员无记名评价，分管机关工作的公司领导点评，接受大家监督帮助，持续改进提高。

四、升旗制度

（一）每星期一上班前10分钟举行升旗仪式。

（二）由相关指定部室负责人轮值组织，机关党委总体安排组织。

（三）升旗必须统一着装；实行点名制和进行队列操练；认真朗读公司誓词，高声合唱《铁建员工之歌》。

五、外部来宾接待制度

为了确保外部来宾接待工作顺利进行，特制定本制度。

（一）外部来宾接待指来公司进行考察、调研、检查指导工作等事宜，需要接待的业主、上级机关、兄弟单位等来宾，仅指在公司机关接待，不包括就餐招待事宜。

（二）公司机关各相关部室应填制外部来宾接待单，并获得公司相关领导（分管领导及财务主管）审批后，必须提前半天告知办公室，办公室凭此审批单办理接待。重要来宾或来宾人数较多时，应提前一天告知，以便及时安排接待。

（三）对各相关部室贻误或未按规定的时间告知，而难以及时办理以致影响接待工作，责任由相关部室自行负责。

六、信息传递制度

（一）传真：

1、公司机关各部室对上、对下发送的传真件，应由各部室按相关工作程序报批后，自行发送，并作好登记。

2、收到的传真件，由办公室根据内容，通知接收部室领取，并作好登记。

3、正常工作日期间的传真件随时收取传递。

4、节假休息日根据需要及时收取传真，以确保紧急性的工作得到及时办理。

5、节日期间各部室因紧急发送传真，随时和传真值班人员联系，使之协助实施。

6、传真件在收取、传递以及发送过程中，因工作失误，造成各种不良后果，由传真件收取人或相关部室发送人承担相应责任。

7、公司机关各部室使用统一的传真单进行信息传递。

（二）网络传递：详见公司办〔2007〕68号文件规定。

公司为了加快信息流转速度，建立电子信息、QQ信息传送方式。各部室视工作性质状况，采取相应的信息传递手段，以确保工作顺利进行。

（三）电话：各部室按照统一规定的电话记录表进行电话信息传递、记录、呈阅办理工作。

七、外来文书处理及文书传阅制度

（一）目的本规定的目的，在于确保文书事务正确顺利进行，促进与提高公司管理工作的效率。

（二）文书的处理

文书处理的基本原则是“准确”与“及时”，以及明确文书处理的责任者。

1、凡外来文书统一由总经理办公室签收、登记，并及时发送到各部门。

2、领取文书的部门，为文书的主办部门，按下列规定及时予以处理，不得拖延；

（1）凡重要事项，或者异常事项，立即向所在部门主管作出报告，逐级向上请示报告；必要情况下与其它部门取得联系，按照上级批示，处理文书中涉及到的有关事项。

（2）如果文书中涉及到的事项与其他部门有关，必须要取得与其他部门联系，并达成一致意见后行事。

（3）在具体处理时，如果认为有必要请其他部门作出配合，并且其他部门提供配合需要一定时间，在这种情况下应该事先征得对方的意见，以便妥善处理。

（4）如果事情涉及两个以上的部门，并且难以判断何部门主办，在这种情况下，必须听取总经理办公室的处理意见。

（5）呈送至公司领导阅批的文书，因领导不在位而无法新闻阅读时，应按是否急办，必要时电话请示汇报，由文件承办部室先行收回该文件待领导返回后再补呈阅手续。

3、文书主办部门负责督促有关部门处理文书中指定的事项，防止文书的处理延迟或停顿；并且有权让有关责任者对拖延的原因作出说明。

4、传阅的文书，必须附上统一格式的“文书传阅单”，按传阅单上规定的栏目填写。

5、文书被阅览后，阅览者必须签字并注明阅览时间，表示已经阅读完毕。

6、文书在传阅时，原则上按填写传阅者顺序，由上一个传阅者逐次向下一个传阅者及时传递，排在末位的传阅者负责将传阅文件交至文件主办单位或返回总经理办公室。因下一单位未及时传递者，由上一个传阅者承担责任。文件传阅已完应返回而未返回由最后传阅者负责。由公司领导传阅的文件及时收回，由总经理办公室安排专人实施。各主办单位专送公司领导传阅者自行办理。

7、各部门收到承办文书后，要抓紧办理。对不属于自己业务范围，又不宜由本单位主办的，应迅速退还总经理办公室，并申明理由。

（三）文书处理时限

1、特急件：随到随办。

2、普通件：五天内处理完毕。

3、超时处理时限的文书由主办单位催办。

八、公司机关沟通制度

（一）管理沟通的形式

1、公司机关每月例会制度。

2、公司机关每周四中心组学习制度、周五机关学习制度。

3、党群例会制度。

4、公司机关各部室每季工作述评制度。

5、公司机关下基层情况汇报、通报制度。

6、各类管理办法制定前的调研制度。

7、公司机关各部室日常工作联系制度。

8、内外部信访接待及对外各项工作联系制度。

（二）沟通的要求

1、制度性的管理沟通的分管负责部室认真组织，按期实施，作好记录。

2、制度性的管理沟通的工作内容必须事先充分准备。

3、管理沟通，人际沟通必须无障碍沟通、经常沟通、积极沟通、主动沟通、充分沟通、和谐沟通、有效沟通。

4、沟通必须按照沟通反馈的基本模式进行，确保沟通及时有效。

5、在上下沟通、平行沟通、内外沟通的实施中必须坦诚相见，实事求是，客观真实，态度诚恳，语言温和，方法得当。

6、平行沟通。重要的工作须由部室主管沟通后，工作人员再沟通，一般工作，部室工作人员之间直接沟通。

7、向上沟通。包括与公司领导层、上级主管单位的沟通。（原则上不能越级沟通，须逐级沟通）。

（1）必须按照请示汇报审批的管理程序进行。

（2）工作人员不得擅自作主，未经部室主管批准和知晓或公司领导批准和知晓而与上级主管单位沟通。

（3）对超越集团公司以上的内部上级、行业主管机构（包括非正式的以铁道部、交通部、建设部以及相关协会类的来电）、外部一切单位的沟通应讲究策略。对所有要向单位了解情况的，均婉拒。规定用语为：我们上级主管单位和公司均有明确规定，无权对外发布一切信息和提供相关情况，请和我们上级主管单位联系按程序进行。

