集团公司财务集约化

集团公司财务集约化（共9篇）

1.集团公司财务集约化 篇一

论企业集团建设财务集约化管理体系必要性

摘要：

通过阐述财务集约化管理的概念，试析探讨企业集团在实施财务集约化管理方面的必要性。

关键词：

财务集约化；必要性；企业集团

中图分类号：

F23

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）08011101

1财务集约化管理的概念

财务集约化是以强化财务管理职能为基础来管控公司风险，以信息化为平台，重点资源集中为手段的一种优化配置公司资源的创新管理模式。它作为集约经营管理的重要组成部分，具有内涵式增长的特征。通过改善和优化生产要素促进企业发展，着力于提升企业的工作效率和经济效益，从而促使企业的长远健康可持续发展。

2实施财务集约化管理的主要内容

（1）加强预算管理，建立健全财务制度及资金管理体系。将会计及资金的集中核算管理、资本与预算的集中运作及调控作为主要目标。深化月度、季度现金流量预算管理。将公司各项收支均纳入现金预算管理。加强预算与实际收支的差异分析，这样才能有效促进项目预算与现金预算的结合，提升预算对资金流动的管控能力与资金使用率。建立预算会审制度，这样才能提升预算的科学性、准确性和可行性。一般可以通过发布公司内部的规范性文件来实施。要推进资金集中管理，建立全面集中、统一管控的“资金池”，最大限度发挥财务集约化管理的规模效益和协同效应。

（2）强化成本管控。探索建立标准成本管理体系，以此来提高成本管控能力。同时，完善成本管理制度，修订制定各类管理办法，完善生产、营销等系统成本项目实施。除此之外，深化标准成本管理。实现规范有序的引导需求。深入一线，开展基础业务需求调查。这样才能从源头上了解财务信息，确保财务信息准确有效的流转。

（3）提升固定资产精益化管理水平。完善固定资产盘点制度。固定资产，在公司全部资产中的占比较高。定期对固定资产进行盘点清查，才能保证资产的安全性。探索引入固定资产动态管理技术。

（4）提高会计核算业务的工作效率。将统一科目、完善成本标准、优化业务流程和组织体系作为基础。加大工作协调与监督力度。细化完善会计科目体系，组织财务人员认真学习国家发布的最新会计核算办法，这样才能及时掌握相关业务的核算模式。修订会计核算流程以及财务各项风险控制方法等，从而为财务信息的深入加工提供同质可比的基础数据。确保会计核算工作扎实规范。这是企业集团实施财务集约化管理的基础。这既是财务集约共享管理的基础，也是防范公司经营风险的要求。

3加强企业集团财务集约化管理的必要性

（1）集约化管理，是指在现代企业中提倡以节俭、约束、高效为价值取向，通过对各种生产要素进行统一配置，达到降低成本、高效管理的目的。它是企业科学长期发展的现实需要。这能为企业赢得可持续竞争力的优势。所以，企业应该实行财务集约化管理。

（2）因为企业是以赢利为目的经济体，财务集约化管理，可以对资金运行产生控制。而资金是一个企业得以生存、发展的外在表现形式，也是企业不断发展的直接源动力。只有实施了对资金的科学管理，才能保证企业能够不断发展壮大。深化改革公司在财务资金管理、财务预算管控、公司资产使用等方面老旧落后的管理运作模式，积极实现国有企业财务集约化管理，是与公司可持续性科学发展的要求相呼应的。

（3）加强企业财务集约化管理能够提升企业的财务管理水平。因为财务工作，是整个企业在某一时段发展的成绩见证。如果财务管理水平低下，公司企业必定不能科学持续发展。只有完善企业的财务管理模式，进行机制体制的创新，才能改善企业的经营状况，推动企业健康发展。

（4）全球所有优秀健康发展的企业，其企业财务管理制度，必定是实施了集约化管理的。这是整个国际的企业经济发展趋势。只有与国际相接轨，学习最新的管理模式，才能让企业走的更远。

4目前大多数企业在实现财务集约化管理中存在的问题

（1）人员对管理工作的重视度缺乏。一旦对财务工作的重视度降低，就会出现财务工作的质量下降，效率降低，公司内部资金流转出现问题。缺乏重视度，将成为整个企业实现财务集约化管理的最大阻碍。

（2）财务制度混乱，不规范，不严谨，漏洞多。如果没有科学完善的财务管理制度，又怎么能保证财务集约化的有效实施呢？财务集约化，是为了将整合公司有效资源，将其进行优化配置。这需要一套完整科学的管理制度做基础。

（3）企业职工的思想观念转变不够及时。管理变革，必定会带来动荡。不管是在管理模式上，还是在管理方法上，都会有很大的更新，调整。而职工的思想转变，却比不一定就那么及时。公司应该在实施新的管理体制之前，对职工进行全面的培训工作，提高其工作技巧技能，以最快的速度来接收新事物。加强推进整个财务团队从“核算型”向“管理型”转变。

5财务集约化管理的方法

5.1集中控制实施原则

集约化的财务管理模式是现阶段企业所普遍采用的资金管理方式。它主要是指集团公司将下属的子公司及其分支机构、分公司在经营环节中停留在货币形态的资金，统一集中于集团公司的总部。资金由集团总部进行统一运作、统一分配。企业作为资金密集型企业，要求其金流是持续、稳定的。企业经过一段时间的集约化财务管理之后，会提高资金管理水平。集约化管理的主要思路是将相对分散的资金集中进来，形成规模效应，在保证资金的安全性与完整性的同时，也最大限度的发挥出资金的使用效率。

5.2实行以点及面的推广模式

先从财务部出发，提出具体试点实施方案，制定相应的任务表。工作分解为若干项，落实到各个专责或需要配合的部门，并结合月度KPI考评，以便管理体系能够尽快的立竿见影。在试点成功的基础上再采用普及的方法，结合人力资源规划和组织机构规范，调整工作。确保财务集约管理办法，能够逐步地进行全面实施。

5.3资金集中控制的构建

（1）提高集约化财务管理的认识。集约化管理，就是将所有生产要素，集中整合在一起，通过科学的方式方法，将进行资源优化配置，以此来提高企业生产效益。对财务管理来说，资金分散是非常不可取的。这不但会造成资源浪费，同时也为公司带来各种财务风险。因此企业必须要积极的构建集约化的财务管理模式，对原有的财务管理模式进行改革，将分散的资金有效归集起来，进而形成强大的规模优势。这样不但能够保证资金安全，还能提高抗风险能力，并最大限度的发挥出资金的使用效率。保证资金的安全。同时，各部门间要相互协作，共同推进财务与业务集成。研究落实相关业务环节的集约化管理方案，推动财务与相关专业的业务集成和信息集成，将集约化管理延伸到业务链的每一个环节。

（2）建立健全会计集中核算系统，是企业进行集约化财务管理的重要基础。一套杂乱无章的财务体系，与一套健全的会计集中核算系统，有着天壤之别。科学健康的会计核算系统，能够保证企业集团全面、系统、及时、准确的掌握整个公司的财务情况，从而为制定准确的决策打下坚实的基础。同时也能够妥善的解决因各种原因导致问题，比如获取财务信息的延迟性，查询会计数据困难等。而对企业集团的财务管理来说，财务集约化管理，能够使会计处理更专业化、流程更规范化、管理更制度化。

6结语

财务集约化管理是以强化财务管理职能为基础，以信息化为平台，以重点资源集中为手段的一种创新管理模式。推行财务集约化管理对提高企业财务信息质量及资金使用效率和效益、实施企业发展战略等都具有重要的促进作用，这是企业建设财务集约化管理的重要思想。

参考文献

[1]赵刚.浅谈集团公司的特点与财务管理[J].财经界（学术版），2010，（09）.[2]朱兰花.中小企业财务管理问题与对策[J].合作经济与科技，2010，（19）.

