班组建设案例管理模式分享——动力火车班组

班组建设案例管理模式分享——动力火车班组（精选9篇）

1.班组建设案例管理模式分享——动力火车班组 篇一

学习型班组建设分享

一、学习型班组与企业发展。

二、学习型班组长要具备的能力。

三、学习型班组如何提升管理理念，掌握管理技巧。

四、学习型班组的业务与事物的管理。

五、学习型班组如何建立共同愿景，如何促进班组学习。

六、学习型班组如何推动自主管理，激发创新潜能。

七、创建学习型班组的一些方法。

八、如何评价学习型班组的创建质量，走出创建误区。

学习型班组建设的基础要素

今天我结合贵宾服务部头等舱班组，在2013年集团青年文明号创建中关于学习型班组建设的实际情况，将一些经验和体认与大家一起分享。

一、学习型班组在企业发展中的定位。

学习型班组是企业发展的根基，是企业文化建设的前沿阵地，更是企业各项工作的落脚点。班组长素质能力的高下，组员素养水平的高低，直接代表和反映了企业的整体水平。班组建设的好坏，直接影响企业的社会形象和经济效益，甚至决定了企业的发展战略。因此班组建设在企业中的地位和作用尤为重要。只有加强学习型班组建设，让基层班组充满生机和活力，企业才会有更好的经济效益，才会有旺盛的生命力，才能和谐稳步发展。

二、学习型班组要“把人作为发展的中心”。

学习型组织管理理论是由美国学者彼得.圣吉于上个世纪90年代提出的，它是人类共同创造的、适用于各种组织的一种现代管理理论，是世界许多成功企业管理和发展经验的科学总结，也是未来企业发展与管理的新模式。学习型组织理论强调“把人作为发展的中心”，不但使人勤奋工作还可以不断增强企业或者团队的学习力、竞争力、凝聚力、创新力，提高群体智商，不断自我超越，不断创新，实现组织持续、稳定、健康发展。

学习型班组是学习型组织最普遍的一种形式，它讲求持续的学习、转化和变革，强调学习是一种不断演进、不断变革的过程，强调要时时把学习和工作系统地、持续地结合在一起。

学习型班组以人作为发展的重心，是为了能够形成浓厚的学习氛围、宽容的工作环境和互动共进的学习环境，这一切都是为了促进员工的全面发展。

一名员工要做好一项工作，必须同时具备三个要件：（1）知晓相关的知识——即懂得是什么；（2）具备相应的技能——即能够动手做；（3）做好这项工作的意愿和信念——即愿意做。

在学习型班组的创建和促进员工发展的工程中，班组的学习应从这三方面着眼开展，应是这三方面的交集，这三者缺一不可。因此，班组学习除了要学习专业知识和技能外，还应该将组织愿景和个人愿景紧密结合起来，注重班组成员良好工作意愿和信念的养成，并结合个人职业生涯发展规划，实现全方位学习，是班组成员的意愿、知识、技能不断提高，满足个人全面发展的需求，同时，个人的意愿、知识、技能提高了，工作效能也会得到相应提高。

学习型班组以人作为发展的重心，是为了满足员工“自我实现”的需求。“自我实现”是指人们都需要发挥自己的潜能，表现自己的才能，只有这样，人才会得到满足。现代社会中，人的需求规律大致从低级到高级过渡，人的追求无外乎个人的全面发展和自我价值的实现。因此，只要能肩负起员工全面发展和自我实现的责任，就能满足大多数人的需求。

学习型班组以人作为发展的重心，是要统筹兼顾班组和员工两方面的发展，只有做到了班组发展目标和个人发展目标的有机统一，员工的学习才会有一种源源不断的内在动力，员工的学习才可能成为一种满足自身渴望和需求的自觉行动，从而真正实现学习的自主化。

只有做到以人作为发展的重心，在班组工作中才能实现工作学习化、学习工作化。这样的班组才能把学习融于工作中，使工作变得快乐，才能把学习像工作那样对待，有目标、有计划、有措施、有检查、有改进。同时也把学习的内容与工作相结合起来，把工作的过程看作是学习的过程，把自己所从事的工作当做“学问”来研究；通过对工作成效和工作过程的反思进行学习，把工作作为一种学习和提升自己的过程，是个人和团队都能从中获得成长的快乐，这就是学习型班组的重要价值。