8、与外部沟通。必须本着统一领导，统一口径，授权沟通，规范沟通，一定限度范围内沟通的原则。业务沟通按管理程序实施；信访类的沟通，信访主管部门按工作程序、管理权限、涉及业务范围及主管部门，统一协调，分类沟通，及时请示、汇报。

9、对下沟通。各部室按照管理职能、工作要求、制度办法、分管业务、管理原则等规定程序实施。

10、与新闻单位的沟通。

（1）凡是新闻媒体以各种名义要求采访报道、在突发状况及特殊状况下、项目部反馈来的新闻媒体及新闻媒体自行以负面报道项目管理当中及企业的所谓问题等类似情况的询问、采访报道，公司授权发言及接待部门为企业文化部。除此之外，公司所有部门和个人均无权（临时被授权者除外）作出相应的答复或透露一切信息。各部门或个人接到类似来电、来访，均应明确告知或及时与企业文化部联系接访。

（2）由企业文化部按照国家有关规定、集团公司及公司新闻发布规定、新闻报道办法等相关规定、管理程序和原则处置与沟通。

（3）接待此类来电来访的部门和个人，必须态度语言温和，不得推诿，冷漠对待或推说不知道，要及时协调至企业文化部，以确保与新闻媒体的良性关系，避免无谓的关系恶化。

九、公司机关学习制度

为了切实提高机关工作人员的政治、业务素质和水平，逐步建立起学习型管理机构，适应企业发展，特制定如下制度：

（一）指导思想

按照企业发展需要，以进一步提升本单位的学习力、创新力和竞争力为目标，建设新型机关，不断推动机关建设，推进企业管理。

（二）主要目标和原则

通过机关持续学习，在机关工作人员中普遍树立终身学习、全员学习、全过程学习、团队学习的理念；形成个人需求，有效学习，奋发有为的氛围；通过多形式、多渠道学习，注意加强沟通能力、表达能力、表现能力等情商素质训练，提高自身的综合素质和竞争力，开发自身潜能。实现全体职工整体素质及综合能力的明显提高，把机关建成“政治坚定，务实高效，员工满意，贴近项目，贴近市场，贴近职工，观念超前，思维创新，责任至上，管理有序，控制到位，反应快速，作风扎实，指导有力，服务优良”的管理团队。机关学习坚持全员参与、自学为主的原则；循序渐进、阶段实施的原则；学以致用、严格考核的原则。围绕目标、落实措施，扎扎实实地推进机关学习建设。

（三）学习内容

1、政治理论。主要学习邓小平理论、江泽民同志“三个代表”重要思想、胡锦涛总书记一系列重要讲话精神、党建理论、党的方针政策、社会主义市场经济理论、WTO知识、现代科学知识、时事政策和法律知识、党风廉政建设等。同时，还要根据形势的发展和工作需求，及时安排学习本行业、本系统政策形势、情况以及有关文件、领导讲话、报刊重要文章、单位简报等。

2、公共知识。内容包括经济、法律、管理、公共、营销、公文写作、英语、计算机、人文、心理学知识等。

3、专业知识。内容包括各部室管理职能及工作人员业务工作相关的专业知识等。

（四）学习方法、形式和载体、1、组织全员制定个人学习计划，发挥机关干部学习的主观能动性。采取多种形式开展学习，以个人自学和部室学习为主，集中学习为辅，请专人授课讲座，召开专题座谈或讨论会，下基层实地调研、学习培训等。力求做到理论联系实际，学以致用。

2、精心组织好“学习日”活动。每月周五下午定为机关“学习日”时间。由机关党委负责进行建立整体和专题学习库、学习计划表，按周建立，提前下发各部室。定期征集相关学习内容，并随时充实和更新。集中学习日时间采取授课制，由相关负责人对相关内容进行讲课和更新。集中学习日时间采取授课制，由相关负责人对相关内容进行讲课或主持，大家自由讨论学习经验，探讨或交流个人本月学习体会和想法。

3、学习要求：按照学习要求，写好读书笔记、学习心得体会。每季度检查一次学习笔记，年终评比。一年内撰写《企业风采》文章两篇以上，并进行考核奖励，奖罚参照公司机关新闻报道办法，由机关党委负责执行。

十、机关日常工作作风要求

（一）作风纪律

为确保机关工作环境的安静，优雅和严肃性，上班时间应认真处理各自的工作业务或学习理论、业务知识，坚持做到以下几点：

1、按时上班，坚守岗位：仪表端庄、整洁，语言规范、文雅、礼貌。周一至周三在工作期间必须着工装，挂牌上岗，周四、周五着便装。

2、上班期间不得带外部一切非公干人员及本部室、外部工作人员闲聊、串岗；不得大声喧哗、品头论足、说三道

四、惹事生非。

3、增强保密及自律意识，不得打听、传播、论及和泄露工作机密。

4、在工作时间不得进行各种非工作内容活动，更不得在办公室或以外出办事名义脱岗到其它地方进行娱乐、赌博活动。

5、机关人员必须时刻保持清正廉洁、克己春公的良好风气，不准以权谋私，以岗谋私，否则，一级查实，按党纪、政纪条规处理。

（二）工作与生活行为要求

1、对上级检查指导工作、考察调研，外部、基层来人办理各种业务工作的人员，讲究礼仪，热情接待，态度和蔼，语言温和。

2、对基层来人办事解释政策清楚，办理业务快捷；坚持原则、程序、规则；讲求效率，讲究方法。

3、实行基层、外部工作首问制，首次接待外部、基层来人办事的部室，非本部室业务职责范围，必须主动及时与相关部室、人员沟通、协调，或及时请示汇报，确保工作关系衔接顺畅，使外部、基层来人办事满意，不得推诿或以不知道拒之门外。

