企业形象的本质

企业形象的本质（精选8篇）

1.企业形象的本质 篇一

我们天天谈企业文化，学习企业文化，可是朋友你知道究竟什么是企业文化吗?有人可能会回答..........

有人可能会回答：“企业文化就是我们经理、老总给我们的员工手册!”

有人可能会说：“企业文化就是挂在墙上的标语、口号。”

有人也可能这样回答：“培训我们的老师说了，企业文化就是企业的价值观、企业的广告语!”

……………

曾经我听过这样一句话，希望对你有一定的启发：企业文化就是把你认可的理念，落实到你的行为当中，久而久之把他形成一种习惯!

是的!我们的企业文化就要把对我们企业有用的理念、方法、制度、价值观落实到我们日常的工作当中，反反复复的学习和应用，在工作中慢慢形成习惯，进而形成独特的企业性格。

我们的企业管理者更要注重企业文化的学习和落实，我记得《亮剑》里面有这么一句话：“一支部队也是有气质和性格的，而这种气质和性格是和首任的军事主管有 关，他的性格强悍，这支部队就强悍，就嗷嗷叫，部队就有了灵魂，从此，无论这支部队换了多少茬人，它的灵魂仍在。”同样的道理，我们公司的企业文化是由他 的首席执行官的性格决定的;我们部门的部门文化就由我们部门经理的性格决定。

如果我们只喊口号，墙上挂标语，而不把我们认为对的口号标语付之于行动，一切都是空谈，对我们的企业建设一点帮助都没有。

心动不如行动，从现在开始，把我们认为好的理念、文化付诸于我们的实际工作中去。我们才可以在企业管理中取得好的效果。

2.企业形象的本质 篇二

诚信是企业文化的核心

孔子说:“民无信不立”“人而无信, 不知其可”;孟子也说过:“诚者, 天之道也;思诚者, 人之道也。”他们都把诚信视为人的立身之本、处世之道。可以说, 诚信既是企业的灵魂, 也是企业的生命线, 更是企业家应具备的重要品德。清朝光绪19年, 山东章丘有个叫孟鸿升的人, 创办了名店“瑞蚨祥”。1900年, 义和团攻打北京, 一把大火使瑞蚨祥化为灰烬, 店内所有账目和物品全部烧掉。在这场巨大的灾难面前, 瑞蚨祥的掌门人没有被困境所吓倒, 他毅然向社会郑重宣布:凡瑞蚨祥所欠客户的款项一律奉还;凡客户所欠瑞蚨祥的钱物一笔勾销。瑞蚨祥当家人非凡的气魄和高尚的商业信誉, 在当时社会上引起巨大震动, 一时传为佳话。瑞蚨祥不但没有垮下来, 反而得到了更多合作伙伴们的支持和信赖。从实践中可以看到, 唯有“天下以诚”, 才能取信于民, 获得良好信誉, 使企业有长足的进步和光明的前途。相反, 那些见利忘义, 靠欺骗闯荡江湖的投机商家, 只能骗得一时, 不能骗得一世, 最终被市场所淘汰, 被客户所抛弃。

改革开放以来, 为什么一些企业垮了一批又一批, 为什么一些知名企业家抓了一茬又一茬?为什么有些家族企业“一年合伙, 二年红火, 三年发火, 四年散伙”?原因固然是多方面的, 但最根本的是缺乏诚信。要么缺德, 搞假产品, 糊弄用户, 糊弄合作伙伴;要么投机倒把, 偷税漏税, 搞违法经营。成功的经验, 为企业文化的发展提供了财富, 而血淋淋的教训, 也为企业文化的发展提供了营养。这二者对善于思考, 接受经验教训的企业家来说, 都是一笔不可多得的精神财富。

这种诚信, 有的企业家概括为四句话, 即:先做后说是圣人, 先说后做是贤人, 多说少做是俗人, 光说不做是骗人。一个企业有诚信, 就是没有项目别人也敢跟你合作, 没有资金银行也敢给你贷款, 没有人才别人敢输送, 没有经验别人敢传授, 没有技术别人敢转让。有了这样的诚信声誉, 何愁企业不壮大, 何愁企业不赚钱呢?

企业家缺了什么都可以, 唯独不能缺德。“诚信立命”的理念在市场经济条件的今天, 将愈来愈显示出它的极端重要性。实践证明, 真正讲诚信的企业家, 任何时候都不出“四个底线”:不出行规的底线, 不出政策的底线, 不出法律的底线, 不出道德的底线。

和谐是企业文化的内涵

中国是一个历史悠久的文明古国, 在博大精深的中国传统文化中, “和”的思想占有十分突出的位置。1988年, 在法国巴黎举行诺贝尔颁奖大会, 75位诺贝尔奖获得者发表了联合宣言:“如果人类要在21世纪生存下去, 必须回到2000多年前汲取孔子的智慧。”孔子曰:“礼之用, 和为贵”;荀子提出“万物各得其和以生”;《中庸》更指出:“和也者, 天下之达道也”。由此可见, “和”是一种理想境界, 是一种双赢之法。这种“和”, 不是盲目附和, 不是不分是非无原则的苟同, 而是“和而不同”。“和”的思想, 表现在人与自然的关系上, 要天人合一, 不能盲目破坏生态, 污染环境;表现在人与人的关系上, 要和睦相处, 互相包容, 吃亏是福;表现在人与社会的关系上, 要合群济众, 回报社会;表现在经济活动上, 则要和气生财, 有钱大家挣, 做一次生意交一次朋友, 不能做一次买卖树一次敌人。一句话, “和”的思想, 既是做人处世之道, 也是经商发财之经。

有一本杂志曾对5000多位读者做过问卷调查:“企业对于你的吸引力来源于什么?”, 结果显示, 约32%的人认为是良好、和谐的企业氛围, 27%认为是薪资和福利, 21%认为是自我发展, 9%认为是个人兴趣, 6%认为是工作具有稳定性, 5%是其他原因。由此可见, 薪资固然重要, 但员工第一选择企业的条件, 是和谐的企业氛围。具体来说就是企业与员工要有一致的发展目标;企业与企业要有共同的利益追求;员工与员工要有良好的人际关系。有的企业家把这种情况概括为“五好”, 即:读好书, 存好念, 说好话, 行好事, 做好人, 使企业真正成为培养人, 锻炼人, 陶冶人的大熔炉。