三、学习型班组创建过程中必须要克服学习障碍。

班组是企业生产经营活动中的最小组织，学习型班组则是企业创建学习型企业的重要阵地，是企业学习型文化建设的主要实施者，其创建的成败与否关系到学习型企业的好与坏。

在开展学习型班组建设时，首先要认真评估班组的学习情况，即了解班组成员的不同的学历、阅历、自学能力、外语和电脑能力；另外还要了解班组成员的兴趣爱好、专业特长、业余时间安排和目前学习概况，做到心中有数。

在开始组织班组学习时，最重要的内容是克服学习障碍。个人学习上的障碍：

（1）学不学无所谓，不学照样过日子；（2）年纪大，学历低，怕学不好丢面子；

（3）认为学历已经到手，已经够用，对终身教育缺乏认识。

克服学习障碍的关键就是要增强学习的积极性。一般情况下，我们总是把员工作为教育对象，但是学习型班组就是要把员工成为学习资源，每个人总有自己的兴趣爱好和特长，关键是要善于发现和学习，要把“要我学”变成“我要学”，增强学习积极性的途径一般有：

（1）采取循序渐进的学习方法。（2）及时给与必要帮助和学习方法指导。（3）鼓励班组成员每一个学习上的进步。（4）合理奖励学习先进和鼓励学以致用。

四、学习型班组对班组长的要求。

班组长是班组建设的带头人，只有具备了高素质的班组长，才可以把不同经历、经验和个性的员工凝聚在一起，成为学习型的团队，将不同人的经历、经验转变为团队的财富、企业的财富，并且在每个成员贡献自己智慧的同时也获得成长的条件和机会，共享企业发展的成果。

学习型班组的班组长应该具备这样一些素质和能力：（1）能够坚持原则，敢于管理，作风正派，办事公道。（2）有一定的组织协调指挥能力，能充分利用班组现有生产条件，带领班组成员完成各项生产任务，实现计划目标。（3）有一定的生产实践经验，会管理、懂业务，具有与生产操作要求相适应的技术技能。

（4）善于团结班组成员，会做思想工作，能以身作则，关心班组员工的合理要求。

（5）具有适应社会主义市场经济和当前民用航空事业发展的新理念，有勇于改革和不断开拓创新的精神。

（6）具有一定的文化水平，掌握一定的现代化管理方法和相应的知识。学习型班组与传统班组在管理上发生的变化在客观上对班组长提出了更高的要求。作为一名学习型的班组长必须要认识到自身职能上的转变。主要包括：

（1）由任务导向型向团队建设型转变。学习型班组的建设客观上要求班组长不仅要重视完成生产任务，保证计划目标的实现，更要通过加强团队建设，提高班组成员综合素质和能力，实现企业和班组成员的共同发展。

（2）由集权管理型向自主管理型转变。创建学习型班组是要通过自主管理，形成班组的共同愿景，使成员能以开放求实的心态，不断学习创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。

（3）由程序管理向变革管理型转变。学习型组织理论认为，现代组织所处的环境不断变化，组织应当深刻认识变化，时刻关注动态。这就要求班组长不应局限于既定式，满足于现有状态，要主动认识、积极采取应对措施适应变化，从而使班组能够经得住变化的考验，在适应变化中得到发展。

（4）由专业技术性向能力复合型转变。创建学习型班组不仅要求班组长具有较高的技能素养，还要具备持续的学习能力、较强的创新能力和较高的管理协调和领导能力，以适应动态、自主管理和团队建设的需要。在学习型班组的创建过程中，由于班组长岗位职能的转变，就要求班组长担当好以下四种角色。先行者：

要求班组长在面对新事物先人一步，通过自己的思想和行为来影响和带动他人。

（1）做理念学习的先行者。通过理念学习，可以增强对周围环境、所处组织及其自身的认知能力，进而真确地定位并进一步为自身和组织发展提供可靠依据。同时明确理念学习的内容和方法。这既是集中学习的必要补充，也是将理论内化的必然要求，是理论学习很重要的环节。

（2）做理念传播的先行者。班组长要在班组中组织学习活动，传播先进理念，让所有成员都学习并接受新理念，并进而运用新理念来认识事物、分析问题，是推进学习型班组创建的必要准备，也是班组长应尽的职责。

（3）做创新实践的先行者。班组长要开展创建工作，必须在学习和理解理论的基础上，更加强调具体的实践，从实践中求得对学习型组织理论以及学习型班组创建的真确认识，从而掌握规律，进一步指导实践。

（4）认识“先行者”的长期性。理念认知是一个使成员从认知到方法上挑战和突破传统思维方式、管理模式，全面地接受和吸收新观念，并不断提高应用能力的过程，涉及人的思想的改变，是一项长期的系统工程。学习型组织的创建永无止境，对学习型组织理论的认识和理解也不会一次完成。