4、机关各部室之间应遵循工作程序，管理层次，职能范围要求，加强主动协作、沟通、协调，确保工作效果。

5、提倡及时请示、汇报，主动沟通、反馈，确保信息畅通、快捷，工作关系顺畅。

6、工作人员对工作协作对象热情、周到、积极，不得推诿，相互扯皮，不得弄虚作假，欺上瞒下；超出权限或难以处理的工作问题及时请示汇报，防止延误工作；上报材料及时，答复问题明确。

7、工作人员工作职责内及部室领导，公司领导安排的工作，必须按期圆满完成，不得推给他人更不能消极怠工，工作任务完成后应有反馈。

8、在对外日常交往中及接听电话时必须讲究礼仪，使用礼貌语言（见员工手册）。

9、弘扬企业文化，弘扬公司精神，增强央企员工荣誉感，反对损害公司利益；提倡健康、积极的业余文化、体育、娱乐活动，抵制不健康娱乐活动；提倡团结友爱，建立良好健康的人际关系，反对拉帮结派；提倡相互帮助，共同进步，反对相互妒忌，相互拆台；提倡男女平等，反对性别歧视；提倡帮贫济困，反对冷漠无情；

10、机关工作人员要积极参加机关组织的项目竣工典礼活动以及公益、劳动、娱乐活动。

11、机关工作人员应认真遵守《员工手册》作公司员工的楷模。

十一、组织与实施

机关的日常管理工作，成立由党委副书记马为川、总经理助理孙宽智任组长，机关党委书记安身林任副组长，人资部副部长田德昌、总经理办公室主任杨向晖、企业文化部部长陈多硕、工会办主任刘曙光、企管部主任李高才等同志为成员的管理工作小组，负责机关的日常管理；机关党委为机关日常管理工作的主管部门。

6.中铁一局管理办法 篇六

中铁四八财〔2010〕86号

转发关于印发《中铁四局集团经济活动分析管理办法》的通知

公司所属（直）各单位：

现将“关于印发《中铁四局集团经济活动分析管理办法》的通知”（中铁四财[2010]202号）转发给你们，请各单位遵照执行。

二〇一〇年五月二十一日

中铁四局集团有限公司文件

中铁四财﹝2010﹞202号

关于印发《中铁四局集团经济活动分析管理办法》的通知

各子（分）公司、各工程指挥部（项目经理部）：

开展经济活动分析，科学评价企业（单位）经营现状、查找和发现薄弱环节、及时改进管理措施，不仅是企业（单位）经营管理中一项经常性的重要工作，也是企业（单位）不断自我完善的过程。为规范企业经济活动分析工作，提高经济活动分析水平，确保企业预算目标顺利实现，经局2009年第六次总经理办公会议审议通过，现将《中铁四局集团经济活动分析管理办法》印发给你们。

请遵照执行！

二〇一〇年四月二十四日

中铁四局集团经济活动分析管理办法

第一章总则

第一条 为规范经济活动分析的程序和组织形式，明确经济分析活动的路线图、频次、时间、内容、方法和经济活动分析报告的编制规范，根据《中国中铁股份有限公司经济活动分析指引》（中铁股份财〔2009〕249号），结合局实际情况，制定本办法。

第二条 经济活动分析是审视局内经济管理机制、制度、方法是否完整、健全、有效的主要方法，是对经济运行进行过程控制的主要手段之一。

第三条 经济活动分析的基本目的是对局内各级经济单元的经济活动进行总体评价，全面完整地梳理经济运行过程中好的做法和存在的问题，据此计划接续的主要工作和制定有针对性的措施、方法。

第四条 经济活动分析完成的标志是形成《经济活动分析报告》，《经济活动分析报告》应在上级经济单元规定的时间范围内上报。

第二章经济活动分析的路线图、频次、时间

第五条路线图的起点与终点

经济活动分析路线图的原则是自下而上，层层开展，起点是局内最基层的经济单元，终点是局。

第六条 “局指”、“代局指”项目经济活动分析路线图

㈠由“分部”（子、分公司在“局指”或“代局指”项目上的经理部，下同）首先进行经济活动分析； ㈡“局指”或“代局指”基于所辖各“分部”的《经济活动分析报告》对本项目经济活动进行分析。

第七条子（分）公司经济活动路线图

㈠由子（分）公司所属项目经理部（非“局指”或“代局指”项目，下同）、分部、机构、单位（经济单元）首先进行经济活动分析；

㈡子（分）公司基于前款所称经济单元的《经济活动分析报告》，对本公司的经济活动进行分析。

第八条 全局经济活动分析路线图

局依据“局指”和“代局指”以及子（分）公司的《经济活动分析报告》，结合局掌握的市场营销、生产、投资、财务状况、现金流状况等，对全局的经济活动进行分析。

第九条“分部”既是子（分）公司经济活动分析的组成部分，也是“局指”或“代局指”项目经济活动分析的组成部分，二者应并行不悖。

第十条 经济活动分析频次

㈠“局指”、“代局指”、“分部”、项目经理部（非局指“或”代局指“项目）及子（分）公司下辖的其他单位和机构应每季度开展一次经济活动分析；

㈡原则上子（分）公司每季度进行一次经济活动分析，每半年至少开展一次；

㈢原则上局每半年进行一次经济活动分析，每年至少开展一次。

第十一条 经济活动分析的时间

”分部“、项目经理部应于季（年）度决算报送后的10日内完成经济活动分析，”局指“或”代局指“应在季（年）度决算报送后的20日内完成；局、子（分）公司应分别在季（年）度决算报送后的30日内完成。

