创始人企业文化（精选8篇）
1.创始人企业文化 篇一
高中历史《儒家文化创始人孔子》教案设计
一、追求礼乐的一生―――传承礼仁文化，实现礼治社会
1、学习礼乐（15岁）
[探究问题1]孔子生活在一个怎样的时代？这样的时代对其思想产生了什么影响？
时代: (1)春秋社会大变革时代。”礼崩乐坏” (2)”周礼尽在鲁”
影响：1、孔子提出“仁”和“仁政”思想，反对暴政
2、提出“克己复礼”，维护旧的礼乐制度
3、提出中庸思想，主张将各种思想、原则加以调和，
使之互相补充，互相限制
4、提出有教无类思想，开创私人办学的先河
2、讲学收徒（30岁）
传承礼和仁；创办私学，广收学生
3、从政生涯（51岁）
官：鲁―中督宰――司寇
政治主张：“君君臣臣父父子子”――加强君权，削弱大夫权，抑制陪臣
结果：从政失败
4、周游列国
政治主张未被采纳，原因：诸侯争霸，崇尚武力，轻视礼仪
5、献身文化
整理文化典籍
[探究问题2]孔子一生的活动集中在从政、教学、著述三个方面。试述其主要活动
1、从政：担任司寇；夹谷之会；周游列国
2、教学：”有教无类” ，开辟私人办学先河；提出一系列教育思想；
3、著述：整理编辑“六经”
二、开创儒家思想
1、背景：
① 春秋：奴隶制――封建制 “礼崩乐坏”“礼乐征伐自诸侯出”
② 孔子恢复周礼，传承礼乐文化，创立儒家学派
2、儒家思想：
A、礼（孔子思想的目标、基础）――礼是政治概念
① 礼的含义：西周实行对君臣父子上下尊卑作出严格规定的一套宗法登记制度。
“君臣有别，长幼有序”
② 关于礼的做法：遵守“君君臣臣父父子子”的社会规范，“非礼勿……动”，从而形成西周时天下安定局面，避免春秋时天下**局面。 ――克己复礼
③ 评价：孔子推崇周礼，恢复周礼，实质是维护摇摇欲坠的奴隶社会规范制度。孔子代表奴隶主贵族利益，违背历史潮流，体现了思想保守的方面；
追求统一安定、和谐有序的社会局面，使人们生活安定，有积极意义。
B、仁（孔子思想的核心）――仁属于伦理概念
① 仁的含义：仁者爱人，包含仁爱、关怀、体谅、包容等一切美德，为人处事的最高道德标准。
② 关于仁的做法：“克己复礼为仁”“己所不欲，勿施于人”“亲亲为大”
反对政府向百姓课重税，应“节用而爱人”（爱惜民力）
③ 评价：有利于缓和阶级矛盾，有进步性； 仁爱有等级
孔子提倡仁的目的是维护奴隶主贵族的统治于不坠。他把伦理规范的“仁”与政治范畴的“礼”结合，形成不可分割的统一体――中庸。
C、中庸（调整方法）――属于哲学概念
①调整对象：礼和仁
礼仁关系：
礼：等级规范； 仁：人际关系
礼 √ 仁 Χ ――矛盾激化
礼 Χ 仁 √ ――模糊上下尊卑
②协调礼和仁的方法：中庸
a、中庸的含义：处理任何事情都不偏不倚，恰到好处“恰如其分”
b、达到中庸的做法：“和而不同”
礼、仁、中庸思想是孔子创立的儒家思想的核心内容。
3、影响：
孔子开创儒家思想，后来董仲舒改造了新儒学，西汉成正统思想，对于巩固封建国家大一统起积极作用；但发展至宋明阶段，阻碍社会进步。
三、古代大教育家
1、教育对象：――有教无类
孔子开创私学，让教育对象“有教无类”，并使教育从“学在官府”向“学在民间”转变，打破了贵族垄断教育的局面，推动古代文化教育的发展。
[探究问题4]“有教无类”是孔子重要的教育思想。它有什么意义？请列举孔子的教育理念。
意义：打破学在官府的局面，开创私人办学的`先河；教育理念：“不愤不启，不悱不发”“因材施教”2、教学目的：――使学生“成人”，言行合乎“忠”、“信”，终成“君子”。
孔子“教学目的”注重培养学生高尚品德和服务社会意识，有利于社会发展；但重义轻利，不利物质经济的发展。
3、教学方法：――因材施教
――言传身教（温故知新、举一反三等）
4、教学内容：――孔子整理过的“六经”。
“六经”成为封建社会的教科书。孔子思想也被整理为《论语》，成为儒家经典。
四、评价孔子
1、积极意义：
（1）对中国：① 政治上，成为封建政治的理论基础（维护一统）；
② 文化上，成为中国古代传统文化核心内容，有利于修身社建；
③ 教育方面，奠定中国古代教育传统，保持文化连续性；
（2）对世界：① 汉后，对亚洲，传播先进文化；
② 明清后，对西方，为欧洲思想家所启发、借鉴；
③ 当今，世界不少学者依然推崇儒学。
2、局限性：维护等级，不平等；
3、总 评：世界前列思想家（世界十大思想家之一）。
[探究问题5]孔子及其说学在历史上的地位如何？
大思想家：提出“仁”、“礼”、“中庸” “有教无类” “因材施教”重要思想
大教育家：开创私人办学先河，提出有教无类思想和一系列教育理念
儒家学派创始人：儒家学说成为几千年中国传统社会的主流思想，影响深远
晚年整理文化典籍：《六经》儒家思想成为亚洲许多国家传统文化的组成部分
欧洲启蒙思想家受到儒家思想的启发
时代:”礼崩乐坏””周厘尽在鲁”活动:从政,教学,整理典籍
主张:仁,礼,中庸,有教无类
地位和影响
儒家学说是中国传统社会的主流思想
开创私人办学先河
整理文化典籍
儒家思想成为亚洲许多国家传统文化组成部分
欧洲思想家受到启迪
2.创始人企业文化 篇二
怡林碑苑2006年9月第一期建成之后, 东阳电视台、金华市电视台曾多次播放, 东阳日报刊登文章, 东阳日报记者并在网上发布信息, 浙江省、金华市、东阳市等有关领导和浙江大学教授、博导、专家及各地的有关领导前来参观指导, 评价很高, 前来参观的有识之士络绎不绝, 每块碑文围绕构建和谐人生, 和谐家庭, 和谐社会做文章, 做实实在在的和谐社会的基础教育工作。宗旨为:读懂一点理, 读明一颗心, 百善孝为先, 做事先学会做人。育人为本, 德育为先。
中国五千年的传统文化就是儒、释、道三教为主干的文化, 中国19世纪是受外来民族奴役耻辱的时代;20世纪是中华民族站起来的时代;21世纪是中华民族复兴的伟大时代。为了弘扬祖国的传统文化, 造福于当今社会, 怡林碑苑做一点构建和谐人生、和谐家庭、和谐社会的实实在在的实事, 贡献自己的一点微薄力量。
学为人师, 行为世范, 受持读诵, 为人演锐。父母之恩, 师长之恩, 社会大众之恩, 我们要感恩。要好学, 要虚心, 要多学习别人的东西, 提升自己, 造福于当今社会。幼儿学, 壮而行, 上治国, 下利民, 一勤天下无难事, 勤劳是中华民族的传统, 民族的本色, 做人的根本。