2.机修动力厂五星班组建设汇报材料 篇二

机修动力厂外线班共19名成员，承担着全公司10KV、35KV高压线路的保养维护、各类非标加工件的制作和大型设备的安装等工作。特别在公司的“急、难、险、重”工作中，外线班员工任劳任怨、兢兢业业，凭借自身的熟练技术与工作经验，攻克了一项又一项的难关，是一支敢打硬仗，见红旗就扛的优秀班组。自从公司开展工作“五星班组”创建活动以来，外线班始终坚持推行“服务生产、促进生产”为主线。以创建工作为契机，围绕创建内容不断增强团队凝聚力和战斗力，促进工作质量和工作效率，并取得了一定成效。

一、完善制度、狠抓落实，创建“管理型”班组

（1）完善班组各项工作制度、各岗位职责，每月结合岗位绩效考核将班组工作计划分解到每位班组员工，使员工工作指标与班组工作计划相一致，圆满完成各项工作任务。每月召开两次及以上班会，对班组工作进行总结分析，解决班组工作中存在的问题；对班组人员信息进行动态管理，及时掌握班组员工动态。

（2）在创建活动中，外线班做了大量的“硬件”方面工作，对生产现场进行整理归类，对工具室、材料室等进行定置摆放。在整理过程中，利用废旧材料及自身的技术，使外线班的工作环境焕然一新。

二、稳步工作、降耗增效，争创“效益型”班组

外线班始终以服务公司生产为重心，积极完成厂部安排的各项工作任务，做到令行禁止，今年至10月份为止，也完成加工量218.25吨，其中包含了加工环形锚杆、拱架及零星加工件等。在开展“提指标，提效益，降成本、降消耗”班组竞赛活动中，主要利用废料加工搭建锈水沟岩芯房、废料回收、原料加工产品等方式来实现降本增效的目标，在一、二、三季度节约成本210935元。

三、严格落实、认真执行，打造“安全环保型“班组

深入开展“强化红线意识，促进安全发展”主题活动，积极响应上级要求，外线班每天上班，坚持做到安全两个“十分钟”：班前十分钟学习——安全标准、操作要点等；班后十分钟总结——总结班组中主要存在的问题。通过班组成员之间不断的交流，各岗位之间的相互学习，取长补短，把安全环保工作扎实有效的落到实处。班组成员积极学习危险源辨识、职业病预防、安全操作标准等知识，使班组成员安全意识和技能操作水平不断提高。通过一系列安全环保活动的开展，实现外线班组长周期无安全环保事故。

四、立足岗位、学以致用，锤炼“学习型”班组

外线班依据培训考核激励机制，努力打造班组职工素质提升平台，以灵活有效的培训方式促进班组素质的提升。

（1）突出现场培训，把工作过程与培训过程相统一，以施工现场和岗位为主要阵地，实现理论与实践的有机接合，促进班组成员干中学，学中干。

（2）突出互动交流培训，依靠各小组之间搭建的交流平台，班组职工可以交流在施工中所发生的各类情况，使班组成员累积更多的实践经验，更好的提高了培训效果。

（3）开展导师带徒活动，以经验丰富老职工为指导老师，带动新职工技能快速提升，有效促进素质提升。

通过各种培训方式，引导班组职工争做“有技术、有责任、有贡献”全面发展的员工，通过灵活的培训方式，班组成员学习积极性和培训效果都有很大的提升。班组成员多次在公司及总公司技能比武比赛中都取得一定的成绩。

五、以人为本、团结合作，营造“和谐型”班组

和谐是企业的立足之本、发展之需。在创建和谐班组中，外线班首先建立了《班组诚信自律公约》，并收集整理班组诚信自律公约11条，班员承诺19条，班员在工作中自觉履行承诺约定，工作起来有声有色。其次是改造建立温馨的休息室，为职工更好的工作提供舒适的环境。班组积极开展员工关爱活动，了解员工热点、难点问题，相互扶持、帮助解决。并认真落实“六必访”活动，增强员工归属感和满意度。

外线班的和谐氛围，使人人都体会到了班组的温暖，以饱满的热情投入到工作中。我们以“真心相处、以诚相待、互帮互促、共同进步”的方式，构建“团结、互助、融合、快乐”的班组文化，把班组建设成职工爱岗敬业、团结互助的“温馨小家”，提升班组的影响力、凝聚力，成为同行的排头兵。