2.集团公司财务集约化 篇二

集约化管理是现代企业集团以节俭、高效、约束为价值取向, 通过对人、财、物等生产要素的统一配置, 从而达到降低成本、高效管理, 获得可持续竞争的优势, 目的在于提高企业生产效率与经营效益。因此, 随着现代信息技术的发展以及集团业务的不断拓展, 开展财务集约化管理是集团公司的必然选择。企业集团集约型财务管理的优势体现在以下几个方面:一是为实现集团的整体财务战略、财务目标和财务政策提供保证;二是促进资金的合理、高效利用和提高监督效能;三是有利于对子公司和相关分支机构进行有效监控, 确保整个企业集团的经营活动能够得到有效的监控。与传统财务管理模式相比, 集约化财务管理的主要优势体现在比前者更集中、精细和高效, 具有务实而精炼的核心理念, 这也是其先进性的具体体现。

二、财务集约化管理变革具体措施

电网公司要从传统的企业管理模式向现代企业管理模式转变, 必须对涉及公司业务流程的规划、建设、生产、运行、营销体系和工作流程进行全面统筹优化。必须在注重提高企业财务管理水平的同时, 实现企业运营效率和效益。这些与财务管理有着相互影响、密不可分的联系, 需要进一步横向融合财务和业务流程, 融通各个业务管理系统, 实现公司经营管理水平的提高。搭建“资金池”和重组业务流程是电网公司实现公司财务集约化管理的基础工作。

资金池管理模式是优化企业资金的配置, 实现公司财务集约化管理的重要措施。资金池 (Cash Pooling) 被认为是目前世界上最有效率、技术水平最高的一种资金管理模式, 由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户以及定义在这一组账户上的资金收、付、转和相应记账规则组成。目前, 很多跨国集团公司都普遍采取资金池对资金进行管理。在资金池管理模式下, 集团公司的账户可分为外部账户和内部账户。外部账户主要包括两类, 一类是集团公司在银行中开设的银行总账户, 另一类是集团公司下属的成员单位在当地所在地银行开设的分账户。内部账户的功能在于为企业集团记录和清算总账户和分账户之间、各下属单位分账户之间的债权债务关系。

从功能角度而言, 集团公司资金池可以帮助集团公司实现很多功能, 例如可以为集团内部的非独立法人单位开立虚拟账户、变外部融资为内部融资, 减少利息费用支出、实现集团公司的集约化财务管理, 为集团公司提供便捷的收付款和转账业务, 降低集团公司的贷款利息。还可以对公司资金情况进行实时有力的监控, 有效降低财务风险。集团公司可以借助“资金池”作为实现内部成员单位资金资源共享的平台。实行集团公司资金池管理模式有利于降低交易成本和融资成本, 统筹配置资金, 从而满足集团公司对内部资金集权管理的要求。目前已有国内部分电网公司, 通过设立财务公司, 发挥财务公司的结算和融资功能, 起到外部银行进行资金池管理的作用。

重组业务流程也是电网公司实现公司财务集约化管理的基础工作之一。电网公司应在有效整合企业的财务部门、采购部门、仓储部门、销售部门等相关业务的前提下, 精心细化管理体系内的核心业务流程。同时, 为了使公司的全面实施流程管理工作有一个良好的管理平台, 集团公司还需完成跨部门、跨单位的业务流程设置。具体操作方法如下:第一, 改变原有的以科室部门制为主导, 改用流程负责制为导向, 即对集团公司原有的财务部门进行扁平化改革, 同时还要结合公司实际情况, 对相应的管理制度不断完善, 确保每一个流程都有相应的管理制度作支撑。第二, 以公司财务部工作流程为目标流程, 按照流程服从、流程负责、流程支持的原则对财务管理和会计核算工作进行业务重组。例如, 为实现对生产成本的动态管理, 财务部门可以根据实际情况, 设置成本标准额度分析流程、内部结算价格管理流程、采购材料标准成本核算流程、中间产品标准成本流程以及辅助成本核算等流程。

三、结语

集约化财务管理从职责分工上讲, 它不单是财务部门的事, 也不单是某一个部门的事。它是一个全面集成的管理, 核心体现在“集约”上。集约化财务管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、全程控制的系统工程。从人员上来讲, 集约化财务管理将财务指标层层分解, 落实到各部门、各个人;从金额上来讲, 关注的不仅是日常经营活动的金额, 还涉及到采购、投资、筹资方面的金额等等;从过程上来讲, 也不仅仅是停留在预算编制、下达与汇总上, 更注重的是全过程预算控制。

摘要：通过对企业集团财务集约化管理特征的分析, 探讨企业推行集约化财务管理模式的重要措施。

3.浅谈集团公司集约型财务管控体系 篇三

关键词：集团公司；集约型；财务管控

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）11-0029-02

1 目标描述

1.1 管理理念

1.1.1 财务管理发展趋势

财务管理工作在企业管理中扮演着主要的角色，随着信息时代的发展，企业需要依靠更多的内外部支持来做出迅速而准确的决策，这就赋予了财务工作更多、更重要的管理职责。

1.1.2 创意构思框架的引入

集团公司财务集约化管理模式的构建遵循厦门大学翁君奕教授提出的商务创新模式，即由价值主张、价值支撑和价值保持三个概念组成的创意构思框架。价值主张是指最终为企业带来显著价值的要素形态；价值支撑是指为实现价值主张所必须采取的要素形態；价值保持是指防护价值支撑和价值主张免受侵蚀和伤害的要素形态。

1.1.3 价值主张的提出

基于对财务管理发展趋势的准确把握，集团公司提出了由核算型、管理型转向集约型财务管理模式的价值主张，既要提升现有核算等基础工作的质量，又要高标准高质量的满足企业管理对财务工作日益细化、深化的需求。其基本思路是：关口前移、后台集中、中心决策，形成全新的三级财务管控平台。将监管抓手前移到业务一线，标准化的核算工作集中，充分发挥集权式与分权式财务管理优势，相互弥补、有力支撑。