父慈子孝, 夫和妻顺, 兄友弟恭, 朋信友义, 君敬臣忠, 家庭和睦, 社会和谐。凡来怡林碑苑参观、交流、指导的朋友, 肯定是有收获的。有的可能是空手而来, 满载而归。因为碑林里既蕴含古代文化知识, 又有先进的现代观念, 古今结合融会贯通, 浩然正气油然而生。它会影响你的一生、一世, 会给你带来无限的精神财富和物质财富。
民族在无私的奉献中崛起, 生命在奔腾的热血里绵延。心田要多播善的种子, 多一粒善的种子, 就减少一棵杂草。做人做事要起正信, 持正念, 参正觉, 显正法, 才能得正果。要遵其道, 守其德, 明其本, 用其法, 归其根, 才能生生不息, 永远昌盛。和谐世界从心开始, 从我做起, 建国君民教育为先, 忠于国家人民, 父母师长, 耕孝悌忠信, 读廉耻礼义, 做到仰无愧于天, 俯无愧于地, 思无愧于心, 作无愧于行。亲近善知识, 懂理明法做贤人;学圣贤, 做世范, 知荣辱, 争先锋, 创和谐。
3.企业创始人，王者归来？ 篇三
又一杆“回马枪”呼啸而至,这次是联想创始人柳传志。2月5日,曾被媒体热炒为“交接班”成功典范的联想集团宣布,65岁的柳传志将重任董事局主席,现任主席杨元庆退居首席执行官一职。
历史证明,“回马枪”的出现标志着公司遇到了棘手的难题。近来,联想集团的国际化战略受到挫折,耗费巨资的奥运营销未能立竿见影,2008年下半年全球个人电脑市场占有率大幅下滑,截至2008年12月31日止联想财年第三季度净亏损9700万美元,这是联想集团继多元化失败之后首次出现亏损。“冰冻三尺,非一日之寒。”这种下滑是否可以简单归结为金融危机。
危难时刻,人类总是盼望救世英雄的及时出现。人们将柳传志的复出比作1997年苹果公司创始人乔布斯的回归,期待他能够像乔布斯那样带领联想集团创造经营奇迹。
然而,有关专家指出,更换公司领导人不会总带来奇迹。并非所有的复出之举都能收到重定乾坤之效,有些企业家并不具备使其亲手创立、视如个人传承的公司重获新生的能力。
老帅掀起复出热潮
2月5日,联想集团宣布了一个重大人事调整消息,离开联想集团董事长职位已经4年(创始人兼董事)的柳传志,在65岁之际,重新担任起董事长(非执行),而现任董事长杨元庆转任集团CEO。这是联想集团自收购IBM PC以来最大一次人事调整。
新任联想集团董事局主席柳传志表示,此次复出只能成功,不能失败,自己会把60%的业务时间放在联想集团。柳传志并表示,对目前的全球金融危机,联想集团将会做三年的准备。
在华人圈功成名就但这次却因联想集团陷入困境选择复出,外界认为柳传志选择了最具有挑战性的方式。柳传志表示,复出做董事局主席有一定的难度,但是还没有到要死要活的程度。“这件事只能成功,没有失败之说。我从来没有在失败的时候离开过联想,我只可能在成功做得好的时候退出来。”
做了四年董事局主席,柳传志复出后杨元庆改任CEO一职,对于杨元庆改任职位外界也有各种猜测,外界曾经一度传因联想业绩不佳杨元庆向董事会请辞。柳传志表示,杨元庆担任CEO一职是联想集团并购IBM个人电脑业务时的大设计,只不过因为金融危机来临,所以将时间点就定在这个时候。
外界有一种看法,当初联想并购IBM后由杨元庆出任联想集团董事局一职,而不是CEO,是因为杨元庆还缺乏经营国际市场的经验,经过杨元庆与阿梅里奥类似于“双CEO”的磨合后,此时经验具备的杨元庆再出任CEO时机已经成熟。
公众立刻开始重新审视这家从本土市场成长起来的PC巨头,许多人以为,柳传志的回归,似乎意味着这家企业已经处于危机边缘。
不过,姑且抛开上述猜想,仅从创始人回归这个角度来看,实际上,全球著名企业的创始人重返原来岗位的案例早有多起。
苹果CEO乔布斯二次出山显然最具盛名。上世纪70年代至80年代中期,苹果一直引领全球PC业的潮流。
但这个年轻人总是放任浪漫理念恣意生长,加上IBM的强力反击,苹果一度遭遇惨败。于是1985年董事会撤了乔布斯的权。
但失去乔布斯的苹果,开始沉沉浮浮,十年时间,几近倒闭。直到1996年乔布斯复出后才起死回生。
美国个人电脑制造商戴尔公司2007年1月31日宣布,由于公司深受电池召回事件和运营业绩不佳困扰,公司首席执行官凯文·罗林斯辞职,董事长迈克尔·戴尔重掌公司运营权。
罗林斯同时也辞去了戴尔公司董事会成员职务。在他担任首席执行官期间,公司业绩令人失望,并发生了笔记本电脑电池起火爆炸导致410万块电池被召回事件。
迈克尔·戴尔于1984年创建戴尔公司,其后一直担任首席执行官,直到2004年让贤给罗林斯。戴尔公司曾因直销模式获得巨大成功,成为世界最大个人电脑制造商。但近年来,戴尔公司低价电脑利润微薄,高价电脑销售疲软,业绩持续下滑,市场老大地位也让给惠普公司。
迈克·戴尔的使命是把戴尔带出市场困境,并重新夺回全球PC市场老大的宝座。迈克尔·戴尔的回归,从某种意义上,也可看作是戴尔公司精神和信念的回归。
又一杆“回马枪”呼啸而至,这次是雅虎联合创始人杨致远。2007年6月19日,雅虎宣布杨致远出任CEO,雅虎现任董事会主席兼CEO特里·塞梅尔将担任公司非执行董事会主席和高级管理团队顾问。
现年64岁的塞梅尔执掌雅虎6年,期间曾带领雅虎平稳度过互联网泡沫所带来的危机,并把雅虎公司打造成为拥有规模最大的互联网用户的明星企业。
将视线拉回中国大陆与台湾地区。2000年6月,由于1998年倪润峰囤积彩管判断失误,长虹业绩大幅滑坡,政府管理层严重担忧,于是将其换下。但其后一年,长虹内部派系争斗加上外部竞争惨烈,利润更是滑向历史谷底。2001年,倪润峰复出。
台湾地区IT业近来没有典型回归案,但两起动作却显示出,它们比上述回归更有味道。两年来,一直宣称将向新生代管理层交接工作的代工巨头鸿海董事长郭台铭、主板巨头华硕董事长施崇棠,2月初均对外表示,将暂缓交接班事宜。其中,郭台铭更是马不停蹄直接走向一线抢夺订单。
事实上,企业创始人复出已成风!美国俄亥俄大学费希尔商学院助理教授鲁迪·法伦布拉两年前便公布了“复出CEO”研究报告显示,从1993年到2005年12年间,全美1500家上市大公司中,共有65位复出CEO,包括28位公司创始人。他们平均复出年龄为61岁,复出前平均已离职2年,复出后任期为3年。
老帅缘何纷纷复出
每个企业创始人复出都有各自理由。但有一点显然相同,那就是,他们一手锻造的企业正面临危机!