第三章经济活动分析的组织

第十二条经济活动分析的第一责任人及职责

㈠第一责任人

⒈”分部“、项目经理部及子（分）公司所属其他机构或单位的第一责任人分别是”分部“经理、项目经理、行政主要领导；

⒉由局领导兼任经理或指挥长的”局指“或”代局指“项目，第一责任人是常务副经理或常务副指挥长； ⒊非局领导兼任经理或指挥长的”局指“或”代局指“项目，第一责任是经理或指挥长；

⒋子（分）公司、局的第一责任人是总经理。

㈡第一责任人的职责

⒈负责上级有关经济活动分析制度的贯彻、落实；

⒉主持或参加经济活动分析会；

⒊对经济活动分析中梳理出的问题应有明确的态度及针对存在的问题明确下一步的应对措施和工作重点及责任分工。

第十三条 经济活动分析的分管领导及职责

㈠分管领导

局内各级经济单元分管财务工作的行政领导是经济活动分析的分管领导；没有设置分管财务工作行政领导的，由财务机构负责人代行分管领导职责。

㈡分管领导的职责

⒈在第一责任人的领导下，负责本经济单元经济活动分析的日常、具体事务；

⒉依据上级有关经济活动分析的制度、规定等，负责制定本经济单元经济活动分析的实施细则； ⒊依据本经济单元的实际情况，负责拟定经济活动分析的方案并组织实施；

⒋负责组织撰写本经济单元的《经济活动分析报告》；

⒌受第一责任人的委托，主持经济活动分析会；

⒍负责梳理经济活动中存在的问题和好的做法，向第一负责人提交后续工作计划建议方案。

第十四条经济活动分析的牵头部门

局内各级各经济单元的财务部门是经济活动分析的牵头部门。

第十五条经济活动分析的参与部门

各经济单元与财务管理机构平行的行政管理职能部门均为经济活动分析的参与部门。

第四章经济活动分析的内容和原则方法

第十六条主要内容

㈠市场营销情况。

㈡生产情况。

㈢财务状况及经营成果分析。包括但不限于下列内容：

⒈资产负债情况；

⒉资产质量分析；

⒊利润完成情况；

⒋收入、成本、毛利、期间费用（间接费用）情况；

⒌现金流分析；

⒍资本性支出情况；

⒎资金集中度情况；

⒏与上级经济单元之间的债权、债务情况。

第十七条对标分析

㈠市场营销情况分析的对标

上级经济单元下达的季、市场营销计划（仅限局、子公司、分公司）。

㈡生产情况分析的对标

⒈上级经济单元下达的季、生产计划；

⒉与工程项目业主签订合同中所承诺的在本经济活动分析期间应完成的工作量；

⒊施工组织设计所计划的本经济活动分析期间应完成的工作量。

㈢财务状况分析的对标

本经济单元上年同期数以及上级经济单元下达的财务预算。

第十八条市场营销情况分析的具体内容和原则方法

㈠ 总量分析

子（分）公司、局应将经济活动分析期间实际完成的营销总量与上级经济单元下达的季、计划进行对比，并分别按绝对数和相对数列出差异。

㈡ 具体内容分析

子（分）公司应将经济活动期间实际完成的铁路、城市轨道交通、其他非铁路项目的完成情况与局下达的计划进行对比，并分别按绝对数和相对数列出差异。

第十九条生产情况分析的具体内容和方法

㈠ 总量分析

各经济单元应将经济活动期间实际完成的工作量与上级经济单元下达的季、计划进行对比，并分别按绝对数和相对数列出差异。

㈡ ”局指“、”代局指“的具体分析

”局指“、”代局指“应将经济活动分析期间实际完成的工作量与业主的要求（原则上基于”合同“的承诺，下同）、施工组织设计计划完成的工作量进行对比，并分别按绝对数和相对数列出差异。

㈢子（分）公司所属经济单元及”局指“、”代局指“所辖”分部“的具体分析

子（分）公司所属经济单元及”局指“、”代局指“所辖”分部“应将经济活动分析期间实际完成的工作量与上级经济单元下达的计划、业主的要求、施工组织设计计划完成的工作量进行对比，并分别按绝对数和相对数列出差异。

第二十条财务状况及经营成果分析的具体内容和方法

㈠ 资产负债情况分析

各经济单元应将经济活动期末的资产负债情况与上级经济单元下达的财务预算进行对比，并分别按绝对数

和相对数列出差异，着重对资产负债率、应收账款周转率、存货周转率、有息负债与货币资金存量以及有息负债与货币性资产的比率进行分析。

㈡ 资产质量分析

各经济单元应将经济活动分析期末的各类资产，依据局关于资产质量评价办法的基本要求结合本经济单元的特点，对各类资产质量状况进行分析和评估。

㈢ 利润完成情况分析

各经济单元应将经济活动期间完成的利润与上年同期数及上级经济单元下达的财务预算进行对比，并分别按绝对数和相对数列出差异。

㈣ 收入、成本、毛利、期间费用（或间接费用）的分析

⒈各经济单元应将经济活动期间实际实现的收入、成本、毛利、期间费用（或间接费用）与上级经济单元下达的财务预算进行对比，并分别按绝对数和相对数列出差异。

⒉各经济单元应分别按照建筑安装、勘察设计咨询、工业制造、房地产开发、投资项目、物流贸易等业务板块进行具体收入、成本、毛利的分析。

㈤ 现金流分析

⒈各经济单元应将经济活动分析期内的实际实现的现金净流量、经营性现金净流量、投资活动产生的现金净流量、筹资活动产生的现金净流量与上级经济单元下达的财务预算进行对比，并分别按绝对数和相对数列出差异；