3.班组长管理案例管理案例 篇三

本月初，车间主任又安排下来一个大客户的紧急订单，要求赵成业的班组必须按时、按质完成。于是，第二天的班前会上，赵成业鼓励班组成员一定要以拼搏精神完成任务，并针对原定生产任务和新的紧急任务进行了调整，明确必须按时完成紧急生产任务，并给每位班组成员规定了具体的任务和要求。

为了确保紧急订单任务按时、按质完成，赵成业每天都会在生产现场进行监督、控制。到了第8天，班组骨干王业生病请假，赵成业就安排张磊接替他的工作，尽管张磊的工作能力比王业要差一些，但也能满足按时交货的要求，因此赵成业就没有过多考虑。

4.班组运营控制管理案例（大全） 篇四

班组管理是指以班组自身为单位所进行的计划、组织、协调、控制、监督和激励等管理活动，其职能在对班组的人、财、物等进行合理组织和有效利用。

班组是企业管理中最小的管理单位，是企业各项工作最末端的践行者，企业要通过班组管理来合理地组织人力、物力，充分发挥全班组人员的积极性，团队协作，完成班组生产任务和各项经济效益指标。施工班组对于施工企业实现公司经营和利润更为重要。一个班组的战斗力可以直接反映这个企业的竞争力。

土石方机械施工班组工作重点包括下面几方面：

（1）要有一支技能娴熟并且配合默契的机械操作手团队。

（2）班组长要明确施工任务，现场察看地形，科学合理规划行车路线及堆弃土场地，以减少二次倒运产生费用增加。

（3）班组长要有积极的工作态度，能充分利用时间来进行施工生产，避免出现施工人员及机械窝工现象。

在华兴铝业赤泥堆场施工中，由于开工晚，工期紧，施工任务重，压滤车间是氧化铝生产工艺的最后一个生产车间，因此压滤车间施工能否尽早施工完成成为影响华兴公司能否早日投产的重要环节。压滤车间施工的现状是必须先把压滤车间进行场平，并且没有施工道路，业主方曾提出把压滤车间桩基改为框架柱施工的构想，但经过项目部分析其不可行，而且费用投入相当大，只能先施工上坝道路后再进行压滤车间场平。必须在40天内完成压滤车间场平和上坝道路的工作

量。

施工中主要存在困难是：（1）外部因素，由于业主征地问题未解决，不时存在挡工现象；（2）施工不具备“三通”条件；在种种不利因素的影响下，对于土石方机械队来说在40天内的完成大量的土石方量困难相当大。

面对困难，项目部和机械班组探讨施工方案，充分利用自然地形，减少土石方的倒运，修通施工便道，由于坝体和压滤车间存在相交的部分，最终确定坝体和上坝道路同时施工的方案，有利于加快上坝道路施工速度，从而提前工期对压滤车间进行场平。通过同步施工，使工期明显提前，优于单独施工上坝道路的方案。压滤车间场平和上坝道路在施工35天后提前完成施工任务。

在土石方机械班组提前完成工作量后，业主及中铝领导层来现场视察工作后，发出惊叹，称赞施工班组施工神速。为氧化铝投产提供了工期保证。我们班组也为建设公司赢得了信守诚诺的美誉。

5.班组建设案例管理模式分享——动力火车班组 篇五

“阳光动力”班组是后勤管理处油料配送中心加运油分队给自己响亮的名字，现有成员12人，全部是男性职工。班组承担着学院在四川范围内新津、遂宁、绵阳三个机场飞行训练所需用航油的配送和广汉、南充两个机场飞行训练航油的加注任务。班组先后克服了在岗人员没有增加、任务覆盖点不断扩大、配送运输线不断延长等困难，出色的完成了学院训练由2009年的15万小时到2012年的25万小时迅猛增长的用油任务，航油加注、配送数量以年均15%的速度递增，没有发生任何人为责任差错，全面实现了安全目标。

班组荣获2011学院“安康杯”竞赛优胜单位，所在的油料配送中心2012年被中国民航工会命名为民航“工人先锋号”，所在的后勤管理处获得2008-2011学院先进基层党组织、2008-2012连续四年获得学院社会管理综合治理工作先进单位。

一、完善规章，规范运行，提高班组的创新力

分队依据国家有关法律和行业标准，在油料适航管理体系框架下，结合工作实际，以严格落实岗位“三定”责任制为切入点，制定了《加运油车司机作业指导书》，对每项任务的完成标准、操作流程、重点环节等都进行了详细的分解和规范，强化业务细节规范化和运行过程程序化，针对可能出现的风险作重点警示，具有操作性强和运行过程可控制性高的特点，有力地提升了班组精细化管理水平，成为班组成员履职的指南。班组的安全行驶里程不断被刷新，安全纪录在每位员工的手中延续。