1.2 范围和目标

1.2.1 集中财务核算，充分发挥人力资源整合效应

集中财务核算工作，避免核算工作的分散开展、人员素质的参差不齐导致财务人员仅关注于会计核算等基础业务，提高核算工作专业化与标准化。

1.2.2 提高业务融合度，促进财务与业务协同

深入企业内部业务部门的协作，改变管理工作脱离前端实际的状态，保证信息反馈渠道畅通高效。

1.2.3 拓展财务管理深度与广度，实现精细化管理

打造精锐的财务综合管理团队，着力于“事前”参与决策、“事中”参与控制、“事后”评估考核，不断加强全面预算对资源的配置能力，提升信息挖掘深度与导航职能。

1.2.4 减少部门沟通环节，缩短管理链条以降低成本

实现财务集中管理，减少部门间沟通环节，提高协作效率，缩短管控链条，控制管理成本。

2 主要做法

为了实现向集约型财务管理模式转化的价值主张，就要建立相应的价值支撑体系，即全新的三级财务管控平台。

2.1 主要流程说明

集约型、价值型、高效性财务管控体系由三级财务管控平台组成，即县公司前端关口、地市公司集中核算平台、地市公司综合财务管理运作中心。

2.1.1 关口前移——县级业务管控关口

县公司保留一名财务人员，其会计核算职能仅包括内部员工日常报销及原始单据初审，作为地市公司集中核算平台在县公司的延伸，其主要职能是作为财务监管的先行兵，深入业务一线管理及预算跟进。

业务融合与部门协同是财务集约化管理的基础，只有保持与前端业务信息的高度协调一致，才能保证财务数据的及时性和准确性。重新定位县公司财务人员的职责，确保其深入业务一线，如招投标、工程前期费用、合同签订及执行、费用理赔等，有效推进财务管控的深度、广度，打破专业壁垒，促进业务融合，逐步改变财务管理停留在面上的尴尬局面。

2.1.2 后台集中——地市公司财务集中核算平台

集团公司财务资产部建立财务集中核算平台，承担全市的会计核算工作，将县公司财务工作中重复性、标准化的工作集中起来，组建专门的核算小组负责处理，发挥高效统一的优势，实现规模效应与流程专业。

①集中核算平台搭建。集中核算平台实现会计人员集中办公，以方便日常化管理、专业化分工的实施以及人员的集中学习和培训，方便工作质量管控等措施顺利开展，形成专家型核算中心。通过ERP系统、员工报销系统、财务管控系统来满足全市跟单、查询等透明流程功能。

②集中核算平台主要职责。集中核算平台按照专业化分工理念，具体负责处理公司本部及基层各单位的以下交易：项目核算、资产及物资核算、税务薪酬核算、电费核算、除基层单位日常报销以外的本部及基层报销核算、档案管理及资金管理，同时做好往来管理等。

2.1.3 中心决策——综合财务管理运作中心

建立综合财务管理运作中心，着力于“事前”参与决策、“事中”参与控制、“事后”评估考核，不断加强全面预算对资源的配置能力，提升信息挖掘深度与导航职能，充分运用前两级管控平台结果，一方面作好数据分析、科学决策等工作；另一方面作好内控制度、业务指引等工作，为三级财务管控平台提供持续优化能力，打造相互支撑、有效促进、循环保障基础。

①统计分析。通过经济活动、同业对标等财务分析与对比，对关键指标进行分解，提供预警、溯源分析，并提出前瞻性建议，为管理层决策提供有效支撑；同时加强预算执行情况分析，通过作业成本管理、标杆管理等手段提升预算编制标准的合理性，根据县级业务管控关口反馈的预算需求及执行偏差情况，不断提高预算编制的准确性，实现预算闭环管理。

②内控制度。关注管理盲区，完善并持续优化内控体系。建立日常稽核互查制度，针对大额资金支付及特殊业务则由稽核专责进行复查，确保核算准确、信息对称；建立“双流双控”预算管理体系，即按照先业务流、再资金流实行双重审批，规范预算立项及预算调整的工作程序，明确预算编制和调整的职责和权限，营造严格按预算程序办事的氛围。

③工作规范体系。综合财务管理运作中心致力于不断优化内部流程，建立标准化的工作体系，以保证集中核算平台及财务前端关口业务处理符合质量控制原则，提高流程的简洁化、透明化，为实现精细化财务管理提供保障与支持。第一步，业务单据标准化。集约化以前各县公司自行核算，相关报销单据存在一定差异，综合财务管理运作中心经过统计与提炼，全面规范了业务单据，以达到方便审核、加快报账处理速度、全市质量统一的目的；第二步，业务流程标准化。出台《集中核算业务指南》，针对不同类别交易建立标准化的报销审批流程，还有处理时限、质量要求等，力争做到每个环节、每个事项都有据可依。

2.2 价值保持体系的形成

财务集约化管理实现了前端业务把控、会计核算等常规性、事务性业务与内部控制、决策支撑等管理任务相分离。关口前移有利于强化财务与业务部门的融合与协作；集中核算平台具有高度专业性，专业化分工促进核算高效、高质；综合财务管理运作中心为提升财务管理工作的价值奠定基础，但同时也需要建立与之相适应价值保持体系，提供持续动力。

2.2.1 财务集约化管理组织架构

财务集约化管理后，整个财务组织的总体职能并无实质变化，只是市县两级财务管理实现了不同的专业分工。地市公司财务部门由相对独立的两股精锐力量组成：一是综合财务管理运作中心，重点关注统计分析、内部控制、制度建设、决策支撑等；另一个模块是财务集中核算平台，独立的对财务数据和信息进行处理，以便强化核算工作的专业化分工，提升核算工作的标准化与专业技能。县公司则承担财务前端关口管控职能，深入前端业务并跟进预算执行，实时进行信息反馈。

2.2.2 AB角岗位制度

为了更好的适应集约化以后财务管理的要求，实现精细化管理目标，建立地市公司财务岗位AB角制度，即根据岗位性质及专业关联性，同一岗位内部或不同岗位之间设置AB角，主要是为了满足实际工作需要，在完成某一时间紧迫或大型专项任务及对方暂时不在岗的情况下，完成本职岗位工作的同时，为对方主导的部分工作进行协作、完成。通过AB角搭配既提高了财务管理精细化水平及团体协作能力，又能全面提高个人业务能力。

2.2.3 财务集约化管理的考评体系

新型的财务管控模式，形成了三级财务管控平台，各司其职、环环相扣、相互牵引，为确保各平台发挥实效，激发各层管理活力，必须建立全新的绩效考核体系，以杜绝权责不明、责任推诿现象。

①完善考核指标体系。按照新组织架构及岗位职责，从上级考核要求、各级管理需要出发，进一步细化岗位考核指标，拓宽覆盖面，确保指标建立定量化、全面化、标准化，业绩考核常态化、透明化。

②建立立体全方位考核体系。纵向上结合三级财务管控平台的运行要求，进一步理清管理层次，明确职责分工，建立立体考核体系，满足纵向考核管理需要，前端基层单位报账员是否有效履行职责，初审业务的质量关系到集中核算平台的工作质量及效率，集中平台处理业务的准确性、及时性直接影响综合财务管理运作中心数据分析、科学决策的正确性，财务管理运作中心内控制度完善、修订影响前端业务管控的效果.