人才是企业文化的根本

古话说, “用人为政事之本, 得人者兴, 失人者崩。”这就清楚地告诉我们一个朴素的真理, 国以“才”立, 政以“才”治, 业以“才”兴, 军以“才”胜。因为企业的竞争归根到底是人才的竞争, 企业的发展归根到底是靠人才的支撑。

企业的“企”字, 上面是个“人”, 下面是个“止”, 也就是说人在企业在, 人走企业止。企业的“企”字本身就充分说明人以企业为家, 企业以人为本。有作为的企业必须有求才之心, 求贤若渴;有识才之眼, 善辨良莠;有用才之胆, 扬长避短;有育才之方, 跟进培养;有留才之策, 汇集群英。

具体来说要做到以下五个要点:一是要有求才的理念。如果一个企业能有能参善谋的智囊人才, 有敢于破解难题的能干人才, 有懂科技能攻关的研究人才, 有善于抢占市场的销售人才, 有作风强业务硬的管理人才, 有能讲会写的文化人才, 特别是有善于统领的帅才, 那就会使企业无坚不摧, 无往不胜, 在竞争中独占鳌头;二是要有识才的眼光。简单地说就是“知人善任”, 知人就是要全面地了解人才;善任, 就是要正确地使用人才。古语讲:“骏马能历险, 耕地不如牛;坚车能载重, 渡河不如舟;舍长以就短, 智者难为谋。”这就是说管理者要做到人尽其才, 才尽其用;三是要有用才的气魄。宁可重用有缺点的“干才”, 也不可重用无缺点的“庸才”, 更加不能重用只会溜须拍马的“奴才”。做到重用能人干大事, 帮助常人干小事, 激励庸人不误事, 团结小人别坏事;四是要有育才的制度。伯乐虽然在选拔人才方面有很重要的作用, 但毕竟个人精力有限, 因此, 建立科学的人才培养管理机制对一个企业来讲就显得尤为重要了。这其中既要有送出去深造的制度, 也有请进来传经的制度;既要有自学成才的制度, 也要有岗位竞赛的制度, 最后还要有领导传帮带的制度。这样的企业不但出高质量的产品, 而且出高质量的人才。这样的企业就会成为一个育才的大学校, 这样的老板才会是合格的校长;五是要有留才的政策。企业营造拴心留人的良好环境, 许多优秀企业管理人才都认为要建好以下四大工程:第一, 建好“希望工程”, 用事业留人。革命战争年代, 延安的条件比不上南京, 但一批又一批有志青年却源源不断地奔赴延安, 重要的原因之一就是他们看到我们共产党是代表民族的未来和民族的希望。企业也是一样, 要有自己奋斗的目标激励人, 用优良的企业文化凝聚人, 用企业品牌吸引人, 用实践磨炼培养人。第二, 建好“温暖工程”, 用环境留人。起码要在两个方面经常关注:一是提供良好的工作条件, 让他们办公有设施, 科研有条件, 活动有资金, 学习有场所;二是提供良好的生活条件, 解决他们的后顾之忧, 让他们全身心地投入到事业中去。第三, 建好“舒心工程”, 用感情留人。也就是对人才必须在工作上支持他们, 在生活上关怀他们, 在人格上尊重他们, 在心理上满足他们, 心情舒畅地为单位工作。第四, 建好“文化工程”, 用知识留人。大家能够做到:天天都在学习之中, 天天都在工作之中, 天天都在进步之中, 天天都在快乐之中, 不断地进行自我充电, 不断地进行自我反省, 不断地提高素质。

信念是企业文化的灵魂

从人生哲学的角度讲, 人生有四种境界, 即:自然境界, 就是吃喝拉撒睡;功利境界, 就是追求功名;道德境界, 就是回报社会;天人合一境界, 就是注重生态环保。

从企业家的角度看, 我阅读了很多关于企业家的传记和文章, 查阅了很多的资料和书籍, 找出这样一个规律, 那就是一个成功的企业家, 都要经历过这么四个阶段:第一个阶段是创业家, 这个阶段企业家忙于原始积累, 凡事都是亲力亲为, 埋头苦干, 有句话说, 只有睡地板才能当老板, 这是很不容易的!第二个阶段是管理家, 前一阶段叫作养鸡, 这一个阶段就是下蛋, 就是他有了一个一个企业, 光靠自己管就不行了, 他要靠一批精兵强将来管, 企业才能顺利发展, 自己也才能从繁忙的事务中解放出来, 思考企业下一步发展的重大问题。第三个阶段是社会家, 经过不断地发展壮大, 企业赚了很多的钱, 这时候就要有“四个回报”:回报社会, 回报合作伙伴, 回报员工和回报群众;第四个阶段是政治家, 这也是企业家的最高境界, 这时候的企业家把自己的命运同国家、民族的命运紧紧联系在一起, 同呼吸, 共命运, 心连心, “天下兴亡匹夫有责”。

这四个阶段是一种行为方式的不断改变, 是一种管理模式的不断进步, 更是一种思想境界的不断升华。在这个过程中始终起到重要作用的是信念, 要有一颗真诚智慧的心, 要有一颗仁者爱人的心, 更要有一颗胸怀天下的心。周恩来曾经为全聚德题字, 写下了“全而无缺, 聚而不散, 仁德至上”12个有力的大字, 这就是一直被全聚德所有人信奉的企业精神, 也是企业保持顽强生命力的灵魂所在, 更是企业文化之灵魂。

3.企业发展的商业本质 篇三

近年来，互联网的发展为企业开拓出运用电子商务技术经营的广阔前景，很多企业建立了自己的网站。同时，这些企业也开展了全方位的信息化管理，将出口单证、报关、结汇及合同管理等一系列信息全部纳入计算机系统。此外，阿里巴巴、环球资源和中国制造网等电商中介平台的出现，也使中小企业能以更低的成本进入国际市场参与竞争。