分队重视挖掘班组员工内在潜力，支持班组成员立足岗位技术创新。积极引导员工参与“五小”发明，提合理化建议，制定出台了奖励创新的具体措施，每年都要对创新攻关做出突出贡献的班组成员进行表彰，认真做好创新技术的推广应用工作。

针对学院训练飞机机型小，加油量不大，但飞机数量多，加油出勤频率高等特点，主动向加油车制造厂方提出针对性的改进建议，会同厂方的技术专家一道，最终联合开发出适宜飞行训练使用的加油车。该车具备了低底盘、小流量、加油设备轻便等特点，实现了沉淀排放、油样检验在全封闭中进行，利于保证油料质量和作业安全，利于员工健康。目前，该型飞机加油车不仅在民航飞行学院普遍使用，还被对外推广。

近年来，在班组成员共同努力下，先后组织完成了飞机加油车功能的改进和完善、油车上车台等30余项技术革新。

二、抓安全文化建设，突出班组特色文化

分队结合自身特色，开展了“安全警语”征集比赛，来自班组成员自己喜闻乐见的安全警语不断被发掘出来。譬如：“你的平安，是对家最好的爱”、“家庭是幸福的港湾，安全是幸福的靠山”等等，饱含着深深的哲理性，体现出浓浓的人情味。其中精典警语被悬挂作业场所，与大家共同分享。独具分队特色的系列安全宣传牌，让员工感到亲切，在潜移默化中强化了安全意识。

加强全员风险管理，变“要我安全”为“我要安全”。利用身边

曾经发生的一些鲜活事例，教育警示员工，牢固树立安全无小事、责任大于天的理念。在上世纪六十年代曾经因违章作业引发油料爆炸重大事故的6号油库原址上，树立起警示牌。把当时发生重大事故的情形一一揭示出来，剖析产生事故的根源，总结事故的教训，既敲响了安全警钟，又营造了身临其境的教育氛围，达到了“岗位危害我识别，我的安全我负责”的目的。

三、狠抓人员素质提高，浇铸持续安全基石

为不断提高员工从业素质，班组开展以“让牌桌变书桌，让玩风变学风，做学习型员工，与学院同成长”为主题的岗位学习成才活动，鼓励员工立足岗位提升学习力。利用报废的设备器材建立了培训室，定期开展岗位培训，做到培训时间、人员、内容“三落实”。对新进人员，坚持开展“每周一题，每月一考，每季一练”的岗位业务知识和技能的培训。同时积极拓展培训渠道，外送员工参加业务培训，邀请上级主管部门领导和专家给员工讲课，达到了班组成员都取得相关资质证书的目标。目前单位持证比例达到1:1.5。

分队十分重视用实战演练来锻炼队伍，以练代训，定期组织各种应急演习，不断提高班组成员的应急处臵能力。2010年1月，中心一辆运油车执行配送航空汽油任务，在成都绕城高速出口处等候通行时，被一辆大型拖车追尾，造成油罐破损引发漏油，情势十分危急。两位配送人员临危不乱，熟练执行应急处臵程序，成功处臵并避免了一场可能发生的重大危险事故，获得了四川省高速公路管理部门和消防部门的一致好评和学院的表彰。

四、实施流程再造，拓展班组高效运行的新途径

分队始终坚持“努力实现组织机构扁平化，集中管理规范化，资源整合系统化，合理调配科学化”的工作目标。不断完善管理流程，模糊工种概念，引导员工跨工种学习成为复合型员工。班组成员都先后到油库担任油料员，熟悉油库各种管理程序、操作规程，达到了班组成员都能胜任油库工作的能力，形成驾驶员与油料员两个工种间相互渗透，实现了一人一车即可独立完成飞机加油任务的“一站式”运行保障模式，彻底改变了原来多工种横向保障的方式，有利于明确职责，降低人为差错风险，显著地提高了保障效能。在分队的影响下，油料人员也纷纷要求学习驾驶技术，目前有35%的油料员能担当加油工作。

五、关爱员工健康，构建和谐班组

分队应用从飞机加油车技改中取得的成功经验，组织班组成员对原有五台加油车进行技术改造，达到了排放沉淀、油样检查、油料回收都在封闭中进行。配送中心又把其经验在全系统中推广应用，做到了从航空油料接收到储存直至加注全过程全封闭作业，避免了人体直接接触油料和吸入油蒸汽带来的危害，减少了对环境的污染，提升了作业的安全系数，创建“绿色节能班组”工作初见成效。