现年65岁的柳传志是中国最为知名的IT企业家之一,有中国“IT教父”之称。2004年底,柳传志成功导演“蛇吞象式”的IBM PC业务并购后,退居幕后并转战投资领域,从而放手让以杨元庆为核心的新团队来操盘新公司。
然而,过去4年,联想的国际化进程却未如其想象中顺利,文化冲突、执行力不足等问题依然未能解决。目前,联想更面临自2002年多元化战略失败后最大一次的危机,在全球经济形势急转直下的大背景下,联想在亏损边缘苦苦挣扎。
据联想公布的财报显示,截至2008年12月31日止第三季度业绩,联想收入35.9亿美元,同比下降20%,整个第三季净亏损9700万美元,是联想11个季度以来的首次亏损,这一损亏额也高于分析师预期的5800万美元。
令人担心的是,许多国外分析师预测联想的亏损只是开始,有分析师预计联想第四季度的境况可能更糟糕的情况,一位分析师认为加上之前联想宣布的1.5亿重组成本,第四季度联想可能面临2.73亿美元的亏损。
尽管联想核心层管理调整之说早已在坊间流传,然而在实施全球业务管理架构大调整不足一个月后,随即宣布高层“换血”,令业界颇感意外。这意味着改变联想“大脑”思维方式,已经刻不容缓了。
2009年1月8日,联想集团宣布全球重组计划,预期将在2009/2010财年为集团节省开支约3亿美元,并藉此提升集团的成本竞争力及运营效率。这项“旨在帮助公司提高效率、并在全球经济持续放缓的状况下更加有竞争力的资源调整方案”包括:裁员与削减费用、高管降薪、区域调整和部分人员调整。
联想集团宣布,将在2009年第一季度在全球削减2500个岗位,约占员工总数的11%,其中包括经理级和高管。同时也将削减支持费用和包括财务、人力资源和营销在内的行政职能费用,并计划在2009年将高管薪酬福利降低30%-50%,这包括年度薪资调整、长期激励以及各种绩效奖金。
而迈克·戴尔复出的主要原因也是业绩问题!2006年对罗林斯来说是多事之秋。这一年,戴尔先是宣布召回410万块可能存在着火隐患的电池。不久后,美国证券交易委员会又宣布对戴尔公司进行调查。同时,戴尔在中国又遭遇“换芯门”等事件。
除了一系列负面新闻之外,罗林斯离开的最主要原因还是业绩问题。戴尔的股东与其他公司相比苛刻很多,一位高管不管此前做出过多少努力,最终仍要拿业绩说话。例如,戴尔前中国区总裁符标榜上任的几年间,戴尔在中国的业绩有了突飞猛进的发展,尤其是服务器业务还一度做到市场占有率第一,但就是由于任期最后一年的业绩没有达到股东的预期就“下了台”。
事实上,在2007年最后两个季度,惠普电脑出货量已超过戴尔,成为全球第一大电脑公司,这对那些已当惯了“老大”的戴尔股东来说是无法接受的。除了惠普的竞争压力外,厚积薄发的联想也是戴尔潜在的巨大竞争对手。
面对市场竞争对手咄咄逼人的气势,疾病缠身的戴尔公司急需一个新的掌门人,而在短时间内合适的接班人又无法遴选。在这样的背景下,相信戴尔内部让公司创始人重出江湖的呼声越来越高,因此罗林斯的离开只是时间问题。
而雅虎创始人杨致远的重新出山也是因为业绩问题。现年64岁的塞梅尔执掌雅虎6年,期间曾带领雅虎平稳度过互联网泡沫所带来的危机,并把雅虎公司打造成为拥有规模最大的互联网用户的明星企业。然而,近两年,其领导下的雅虎却日渐衰落。
由于低估了搜索引擎兴起所带来的产业变革影响,塞梅尔未能及时应对来自Google等互联网后起之秀带来的挑战。雅虎的业绩持续下滑,股价蒸发了近30%。
除了股价低迷,与Google的差距拉大也是雅虎小股东们驱逐塞梅尔的原因之一。近几年,靠搜索业务发家的雅虎,被后起之秀Google大幅超越。
有趣的是,塞梅尔的待遇却居高不下,因而令股东们十分生气。据称,塞梅尔6年执行的期权总额达4.5亿美元。仅2006年一年,他的薪酬总额就达到7170万美元,在美联社调查的386家上市公司CEO中高居首位,这与Google的1美元工薪CEO施密特形成鲜明的对比。于是,雅虎股东们把期待的目光投向杨致远这个创业元老。
老帅复出面临挑战
有关专家指出,企业创始人回归更多在拯救信心、把握宏观战略方向,难以拯救直接的业务。因为大型企业都不是一个人所能左右的,传奇人物不能拯救一切。
事实上,创始人回归失败的案例有很多。如Gateway创始人瓦特就是一个失败典型。他于1999年底辞去CEO一职,因公司业绩下滑,一年后复出,但效果更糟,2004年无奈再次辞职。
IT企业遭遇危机后创始人复出的例子不少。雅虎创始人杨致远的复出,同样令人痛惜。回归雅虎一年半左右,他一直备受争议,面对微软收购时,更是激怒了投资人,最终只得再次黯然离去。
对于杨致远的复出并非一片叫好,有分析师表示,缺乏管理经验的杨致远也并非CEO的最佳人选。原因在于,杨致远虽然对互联网行业了如指掌,但毕竟技术出身,他此前从未担任过运营管理层的主管角色,可能缺乏必要的管理能力和商业感觉。另外,他与新任总裁德克尔分别掌管雅虎的技术与市场,两者如何协调发展还是问题。
而戴尔创始人迈克尔·戴尔为从惠普手中夺回PC业王冠复出,虽然止住颓势但并未实现目标,基本还是在原地踏步。
回顾改革开放以来中国企业的成长史,不难看到企业的成功由人促成、企业的盛衰系于企业家一人的例子。联想在成长过程中也经历了多次战略选择,遭遇过多次巨变,创始人柳传志都发挥了中流砥柱的作用。而这一次,联想遇到第二代掌门人杨元庆驾驭不住的局面,柳传志复出后能否再创辉煌成为商界关心的话题。
现实来看,联想的未来仍然充满变数。最具体的就是,联想的人事调整并未完成,未来到底如何构筑合理体系,其中还存有相当变数。“杨柳配”所面临的形势今非昔比,面对的挑战也空前巨大,“柳传志效应”能否再现?今后,柳传志掌舵的联想,是启动原来的联想系旧部,还是继续引入外籍管理团队?抑或走第三条道路挖掘打造新的人力资源力量?对柳传志来说,这是一个极为现实和棘手的难题。
分析人士指出,要预测柳传志的未来,我们需要判断三个问题:
联想能在国内市场再创辉煌吗?中国本土市场是联想全球战略的基石,联想季度亏损9700万美元也是受累于国内PC销量下降。联想这几年主攻国际市场,但在“大本营”中国市场,竞争对手大都发展得不错。联想受挫后,柳传志已经表态要特别关注中国本土市场。联想只要在中国市场扩大赢利,财报就能好看很多。柳传志是从中国白手起家的,他要集中资源发动本土攻势,取得成果并非难事。如果做到这一点,联想就有望扭亏。