我们可以看到中小企业通过电子商务技术取得了可喜的成绩，但也不可否认，其中存在一些问题。

电子商务观念的错误

现阶段，很多企业在运行电子商务业务的过程中存在一系列错误观念。这些问题主要体现在两个方面上。一是很多企业片面追求注册域名，不重视网站建设。这源于一部分企业出于从众心理或对商标价值的考虑，所以只注册域名而不建设网站。二是很多企业对电子商务技术的应用较为被动。一些企业虽然明确知道开展电子商务业务对于自身发展的重要性，却不知道如何开发和利用网络资源来提高其服务水平。

信息化建设成本过高

目前，我国的IT厂商只提供PC机、显示器和终端等产品，但真正能提供从售前咨询、具体方案，再到方案实施、售后维护等一条龙服务的IT厂商却不多。这种情况会导致企业信息化成本过高、建设周期过长及维护和协调困难等问题。这些问题很大程度上会制约企业国际贸易电子商务活动的开展。

电子商务业务不广泛

当前，大部分企业还维持在信息发布、收集和交流阶段，其中以中小企业更甚。只有少数大型企业在网上开展了采购和销售活动，而多数中小企业并未能参与到电子商务活动中去。有的企业即使建立了网站，但大部分页面都是“空架子”，形同虚设，更别说为客户提供在线订购服务了。现在，只有少数企业可以为客户提供在线定制化服务。如此看来，企业的电子商务业务还有很大的培育空间。

建立正确观念和意识

企业在遇到以上的问题时，通常会如文章开篇所说，进行“索问”或“自问”。其实企业不必询问别人，进行自省即可得到答案：有些问题在于时机是否成熟，有些问题则源自观念及意识滞后。

解决这些问题的有效方法，既不是目前炙手可热的“互联网+推广”，也不是哪个企业的“成功模式”，而是正确观念和意识。

进行创新思路

在互联网界，有这样一种说法：“过去是5年更新一代产品，现在如果1年内没有技术突破，企业就会面临被淘汰的境地。”因此，企业只有创新标准，才能抢占国际市场的制高点。

产品及服务的创新是很多企业的病症所在。随着时代的变革，如今从服务效率到买家要求都在发生颠覆性的变化。由于身在其中，企业很难感受到这些变化，但这些变化却滴水穿石般进行着。企业应该多问问自己的产品是满足昨天客户要求的标准，还是明天客户要求的标准？自己履行产品及服务的标准比行业高，还是在“随大流”？对于客户的类型是有清晰地区分标准，还是只是模糊地进行区分？在充分竞争的市场中，企业不能贪图安逸。正所谓“生于忧患，死于安乐”，如果企业不创新思路，就只能静静等死。

提高执行能力

即使出现好的产品及服务，一旦团队的执行力跟不上企业的整体要求也是枉然。企业需要有专业的业务和服务主管来分解目标、量化具体事务、建设流程、改良公司制度，以及招聘和选拔不同的员工担不同的任务。如果企业只是每周紧盯业务进程，那么往往会错失良机，这也是负责人经常为难的问题。如今的团队分工协作再也不是从前师傅带徒弟的“快捷”方式，而是需要一个有执行力的团队以更明确的要求完成共同的目标。

关注市场潜力

“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”。每个企业的发展进度参差不齐，所处行业领域也不尽相同，所以，别人的成功是无法复制的。

企业做任何事情都要关注市场潜力。企业中的每个员工都是从实践中逐渐成长起来的，只要企业相信自己的员工，并正确判断市场潜力，即使当前业绩再差、利润率再低、单子再小，都不是致命问题。只要开发新客户的工作不停，稳定性现金流不断，企业终会迎来光明的前景。

4.企业文化的本质和建设关键 篇四

可以说，企业文化是由企业管理者设定的，是管理者的基本假设在组织中的反映。麦格雷戈的X-Y理论指出，管理者对员工人性假设的不同会导致采用不同的管理风格，从而在企业内部形成不同的氛围。据此我们认为，企业文化建设的难点不是将企业价值观转变为全体员工的基本假设，而是转变为管理者的基本假设，进入管理者的潜意识状态，管理者在潜意识状态下的行为方式体现的价值标准将会形成员工行动的框架。所以说，企业管理者是企业文化建设的关键，企业的价值观不能转变为管理者的基本假设，全体员工就无法形成相对统一的基本假设，更无从建立强势的企业文化。需要指出的是，企业价值观和管理者基本假设的背离也必然会引起员工思想上的混乱，导致企业凝聚力的下降，削弱企业的竞争能力。

企业文化建设的第二个关键因素是组织中员工已经拥有的基本假设，以基本假设构成的思维程序是员工在适应组织和社会的发展过程中逐步发现和学习的。如果已经存在的基本假设能够适应企业的发展，那么企业不用实施重大的调整，就可对企业文化进行缓慢的改造。否则，企业文化建设必将需要通过重大的变革来实施，企业的高层管理者也要具有改变自己的决心和坚持不懈的毅力。在重大变革过程中，企业或许面临剧烈的冲突、人员流失等问题，企业得到的结果可能也是悲观的，这就需要管理者对员工拥有的基本假设有清晰、准确的判断，从而采取相应的措施。

5.企业的成功在于能否抓住行业本质 篇五

一个企业能够成为市场的领导者，并能维持其优势，绝非容易和侥幸。从表面看来，一个企业的成功，旁观者往往会归功于优质的管理、优良的产品或公司的素质。企业一旦失败，人们往往会归咎于管理层、产品或经营环境。如果事实真的如此，那未免太过简单了。正如本案例探讨的是韩国首屈一指的龙头企业LG。作为曾经“风光无限”的跨国大企业，难道其不尽如人意的表现就是因为管理不善、产品质量下降那么简单吗?尽管LG管理层积极推行蓝海战略，仍然于事无补。蓝海的失败再次引出一个根本的问题，那就是一个企业的成功与否究竟是基于什么因素?成功的关键在哪里?(一)行业本质是什么