⒉施工类经济单元现金流状况分析的重点是经营性现金净流量，经营性现金净流量的分析应基于本经济单元的”清欠“情况进行分析。

㈥ 资本性支出的分析

各经济单元应将经济活动分析期间实际发生的资本性支出与上级经济单元下达的财务预算进行对比，并分别按绝对数和相对数列出差异。

㈦资金集中度分析

各经济单元应将经济活动分析期间平均资金集中度与上级经济单元下达的指标进行对比，对比出相对数差异。

（八）与上级经济单元之间的债权、债务分析

各经济单元应将经济活动分析期末与上级经济单元之间的债权、债务情况与上级经济单元下达的财务预算进行对比，并分别按绝对数和相对数列出差异。

第二十一条对标差异原因的查找和分析

㈠各经济单元应对本办法第十八、十九、二十条所称的”绝对数“和”相对数“差异从主客观两个方面查找原因。㈡在查找出市场营销、生产、各种财务指标对标差异的原因的基础上，应定性和定量地分析出差异对本经济单元财务状况的影响程度及拟定出后续的工作重点、措施、方法。

第五章经济活动分析报告

第二十二条经济活动分析报告的撰写

各经济单元依据本办法进行经济活动分析后应撰写《经济活动分析报告》。

第二十三条《经济活动分析报告》的报送程序

⒈子（分）公司、”局指“、”代局指“的《经济活动分析报告》应在本办法规定的时间范围内报局；

⒉子（分）公司、”局指“或”代局指“所属（辖）”分部“的《经济活动分析报告》应在子（分）公司、”局指“和”代局指“规定的时间范围内上报子（分）公司、”局指“或”代局指“。

⒊子（分）公司所属非”局指“或”代局指“项目的其他经济单元的《经济活动分析报告》应在子（分）公司规定的时间范围内上报子（分）公司。

第二十四条《经济活动分析报告》的内容

《经济活动分析报告》的内容应包括本办法第十六条、十七条、十八条、十九条、二十条、二十一条规定的所有内容，分别营销、生产、财务状况及经营成果三个部分进行撰写。

第二十五条《经济活动分析报告》明细程度

㈠市场营销分析明细程度

⒈总量及铁路、城市轨道交通、其他非铁路项目对标标准值；

⒉实际完成的营销总量及铁路、城市轨道交通、其他非铁路项目价值数量；

⒊对标差异，包括绝对数差异和相对数差异；

⒋差异的原因（主客观方面）；

⒌差异对本经济单元财务状况的影响（既要定性也要定量）；

⒍后续的工作重点及拟采取的措施、方法。

㈡生产分析的明细程度

⒈总量及每一个项目的对标标准值；

⒉总量及每一个项目的实际完成数。

⒊对标差异，包括绝对数差异和相对数差异；

⒋差异的原因（主客观方面）；

⒌差异对本经济单元财务状况的影响（既要定性也要定量）。

⒍后续的工作重点及拟采取的措施、方法。

㈢财务状况及经营成果分析的明细程度

⒈每一项财务指标的预算数；

⒉每一项财务指标的实际完成数；

⒊每一项财务指标的对标差异，包括绝对数差异和相对数差异；

⒋每一项差异的原因（主客观方面）；

⒌每一项财务指标的差异对本经济单元整体财务状况的影响（既要定性也要定量）。

⒍后续的工作重点及拟采取的措施、方法。

㈣子（分）公司应将其所属的所有经济单元的收入、成本、毛利、期间费用（或间接费用）、资本性支出、现金流、与上级经济单元之间的债权及债务状况、最终效益的预测作为《经济活动分析报告》的组成部分。㈤”局指“、”代局指“应将其所辖”分部"的收入、成本、毛利、资本性支出、现金流、与上级经济单元的债权和债务状况、最终效益预测作为《经济活动分析报告》的组成部分。

第六章全局性的经济活动分析

第二十六条经济活动分析形式

全局性的经济活动分析形式是局组织召开的经济活动分析会。会议由局总经理或局总经理委托局总会计师主持。

第二十七条经济活动分析会召开时间

全局性经济活动分析会召开时间由局财务部提出计划安排，经局总会计师签署意见后报局总经理决定。第二十八条经济活动分析会的与会人员

（一）局领导班子成员；

（二）局属各经济单元行政主要领导、总会计师、财务机构负责人、主管工经工作职能的部门负责人；

（三）局本部各行政职能部门负责人；

第二十九条经济活动分析会的主要内容

㈠由局财务部负责人依据局所属各经济单元上报的《经济活动分析报告》结合局掌握的情况，对所属各经济单元的经济活动情况进行点评，点评的内容包括：

⒈以局属子（分）公司为单位，对各经济单元的市场营销、生产、各种财务指标进行排名分析；

⒉以局直管、代管项目为单位，对各经济单元的收入、成本、利润、现金流等进行全局性的排名分析； ⒊全面系统梳理局属各经济单元经济运行过程中存在的问题，明确下一步的工作重点、措施和方法。

（二）典型发言

由局财务部依据其所属各经济单元上报的《经济活动分析报告》，结合局梳理出存在的问题或不足，对于

主要经济指标与预算数或同期历史数存在较大偏差的，由各经济单元行政主要负责人或指定人就其偏差作出解释、说明，并就其后续整改措施提出计划方案。该经济单元的选择由局财务部在每次经济活动分析会召开前进行明确。

（三）理论或实务培训

会议期间，必要时由局聘请教授、专家或有关专业人员对与会者进行相关知识进行培训。

㈣局领导讲话

⒈局领导班子副职就分管的工作提出意见和要求；

⒉局党政正职讲话。

㈤会议总结

会议由局总会计师对会议的成果进行总结并提出要求。

第七章其他

第三十条必要时，局财务部应当根据当时市场营销、生产形势、财务状况、内外部环境，牵头协调、会商局其他行政职能部门，适时发布经济活动分析指引，用以指导局内各级经济单元的经济分析活动。第三十一条本办法自2010年起实施，由局财务部负责解释。局原印发的《中铁四局集团工程项目经济活动分析指导性意见》（中铁四财〔2003〕394号）、《中铁四局集团子（分）公司经济活动分析指导性意见》（中铁四财〔2003〕414号）即行废止。