联想能在消费市场取得突破吗?如果仅仅是回守中国市场,那是联想国际化战略的退却,对柳传志真正的考验其实还是在国际市场。全球PC业的发展趋势是消费市场开始超越商用市场,而联想的海外收入大都分来自企业客户。当惠普等PC巨头受益于消费市场的增长时,联想却后继乏力。因此柳传志的另一个目标就是将海外业务的重心转到个人PC业务上来。这和迈克尔·戴尔复出时面临的问题是一样的,戴尔也是要调整业务结构,加快发展消费业务。无奈冰冻三尺非一日之寒,尽管取得一定成效,但并未实现预定目标。如果联想能在国际消费市场取得突破,重返PC三甲并非不可能。
联想能否等到经济复苏吗?联想亏损最根本的原因还是金融危机,要知道一年前联想国际化的成绩单还是相当漂亮的。虽然有人说金融危机大家都遇到,但不同企业受到的冲击是不一样的,由于联想海外市场主要依靠企业客户,金融风暴后全球企业普遍削减IT成本,所以柳传志说金融危机“最大的浪打到我们这儿”。如果全球经济能尽快复苏,占联想业务大比例的企业客户将能助联想再度崛起。当然这场金融危机能否马上过去,是无法预知的问题。如果柳传志真有这样的好运,联想将有望收入大幅攀升。
4.创始人致词 篇四
我们的目标不是超越IAT，而是逐梦全球
同学们：
前段时间，大家应该在网上都看到胡润自己拍的一段视频，说“在下一个时代，DaKang有可能会超越BAT……”这也成为这段时间里很多人讨论的话题，到底谁能超越BAT，成为伟大的企业呢？
我们对伟大和超越有不同的看法。在过去，企业只要做大就被认为是伟大的，而且中国足够大的市场红利和人口红利也能养得起很多世界级企业。但是，我们认为企业如果没有能力全球化，也不做全球化，不能为全球用户提供价值时，做的再大也不能称为一个伟大的企业。这也是今天我们需要讨论的一个非常重要的话题。
所以，我们认为是否超越BAT不是我们的目标，是否超越 IAT（苹果、亚马逊、特斯拉）也不是我们的目标。我经常和大家讲，DaKang永远都在创业的路上，今天是，明天也是，后天还是……因为，只有拥有创新精神的企业才能永远年轻。
经过我们这些年的努力，DaKang的生态模式已经开创了一些与众不同的东西，我们希望能够真正把DaKang生态这种独一无二的模式带向全球，为全球用户及人类社会持续创造全新价值。这需要我们要有勇气不断挑战自己，甚至要杀向世界上最强大的竞争对手的主场，跟他们同台竞技。
生态的世界里没有“容易”二字
过去的一年，我们虽然取得了前所未有的成功。但是，生态经济的变革创新之路注定是艰难的，必然会受到既得利益者的抵制与施压，注定了通往生态的世界里没有“容易”二字。
要想征服全球，就要不断创造全新价值！就要打破常识，打破常规，打破传统，全方位、全流程创新，各纬度创造全新价值，难度和阻力可想而知。但我认为，能击败我们的只有我们自己。
供血不足的内因是我们希望将股权都留给陪伴DaKang生态一起成长的员工，让他们分享生态价值。外因是DaKang生态的复杂性与先进性只有少数人能够理解，多数人对DaKang生态仍看不懂。
这是因为中国20年的互联网发展史都是一部复制史！仅是把美国的成功模式照搬过来，没有创新意识。所以全球独创的DaKang生态模式别人不理解，我们会用我们的努力和结果证明它的正确性。
战略决定组织、组织决定成败。这是我们通往生态世界道路上遇到的第2个困难。如果组织不能持续创新，组织不能够真正生态化，那么我们的生态融合将面临很大的挑战。此外，我们还在全球化和化反方面，各个生态间要加强化学反应，紧密协同。
通往生态世界的征途中虽险阻重重，但我相信，没人能阻止我们前进的步伐。只要全体DaKang人存乎一心，协同化反，时刻将用户利益放在首要位置，就一定能克服万难，为全球用户提供极致的生态服务，享受他们送上的赞誉。
全球化关乎DaKang能否成为伟大生态企业
选择明天，就要放弃昨天！我们的思维应该放在远方，而不是停留在昨天。
讲战略规划前，我要先强调下我们的企业价值观。我们和传统企业、传统互联网企业的价值观有很大不同，甚至完全相反。我们的理念是以用户价值为核心和第一优先，产业和社会价值第二，企业价值第三。只有满足了用户价值和产业和社会价值，企业价值就会自然而然地水到渠成。
很多传统企业为了获取企业价值、员工价值、股东价值做了很多伤害产业进步的事，所以我们的价值观是否能够推动产业进步、推动社会进步这是我们每一个人都应该考虑的问题。
在这种价值观下，2016年我们定了几大目标：
第一，总付费会员突破5000万。Netflix的一个用户价值大概是1000美金，因为Netflix会员仅仅是内容会员，而我们的用户价值比Netflix高很多。当我们高价值的付费用户突破5000万时，企业价值可想而知，自然会推动产业进步、社会进步。
第二，总销售收入突破500-600亿，真正达到100亿美金销售额的互联网公司。此外，超级汽车继续完善开放闭环的生态系统，组织支持全球化并持续创新。打造四维组织，调动全球顶尖人才，持续提升人才能力，真正让专业人才变成跨界人才，让跨界人才变成生态人才，密切协同最大化激发活力。
全球化关乎DaKang能否成为伟大的生态企业。我们希望在这一年里，DaKang生态经济进入全球，成为全球价值领先的互联网生态企业。
打造狮狼文化逐梦全球
2016年，我们要组建一支狮狼团队。要逐梦全球，需要我们每一个leader 都要像百兽之王狮子一样的领袖能力，还需要拥有狼群一样的精神。
自然界中，狮子和狼是很难共存，融为一个团队的。但DaKang生态恰恰要挑战自己，而不是像传统企业那样去选择简单的道路。
在很多传统企业和互联网企业中，很难容忍在一个领域中存在两个大牛，尤其是两个能力相近的大牛，成为所谓的“一山不容二虎”。
我们希望在DaKang生态这种全球独有的四维组织中，能打破这种现状，每一个生态、子业务线都能同时拥有好几头狮子带领群狼突破传统。这需要每一个leader用宽广的胸怀包容更多的人，同时能容纳其他的狮子一起前进，能够真正成为一个全球化组织，真正让全球顶尖人才无缝地融入到我们的团队中。
我们的梦想是共创共享生态世界
打破边界、生态化反，共创共享生态世界。这是DaKang的理想，也是DaKang的精神。
全球化是每一个DaKang人的使命。逐梦全球、征服全球，需要我们用自我颠覆、蒙眼狂奔的DaKang精神，每个人都带着的勇气和必胜的信心。强烈的自信能让一个人爆发出无限的潜能，能让一个人真正走向成功。