相信很多人都去过星巴克咖啡店。奇怪的是如果问你为什么选择星巴克，很少人会说是因为它卖的咖啡;反而很多人会告诉你他们喜欢咖啡店优雅的环境，那种休闲和舒适的感觉，可以令人放松好好享受一下。星巴克更是很多年轻人和上班一族约会和聊天的热门选择。为什么一家咖啡店的主要卖点居然不是它的咖啡呢?星巴克提供给顾客一种体验，除了优质的咖啡外，还为顾客创造优雅的环境。星巴克就在这方面入手，令顾客有一个难忘的体验，吸引新旧顾客惠顾。星巴克的成功，在于它提供了市场需要的东西，而往往这些需要是来自消费者的欲望和感觉。这就奠定了一个行业的基本要求，一个企业如果要成功，就必须在产品、服务和经营上达到或超越这个要求。但是，若要在众多对手的挤压中突围而出，则更是要在这一点上做到卓越。这就是所谓的行业本质。(二)蓝海战略与行业本质

蓝海战略跟行业本质是不同的。若未能握住行业本质，无论设计多精密的蓝海战略都是海市蜃楼。其实，企业成功与否的关键在于能否准确定位行业本质，并根据行业本质来设计与执行蓝海战略。这个理论可以作以下的解析。

要了解蓝海就先要明白为什么会有蓝海。本案例已经讨论过，大部分的企业都困在红海里面，红海内的企业是在已经存在的市场内竞争，争夺现有需求，遵循价值与成本互换定律，根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系。但在现实中，红海内的企业只有从激烈的竞争中才能获取利润，但市场份额往往有限，随着市场渐趋饱和与利润下降，最后只有强者才能够生存。

对于很多企业来说，蓝海代表了一条杀出重围的道路。总括来说，很多企业都希望能够突围而出，在现有的市场开拓一些新的空间，令企业的业绩再次上升，从而得到更多的市场占有率。理论上，蓝海战略就提供了这样的解决方法。蓝海战略力主拓展非竞争性的市场空间，创造并攫取新需求，打破价值与成本互换定律，同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一。企业能否开辟蓝海，在于它能否达成“价值创新”。这就要看企业能否根据行业本质创造消费者需求的新服务与产品，并确保这些需求能有效的转换成购买，同时选择对顾客有价值的要素施以差异化，将产品或服务定价在客户所能负担的范围之内。

市场上，无论是黑色家电、白色家电，还是手机产品，市场的领先者都是因为能够抓住行业本质，创造消费者需求的服务与产品，而取得成功。我们可以从以下的例子明白黑色家电、白色家电和手机的行业本质与相关企业的成功原因。

在黑色家电方面，我们来看看三星电子的成绩。三星在液晶电视方面的成绩是有目共睹的。在第一季，三星在全球液晶电视市场占有率达13%，维持领导地位。但是，三星在整体黑色家电市场的表现却逊色很多。在中国市场，三星虽然通过技术优势不断进步，但在20中国黑色家电市场仍只是占有率的第五名。同样，三星的美国市场份额于 ～虽然持续上升，但是却远远落后索尼和飞利浦等同业竞争对手而占第八位。在英国市场，虽然三星掌握领先液晶技术，三星的市场份额于 2002～20也只是占据第四位而已。其实，三星未能在黑色家电市场独大是因为三星专注发展数码电视科技，其他产品却落后于竞争对手。三星之所以能够在液晶电视稳占第一位，是因为能够抓住行业本质：科技驱动，达到技术突破，引导视听革命，从而提升顾客的视听享受。三星电视具备了消费者要求的所有基本功能，满足了他们的需要，同时也抓住了行业本质。相反，三星的其他黑色家电并没有达到上述行业本质的要求。例如，LG是首家推出 格高解像度DVD机的公司，可供消费者观看HD DVD及Blu-ray DVD。在LG推出此产品后，三星才宣布研发同类产品，但已丧失先机。由此可见，三星的DVD产品没有任何科技上的突破，完全未能满足消费者需求和行业本质。实际上，三星在其他黑色家电产品上也面临着类似的问题，结果导致其在黑色家电市场“默默无闻”的同时，液晶电视却是“鹤立鸡群”。

在白色家电方面，由于白色家电是生活必需品，而且对大部分消费者属于理性消费。所以，企业如果要在白色家电市场成功，首先需要专业化，有效利用资源，集中于某一单一类型产品，突出品牌形象;然后就需要提高质量价格比，以比同业更低的价格推出产品(吸引顾客，稳固市场地位)或改善顾客对品质的看法(树立高素质品牌形象);最后则是渐进多元化，将顾客的信心外溢至其他产品，直至取得完全成功。

美的电器就是一个白色家电领域的成功范例。美的虽然是市场的迟来者，但根据行业本质制定战略，因而在白色家电行业的表现相当出众。美的1980年进入中国家电市场，在1985年开始生产空调。在其后的20 年，美的专注于空调生产，先后收购荣事达、华凌制冷等公司，并在收购东芝万家乐。并与东芝、开利等空调业巨头签订合作协议，组成合资公司，引入跨国公司经营管理模式和产品制造技术，成为国内最大的空调专业生产商。然后，美的开始低价竞争，其空调平均价格为3615元人民币，仅高于格兰仕的 3490元而远低于海信的4125元和海尔的4826元。与此同时，美的在顺德、武汉、芜湖三地建立了生产基地，进行规模化低成本和六西格玛高品质生产，分别覆盖华南、华中与华东市场。在年财政年度，美的在参与价格战的同时，公司净利润仍然上升了34%，而且成为了继海尔之后的中国第二大家电公司，中国市场占有率8.7%。初，美的宣布将根据空调的成功经验进行渐进多元化，争取在进入冰箱业中国两强。