分队注意把做好思想工作与关心成员的生活结合起来。建立了“职工之家”，配备了电视机、乒乓台，订阅了各类报刊杂志及业务书籍，不断丰富员工业余文化生活，让员工在工作之余有一个休闲的好去处。每逢年关，单位都要把家属邀请到分队，感谢他们对单位的理解和家人工作的支持，听取他们对单位的建议，帮助他们解决家中的困难，进一步融洽了关系，促进了家庭和睦、班组和谐友爱团队的构建。

6.班组建设班组民主管理汇报 篇六

尊敬的各级领导：

****年是*****生产经营发展腾飞的一个转折点，也是****公司加强班组建设实施的一个转折点。在各级领导的重视下，班组加强对民主管理的重视，认真学习，宣传民主管理的具体内容。为了使下半年的民主管理工作有一个新的目标。因此把本班组的民主管理工作向各级领导做一个具体的汇报。内容如下：

在上半年中，本班组为了民主管理的需要建立和完善了工会小组的具体内容。让它更好的为班组建设出一份力。小组在年初制定和规划民管会、民主会和民生会的基本内容。到目前为止民管会召开3次，民主会召开3次，民主生会召开10次。民主会使职工充分行使民主管理的权利，民管会的召开是班组使班组更好的管理，能集思广议发挥班组人员的智慧和才干。民主生活会的召开促进了班组人员见的团结，相互帮助，共同提高。从而增加了职工的主人翁责任感，激发了职工的积极性和创新性。在开展“五好一准确”创建活动的同时本着“四公开”的具体内容，使每个人都作到心中有数，在班组“管理的考核办法”的基础上使所有职工积极的去作好每一项工作。

在生产活动中，班组员工与维修人员积极配合，相互沟通即节约了设备的维修时间又节约了往年请外协人员修设备的资金进20万元，同时为生产任务的顺利完成做出了突出的贡献。生产中针对****进行尺寸精度的严格控制，使其达到最佳状态。同时时时刻刻严把质量关，不接收，不制造，不传递有缺陷的产品。

班组在送温暖活动中，探望生病职工*****次，花费人民币*****元。在生活中特别是对单身职，我们尽自己最大的力量来帮助他们解决生活中的困难，教导他们如何关心他人，使他们明白我们之间最少的就是这份关爱。从而加强班组的团结力、凝聚力、向心力。在工作中本着以人为本，以民主管理、人性化管理和自主管理为辅，为班组的建设更上一个新的台阶保驾护航。