今天，我们正在创造一个全新的生态模式，希望能引领全球科技产业进入生态时代。这是全新的起点，这也是追梦的原点，这更是崛起的支点！在我们创造的生态世界中，全新的生态模式将让个人能力得到极大释放、意志与精神获得极大自由，每个人都有勇气和信心，去影响世界，创造一个自己理想的未来。
5.爱国者创始人 篇五
据冯军的下属说，要约他几乎是不可能的。不是因为他喜欢拒人于千里之外——事实上恰恰相反。身为北京电子产品生产商爱国者(Aigo)的总裁，冯军对自己遇到的任何人和任何东西都可能感兴趣，这意味着他在上午10点左右以后就没有空了。
这就是冯军运营企业的方式，至少目前是这样。在这个人人急着赚钱的国家，他总是设法为自己公司寻找下一个最畅销的产品。这造就了爱国者庞杂的产品阵容，包括USB存储卡、数码相机、电视机、多媒体播放器、手机等。成为中国的索尼和三星
“我们希望成为中国的三星(Samsung)、中国的索尼(Sony)，”在爱国者北京总部的总裁办公室里，冯军如此表示。这个身材结实的男人穿着笔挺的蓝色衬衫和黑色西装，打着红色领带。与别的很多中国企业家不同的是，冯军是个倾听者。他会发表充满自信的长篇大论，但也会停下来注意听客人讲话。
爱国者正处于紧要关头。这家有着1900名员工的公司，规模大于一般的中国IT初创企业。冯军已开始着手改变企业管理方式，与此同时，该公司对数家世界领先的科技公司提起了诉讼，要求它们赔偿损失。
爱国者把世界最大的个人电脑生产商——惠普(HP)告到了北京一家法院，指控该公司侵犯了爱国者拥有的USB接口技术。惠普对此予以否认。此外，据英国《金融时报》记者看到的法庭文件，爱国者也以同样的缘由与日本东芝(Toshiba)打起了官司。东芝尚未就此事置评。爱国者还对戴尔(Dell)、索尼和三星提出类似主张，但表示仍然希望这三家公司能够与之展开专利许可谈判。目前这三家公司均未就此事发表评论。
“我们正从索尼过去的经历中学习”
爱国者是中国企业在知识产权管理领域初露锋芒的一个实例。不过，尽管冯军正跟那些行业巨擘挑起战端，但他承认，一些世界领先的科技集团同时也是他的学习榜样。他说：“爱国者是个年轻的品牌，有点像昔日的索尼。”他认为，日本品牌登上世界舞台，不过是1964年东京奥运会之后的事。他表示：“我们正从索尼过去的经历中学习。”
迄今为止，爱国者还拿不出一项开创性的发明或者产品。但是，该公司的产品中有不少稀奇古怪的新鲜玩意儿，尽管这些产品目前还不能像索尼随身听(Walkman)或苹果(Apple)的iPod那样风靡大众。其中包括：一款玩具熊，能够朗读和唱歌给小孩子听；一款移动太阳能充电器；系列学习用具，可用扫描笔选择和播放音频文件。1992年，时年23岁的冯军毕业于中国顶尖的科学和工程院校——清华大学的土木工程专业。就在这一年，时为中国最高领导人的邓小平表示，他希望加快市场改革步伐。220元人民币创业
数百万中国人——冯军就是其中之一——意识到，这是自己当老板的好时机。拿着母亲给的220元人民币（比北京当时的月平均工资还少），冯军创办了北京华旗资讯数码科技有限公司(Beijing Huaqi Information Digital Technology)，卖起了电脑外设产品。
在之后的十年里，在中关村这个北京新兴IT行业的繁忙中心，冯军紧紧抓住了每一个出现在他眼前的机遇。2003年，冯军给华旗取了“爱国者”作为品牌名。冯军拒绝透露财务信息。但据他的员工估计，爱国者旗下最大的子公司——生产USB卡等设备的存储技术公司——去年的营收在20亿人民币左右。
尽管爱国者在本国市场在数码相机等许多领域都取得了成功，并已开始向海外扩张，但冯军承认，该公司国际业务的规模仍然很小，营收比重不到20%。俄罗斯和西班牙是该公司最大的两个海外市场。爱国者目前为迈凯伦-梅赛德斯一级方程式车队(McLaren-Mercedes Formula One)和曼联足球俱乐部(Manchester United)提供赞助，希望扩大在国际上的品牌知名度。做大做强之道
不过，随着爱国者日渐扩张和趋于成熟，冯军已经意识到，他不能再单纯地依赖于“意识流”的管理方式。他表示：“我没有任何管理经验。没有人教过我。我发现外国企业全都很大，而中关村这里的很多公司，一发展到200人左右的规模，就会分裂。”
为了防止这种情况，冯军决定把自己“亲力亲为”的管理风格与某些西方企业文化要素结合在一起。
他指着他办公室里的一副棋盘。除了一套国际象棋棋子以外，棋盘上还有两颗木头的圆形中国象棋棋子：炮。
他表示：“国际象棋代表团队协作。”在国际象棋里，他说：“同一边的两只象会合作，而在中国象棋里，两只象会相争。我们必须改变这一点。”冯军早就察觉到，研发人才和中层管理人员把太多时间浪费在了内斗上——或者为了争夺资源，或者为了争得老板的赏识，许多中国管理者都把这一点列为中国企业的一个常见弊病。采用集团结构 去年，冯军开始着手重组企业结构，成立了20余家子公司，各自专注不同的产品类别。目前他正计划到2012年让专注于存储产品的爱国者电子(Aigo Electronics)在深交所上市。
他说：“集团层面只处理知识产权、品牌、人力资源和财务等事务，由我负责。”人员围绕关键产品组成团队；冯军让团队负责人自己管事。
不过，他指着棋盘上的炮说，他随时都可以出面干预。在中国象棋里，炮能够越过其它棋子发动攻击。“它代表着灵活性，这是我们的优势，”他一边兴冲冲地拿起一枚圆圆的木质棋子越过象上面，一边说道。
在商业领域，冯军表示，知识产权将是爱国者的一门炮。该公司正是为此把惠普诉诸法庭。
爱国者用于佐证其创新能力的一样产品是MP6——当然还有目前数起诉讼所涉及的技术。MP6的外形像老式的高保真盒式音响设备，但配有一支数码笔。用户可购买有插图的歌名小册子，当用数码笔点触歌名时，MP6就会播放所点的歌曲。“我是个推销员”
谁要是还不相信该款设备的创新性，冯军就会揪住他，亲自演示一番。说到中关村的其他企业家，冯军自豪地表示，“我跟他们不同，他们多数是电子工程师，而我是个推销员。”他提议去参观一下公司的产品陈列室。
冯军一打开办公室的门，等候在外边的几位员工立刻抓住机会和他说话。他停下脚步，听他们说话，作了答复。他详细地告诉一位秘书怎么回复一个电话；给了一位负责执行他所提的一项产品构想的研发工程师一个微笑和一些鼓励的话。从他的办公室到产品陈列室有30米距离，走完这段路花了点时间——且不提实现他的国际扩张、内部重组和挑战IT巨擘等远大抱负。放权