横向上地市级财务部门结合AB角制度，设置相应绩效考核指标权重评分，实行捆绑式考核、激励机制，更好地激发工作积极性、主动性。

3 改进方向

3.1 继续加强三级财务管控平台建设

完善相关工作流程及内控体系，使各级财务平台分工明确、重点突出、工作高质高效，保障集约型、价值型、高效性财务管控体系发挥实效，提高精细化管理水平。

3.2 加强财务人员的培训工作

采取周例会制度，集中讨论集约化工作中遇到的问题和解决方案，对工作相关的内容开展集中培训，不断扩展视野、提高业务技能，使财务工作标准化和专业化水平得到提升。

3.3 加强信息化建设

继续开展多套财务系统深化运用工作，实现多套系统接口，加强ERP系统、员工报销系统、财务管控系统应用及功能完善，有效促进全新的财务管控体系，提升整体财务管理水平。

参考文献：

[1] 赵立民.加强集团公司对下属子公司财务管控的几点思考[J].现代经 济信息，2015，（1）.

[2] 罗乾宜.大型央企集团财务治理模式及其制度创新[J].会计研究，2012，（4）.

4.浅析构建集约化财务管理模式论文 篇四

集约化管理是现代企业集团,提高效率与效益的基本趋向。通过集合人财物、管理等生产要素,进行统一配置,以节俭、约束、高效为价值趋向,从而达到降低成本、高效管理,获得可持续竞争的优势。企业集团集约型财务管理的优势在于:为实现集团整体的财务战略、财务政策与财务目标提供保证;促进全盘资金的监督、控制和合理、高效利用;便于对子公司、分支机构的监控,使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。

一、多元化、集约型财务管理模式的构建

由于不同的子公司都有各自不同的经营内容,经营特点与管理模式大相径庭,而且彼此都为平等独立法人,如不加以适当集权,很容易各自为政,造成资源浪费、集团整体效益低下。针对这种业务多元化的情况,集约型财务管理模式设计应遵循以下原则:有利于总体资源的综合利用;有利于激发各子公司或业务部的积极性,发挥集团的整体优势;有利于对各子公司或业务部的业绩评价;有利于总体战略的执行和战略目标的实现等。

(一)强化集权,适度分权

总体来看,集约型的财务管理是集权前提下的分权体制,过度的集权与分权都会影响集团战略目标的实现。从企业实践来看,绝对集权和绝对分权是没有的,恰当集权与分权的结合既能发挥集团总部的财务调控职能,激发子公司的积极性和创造性,又能有效控制子公司经营风险与财务风险。集权与分权相结合,有利于克服过分集权或分权的缺陷,有利于综合集权与分权的优势。集权与分权结合是以集团经营目的为核心,将集团内重大决策权集中于总部,而赋予子公司自主经营权和其他决策权,它可以有效地将集权与分权的优点集合起来。

(二)会计制度多元化,内部控制统一化

会计制度多元化的存在对集约型的财务管理提出了要求,企业根据实际情况制定统一的、可操作性强的内部控制制度,来规范集团内部重要财务决策的审批程序和账务处理程序,以提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。另外,制定内部财务制度时也需要重点突出各层次的财务权限和责任,包括各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任,以实现集团内部管理的制度化和程序化。

(三)实现财务集中制管理

实施财务委派制,实现财务管理的集中化。对各品牌企业的财务人员实行统一集中管理和办公,组织业务学习和加强业务培训,财务部门不是按不同的子公司来设置科室,而是按财务职责的合理分工来设置,分为会计主管、总帐会计、成本会计及资金管理员等。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体,使事业部能及时掌握企业集团整体的财务状况。

(四)成立会计中心

1.财务人员统一管理。根据集团各财务模块工作实际需要和财会人员综合素质,有计划组织财会人员轮岗交流,为财会人员的业务进修、专业培训和经验交流提供便利条件,并定期组织专业培训和学习,旨在提高财会人员综合素质和依法理财、科学理财的能力,大力促进财会人员的大局观念和责任感,从而为集约型财务管理模式的创新提供有力保障。

2.依照《会计法》等会计法规和制度,对各单位进行会计集中核算、资金集中支付和监督。按规定办理各单位各项结报业务,根据审核后的原始凭证,及时、准确地为各单位填制记账凭证,登记会计账簿,进行分户核算;为各单位编制会计报表和财务分析,并提供相关的会计信息资料;对各单位的会计资料和会计档案进行整理、归档、保管。

3.会计中心网络信息一体化。通过建立计算机网络系统,利用管理系统和财务软件,将各个企业的财务信息都集中在计算机网络上,财务负责人及财务主管可以随时调用、查询总部及各子公司的财务状况,全面控制集团经营情况,及时发现存在的问题,减少经营风险和防止国有资产流失。(五)实行全面预算管理

全面预算管理是企业管理的核心。在集团内部实行全面预算管理,不仅可以提高管理的效率,优化资源配置,而且有利于明确集团与子公司各自的责权利,减少摩擦、增强凝聚力,实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理,需要设立预算委员会,负责预算的编制、审定和组织实施及调整。

在预算的执行过程中,集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。一般来说,子公司的预算控制在于企业利润目标控制,也就是子公司对经营活动进行自我控制和调整的一个过程。

(六)构建子公司的绩效考评体系

首先,子公司不但要确保资本金的安全和完整,还必须做到盈利,完成集团下达的目标利润指标;其次,针对子公司不同的业务范围、不同的经营方式需要制定不同的绩效考核标准。绩效考核时,不仅要看公司净利润、资产负债率、工程款回收比例、坏帐损失等数据,同时还应将工程的优良率、社会影响等设立影响系数一并综合考虑。第三,对子公司的绩效考核,必须在消除集团总部对其施加的影响后,还原到正常状态下进行,这样才能保证考核的公正公平和合理性。

财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体,良好的人文环境和机制环境,才能保证企业高效、及时、完整、良好地运行,保持企业集团的可持续发展,最终实现企业集团价值最大化。

二、结论

总之,多元化业务下集约型财务管理必须构建完善健全、科学合理、行之有效的财务控制系统,以人为本,把投资者、经营者、财务管理者紧密结合起来,处理好监督、经营、决策三者之间的关系,不断进行经营管理创新和财务管理创新,为适应新的经营战略方针来不断调整自己的财务管理模式。

参考文献:

[1]林铭玲,建立集团财务集约化管理模式,发展研究2008年第12期

5.集团公司财务集约化 篇五

节点一 广告公司向左走，向右走

平成广告有限公司总经理吴晓波在第11届广告节的论坛上认为，中国广告公司的格局在未来将呈现板块化飘移，形成国际广告公司、传媒集团、本土综合广告公司、户外资源四大板块鼎立的局面。

大的广告公司在最近几年越来越重视资源的整合，过去主要是国有广告公司、国际4A公司以及本土有实力的民营广告公司在不动声色地开疆辟土，但现在参与其中的还有一些是过去依托于媒介资源、户外资源起家的广告公司，这些公司本身拥有大量的自有资源，而这些自有资源成为其整合过程中的坚实基础。广州黑马广告有限公司总经理张晓平认为广告公司不同于生产型企业，它要依附于母体生存，而母体就包括了资金、媒体和客户资源。