主题词：财务管理 经济活动分析 办法通知

抄送：司办，企业管理部，市场营销部，工程管理中心，资金部，审计部，财务部。

中铁四局集团有限公司办公室2010年4月26日印发

打字、装订：林静校对：沈孝祥共印1份

主题词：转发财务经济活动分析办法通知

抄送：审计部。

中铁四局八分公司办公室2010年5月21日印发

7.中铁一局管理办法 篇七

有一种华彩开创, 义利共赢, 创新谋发展;

有一种高端运营, 乘势而上, 领跑续辉煌。

中国中铁二局集团有限公司 (简称“中铁二局”) 作为世界500强企业之一——中国中铁股份有限公司所属的特大型国有企业, 近年来通过实施企业发展战略, 冲出建筑业低端竞争重围, 乘势而上, 在全新境界高飞远举, 豪迈驰骋, 成为中国中铁成员企业的领跑者。成立近六十年来, 中铁二局高举“开路先锋”旗帜, 逢山开路, 遇水架桥, 南征北战, 东进西移, 参建铁路100多条, 里程达14000余公里, 占据了中国铁路建设总量的十分之一, 铸就了企业的辉煌篇章, 成为中国铁路建设和基础设施建设的主力军。

市场风云变幻, 智者抓住机遇。进入新世纪后, 凭借在城市产业领域拥有的强大项目策划、建设管理、市场营销等综合开发运作能力和城市产业系统集成能力, 中铁二局在业界获得了“中国卓越城市运营商”的美誉。公司目前拥有总资产330亿元, 年综合生产能力300亿元以上。投融资、项目建设管理、咨询设计、工程施工、城市产业、国际业务的纵向一体化和相关多元化经营相互促进的格局基本形成, 企业整体实力和核心竞争力大大提高, 公司正步入持续、稳定、快速发展期。

“好风凭借力, 送我上青云”, 开路先锋的旗帜在建筑业一个个制高领域迎风飘扬。中铁二局取得如此骄人的业绩, 离不开企业财务管理的强力支撑:资金信贷支持、成本费用控制、投资风险防范、资本运作决策。中铁二局副总经理、总会计师曾永林率领1400余人的财会队伍负重前行, 艰难探索, 寻找机遇, 谋求发展, 以“勇于跨越、追求卓越”的企业精神, 冲破传统观念的束缚, 大胆谱写了改革、发展的新篇章。

一、构建科学财务体系, 强化企业管控能力

(一) 制定特色财务战略, 服务公司整体发展

伴随着改革开放的步伐, 中铁二局致力于将公司打造成为中国领先的具有国际竞争力的建筑承包商和城市运营商, 制定了具有自身特色的发展战略, 即沿建筑业价值链纵向一体化发展为主, 大力发展相关多元经营, 适度发展非相关多元业务, 形成基础设施投资、工程施工、以房地产为主的城市产业、酒店投资、物流、资本运作等六大业务板块协调发展的战略格局。公司营业额由2002年的57亿元提升到2008年的257亿元, 增幅达351%, 实现利润总额由2002年的3.3亿元上升到2008年的6.7亿元。产业结构日趋合理, 效益来源进一步拓宽, 企业发展后劲显著增强, 赢得了领先一步的竞争优势。

中铁二局的财会工作以发展战略为指引, 紧密结合公司生产经营的各项业务, 制定出财务管理的指导思想和战略目标。通过不断创新财务管理手段, 抓住六大系统建设, 深化财务管理体制改革, 加强财务调控能力, 优化财务资源配置, 提高资本运作效率, 增强企业盈利能力, 加快财务信息化建设, 建立市场化的财务管理体系, 开创了公司财会工作新局面, 使财务管理在公司管理体系中处于中心地位, 财会人员实现了“有位、有为”, 为促进公司改革发展做出了重要贡献。

(二) 实施集权式管理模式, 构建“大财务”管理体系

为推动公司财务管理工作向深层次发展, 实现出资人财富最大化及公司市场价值最大化的目标, 中铁二局积极推进财务管理体制、机制改革, 从实施“集权式”的财务管理模式到构建“大财务”管理体系, 大胆探索, 勇于创新, 通过“七个统一”, 即统一信贷资源开发与管理;统一资金集中管理;统一财务预算、决算管理;统一会计核算管理;统一税务管理及税收筹划;统一财务风险及预警管理;统一财会人员管理等举措, 使公司在转变理财观念、经济结构调整、产业转型、重塑业务流程等方面卓有成效, 走在了同行业的前列。

(三) 完善考核评价制度, 强化财务绩效管理

中铁二局在逐步完善内部管理体制的基础上, 逐渐建立起了科学合理的考评体系, 评价指标切合实际, 能够准确反映经营者的工作业绩。按照《控股子公司效绩考核暂行办法》, 将控股子公司承包后集体个人收入与经营业绩挂钩, 引进了净资产收益率、资金上交率、企业营业额、新签合同额、资源占用效益等主要考核指标, 使管理更加科学合理, 增强了绩效考核的科学性和可操作性。

(四) 强化责任成本理念, 营造全员成本意识

作为国有特大型施工企业, 实施成本管理领先策略, 推行项目责任成本管理。是加强企业管理的核心。近年来, 中铁二局上下树立了“企业管理以项目管理为中心, 项目管理以成本管理为中心”的经营理念和集约经营、精耕细作、挖潜增效的观念, 营造了企业整体重视、项目部全员参与、施工生产全过程控制成本费用的良好氛围, 通过建立健全项目责任成本集约化管理体系, 出台《项目责任成本管理系列办法》, 抓好责任、策划、控制、核算和分析评价等各个环节的工作, 积极推行物资、设备集中采购, 集中优势资源, 降低管理成本, 在追求效益的过程中, 坚持开源与节流、增收与节支并重, 控制债权债务规模, 防范经营风险, 最大限度盘活存量资产, 通过资产的有效运营扩大效益来源。