******车间*****班

7.班组建设与班组管理word文档 篇七

第一篇 班组的地位和作用

一、班组在企业中的地位

1、班组：班组是企业的细胞，是激发创意、解决问题的团队。

2、班组在企业中的地位：

对企业：生产经营活动的基本单位 对部门：最基层的管理单位 对生产：流程衔接要素

对员工：是展现、完善自我的基本场所

二、班组在企业中的作用

1、班组是企业各项工作的落脚点，对企业实现经营目标起到保证作用。

2、班组是企业经济活动的细胞，为企业提高经济效益起到开发作用。

3、班组是企业活力开发的源头，为企业的建设与发展发挥支撑作用。

4、班组是企业培养高素质员工队伍的平台，为企业的技术进步、技术革新和产品的更新换代发挥“输能”作用。

5、班组是全员参与民主管理的基地，为提升企业竞争力发挥凝聚作用。

三、班组建设与班组管理的关系

1、班组建设：按照特定的组织目标构建班组组织形式、形成班组组织功能和特征、完善班组运行环境的一切基础性工作。强调创造性、动态性。

2、班组管理：在班组建设的基础上，对已经形成的班组组织中的资源进行有效整合的各种管理活动。突出常规性、执行力。

3、班组建设与班组管理的关系：建设是基础，管理是关键，建管结合，相辅相成。

第二篇 班组建设

一、班组制度建设

1、班组建设主要包括六个方面：制度建设；人才建设；文化建设；透明化建设；创新机制建设；团队建设。

2、班组基本制度包括：安全/环境管理制度、质量管理制度、生产管理制度、设备管理制度、现场管理制度、民主管理制度、学习制度、绩效考核评价制度。

3、建立班组制度的关键：以公司的规章制度为基础结合班组实际。全员参与，持续建设，体现成果，保证作业规范化、标准化，落实制度人人遵守。

二、班组团队建设

团队与团队的四要素

1、团队：是指为了实现某一共同目标，由相互协作能力互补的个体进行创造性劳动。共同承担责任所组成的正式群体。

2、团队的四要素：目标、关系、规范、领导力

3、对团队的领导者的要求：要运用领导力去促使目标趋于一致，建立和谐关系，建立与巩固规范的作用，让一群人从一片散沙，逐渐形成具有战斗力的团队。

4、团队类型的五种形式：改进提高型团队、自我管理型团队、多功能型团队、学习型团队、创新型团队。

5、何为愿景，如何搞好班组团队建设？

愿景：是指一个人、一个组织意愿想创造的前景，它是愿和景的融合。

班组团队建设要以企业愿景为平台，把员工的个人愿景融入团队的使命中，培育员工共同价值理念和团队意识，建立班组良好的沟通氛围与沟通平台，构建和睦的人际关系，形成班组团队精神，加

强班组间的协作配合，努力把班组建设成一支精干高效的团队。

6、建设班组团队的关键：充满激情；善于激励；优化组合；落实权责。

三、班组人才建设

1、打造班组人才平台的关键：人才是企业发展之本。活力、稳定、高效的班组是塑造人才的培养基和营养源。建立班组职工技能档案；开展“导师带徒”活动；做好技能培训、技术交流；建立岗位技能学习评价激励机制；开展技能比武和技术创新活动。

2、以人为本的管理观：以人为本管理观是突出人在班组活动中的中心作用，重视人在管理中的核心作用。

3、以人为本应建立几个保障机制：

相信和依靠人——建立动力机制，让组员愿意干。开发人的潜能——建立压力机制，让组员必须干。尊重每一个人——建立选择机制，让组员有空间。

凝聚人的力量——建立环境影响机制，让组员舒心工作。

四、班组透明化建设

1、班组透明化管理系统：平台；保障机制；管理的工具。

2、透明化管理的目的 1）尊重员工的主人翁地位；

2）保障员工享有对企业及本单位重大事项的知情权、参与权；

3）保障员工对班组经济责任制、奖金分配、先进评比等事项的参与权、监督权。

3、透明化管理的内容 月度生产任务及安排：

班组绩效考核方案及实施情况；

班组安全、质量、成本、生产管理等事项； 员工知情、参与、监督的相关事项。

4、透明化建设的要素：工作透明；现场透明；管理透明；问题透明；制度透明；绩效透明。

5、透明化管理的平台：班前班后会、民主生活会、班务公开栏、各种看板、信息化。

五、班组文化建设

1、班组文化：理念文化、行为文化、制度文化。

2、班组文化理念系统：

使命——全力以赴，做得更好 宗旨——大家好才是真的好 愿景——成为卓越品质的创造者 口号——激发潜能，超越自我 目标——打造自主管理创新团队 价值观——有竞争才有进步 精神——无所畏惧，勇往直前

3、班组文化建设的主要内容

1）建设班组思想文化，培育班组精神； 2）建设班组安全文化，打造安全环境； 3）建设班组技术文化，增强质量意识； 4）建设班组管理文化，提升整体素质。

4、班组园地的主要内容：班组概况，成员，班组理念，班组制度、公约，生产计划与控制，生产、安全、定置管理，班组活动，班组绩效考核等。

六、班组创新机制建设

1、班组创新主要内容

1）参与新产品的研发制造；

2）推广应用新技术、新工艺、新工具、新材料：

3）创新作业标准，固化操作经验形成标准化作业指导书； 4）开展“五小”、QC攻关、合理化建议和节能减排等活动； 5）参与推进绿色环保、以及低碳经济活动等。

2、五小的含义：小发明、小革新、小改造、小建议、小设计等。

3、激发班组的创新活力的因素：文化因素、客体因素、主体因素。

4、班组创新的主体因素：高度自信、创造性强、有持久力、精力旺盛。

5、建立班组创新机制

1）形成创新流程 年初有立项、年中有攻关、年终有总结。2）建立考评机制 检验创新是否达到改善绩效的目的。3）适时绩效跟踪 对班组创新活动实时控制。

4）实施创新奖励 班组创新要及时总结、成果给予奖励。

6、班组资源：学习资源，物资资源，信息资源。

7、班组创新文化的因素：集思广益、沟通充分，鼓励试验、允许失败。

8、创新常用的主要方法： 头脑风暴法

5W2H分析法：又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。

1）WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？ 2）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？ 3）WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？

4）WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ 5）WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？