11月17日，中国广告协会进行了第三次中国一级广告公司资质评估，又将有20多家广告公司步入一级的行列。，第一次评估时有51家入围，其中包括了国有广告公司、国际4A公司以及民营广告公司。第二次评估时，又有29家入围，这就形成了约有100多家一级广告公司的产业规模。而现在，这些一级广告公司的来源除了原先的国有广告公司、国际4A公司以及民营广告公司之外，还有许多依托于媒介、户外等资源公司转型而来的综合策划公司。正是这一系列的迹象表明，大公司正在向综合转型的方向大步跃进。

当大的广告公司踏上奔袭之路时，也有一些公司逆流而下，向越来越精细的方向发展。这些公司的作品很好，创意策划很独特。他们也曾抱有整合的念头，但当发现整合之路行不通时，索性转而向更精密、更集约的方向发展。如北京、上海等地的国际4A广告公司里的资深创意总监、设计总监、策划总监等，出来独立成立个人工作室，这种工作室虽然规模不大，却很专业、很精致，不断地向其核心资源靠拢。例如，原奥美广告创意总监台湾人高祖侃就成立了8号公寓工作室，专攻创意，业务非常繁忙。

吴晓波告诉记者，在一级企业资质评估当中，可以看到有很多户外、传媒的专业公司正在向综合公司转型，如原来的公交、户外、电台和电视台里的传媒公司向综合方向走的较多。在这些地区当中，上海地区的整体转型最为成功。在上海，资源型公司占多数，当它转型成综合性公司时，有客户对它的驱动力，也就是当一些国际化企业在媒介平台上发布广告到一定程度时，需要广告公司为其做一些服务，而正是这些客户的综合营销策略带动了广告公司的发展。

节点二 从创意外包到产业集约化发展

“在一次为客户做平面设计时，我们需要一位风格独特的插画师，但在经过一系列的选择后，发现不一定非要在公司才能得到最佳方案，通过互动互联的外包方式可以找到更为鲜活的方案。”吴晓波这样描述前一次项目选择时的经历。

北京大学新闻与传播学院广告系教授刘国基说，类似的外包发展下去，就导致好的创意人员单独成立创意工作室，对全行业开放。因此，从生产线上来看，大的综合公司并没有优势，反而是有特长的公司更有潜力。如果说未来创意产业会逐渐形成风格鲜明的社会供应商的话，那么在整个创意资源的配置上也就更为经济。但这样一来，对广告公司本身的要求也就会提高，与之相适应的是，广告公司也要社会化，其整合能力、概念把握、风格判断、客户沟通等能力上要更强。“这样广告业态就变成了生态，使得企业内部的每个单位都集约成为核心竞争力。”吴晓波说。

威汉博通市场咨询(北京)有限公司董事总经理李骥认为，任何广告公司的生存都需要创意，创造性和灵活度正是广告机构的竞争力所在。个人的创意代表某一具体领域的专长，是专业化的体现，更能满足多元化的传播要求。但广州黑马广告的张晓平认为，小的创意公司也有可能被收购，或者联盟做大，这些可能性尚不能排除。

小型广告公司向创意产业方向发展，同时，广告公司进入的门槛会进一步降低，市场持续放量，预计明、后年广告市场会突破10万家，产业特征将进一步零散，产业的升级也会向集约化经营转型，以竞合思维引导博弈。

节点三 广告公司形态的多元化和多面化

吴晓波认为，今后再简单地用国际化、本土化的二分法已经不能准确地描述中国的广告市场。市场的融合已是大势所趋，在市场运作层面有奥美与福建奥华、电通与成都的阿佩克斯等;在资本层面有广州白马、南京大贺、昆明风驰、分众传媒等;在知识层面有平成广告的中国消费者认知研究体系。因此，简单的二分法在应该打住。

可能广告公司的业务形态不同，有的偏向于媒介整合，有的偏向于策划创意，有的偏向于公关传播，但它全部都是中国的广告公司。吴晓波强调，特别是在2005年12月10日之后，这种观念更应该转变过来。未来由于对路径的依赖，也许可以分为本土成长起来的广告公司，或依托于外资成长的广告公司，国际化和本土化已成为广告公司的一体两面。

今年10月28日，前精信整合传播集团董事长陈一 牵头组织成立了威汉整合传播集团。针对这种情况，吴晓波认为，这正表明了中国内地广告业融合的迹象，这种融合体现在：威汉的高层全是国际化，但是在本土起家。然而张晓平却对这种结构持观望态度。

无论广告公司如何动作，中国的广告市场仍保持着一路上涨的态势。吴晓波表示，广告市场一直在洗牌，牌会越洗越零散。有退出的，有进入的，但整体进入的要比退出的素质高。未来广告业要向创意产业升级，传统的广告业具有大众市场、大众媒体、大量生产的特点，但在未来几年内将会出现大众市场与分众市场长期并存，大众媒体与分众媒体长期并存，抵制大量生产的局面，体验经济的特点会越来越突出。

6.集团公司财务集约化 篇六

公司契约化管理的做法及效果

集团公司：

根据函[XX]88号文件关于报送契约化推进情况安排要求，现将公司8月份契约化管理工作推进情况汇报如下：

一、公司契约化管理的主要做法

按照年初引深内部改革，落实全面预算、承包经营、契约管理、整体盈利的总体工作思路，本着早安排、早动员、早落实的精神，6月份重点抓了以下工作：

全面实施契约化管理

实施契约化管理，实质上就是要变行政化管理为市场化管理，形成内部市场机制。年初公司就明确了四矿全部实行契约化管理的目标，对各矿年度预算进行了反复研究，通过上下沟通、反复协商，明确了各矿年度预算，并在预算的基础上与各矿签订了契约化管理合同，明确了承包内容，明确了各矿的责、权、利，为全年落实契约化管理奠定了基础。

全面推行销售百元含量预算管理

在推行全面管理的基础上，根据公司实际，推行了销售百元含量预算管理，主要内容是，依据全年销售收入预算，结合全年生产投入预算和工资预算，确定各单项投入百元含 量预算，逐月核定、逐月考核，刚性兑现。在执行过程中，高度重视过程管理，每月召开分析会，注意及时发现问题采取措施，确保了预算的良性运作。6月份公司及四矿预算均得到了较好的控制，取得了较好的效果。其中：销量比进度预算增加万吨增长

全面构建统分结合的双层经营机制

针对公司目前的实际情况，为更好的集中使用资金，盘活内部资源，实现内部资源的最优配置，进行了双层经营机制的改革，形成矿为成本控制中心，公司为经营控制中心的经营架构，继续完善了财务、采供、销售、人力资源四个集中管理机制，形成统分结合、职责明确、富有激励、务实有效的经营管理格局。通过双层经营机制，较好的保证了全面预算管理的落实，同时通过财务、采供、销售、用工集中管理，强化了“三基”建设，实现了公司内部资源的共享和调配，今年上半年安拆 个工作面，在用工、设备、材料等方面，均进行了内部有偿调拨，既解决了资金严重短缺的问题，又提高了材料设备的利用率。同时还成立了机电检修中心，上马了金属网编制项目，提高了机电检修的及时性，减少了设备检修的成本。