(五) 推进会计信息化建设, 实现集团内“一套账”管理

中铁二局通过建立会计信息化系统, 打造强大的核算和分析平台。将全集团1000多个核算单位全部上线, 集中数据存储, 确保整个集团会计制度、会计科目的统一规范, 精细有效地反映了财务信息, 优化了财务报告流程, 对项目盈亏情况、金融机构存贷分布情况、资金分布情况、资金集中度情况、项目综合指标排行榜等内容实现了异地实时动态查询和分析, 大大提高了总部的监控和决策能力。“集中于咫尺之内, 监控于天涯之外”的功能, 创造了公司财务管理的新境界。

(六) 提高财会队伍素质, 打造现代财会团队

在财会队伍的建设过程中, 中铁二局积极推行“人尽其才, 才尽其用, 酬显其绩”的人才观, 做到海纳百川吸引人, 开设课堂培养人, 搭建平台成就人, 努力形成人心思进、团结和谐、共促发展的良好氛围。

为有效推进财会队伍建设, 公司一方面积极落实在集团范围内公开选拔和培养会计人才的要求, 组织财会后备人才的信息采集、档案建立和跟踪管理等工作, 营造财务系统内部良性竞争环境, 极大地激发财务人员学习专业知识, 提高自身素质的积极性。另一方面, 通过与西南财大等重点高等院校进行良好的院企合作, 将高等院校作为公司财会队伍人员引进、后续培训和科研立项的基地, 进一步提升公司财会系统的发展潜力, 为公司发展提供人力资源和科学技术支持。为了更好地培养出适合企业发展的人才, 提高财会团队的执行力和创造力, 中铁二局还坚持以“服务基层、开拓创新”为宗旨, 以培养企业所需的“知识型”、“学习型”、“创造型”财会人才为工作重心, 采用形式多样、灵活高效的培训方法, 积极组织各类培训;强化财会软科学课题研究, 实现高效成果转化。一支知识化、专业化、年青化的财会精英团队已逐步形成, 有效地支持了公司的生产经营管理工作。

二、搭建高端融资平台, 服务企业未来发展

资本运营以先进金融手段融资开路, 多元化的资金支持是获得充裕资金、分散筹资风险、优化资金结构、提升资金使用效率进而实现战略发展目标的根本保障。为此, 中铁二局在银行融资和内部资金调剂的基础上, 登陆国内外资本市场, 实现资金来源的多元化和社会化, 为企业的发展打造稳固流畅的资金链条, 提供充足和低成本的资金支持。中铁二局财会团队在曾永林的带领下, 凭借公司美誉度和公信力, 趁势向金融市场迅猛发起攻击, 成功利用股票增发、银行授信、房地产信托、公司债券、设备租赁融资、典当融资、海外基金、客户资金、施工企业垫资、合作开发等多种渠道进行融资, 为企业搭建了面向未来的融资平台。

(一) 大力拓宽企业融资渠道, 增强抵御金融危机能力

中铁二局利用良好的品牌知名度和企业信誉, 加强银企合作, 根据各业务板块发展需要, 适时调整银行授信方案, 截止目前, 已获得各家银行综合授信达400亿元, 为公司的生产经营提供了强有力的信贷支持。在此基础上, 先后拓展了融资租赁、保理、信托基金、公司债、短期融资券, 理财产品与信托相结合, 分离交易可转债等融资方式, 以上措施有效分散了融资风险, 从整体上降低了公司财务风险, 改善了公司负债结构。

中铁二局副总经理、总会计师曾永林

(二) 实施资本运营战略, 助推企业快速发展

为了实现国有企业改革目标, 建立现代企业制度, 完善公司法人治理结构, 获取充足的企业发展资金, 形成良性的资金循环体系, 中铁二局进行了一系列资本运营战略。

征战资本市场, 增强发展后劲。中铁二局股份有限公司于1999年9月24日以发起设立方式设立, 并于2001年5月8日向社会公众首次公开发行普通A股11000万股, 募集资金10.45亿元。2006年3月以来, 随着短期融资券的发行, 共融资14亿元。2007年1月, 股票增发成功募集资金15亿元, 购置高速铁路施工设备, 收购中铁城镇建设有限公司、成都华信大足房地产开发有限公司等8家房地产公司和2家施工业务公司的股权。中铁二局的资本实力、竞争能力、盈利能力、可持续发展能力大幅增强。通过资本市场融资方式, 有效地解决了制约企业发展的瓶颈, 增强了企业发展后劲。中铁二局也因此入选“上证180指数样本股”、“沪深300指数样本股”, 成为上市公司“公司治理板块指数样本股”。

引入战略投资者, 提升市场竞争能力。“中铁二局投资”囊括了城市产业投资、高速公路BOT投资、酒店投资和其他机会型投资, 以特有商业智慧实现投资创效。而企业之间的战略合作, 不仅可以整合各企业的资源, 实现优势互补, 增强资金、技术、人才等方面的实力, 还可以提升企业品牌, 实现双赢甚至多赢。实力的提升, 品牌的效应, 引得风险投资机构、合作开发商、广大股民纷纷“投资二局”共同盈利。近年来, 中铁二局与SK集团、摩根大通、戴德梁行、香港名人、光大控股、北京怡和等国内外多家知名企业进行了广泛的战略合作, 有力地提升了中铁二局的市场竞争力。

如今, 一条适合中铁二局的资本运营之路已从探索走向成熟。融资投资、规划设计、建设打造、经营获利“四位一体”的集成盈利模式, 在单一承包盈利模式上开辟了一条康庄大道。

三、积极履行社会责任, 助推和谐社会建设

(一) 牢记使命, 硕果累累

作为国有特大型施工企业的中铁二局, 不仅担负着保证国有资产保值增值的经济责任, 同时担负着保证企业员工安居乐业的政治和社会责任, 中铁二局一直致力于造福社会、改善民生, 大力促进建设和谐企业、和谐社会。秉承依法经营, 诚实守信的经营理念, 在企业快速发展的同时, 积极回报社会。