手机，已经是现代人的生活必需品。你如果想要在手机行业取得成功，首先要让消费者觉得手机是他们的朋友。其次，与时装等其他行业相比，高端品牌基本不会进入低端市场，而低端品牌也不会尝试打入高端市场，这种“单极策略”确保了时装行业留守在同一位置，也会有可观收入。而手机则不同，一个人同时最多只会拥有1～3 部手机，而且每隔相当一段时间才会更换手机。所以，做手机必须要有“势能”，先把品牌拉高，然后依次进入高、中、低端市场等各个层面，才能在手机行业取得成功。这也意味着，手机的形象必须要八面玲珑，能够同时讨好高端市场和低端市场中不同类型的消费者。诺基亚，全球最大的手机制造商，正是根据这个行业本质制定的公司策略。在1987年诺基亚公司就首推移动电话，当时售价约为港币4万元，此役一炮走红，品牌形象被迅速拉高。如今，诺基亚仍然提供Vertu系列售价由数万至数十万港币不等的顶极天价手机，占领着绝对高端市场。在站稳高端市场的同时，诺基亚依靠先前建立的“势能”逐步进入中、低端市场，推出价格 1000～6000港币不等的机型，而且，诺基亚还为主打手机建立独立网站，提供互动资讯服务，彰显个性化，让消费者深入认识手机、感到手机是自己的朋友。由于有几乎覆盖了所有消费群体的丰富产品线，并且完全符合了手机的行业本质，所以诺基亚的成功也是水到渠成。

综上所述，只要企业抓住了行业本质，就能够取得成功。那行业本质和蓝海战略是什么关系呢?理论上每当企业能够成功和正确地推行蓝海，所有问题就可以迎刃而解。但是蓝海的成功与否是基于能否达到价值创新。无论是在现有市场还是新的市场空间，企业所提供的产品和服务，无论是现有的还是创新的产品或服务，只有把握了市场的需求和感觉，才能达到价值创新。而企业要成功把握并满足这一需求和感觉，企业的产品和服务一定要符合其行业本质。我们从前面所讲述的例子可知，企业只有准确理解行业本质才能设定出正确的蓝海战略。可以说，抓准行业本质是地基，而正确制定与执行蓝海战略才能确保“高屋建瓴”。我们可以简单地重温LG黑色、白色家电和手机业务来证明此理论。(三)LG产品是否符合行业本质

与其他企业一样，LG同样陷入红海激烈竞争而成为受害者。面对重重困难，LG积极推行蓝海策略。让我们先看看LG的黑色家电。

蓝海前，LG因应市场需求，采取高端战略，主推超大屏幕、高清晰液晶电视。在等离子领域，LG也主攻高端客户，仍将高清晰大屏幕作为卖点。虽然，LG的黑色家电在蓝海前好像符合了市场需求，部分符合行业本质，但是因为身处红海，市场环境慢慢影响了盈利，行内的竞争对手采用同样的战略，也是部分符合行业本质，满足消费者的要求，令黑色家电市场趋于饱和，利润大跌。LG所采取的高端战略，超大屏幕、高清技术并未能为其在全球液晶电视市场上的份额取得任何突破，反而因为激烈竞争而下降，

蓝海之后，LG将策略集中于注重顾客需求，进行产品的差异化，为消费者创造新价值。目的是提供更多高端，而有差别化、个性化的产品，务求取得突破，改善恶劣的营运形势，令利润再次上升。LG推出“爱看”电视和“左右时间”性能。可惜，“左右时间”虽给消费者“主动权”去掌控电视，提升购买者的价值，但是消费者极少会用到这一功能。从技术上，“爱看”电视更是全无新意。结果，既未能做到有效提升客户价值，又未能有效降低成本，黑色家电的失败是很自然的。最根本的原因并不是因为蓝海本身理论上有问题，而是LG未能在产品上满足市场需要，未能够找到符合行业本质的蓝海战略。

在白色家电方面，蓝海之前LG采取“战略性亏损”的策略，不考虑短期盈利，以超低价格抢占市场份额，以增加销量为目的。白色家电是每一个家庭基本需要的产品，而低价更是选择品牌的主要关键因素。由此可见，LG好像符合了行业本质而取得成功。但是红海竞争残酷，竞争对手降价导致利润空间越来越小，业绩因而大受影响。

蓝海之后，LG同样推行产品差异化，走高端路线，将白色家电与客户的家居设计融为一体，着重于功能前卫化和家电设计艺术化。但这并未能扭转下滑的业绩。原因是功能的前卫未能够提升客户的价值，单单将功能做到极其超前是不可能提高客户价值的。白色家电“蓝海”的“客户价值”并非只体现在功能上，还有其他行业本质的决定要素。同时功能的超前亦代表高价产品，违背了“价值创新”中降低成本的原则。同时艺术化的白色家电，与家居设计相融合亦未能提高客户价值。因为对于消费者，它们在乎的是LG白色家电和家里已有的其他品牌的电器是否相配，并非一定要达到“艺术化家居”的目标，消费者不情愿为设计费用买单。结果是降低了“客户价值” 的同时还令成本上升，再度违反了价值创新的原则。白色家电的“蓝海”折戟沉沙，根本原因是LG没有在白色家电的行业本质(低价、耐用、实际功能)基础上制定蓝海战略。结果，白色家电功能的开发和外观设计没有提升客户价值，也没有降低成本，最终令蓝海失败。

手机方面，蓝海前，LG乘着其 CDMA产业优势进入GSM手机领域，在逐步获得用户与市场资源的同时，靠均衡发展为未来打好基础。在GSM手机市场初期，LG以双彩屏、可拍照等最时尚、最让消费者感兴趣的机型入手，意图让GSM手机更贴近市场。同时LG以低价策略让手机迅速普及，占领市场。与黑色和白色家电市场一样，手机市场同样面对红海激烈竞争的问题。尽管LG已做到符合手机市场的行业本质，激烈的红海竞争再次令市场饱和，利润下降，严重影响LG的业绩和盈利。