全面实施刚性考核

适应预算管理和双层经营机制的需要，公司进一步完善了六项考核制度，调整了工资分配政策，在工资分配上形成 了以百元含量工资预算为基础，以正负有效激励为杠杆，逐月考核、刚性兑现的考核分配机制。6月份均进行了严肃认真的考核兑现，6月公司累计考核扣罚金额 万元，全面加强安全管控

进入今年以来，公司继续把稳中求进作为实现深化改革、整体盈利目标的前提，一是围绕煤矿体检进一步强化了安全质量标准化建设；二是围绕规范化管理进一步加强了“三基”工作；三是重点抓了安全重点工程，如工作面系统的构成，矿封闭工作面一氧化碳的治理，晋邦德矿井壁维修等；四是严格了干部跟班、带班和作业现场管理，特别是在顶板、运输、防治水管理等重点环节上，针对性的采取了一系列措施，确保了6月份安全生产。

全面落实风险管控

在企业重大风险管控方面，也做了大量工作，主要有一是积极协调与各方股东的关系，6月份各方股东对公司工作给予了较好的配合，如矿农村搬迁问题，销售工作等进展都比较顺利；二是对去年风险管控所查问题进行了有计划的整改，进一步减少了各方面的漏洞；三是有效加强了与周边农村工作的协调，6月份较往年周边农村的影响明显减少；四是开展了债权、债务的清理工作，公司等进行了清欠工作，其中

五是强化了公司内部纠纷的处理力度，对三起劳动争议 均进行了有效的处理等。

二、6月份契约化管理的主要效果

——安全：——商品煤产量：

——原煤销量：

——商品煤平均售价：

——营业收入：

——利润总额：

7.集团公司财务集约化 篇七

一、企业财务管理集约化与一体化基本内涵

财务管理集约化强调以管理入手,实现企业效益最大化。在国企机构扁平化、财务集中化、信息化的要求下,财务管理集约化核心理念可概括为三大方面。

(一)优化核算环节,通过提升重视实现高效的财务核算,从而保障财务管理质量。

(二)供电公司财务部门为企业创效部门,要摆脱单纯的资金管理模式,让财务管理充分与业务流程融合,实现更好地创效。

(三)集约化财务管理为财务管理工作赋予了服务性质,要为公司其他部门提供财务服务,并对决策提供支持。

数据统计显示,当前世界500强企业实现集中管理的已经达到80%,电力公司如法国电力早已实现改革,成效卓越。以法国电力为例,当前法国电力已经成为世界最大的电力企业,在能源、电力工业方面影响巨大,财务管理上,法国电力实现了高度的集中管理,资金实现统筹、统一运作,融资实现统一规划。资金结算上,由流动资金管理与交易中心两个部门分管,实现了有效的流动资金风控与高效的资金归集。此外,法国电力还实现了余额收益统筹管理。

二、财务管理一体化操作重点

《关于加强公司财务集约化管理的意见》(国家电网财[2009]442号)已经初步制订了集团公司财务集约化、一体化方案,要实现“六统一,五集中”即统一会计政策、科目、信息标准、业务流程、组织体系,集中核算、资金管理、资金运作、预算调控及风险控制。笔者调查发现,财务一体化还应重点关注以下几个方面。

(一)预算管理

集约化要求下,集团性电力企业资金池必然扩大,收支流水量倍增,因此,集团公司必须强化资金管理,一方面,要按照谨慎原则,科学制定财务决策,强化预算编制、预算控制、预算目标设立,合理优化投资结构。另一方面,要拓展财务管控的广度及深度,重点关注骨干电网、智能电网等预算执行分析,实现预算分析常态化。

(二)强化信息交流

密切关注经济动向是公司持续发展的必然工作。供电公司为国企,因此,所在区域经济发生变化时,企业当积极向上级汇报,合力解决电网电价矛盾。同时,经济差异环境下,各地资源成本会出现差异,这就需要供电公司关注电价等方面问题,如城乡各类用电同价,电网一户一表改造等,从而为供电公司发展提供保障。

(三)规范会计政策

会计工作是财务工作的核心内容,也是国家电网对供电公司提出财务集约化执行方案的重要要求。由集约化进入一体化,必须继续对会计政策进行整合及规范,要求集团公司统一会计科目,树立财务流程,以规范并提高会计核算效能来为财务管理一体化奠定坚实基础,如制定会计政策指引、制定全面地ERP管理办法等。

(四)深化资金集中管理

资金管理始终是集团公司财务管理的核心。财务一体化进程中,供电公司应该在以上三方面重点扎实推进的基础上,进一步深化资金集中管理,可实现集团账户直接划拨,尽可能提高母公司在资金管理上的集权性,提高母公司资金归集效率。要坚持统筹兼顾原则,充分考虑电网发展需求与公司投资能力,努力实现高效能资金安排,实现资金流动的可控与在控。

三、财务集约化进入一体化风险防控

财务一体化是财务集约化的更高层次,随着管理改革的推进,新型财务管理模式逐渐走向成熟,为防范管理风险,供电公司应当做好以下几个方面工作。

(一)制度体系优化

财务一体化要求供电公司财务管理实现手段网络化、业务流程化、机构扁平化、财权集中化,改革推进过程中,各供电公司应当密切关注内部财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统及财务信息控制系统,要按照财务一体化要求,在工作过程中持续对业务、财务系统进行梳理,保证财务系统完整、高效运行,进而实现效益最大化。

(二)风险控制建设

集团公司应当持续跟踪、关注财务集约化、一体化进程,及时对财务风险进行分析、监控,重点关注财务稽核,有针对性地开展风险诊断、识别工作,如“集中诊断行动”等,以提前发现财务漏洞,避免财务风险为供电企业发展带来阻碍。

(三)人员素质建设

新的管理方式带来新的管理要求。一方面,供电公司应当对在岗职工进行再教育,避免由于工作思想陈旧引发的制度落实问题。另一方面,供电公司应当积极引入人才,以新血液推动财务管理方式的革新。最后,企业还可以充分借鉴外部机构力量,对内部人员进行培训。

参考文献

[1]莫晓明.电力财务管理市县一体化实践[J].中国电力企业管理,2013,18:23-24.

[2]陈秋晨.供电公司财务集约化管理模式分析[J].现代商贸工业,2015,08:114-115.