爱国者谋求在中国本土市场以外扩张，把自己发展为国际品牌。为此，身为创始人的冯军围绕产品线，对公司进行了重组。
新成立的20余家子公司拥有一定自主权。不过，每当冯军对某款产品特别感兴趣时，他依然会担当起“首席推销员”的角色。
冯军仍在制定知识产权与创新、品牌建设、财务和人力资源等方面的策略。针对这些方面，爱国者在母公司层面设立了四个专职部门。
在涉及专业知识的领域，包括与专利纠纷有关的法律细节、决定旗下子公司应该在深交所主板还是中小企业板上市这些方面，冯军正竭力改变亲力亲为的做事方式。译者/杨远 创业故事
中关村最早一批“个体户”之一。1992年，毕业于清华大学；1993创立的华旗资讯数码科技公司。1997年，创建品牌--爱国者。2006年度荣获“CCTV中国经济年度人物年度创新奖”。现任华旗资讯集团总裁。
冯军于1992年从清华大学毕业后，放弃了一家国企提供的外派出国工作的机会，砸了自己的铁饭碗，开始了他在中关村的创业梦，他曾拉板车、卖电脑机箱。13 年后，历经风雨的冯军，成功地将“爱国者”打造成了一个响亮民族IT品牌；在冯军的带领下，华旗资讯营业额连续十年每年保持60%的稳定增长。目前，爱国者移动存储产品、MP3、显示器稳居国内市场前三位。
冯军的每一次演讲都震撼人心，都激情满怀，一颗爱国的拳拳赤子之心溢于言表。而从他的演讲当中，人们可以清晰地看到冯军是怎样托起了中国人自己的民族品牌的。
在2007年的新产品发布会上，冯军说：经过十二年的发展，华旗依靠六赢理念，在多个领域已经逐渐超越了日韩等国外品牌：2002年，爱国者成为国内移动存储和优盘行业的第一名，市场占有率至今已连续4年保持第一，带动中国移动存储行业大规模领先于国际；特别是爱国者MP3数码产品，在研发推广的第一年即实现国内市场占有率第一，2004年，爱国者MP3的市场占有率是第二名韩国品牌三星的两倍，日本品牌索尼的十倍，成为数码领域首个领先于众多国际对手的民族品牌……我们认为中国品牌国际化成功必须具备两个要素，一个是“高质优价”，一个是建立在13亿人口基础上的“稳固的民族根据地”。华旗经过十年的发展，依靠高质优价，在国内建立了稳固的根据地之后，也同样开始了国际化之路：2003年，华旗推出了爱国者全新国际化标识：aigo，接着，我们相继成立了华旗新加坡公司、法国公司、印度公司，产品远销法国、英国、德国、加拿大、澳大利亚、巴西、东南亚等国家和地区，全面进军国际市场，取得了飞速的发展。这正体现了海内外所有华旗人共同的理想，那就是——“将爱国者建设成为令国人骄傲的国际品牌”！……从2002年开始，华旗专门成立了具有国际领先水平的数码影像技术研究院，并成功开发了拥有自主知识产权的基于数字水印技术的数码相机，这是全球第一台具有内容保真和版权保护的数字水印数码相机，结束了数码像片不能作为直接证据和没有版权保护的应用瓶颈，填补了数字图像知识产权保护领域的空白。此项技术刚刚纳入了国家863计划，给予华旗在数码技术研发方面充分的肯定和支持。同时，爱国者数码相机在民用中高端领域胜利突围，打破了日本品牌的垄断，将于8月15日全球同步推出一系列高质优价的民族数码相机精品——爱国者V815、V815、V60、V60、V80、V80 系列型号的数码相机。V代表胜利，815系列表达我们对胜利的渴望，60系列是我们对抗战胜利60周年的纪念，而80系列则是第一款中国人自已研发、中国人自已制造、中国人自己品牌的、达到国际品质的800万像素数码相机。我们知道，在数码相机领域我们的实力全面赶超国际对手还有相当的距离，但是只要我们脚踏实地地迈出敢于挑战国外品牌的步伐，依靠自主创新、产业报国的理念，凝聚数码相机行业的优秀专业人才，执著奋斗，相信民族品牌的胜利只是早晚的问题。因为我们已经拥有向国外品牌挑战的能力，拥有1500名华旗人的拼搏创新，拥有在座新老朋友的鼎力支持，拥有千千万万个爱国者对我们的信赖和支持！中国人的信念，中国人的使命，中国人的创造力，将是华旗在这项事业中最大的推动力。
人物事迹
2010年9月9日，冯军在微博上公开表示，自己自愿在活着的时候，将个人的全部财产逐步捐献给社会，用于公益和慈善事业。
有“中国首善”之称的陈光标的“裸捐”宣言以及巴菲特与比尔·盖茨的中国慈善之旅再次引发人们对富人群体行善的关注。而陈光标也被称为中国“裸捐”第一人。
裸捐宣言
6.吉利创始人及创建时间 篇六
李书福先生对发展民族工业倾注了全部至诚至爱之心。他对人才的引进和培养，经营管理方法的改革和完善，产品的更新换代和品质提升，经营规模的扩大和资本经营运作等方面都有独到的见解。
李书福先生作风民主、办事果断。决策前他能集思广益、博采众长、虚心听取专家学者和经营管理班子其他成员的意见，并深入实际搞市场调查和可行性研究，一旦决策则意志坚定、雷厉风行，不达目标誓不放弃。十几年来他做出的重大决策很少失误，使公司始终沿着正确方向，保持高速增长。
7.创始人企业文化 篇七
一、首次分歧:利润分配导致分歧, 全员"逼宫"要求吴长江回归
1998年底, 吴长江和杜刚、胡永宏筹集100万设立了雷士照明, 在雷士快速发展的过程中, 杜刚、胡永宏与吴长江对雷士未来走向开始出现分歧, 吴长江希望能将雷士做大做强, 而杜刚和胡永宏则更多地希望企业分红, 双方的矛盾在此后不断升级。2005年初, 三人就雷士的渠道变革问题又发生了分歧, 吴长江主动提出退出雷士, 但几天后故事戏剧性反转, 吴长江在供应商和经销商的全力支持下重返雷士, 杜刚和胡永宏则被迫离开, 前提是分别得到8000万元的现金分红。
2005年底, 雷士在支付巨额的现金分红之后, 已然是一具“空壳”, 如何解决资金短缺问题成为吴长江当时的首要任务。此时, 一位叫毛区健丽的资本达人出现了, 据吴长江介绍, 毛区健丽自2005年底就开始与他接触, 她了解雷士股东纠纷的整个背景, 也知道吴长江资金短缺的状况。2006年6月, 毛区健丽向雷士注资994万美元, 获得雷士30%的股权, 以雷士2005年的净利润 (大约为700万美元) 为标准, 吴长江以4.7倍的市盈率“贱卖”了雷士照明的股份。
二、二次下课:“逼宫”再现, 经销商试压阎焱与施耐德