蓝海后，LG通过震撼性的设计开创手机的价值创新，同时瞄准高端市场，取得先发优势和高增长利润。LG试图利用巧克力手机满足消费者在视觉、触觉和情感上的需求。巧克力手机拥有科技的内涵，也具备时尚的外观、气质与人文情感特征。但结果是盈利率继续偏低，困境持续。由此可见，蓝海再次失败。如果我们从行业本质的角度来看，便可以看出其根本的理由。第一，LG手机产品线主要集中于高端市场，例如“巧克力”就定位于中高端，而其竞争对手例如诺基亚和摩托罗拉则提供多款手机产品覆盖了所有消费群体。第二，LG手机在成本结构上与其竞争对手例如诺基亚和摩托罗拉相比缺乏竞争力。第三，LG手机所配置的业界主流的摄像与音乐功能，令其在成本上与竞争对手相比并没有任何优势。最后，LG其他手机的设计平庸，跟“巧克力”手机相差甚远，对LG的手机业务毫无贡献，只靠“一机走天涯”，难怪其业绩不尽如人意。

由此我们可以得到一些启示。“巧克力”手机成为了客户的“心灵挚友”，为消费者建立了一种亲密感价值，达到了提升客户价值的目的，但其他手机产品呢?完全没有提升任何的客户价值。换句话说，大部分的手机产品都没有满足市场需要，亦代表了产品并没有符合手机市场的行业本质。同时，手机的成本和同业相比根本没有任何优势，亦未能够达到成本下降的原则。所以，表面上LG落魄的手机成绩代表了蓝海的失败。但根本的问题是LG没有符合手机市场的行业本质，更没有把行业本质提升到战略高度。单靠一部巧克力手机绝对不能完全满足市场。这再次说明行业本质是企业成功与否的基石，而不能仅仅依靠蓝海战略作支撑。(四)成功抓住“行业本质”的谭木匠

“他山之石，可以攻玉”，现在就让我们来看看一家作坊式企业如何通过契合行业本质而开拓出广阔“蓝海”的。

重庆谭木匠工艺品有限公司于成立，总部设在重庆，是一家具有传统文化特色的小木制品(主要为木梳产品)生产企业。从创立之初就紧紧抓住了产品的行业本质，十年之功，打造出了小木制品行业第一品牌“谭木匠”，成为了行业冠军。至2005底，谭木匠公司已经连续9年经营业绩持续增长，以来公司平均销售增长达39%，平均净利润增长也高达 36%。2005年的销售额达到了7549万元，获得了2300万元的净利润。同时，谭木匠已经得到多家投资银行的青睐，并计划在香港证券交易所主板上市。 那么，谭木匠是怎么样通过一把小木梳打造出一片几乎没有挑战和威胁力量的“蓝海”呢?答案仍然还是先抓准行业本质。

自20世纪60年代塑料工业在我国兴起，大批制造简单、成本低廉的塑料发梳开始充斥市场，而传统木梳厂家技术落后，梳齿有棱角，梳头时比起塑料梳子来更容易挂断头发，木梳行业逐渐走向没落。如今，随着人们保健与环保意识的增强，天然就具有保健、防静电等功能的木梳和牛角梳又逐渐成为主流。而且中国人使用木梳已经有了几千年的历史，从古至今，历史的积淀已经形成了一个源远流长的梳文化。精制的梳子不仅能够细致体现出使用者的品位和优雅气质，而且用的梳子久了会产生感情，主人会很好地爱护珍藏。所以，木梳的行业本质就是实用的功能与消费者的文化认同和情感满足。

根据行业本质，谭木匠首先对产品进行了重新定位，开发出了黄杨木梳(黄杨木是一种珍贵的木材，多生于原始森林与高山峻岭间，其生长缓慢，约40多年。树的直径仅有15厘米左右，有“千年难长黄杨木”之称，并且黄杨木对皮肤有很好的保健作用)和“草木染”梳(利用严格的中药配方，再把这些中药进行压汁，然后把梳子放在里面浸染)等用料考究，具有防静电、保健、顺发等基本功能的木梳。此外，谭木匠把传统手工艺技术(多样的梳体造型)与现代制造技术(抛光与插齿)糅合，推出了梳齿圆滑、手感舒适，而艺术、工艺、观赏、实用等特性皆有的木梳。

另一方面，高档的五星级或六星级酒店认为，使用塑料或一次性廉价制品为顾客服务会丧失其服务品位，廉价塑料梳的大行其道使其失去了文化传统，沦为了一种没有底蕴和技术含量的日常用品。谭木匠反其道而行，准确把握了这种消费需求，赋予木梳这一传统小商品传统古典文化气息，通过古朴的购物环境，造型精致而独特的小梳，精心设计的包装袋，给予消费者一种文化上的认同，让梳子作为人们生活中长期使用的小物品同时又充满浓重的人情味：既有其优质的顺发功能，同时也承载着人们对梳理愁绪的联想。

在产品满足了行业本质之后，谭木匠才对产品进行了蓝海“价值创新”。首当其冲的就是削减成本。谭木匠剔除了批发、超市、便利店、商场分销等成本高昂的传统销售渠道，而是全国统一采用直营加盟店的形式，避免了传统渠道商场的亏损或故意欠款可能造成的呆坏账，减少了销售成本的同时又加快了货款回收。而且谭木匠几乎不在媒体上投资做广告，主要依靠独具特色的店面装修以及顾客的口碑相传，水到渠成地扩大知名度和影响力。在客户价值的提升上，谭木匠专卖店的店员会不厌其烦地给你讲解产品：这里的每把梳子都要经过36道手工工序的精心打磨。而且大多取材于上等的黄杨木、桃木、枣木，通过草染、生染等手工工艺精心打磨，再经蒸、烘、高温加压等特殊工艺处理而成。比如草木染工艺，利用严格的中药配方，再把这些中药进行压汁，然后把梳子放在里面浸染，才能够完成。而且，店员会根据顾客的需求和喜好以及承受能力，对顾客需要的产品进行分析，当顾客自己挑选了一把昂贵的梳子后，店员总是给你推荐一把便宜但可能更适合顾客的梳子，最后还会叮嘱顾客应该从哪些方面进行保养。更重要的是，谭木匠用千姿百态的小木梳传递出中国传统的文化底蕴，给予消费者一种工业社会中难得的文化和情感认同，使人们的归属感得到了满足。