近年来, 中铁二局多次荣获四川省银企合作“诚实守信先进单位”;“四川省纳税先进集体”;“四川省会计工作先进单位一等奖”;“四川省社会保险工作先进单位”、“中央在川企业财务与经济信息联系工作先进单位”等荣誉称号。

以人为本, 坚持从解决员工最关心、最直接的利益问题入手, 积极落实“三不让承诺”工作, 做到“不让一名职工家庭生活在贫困线以下、不让一名职工子女上不起学、不让一名职工看不起病”, 有效维护了企业的和谐稳定。在项目部推行农民工与职工同学习、同劳动、同管理、同生活、同报酬的“五同”文化, 让农民工切实感受到中铁二局作为一家大型国企对他们的关爱。

(二) 敢于担当, 英勇无畏, 积极投身抗震救灾

“5·12”汶川特大地震发生后, 中铁二局快速反应、主动出击, 以灾情为命令, 先后集结员工1万余人、重型工程机械1000多台 (套) , 抢修被毁铁路、公路30余公里, 抢建安置板房15000余套 (30万平方米) , 搜救被困群众383人, 其中幸存者83人, 取得了抗震救灾的重大胜利, 为中铁二局树立了负责任、有实力的良好企业形象。

中铁二局参与建设的世界最长的跨海大桥——杭州湾大桥

中铁二局在抗震救灾中的英勇表现获得了国务院国资委、铁道部、四川省、中国中铁等各级领导机关的高度评价和多次表扬, 被中央及地方媒体报道600多次, 为中铁二局赢得了极好的社会声誉。公司被党中央、国务院、中央军委授予“全国抗震救灾英雄集体”光荣称号, 公司先后有71人次、36个集体获得表彰。这次抗震救灾斗争, 以一种特殊的方式全面检阅和展示了中铁二局万众一心、友爱互助、不畏艰险、顽强拼搏的精神。

在这期间, 曾永林领导财会团队按照最高等级应急预案的组织分工和公司抗震救灾工作的需要, 在第一时间内快速向灾区调配资金, 购置抗震救灾物资, 全力以赴支持抗震救灾工作。2008年5月13日10时, 曾永林亲率抢险突击队160余名队员、抢险设备33台 (套) 奔赴地震重灾区棉竹市汉旺镇的东汽救援区, 历经30多个小时的努力, 从废墟中搜救出105人, 其中53人生还。在曾永林的身上彰显出新时期财会工作者大无畏的英雄气慨和崇高品质。

随着四川省着力打造“一枢纽、三中心、四基地”的大成都战略的推进, 中铁二局正积极参与“三轨九路”项目的建设, 为成都的交通基础设施建设加码提速。随着公司实力的壮大, 将会更多地参与到国家的基础设施投资建设中, 为祖国交通枢纽网络的构建贡献自己的力量, 也为当地人民的幸福生活迎来美好前景。

目前, 中铁二局正逐步转型为自主创新型、管理效益型、资本运营型的具有国际管理境界的大型企业, 中铁二局财会团队在曾永林的带领下, 正雄姿飒爽、步履稳健地走在建筑施工、投融资业务、城市产业三条企业发展主干道上。

8.奥迪扳回一局 篇八

9月份奥迪在中国市场向消费者交付了52894辆新车，比8月上扬17%；对比2014年9月51171辆交付量，同比上涨3.4%；2015年1-9月奥迪累计交付量达412359，相对于2014年1-9月403450的交付量，上涨2.2%；奥迪仍以较大优势领跑中国豪华车阵营。

值得注意的是，奥迪在SUV和紧凑轿车两大热门细分市场保持了强劲的表现。最畅销的豪华SUV奥迪Q5今年9月国内销量为10483辆，去年9月8594辆，同比增长22.0%；前三季度82503辆，去年同期78725辆，同比攀升4.8%。

奥迪A3在9月份增速最高，从2475辆同比暴涨139.8%至5935辆，前三季度从6752辆同比激增574.0%至45507辆，实现翻倍。

在奥迪多年来倡导“年轻化”的背景下，A3家族不仅是更适合年轻人的座驾，也是奥迪品牌年轻化的成功尝试。此前，“官车”形象在最大限度提供先发优势、稳固行业地位的同时，也成为奥迪品牌发展障碍。

从2011年开始，奥迪开始以小型车战略为主要方向的“年轻化”进程。在保证C级车市场领先的情况下，奥迪下探B级车市场空间，重点提升A4L和Q5的销量占比。经过几年努力，奥迪在中国市场已经从A6L“一枝独秀”，过渡到A6L、A4L和Q5“三足鼎立”的市场格局。

此后，伴随豪华车市场消费人群的快速年轻化，奥迪向中国市场导入A1、A3、Q3等小型车，并且导入“Audi sport”子品牌，通过小型车和运动车型的普及，从产品选择、汽车文化等多方面，顺应中国豪华车市场年轻化潮流，并且成为这一潮流的引领者。

中国市场也给予奥迪品牌积极响应，A3家族的成功再度证明小型战略的正确性。“不仅销量成为豪华车市场的领先者，更重要的是，以A3家族为代表的小型车销量‘爆发’，引领了豪华车市场发展趋势。”业内人士分析指出，小型车这一细分市场已经被奥迪成功培育起来。

由于今年处于产品切换期，加之合作双方管理层变动，2015年成为奥迪在中国市场“承前启后”的准备年。

特别是大众汽车集团在北美市场遭遇的信任危机波及到奥迪品牌，导致奥迪将更多依赖中国市场贡献。为了保证奥迪2018年问鼎全球豪华车销量冠军，中国市场不仅需要承担稳定提升的任务，同样需要提供增量的贡献。

如奥迪董事会主席施泰德所说：“我们认为，经过这段整合时期，中国市场将会获得长期的增长。对此，我比其他人更乐观。”