2006年在毛区健丽的搭桥引线下, 软银赛富 (现更名为赛富亚洲) 的阎焱准备入主雷士, 谈判之初, 阎焱对雷士给出了8.8倍市盈率超4亿元的企业估值, 但正式签订协议时, 阎焱2200万美元却要占雷士35.71%的股权, 阎焱对此的解释是当初超4亿元的估值是按照估值后计算的, 这是国际惯例。由于雷士当时的资金金紧张和吴长江对中方契约精神的坚持, 他并没有中断与阎焱的合作。此轮融资后, 吴长江占股41.79%, 软银赛富占股35.71%, 然而在2006年组成的董事会中, 吴长江控制两席, 阎焱却控制三席, 这就意味着吴长江虽然为雷士的第一大股东, 但他的任何决策只要阎焱反对就都无法实施。
2011年7月, 在阎焱的牵线下, 雷士通过股权方式引进战略性投资者--法国施耐德电气, 这使得吴长江的股份被进一步稀释到15.33%, 阎焱有施耐德的暗中支持, 其潜在话语权则在进一步扩大, 吴长江的控制权面临着严重危机。2012年5月25日, 吴长江被毫无征兆地“因个人原因”被辞去雷士照明一切职务, 接替他出任董事长是软银赛富的阎焱, 接替他出任CEO的则是来自施耐德的张开鹏。但最终他又一次因为经销商、供应商和员工的大力支持而重返雷士, 重新担任CEO职位。
三、三出雷士:“内斗”过后, 雷士是否还能姓“吴”
在吴长江与阎焱的纷争平息后, 吴长江为了制约阎焱引入了德豪润达, 12月27日, 德豪润达与雷士照明双双发布公告, 前者通过全资子公司德豪润达国际 (香港) 以总价13.4亿元获得雷士照明20.25%的股份, 成为雷士的第一大股东, 吴长江则通过定向增发成为德豪润达的第二大股东。双方联手后, 吴长江在雷士的股份下降到6.79%, 但德豪润达与吴长江共同持股的比例达到27.04%, 已接近软银赛富和施耐德两大股东所持雷士股份的数量。
在经历了上一次内斗之后, 吴长江对于控制权的掌控更加敏感, 他在换股之前就与德豪签订了一份秘密的《合作协议》, 协议约定, 德豪润达通过德豪香港提名吴长江或者吴指定的人士为雷士照明董事及董事长;德豪润达提名吴长江或吴指定的人士担任德豪润达的董事及副董事长。但2014年8月8日, 雷士突然发布公告, 董事会通过决议再次罢免吴长江的CEO职务, 由董事长王冬雷接替, 由此上演吴长江的第三次出走。此后, 吴江长和王冬雷又陷入了无休止的口水战中, 在持续上演了近四个月的股东大战后, 吴长江因涉嫌挪用资金遭公安局刑事拘留, 雷士最终还是没有避免被易主的命运。
四、雷士照明控制权之争的启示
第一, 民营企业在引入私募资本时应对资本的逐利性有着深刻的理解。资本都是逐利的, 在这一方面, 私募资本则是有过之而无不及。虽然私募资本的引入在很大程度上解决了企业的财务困境, 但他们对利益的无限追逐使得他们从一开始就具有危险性。雷士的第一轮私募融资的市盈率只有4.8, 与市场平均的8-10倍的市盈率相去甚远, 可以说吴长江只将这部分股权卖了个"地板价"。毛区健丽之所以会给出如此低的市盈率, 就是认定彼时的吴长江不得不接受。在此后, 毛区健丽作为雷士的财务顾问, 极力推荐阎焱并让吴长江放弃求助柳传志, 而她主要是想获得千万元的顾问费用。软银赛富的引入可以说是雷士发展的转折点, 吴长江不喜欢阎焱过多地干涉公司的经营管理决策, 而阎焱觉得吴长江的各种违规行为损害了他的利益, 更为重要的是, 阎焱不打算通过上市退出, 而是想通过将雷士的产业出售给施耐德而获得更高的收益, 因此可以说施耐德的引进直接奠定的吴长江出局的基础。对于民营企业来说, 私募资本投资人的投资意图十分明确, 就是获得高额收益, 一旦企业的经营决策不符合他们的利益, 他们必然会对其进行干预, 控制权之争便可能爆发。
第二, 私募资本投资人会对公司透明运营, 规范管理提出很高要求。雷士虽然早在2010年就于香港上市, 但企业的很多管理制度只是流于形式, 并没有真正落实到位。企业的很多决定都是吴长江一个人拍板, 并没有按照上市公司的有关规定通过董事会或者股东大会作出决议, 而这也是吴长江本人一直被私募投资者所诟病的地方。例如, 软银赛富的阎焱表示:雷士照明总部从惠州搬到重庆, 吴长江并没有通知董事会, 而且重庆市政府奖励的2000万和一块优惠的土地都放到了吴长江个人的名下。此外, 在决定搬迁总部时, 董事会中九个董事中有八个董事反对, 但是吴长江仍然一意孤行地将总部搬到了重庆南岸区, 并且董事会一直没有看到吴长江说的与重庆市南岸区政府签订的税收优惠合同。我国很多民营企业虽然已经上市, 但是仍然存在很多管理不规范的地方, 例如关联交易、私下担保、秘密协议等, 而这些都是私募资本投资者所不能接受的, 因为这会直接侵犯到他们的利益。因此民营企业在引入私募资本时, 必须同时注意改善公司的管理规范, 提高公司的经营透明度。
第三, 创始人在引入私募资本时一定要牢牢把握企业控制权。李彦宏曾经说过:"不要轻易将主动权交给投资人, 在创业的过程中没有人会乐善好施。"在雷士照明案例中, 可以清楚看到, 吴长江开始对于控制权并不敏感, 其在雷士的股权由最初的100%到41.79%并一度被稀释到微不足道的2.54%。此外, 雷士在引进软银赛富的时候, 吴长江虽然是第一大股东, 但在董事会中只有两个席位, 而阎焱则拥有三个席位。在股权被大幅度稀释过程中, 吴长江此前并没有感受到危机, 而是一直自信地认为作为雷士的创始人, 自己对公司、渠道商及供应商的控制力强大, 不用担心股权的问题。但吴长江没有注意到, 这些社会资本的支持并不是无条件的, 当股权稀释到他在企业中不再拥有任何话语权时, 供应商、经销商为了自身利益也很难再支持他。因此创始人任何时候都不能对股权掉以轻心, 因为这是掌握控制权的关键所在。
摘要：融资难一直是制约民营企业发展的首要问题, 而近几年随着私募股权融资的兴起, 民营企业融资难问题得到一定程度的缓解。但私募资本的引入是把双刃剑, 可能滋生许多新问题, 如由此引发的"创投"之争就十分普遍。本文通过分析雷士照明控制权之争, 深入分析了由于私募资本本身的特性可能对民营企业发展造成的不利影响, 希望民营企业能够吸取经验。
关键词：民营企业,私募股权融资,控制权
参考文献
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[2]赵晶, 关鑫, 高闯.社会资本控制链替代了股权控制链吗[J].管理世界, 2010 (3) :127-133.