谭木匠抓住顾客的潜在需求，以高品质的木梳和独特的文化品位塑造品牌个性，创造出了一个巨大的新“蓝海”。谭木匠的价值创新在于基于木梳的行业本质，用先进的工艺技术提高实用功能，并依靠传统木梳行业的底蕴，把古典文化和人性情感注入产品。(五)行业本质是成功的关键

从LG和“谭木匠”的案例，我们可以清楚地看到一个企业的成功与否很大程度要看企业能否提供一些市场需求的产品和服务。行业本质基本上是源于市场的需求和感觉而奠定的。所以要符合行业本质，就必须要满足市场需要。这也是企业成功与否的关键。

至于蓝海战略，从一个理论的角度来看，它是一个革新的理念。理论上，如果一个企业真的能够开发一个全新的市场空间，而同时能够达到价值创新，根据蓝海的定义，竞争会变成毫无关系。因为这个市场空间是从来没有人开发过的，所以竞争根本不存在。现实上，要达到蓝海并非容易，要维持蓝海的优势就更加困难，因为同业的竞争对手很快便会追上，令企业赢利再次下降。因此，蓝海的优势需要倚靠行业本质才能得以维持。

6.什么是煤矿企业的本质安全型矿井 篇六

本质安全这一概念最初用于区别煤矿电气、仪器设备的隔爆构造设计。若将其内涵扩大，将人、装备、作业环境上升到本质安全范畴内，就形成了全新的本质安全理念。

其主要内容包括四个方面：

一是人的安全可靠性，它是创建本质安全型矿井的核心。

二是物装备、设施、原材料等的本质安全。

三是系统工作环境的本质安全，煤矿有提升、运输、通风、压风、排水、供电等主要系统及分枝的单元系统，这些系统本身应该没有隐患或缺陷，且有良好的配合。

四是管理体系的本质安全，建立健全完善的规章制度和规范、科学的管理制度。

7.企业形象的本质 篇七

一、企业文化本质特征的内涵

企业文化所蕴含的先进性、时代性、实践性和兼容性构建了企业文化本质特征的内涵。

(一) 企业文化闪耀着集体主义的思想光辉, 具有主体意识的先进性

企业文化, 首先是一种群体文化, 是在一个企业范围内形成的、反映这个特定范围的群体的物质生活和精神生活的总和, 包容了集体主义的内涵, 体现了特定群体的整体素质, 代表了大多数人的利益和要求, 它规范着人们的价值取向、道德标准、工作态度, 强调集体利益高于个人利益, 从而使集体主义精神发扬光大和不断升华。

(二) 企业文化体现了现代人的精神风貌, 具有鲜明的时代性

由于企业不像整个社会系统那样头绪纷繁, 因而企业文化的适应性和转换能力较强, 更易达到高度的和谐和统一。企业置身于社会生存与竞争的行列, 最容易感受时代发展的脉搏。企业文化和企业发展不可分割的特性, 昭示企业文化必须具有鲜明的时代性, 将时代精神融合到企业文化的主体之中, 适时调整对企业人员的目标要求。由此可见, 企业文化必须体现时代精神的本质, 与社会发展的鼓点同步, 才有生命力和号召力。

(三) 企业文化强调从职工活动中培养, 具有强烈的实践性

企业文化是企业历代员工为企业建设而奋斗的实践的产物, 离开实践, 就不可能产生企业文化, 它的先进性、时代性、兼容性就无法体现。企业文化还表现在理想与现实的统一和个人与集体的统一, 而这种统一的基础只能是实践。我们必须坚持实践的原则, 因此企业文化来源于实践, 同时又覆盖着实践的各个方面, 深化在企业员工的日常工作、生活和学习之中。

(四) 企业文化遵循规范与创新的统一, 具有高度的兼容性

企业文化强调规范性与自由自主活动的统一。一方面, 它要求企业内的全体人员形成统一的道德标准、行为习惯;另一方面, 又积极鼓励人的创新意识和冒险精神, 而这对人的素质提高极为有利。正是企业文化具有规范与创新的兼容性, 才使企业文化日受重视, 其主导精神具有永恒的生命力。

企业文化所具有的先进性、时代性、实践性、兼容性这些本质特征, 充分体现了顾全大局、团结奋斗的集体主义精神, 拼搏进取、奋发图强的创业精神, 努力探索、锐意开拓的改革精神。企业文化必须注重培育, 因势利导, 使之成为促进企业进步的积极因素。

二、发挥企业文化建设的效应作用, 推动供水企业和谐发展

在社会主义市场经济迅速发展的新形势下, 精神文化因素不仅不可忽视, 在某种意义上讲, 它将更具关键性作用。企业文化属于精神文化因素, 一旦形成企业全体成员的共同意志, 将产生强大的企业发展推动效应。供水企业作为城市公用性、基础性事业单位, 其工作职能事关国计民生, 以服务性为显著特征的社会属性较为突出。应更重视对企业员工的精神层面教育, 全面提升供水业的职业道德规范。因此, 供水企业应当更加重视并充分发挥企业文化的效应作用。

(一) 陶冶效应。

人不能没有一点精神, 群体也不能没有共同的意志。企业文化潜移默化地影响企业员工的思想情操和道德标准, 使之形成正确的人生观、世界观、价值观。企业文化在企业员工心理内化的进程, 势必使全体员工精神面貌焕然一新, 对企业四个文明建设产生坚定的信念, 形成一种共识, 达到整体素质的改造和提高, 使其在工作实践中保持崇高的理想追求, 健康的思想情操, 正确的行为取向, 不息的精神动力。