8.基于电力企业财务集约化管理探究 篇八

【关键词】电力企业；财务；集约化；管理

一、集约化财务管理的基本概念

集约化管理，是指目前各大企业为了提高企业自身的经营管理效率而采取的一种管理模式革新手段。其中，集约化的“集”所暗含是指企业内部人物财三要素的集中，即是要将企业资源进行合理科学化的整合与配置。“约”所强调的则是在保证企业正常运营的前提下，能够最大化提高资源的使用效率，从而降低企业不必要的生产成本，能够利用合理的节约手段保证企业的长期战略性发展。

而集约化的财务管理模式，即是从财务管理的角度融入集约的概念，在财务管理体系中着重强调“强管理，创效益”的这么一种管理核心。在实际经营中，企业需要在财务体系中引入现代化的信息技术手段，从而借助科技的力量提高财务办公效率，同时亦可保证其管理过程的精确与精细。现代化的信息技术手段可谓是财务集约化管理进程中的关键所在，其所发挥的管理性功能不仅可以取代人力、物力的不必要支出，更加能够借助信息技术的精准性提高工作效率，避免一些原本由于人为所造成的疏漏之处。总而言之，相比于传统模式下粗放型的财务管理手段，集约化的财务管理模式无疑是一种更加适应现代化管理模式的卓越进步，也将成本我国越来越多企业内部财务改革的必然趋势。

二、电力企业内部实施财务集约化管理的必要性

1.会计主体的增加推动了财务管理变革

电力企业作为国内规模庞大的国营企业，其相关分公司机构，以及总部子块部门之间的关系错综复杂，彼此之间业务交流所产生的财务业务类型也各种各样，因而如果仍旧采用传统单一化、粗放型的财务管理模式继续进行单纯模式下的财务管理的话，那么整体管理工作将难以与实际业务运作发展轨迹匹配，最终为企业发展带来前进的阻力。对于传统单一化粗放型的财务管理模式来说，这种愈来愈多样化的财务会计核算主体给整个财务管理工作增加了很高的难度，在现有的方法和模式下已然难以从容应对，因而电力企业本身也急需要对财务管理手段和方法进行变革，通过财务管理集约化方式进行管理，满足电力企业会计主体的现实需要。因此，会计主体的增加推动了集约化财务管理方法的产生和发展。

2.传统财务组织所凸显的明显缺陷

在我国常见的传统财务管理模式中，往往呈现一种金字塔式的管理体制，而这种金字塔式的模式本身便存在很多的缺陷弊病，已然不能满足现代发展环境下电力企业的财务战略性管理需求，因此，集约化的财务管理体制尤有其产生的必要意义。就一般模式下电力企业的发展体系而言，往往是从公司到厂部，再从厂部到车间，车间到班组如此的流程线，而这种分级操作的模式同时也便决定了分级的财务核算体系。但是传统财务组织在应对这种分级多层的核算组织时，往往由于分工太细，存在无人管理现象，最终造成岗位职责不清、管理效率低下、监控不能到位的后果。

3.信息化的企业发展模式与集约化财务管理模式之间的契合

目前，我国现代化科学信息技术发展可谓日新月异，而电力企业自身的发展模式也便随着社会信息化程度的进步而随之进步，在这种发展前提之下，能够很好契合现代化信息发展模式的集约化财务管理模式可谓应运而生。因为飞速发展的信息技术能够很好地为集约化财务管理软件系统提供技术支持，从而使得信息数据可以通过网络进行共享，实现了信息流、物流、资金流的合一。

三、有效促使电力企业实现集约化财务管理的策略

1.适度地分权与集权

尽管集约化财务管理强调“集中”管制，但是其实际实施中同时讲求集权操作下的分权体制，即同时适当安排的集权与分权更好地发挥企业的自身财务调控功能，从而能够同时控制自身及其下各单位部门的财务管理风险。也就是说，适当结合集权与分权将能够在发挥电力企业自身管制优势的前提下，同时充分调动子公司参与的积极性与创造性。这种分权与集权的财务管理模式对于电力企业而言是尤为重要的，不仅仅是由于电力企业所包含的分支机构相对于一般化的民营企业要更多、更为复杂，更是因为国企内部以往往往过于集权，现阶段所强调的适度的分权将为国企运营注入新的活力，带来新的革新动力。

2.落实多元化会计制度

现阶段，会计制度存在多元化特点，这对集约化财务管理也形成更高的要求，企业需根据自身现实情况制定统一可行的内部控制制度，以规范企业内部的财务审批及处理程序，明确不同层次财务的管理权限和管理责任，提高企业财务报表的可靠性及可比性，实现企业财务管理的制度化与程序化。

3.合理利用会计中心

在电力企业落实内部集约化财务管理模式的同时，必须同时得到来自于完善财务组织的支持，因此就需要在内部组建岗位职能明确的会计中心。而会计中心所能发挥的作用，不仅仅体现在能够通过统一的人员管理来保障财务管理工作顺利进行，更能够借助相关财务会计法律法规的力量，规范化企业内部的财务操作，并且同时可利用会计中心这一平台，尽快建立起企业内部的网络信息一体化流程，从而从各方面降低企业的财务管理风险。

四、结语

总之，对于电力企业而言，在实际财务体制革新的进程中，为了能够更好地在企业中发挥集约化财务管理模式的优势，必须要创造性地将其加以细化运作。

参考文献：

[1]罗震.企业财务部如何进行财务绩效考核[J].中国经贸，2012.

9.集团公司财务集约化 篇九

第一条为全面客观评价企业集团财务公司(以下简称“财务公司”的经营管理情况,实现分类比较,引领行业规范健康发展,根据《中华人民共和国银行业监督管理法》和《企业集团财务公司管理办法》等法律法规,制定本指引。

第二条本指引适用于在中华人民共和国境内依法设立且正常经营已满一个会计及以上的财务公司法人机构。

第三条财务公司行业评级是中国财务公司协会(以下简称“中国财协”依据财务公司报送的数据、信息,运用行业统计分析系统对财务公司的经营水平、核心价值、管理能力以及发展环境进行定量和定性打分,最终形成评级结果的过程。

第四条财务公司行业评级遵循全面、客观、公正和公开原则。第二章评级指标体系

第五条财务公司行业评级指标体系由经营水平、核心价值、管理能力、发展环境4大模块、8大类、18个指标组成。

第六条财务公司行业评级指标体系由定量和定性两部 分组成。其中,定量指标13个,定性指标5个。

第七条经营水平模块主要评价财务公司的经营状况,分为资本充足性、资产质量、流动性、盈利性4类,7个指标。

(一资本充足性:下设资本充足性1个指标,评价财务公司以自有资本承担损失的能力,兼顾集团对财务公司的资本补充能力。

指标公式: 资本充足率=资本净额/应用资本底线之后的加权风险资产合计*100% 资本补充能力=1-集团资产负债率

(二资产质量:下设不良资产率、贷款拨备情况2个指标。其中,不良资产率指标评价财务公司信用风险资产存在损失的程度;贷款拨备情况指标关注财务公司就贷款损失进行拨备的情况。

指标公式: 不良资产率=财务公司不良信用风险资产余额/财务公司信用风险资产余额*100% 贷款拨备率=(专项准备+特种准备+一般准备/各项贷款总额*100%或拨备覆盖率=(专项准备+特种准备+一般准备/不良贷款总额*100%,按拨备金额孰高原则选取对应公式。

(三流动性:下设备付率、流动性比例2个指标。其中,备付率指标评价财务公司留存的货币资金保证正常支付和日常运营需要的能力;流动性比例指标评价财务公司以合理的价格迅速变现及获取资金的能力。