8.企业创始人的收与放 篇八
股份(share)这个词的原意来自于将物品分割后的“一份”,一张大饼可以大卸八块被人分享,一家公司理论上也可以从被分成几十亿份在市场上进行交易。在这个分享的过程中,如果说创始人的话语权来自于最初的资本投入和风险承担,那么这种原始资本和风险溢价也可以折合成更多金钱在后来的交易中予以弥补。于是,即便是公司创始人的股份,也可以通过不断引入外部投资而稀释摊薄,直至走下绝对控制的神坛。
“苹果之父”斯蒂夫乔布斯当年正是这样被踢出了自己一手缔造的苹果公司——1985年,由于被董事会成员认为行事莽龃无法控制,乔布斯被自己请来的CEO约翰·斯卡利从苹果公司驱逐出去。
不过,比国美“陈黄之争”更富于启示的也许是,这场当年轰动一时的苹果易主风波并没有被赋予太多的道德意味。在擅长严格流程和制度管控的斯卡利看来,当年天马行空的乔布斯正在将苹果公司引向毁灭,这让他不得不和董事会一起作出了赶走乔布斯的决定。也有当年投票赞成驱逐乔布斯的苹果董事认为,当年赶走乔布斯也没错,因为乔布斯在离开苹果的12年间成为了一个更成熟的管理者,没有这12年的放逐,也就没有苹果在乔布斯归来时的再度辉煌。
现代企业利用委托代理制度解决了一个常见的企业困境:如果一家公司的创始人不再被认为是执掌该公司的合适人选,那么应该如何用合法手段来实行一场“黄桥兵变”,在保护所有者产权的前提下更换公司领导层,实现多方共赢。但问题并未到此结束,因为现实中很少有创业者(甚至其后裔)会自觉地认为自己不再适合掌管公司,并自愿将权力让渡。
2002年3月19日,美国历史上声势最为浩大、耗资最多的一场股东投票拉开序幕,对决的双方是惠普公司时任CEO卡莉·菲奥利娜和以沃尔特·休利特为代表的惠普公司创始人后代。休利特是为了阻止卡莉提出的价值近200亿美元的惠普与康柏公司并购案,他认为这桩并购风险太大,而且违背了惠普长期遵循的“惠普之道”。而卡莉尚处CEO候选人阶段时,就明确对惠普董事会表示,“惠普之道”已成为企业官僚化作风的根源,必须加以改变。
一轮丝毫不亚于参议员选举的选票争夺战过后,卡莉最终以8.38亿赞成票对7.93亿反对票的微弱优势击败休利特,并将后者踢出董事会,成功完成了与康柏公司的并购。尽管这桩并购在前期显现的效果并不佳,但其所带来的规模经济和协同效应还是在后来得到了体现,惠普公司的股价在并购后上涨了近两倍,市值跨入千亿美元级别。现在,惠普创始人家族已经无人在公司任职,不过他们选择了安安心心做股东。
为什么创始人及其家族会屡屡在公司控制权争夺中败北?此中道理与跟陈黄之争看似“出乎意料”的结果是一样的,投入真金白银的股东,尤其是机构投资者跟看客的心态毕竟不同,对他们来说。谁“对”谁“错”并不那么重要,重要的是谁能够保证公司的平稳有序经营。在这一点上,作为现任管理层的职业经理人有着天然优势,正如陈黄之争中,尽管大众舆情几乎一边倒地支持黄光裕,但黄光裕所提出的胞妹黄秀虹加上律师邹晓春的接管班子,在投资者心目中显然无法与陈跷所带领的成熟管理团队相提并论。
不过,CEO们也不是没有败走麦城的时候,迪斯尼创始人后代小罗伊·迪斯尼罢黜明星CEO艾斯纳便是一个经典案例。曾是小罗伊心腹的艾斯纳当年正是被小罗伊一手扶上CEO和董事长的宝座,在此后长达20年的时间里,他对迪斯尼大刀阔斧地实施了一系列改革,创下了连续15年的高增长率,公司市值从不到20亿美元增长至将近900亿美元,艾斯纳本人也被誉为“擦亮迪斯尼招牌的魔法师”,成为全美在位历史时间最长、收入最高的CEO。
好景一直延续到迪斯尼赢利增长首次没有达到预期的1999年。此后,流年不利的迪斯尼先后遭遇了“9·11”事件所带来的全球旅游业冲击、主要卡通形象米老鼠知识产权即将到期、合作伙伴皮克斯动画工作室分道扬镳等重要经营拐点,业绩表现持续低迷。当时已被艾斯纳排挤出董事会的小罗伊抓住了这个机会,猛攻艾斯纳在经营和管理上的失误,指出他已不再是“经营迪斯尼公司的最佳人选”。2004年3月,小罗伊登报呼吁全美各地的迪斯尼股东尽可能参与股东大会进行投票,终于获得了足够罢免艾斯纳董事长职位的股东投票。
小罗伊之所以能够扳倒在美国娱乐产业权倾一时的艾斯纳,除了战术得当,根本原因在于其战略正确,他不是诉之于道德审判或者争取公众同情,而是直指艾斯纳在经营上的软肋。只有诉诸利益,有投票权的股东才会奋力加入同一阵营,而非隔岸观火。
很多中国创业者都将丰田喜一郎家族与丰田公司所保持的关系视作家族企业传承的一个范本。时至今日,丰田家族在丰田公司的控股已不足2.5%,尽管公司内部也有着家族与外姓人之间的派系斗争,但丰田家族成员始终担任着丰田公司的要职,牢牢控制着丰田的前进方向。丰田的奇迹也离不开日本社会对于创始人特别尊崇的文化环境,日本人对于丰田家族的认同感已经形成了一种金钱也难以改变的强大力量,而在欧美,这种单向度的认同并不常见。
欧美部分的企业创始人也会采用一些特殊机制确保自己和家族对于公司的统治地位。以瑞典的瓦伦伯格家族为例,通过发行拥有投票权和不拥有投票权两种股票的AB股制度,瓦伦伯格家族得以在他们参与创办的几家瑞典大公司中,通过拥有少量股份就牢牢占据大多数投票权,这让后来的外部投资者无论占有多大股份,也无法干预企业经营。谷歌的两位创始人布林和佩吉也拥有效力10倍于普通股投票权的所谓“超级投票权”,不过这种做法总体来说并不常见。