(二) 凝聚效应。

我们知道, 一个没有合力的群体是一盘散沙, 无法产生强大的战斗力。只有团结一致, 目标一致才有可能产生巨大的能量。企业文化所体现的共同理想目标、共同价值观、共同行为指向, 必将引起全体员工思想共鸣, 从而形成一股强大的凝聚力和向心力。应用到供水企业, 必将体现出四个方面的凝聚协同功能:一是理想追求的协同功能。一个人的理想追求是其人生观、价值观的综合印象。优秀的企业文化将带动供水企业群体形成共同的积极向上的理想和追求;二是思想观念的协同功能。企业文化折射着社会对企业的要求, 企业对员工的要求, 必将启示供水企业员工正确的思想认识, 坚定不移地走解放思想、科学发展的道路;三是价值取向的协同功能。价值取向, 反映一个人的为人处世、从事社会活动的功能趋向, 以及判别是非、好坏、善恶、美丑的价值标准。企业文化始终把国家利益、集体利益放在个人利益之上, 能够引导供水企业员工正确处理国家、集体、个人利益的关系;四是行为规范的协同功能。企业文化功能的一个突出方面, 就是把它的内在观念外化为行为规范, 引导、规范、制约企业成员的行为。它还能引导那些误入歧途的人自省自律, 走出误区。

(三) 激励效应。

企业文化提倡奉献精神、创业精神、团结精神、敬业精神、开拓精神, 激励员工自强、自信、自立, 以主人翁的姿态为企业做出贡献。

开拓创新是企业文化激励效应的时代特征。国有企业的体制和经济增长方式的转变是时代主题, 企业要实现科学发展的战略目标, 要求人们必须勇于实践, 大胆探索, 寻求自身发展的最佳途径和运作方式, 在遵循中发展、创新。

求是务实是企业文化激励效应的客观要求。不唯书, 不唯上, 只唯实是来源于实践的科学诊断。企业文化鼓励人们形成求实、求是、求真的自觉性;鼓励人们干工作就要始于足下, 从现在做起, 从点滴做起, 从本职工作做起, 真正为企业扎扎实实干出一点成绩。

上承下接是企业文化激励效应的基本属性。企业的建设和发展具有连续性和长远性, 需要一代又一代的企业人为之不懈努力和奋斗。上承下接:一是指信念追求的承传性。只有将企业文化深入到每一位员工、每一代员工的心中, 才会在员工中形成强大的适应时代要求的精神支柱和主体意识;二是行为操作的延续性。企业文化所包含的发展属性要求决策要有长远的战略眼光, 要以企业的长远前景为发展方向, 企业的发展不允许出现断层现象, 只要认准的事情就不可半途而废, 只要是有利于企业发展, 有利于企业振兴的事业, 企业员工就要为之努力奋斗。

8.基于信息观的企业增长本质 篇八

纵观人类经济发展历程，物质资源的不断丰富以及能源开发与更替成为推动经济增长最显性的表征。然而，物质之所以如此丰富，是因为构建各种物质的秩序不同。一堆乱石，可以砌成长城保家卫国，也可以盖成楼房遮雨御寒，还可以铺成路面通车行人。缘何乱石无价，而长城、楼房、路面有价？从物质角度看，后者有价是因其凝结了无差别劳动，有效满足了人类需求；从信息角度看，则是由于后者固化了信息，形成了秩序。事实上，将一堆乱石通过劳动码成另一堆无序的乱石依然产生不了价值，而人们也不会为了钉钉子对未经雕饰的石头出价。因此，增长的信息观更加触及价值的内在灵魂。

信息增长本质论延伸到微观领域，就是企业的增长本质，从信息增长角度看企业增长本质需要突出以下几点。

一是企业增长本质是信息的增长。企业从一个状态发展到另一个状态，是否实现了增长，以往常从资本、人力、产品或服务、技术等角度衡量，信息观认为企业是否增长关键看信息是否增长。企业从事的各种经济活动，都在不断积累信息，并将这些信息保存在产品或服务中呈现、提供给客户。信息保存的多少体现了产品和服务的复杂程度以及包含想象力和创造力的丰富程度，进而体现了产品和服务的质量和价值。

二是企业的核心竞争力是构建和运营非平衡系统的能力。信息的增长有两种形式：一种是信息简单复制的量增长，表现为产品或服务的数量增加，这种增长是有限的，受需求制约的，边际效用递减的；另一种是信息重组重构的类增长，表现为产品或服务的质提升，这种增长是无限的，不受需求制约的，边际效用递增的。相比信息的量增长，类增长是创新，是实现企业可持续增长的唯一路径。信息的类增长依赖于信息的流动和变化重组，信息在流动和变化重组中产生自组织功能，进而实现从无序到有序的进化过程，这一过程只有在远离平衡态时才会出现。因此，构建和运营非平衡系统的能力，是当今企业的核心竞争力。

三是企业增长的机制。信息保存能力、分析计算能力以及信息永续流动和变化重组能力的相互作用是实现企业增长的基本机制。企业要实现增长，需要不断强化这三种能力。信息如果不被物质固化，就很容易消失，这是熵增原理决定的，因此企业需要有意识地强化物质的信息保存能力；未经分析计算的数据是杂乱无序的，只有按照一定目标，经过特定分析计算后的数据集方能形成信息，因此企业需要不断强化分析计算能力。构建非平衡系统，促进信息永续流动和变化重组，是实现企业信息类增长的重要途径。强化这三种能力的同时，形成三者相互作用并驱动企业增长的模式同样非常重要。

四是企业增长的模式。按照企业实现信息增长的排列组织方式不同，可以将企业增长模式分为四种：产品驱动、生态链驱动、生态链融合驱动和星球驱动。四种模式的信息复杂度依次递增，模式之间相互独立，适当条件下可以相互转化。以供应链金融为例，可以看出产品驱动和生态链驱动的区别。与产品驱动不同，供应链金融通过去中心化、去中间环节等方式进行整合，构建非线性产业链，从而解决了因信息不对称导致的信任问题，实现了资金的产业链内自由流转，提高了资金的使用效率。

随着时代的变化发展，企业竞争的环境、规则、内容都发生了质变。信息观看企业的增长本质提供了看待企业的全新视角，代表着未来企业发展方向和趋势。企业管理层要适时调整经营理念和运营方式，把握关键点，迎接信息观下企业发展新时代的到来。