指标公式: 备付率=财务公司年末银行存款余额/财务公司年末各项存款余额*100% 流动性比例=∑财务公司月末流动性资产/∑财务公司月末流动性负债*100%(四盈利性:下设资产收益率、成本收入比2个指标。其中,资产收益率指标评价财务公司资产的运用能力;成本收入比指标评价财务公司在一定收入水平下的成本控制能力。

指标公式:

资产收益率=税后利润总额/资产平均余额*100% 成本收入比=(营业支出-营业税金及附加/营业收入*100% 第八条核心价值模块主要评价财务公司为所在集团创造的服务价值,分为资金集中管理、资金支持与服务2类, 6个指标。

(一资金管理集中情况:下设资金集中度、账户集中比例、资金结算比率3个指标。其中,资金集中度指标评价

财务公司资金集中管理能力和资金使用效率;账户集中比例指标评价财务公司账户覆盖集团成员单位、对成员单位账户实施集中和监控的能力;资金结算比率指标评价财务公司为集团提供结算服务的能力。

指标公式: 全口径资金集中度=财务公司各项存款/(集团合并报表货币资金+财务公司各项存款-存放同业款项-存放央行款项和可归集口径资金集中度=财务公司各项存款/(集团合并报表货币资金+财务公司各项存款-存放同业款项-存放央行款项-不可归集资金

账户集中比例=(财务公司开户数+60%财务公司归集户数+30%财务公司监控户数/集团成员单位总账户数结算存款比=财务公司资金结算金额年累计额/财务公司月均存款*100%和结算收支比=财务公司资金结算金额年累计额/(集团营业总收入+集团营业总支出

(二资金支持与服务:下设贷款比例、财务贡献度、多元化金融服务3个指标。其中,贷款比例指标关注财务公司向成员单位提供贷款支持的程度;财务贡献度评价财务公司为集团节约财务费用的程度;多元化金融服务指标关注财务公司发挥多元化金融服务功能的情况,主要对财务公司买方信贷、电票、保理、财务顾问、结售汇等各类业务的开展情况和效果进行评价。

指标公式:

贷款比例=∑[财务公司月度贷款余额/(财务公司月度存款余额+财务公司月度实收资本]/12 财务贡献度=(利息收入+手续费及佣金收入/集团财务费用

第九条管理能力模块主要评价财务公司的公司治理水平与管理能力,以定性指标定量化的方式作出评价,分公司治理、内部控制、信息系统与人力资源3个指标。

(一公司治理指标从公司治理结构、公司治理机制、公司治理主体和公司战略与文化等方面出发,评价财务公司的治理水平。

(二内部控制指标从内控架构、内控措施、财务管理、审计、内控文化和客户服务管理等方面评价财务公司对合规、风险、经营、业务实施管控的有效程度。

(三信息系统与人力资源指标评价财务公司信息系统和人力资源对公司业务与发展的支持能力。

第十条发展环境模块主要评价所在集团对财务公司的支持以及集团所在行业环境对财务公司经营管理和业务发展的影响,以定性指标定量化的方式作出评价,分集团支持与集团行业环境2个指标。

(一集团支持指标主要依据财务公司在集团内所处层级、法人在集团内任职情况、资金集中与业务发展受集团支

持情况、财务公司与集团职能部门关系、集团内其他资金平台情况、集团对财务公司考核机制6方面信息,评价财务公司受到所在集团支持的程度。

(二集团行业环境指标重点关注集团所处行业发展状况以及宏观经济形势对所处行业的影响。

第三章评级打分及评级结果

第十一条评级指标体系满分100分。其中,定量指标70分,定性指标30分。第十二条定量指标设定目标值、触发值、法定值,达到或优于目标值得满分;在目标值之下设一个或多个触发值,达到某个触发值的,按照线性或分段计分法得分;对于存在相关法律法规依据的设法定值,达不到法定值要求的得0分。

第十三条定性指标采用扣分方式,对于不达要求的按照设定的标准减分。第十四条评级体系共4大模块,每一模块可对财务公司某一方面作出独立评价,4大模块得分加总为评级总得分。

第十五条评级结果共分为五级,80分以上(含为A 级,70分(含至80分为B级,60分(含至70分为C 级,50分(含至60分为D级,50分以下为E级。

评级结果为A级,表示该公司符合财务公司功能定位, 经营业绩优秀,管理水平很高,集团支持力度很大,能够为集团提供高效的金融服务,充分发挥了财务公司的功能。

评级结果为B级,表示该公司比较符合财务公司功能定位,经营业绩良好,管理水平较高,集团支持力度较大,较好地为集团提供金融服务。

评级结果为C级,表示该公司基本符合财务公司功能定位,经营业绩一般,管理水平尚可,集团支持力度一般,一定程度上满足集团金融服务需求。

评级结果为D级,表示该公司不符合财务公司功能定位,经营业绩和管理水平较差,工作上存在一定缺陷和不足,缺乏集团支持,不能满足集团金融服务需求。

评级结果为E级,表示财务公司的经营业绩很差,管理水平落后,工作上存在很多缺陷和不足,需要进行全面的整顿和梳理。

第十六条参评财务公司在评级内出现监管指标(评级指标体系已包含的除外不达标的情况,将扣减该公司评级总分。

第十七条参评财务公司在评级内出现受银监会、人民银行或其他政府机关给予通报批评及以上等级处分的情况,将该公司评级结果下调一级。

第四章操作规程和职责分工

第十八条评级工作每年依据上一个会计公司的数据和信息开展一次。第十九条评级操作流程由信息收集、初评、终评、抽查、发布等环节组成。第二十条信息收集。

(一收集基本信息。评级所需数据和信息应在4月30日前报送中国财协。参评财务公司有义务如实提供信息,财务公司法人代表对数据真实性承担最终责任。

因财务公司报送不及时、报送错误导致评级结果发生偏差,由该财务公司承担责任。

(二审核。中国财协对财务公司报送的信息进行审核,并有权要求财务公司核实、更正或补充报送。

第二十一条初评。

中国财协通过行业统计分析系统生成初评结果,并对原始数据、打分过程和初评结果进行检查确认。

第二十二条终评。

(一中国财协牵头组建财务公司评级专家委员会(以下简称“评委会”,评委会由行业专家和中国财协人员组成。

(二评委会对初评结果进行审查,对集团行业环境进行评价,并对评级下调情况进行认定。

第二十三条抽查。

中国财协有权对评级信息真实性进行抽查,如发现参评财务公司出现因弄虚作假或失误,导致信息严重不符合真实情况,将扣减该公司评级总分,情节严重的下调评级。

第二十四条发布。

行业评级结果每年在行业内公布,同时向监管部门报送。第五章评级结果应用

第二十五条行业评级结果是分类监管的参考依据。

第二十六条行业评级结果是各财务公司行业对标的参考依据。

第二十七条行业评级结果是财务公司行业强化市场监督、提高市场管理规范水平和优化交易对手选择机制的参考依据。

第二十八条行业评级结果是行业内部各类奖项评选活动的参考依据。第六章附则

第二十九条中国财协根据行业发展情况和政策导向,可以在一定范围内调整指标、权重、计算方法或评分方法,并以通知形式下发。

第三十条本指引由中国财务公司协会负责解释,并组 织实施。