6）HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？

7）HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

发明者用五个以w开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。分解思考法；移植法。

9、什么是学习型组织：创造学习的机会，促进探讨和对话，共同合作和团队学习，共享学习系统，迈向同一使命与环境境相结合。

10、推进技术合理化建议工作的途径

1）采用新技术、新工艺、新材料、新结构、新配方，提高产品质量，改善产品性能及开发新产品、节约原材料等。

2）提出对设备，工艺过程，操作技术、工、夹、量具，试验方法，计算技术，安全技术，环境保护，劳动保护，运输及储藏等方面的改进或建议。

3）推进应用科技成果、引进技术、进口设备的消化吸收和革新，以及长期未解决的技术关键和质量关键等。

4）参与对企业现代化管理方法、手段的创新和应用，促进企业素质全面提高等方面的建议与改进。

第三篇 班组管理

一、班组安全/环境管理

1、班组安全/环境管理的要点：意识到位、落实政策、遵守制度、培训检查、及时整改、奖罚分明、严格考核、有据可查、动态公示。

①落实安全，环境工作职责：班组长是班组安全工作第一责任人，班组安全员协助班组长开展班组安全管理工作，其他班组成员执行本岗位安全生产职责。

②实施安全／环境培训：新技术、新工艺、新材料、新设备；新员工、复工人员、换岗人员。班组安全培训内容：岗位安全操作规程，生产设备、安全装置、劳动防护用品的性能及正确使用方法，事故案例等。

③开展安全／环境检查与隐患整改：班组的生产工人应在班前、班中、班后进行自检，班组长应进行日常巡检和每周一次的全面检查，检查内容包括设备设施本质安全、工位器具、危险源点(环境因素)、作业环境、劳保用品穿戴、人员精神状态等。对查出的事故隐患要落实整改措施，人员和整改进度。对班组整改不了的应及时向单位主管领导、安全员或维修站等报告，在未整改前应有可靠的安全防范措施。

④开展安全活动：每月开展2次安全活动，做到：时间、内容、人员三落实，且有记录。

主要内容：

A.传达上级有关会议和文件精神布置、检查、交流、总结评比安全生产工作； B.学习安全生产有关法律法规、制度、标准和作业规程等；

C.分析班组内外事故案例，举一反三，防止类似事故的重复发生； D.结合本班组的作业特点开展事故隐患的预测、预控等。

⑤熟知班组危险源、环境因素及其控制方法、岗位安全技术操作规程。

⑥做到作业现场“6S”管理：班组生产现场应做到清洁、清扫、整理、整顿、素养、安全，保持良好的作业环境。2、6S概念：6S就是整理、整顿、清扫、清洁、素养五个项目，因日语的拼音均以“S”开头，再加上安全(SAFETY)，简称6S。

整理：将工作场所中的任何物品区分为必要的与不必要，必要的留下来，不必要的物品彻底清除。整顿：必要的东西分门别类依规定的位置放置，摆放整齐，明确数量，给予标示。清扫：清除工作场所内的脏污，并防止脏污的发生，保持工作场所干净亮丽。清洁：将上面的3S实施制度化、规范化，并贯彻执行及维持提升。素养：人人养成好习。惯，依规定行事，培养积极进取的精神。

安全：就是消除事故隐患，落实安全措施，保证人安全、设施安全和产品安全。

3、班组安全／环境规范管理相关记录要求：班组安全／环境规范管理记录主要包括“安全生产责任制”，“责任区内危险源环境因素控制说明”、“现场管理定置图”……

4、安全工作五同时：在计划、布置、检查、总结、评比生产工作的同时，计划、布置、检查、总结、评比安全工作。

5、工伤事故的四不放过：发生职工伤亡事故以后，事故原因没查清楚不放过；事故责任者没受到处理不放过；教训没有汲取不放过；措施不落实不放过。

二、班组质量管理

1、班组质量管理的原则 1）策划在前，善于总结； 2）工作制度化，行为规范化； 3）形成标准，减少差异； 4）持续改进，及时纠错； 5）诚信做人精心做事。

2、班组质量管理的目标：高质量、高效率、低成本、无事故。

3、质量管理的步骤：计划、实施、评价、总结。(PDCA)

4、质量管理的方法：全员参与、共同遵守、规则方法、严格管理、运用制度、教育培训。

5、班组质量管理的要素：

从人员、设备、材料、方法、环境等五项要素来加强管理，持续改进、不断完善规范操作行为。

6、班组质量控制的三大关口：成品控制、过程控制、进料控制。

7、班组QC活动的主要内容包括： 1）主要质量问题及其原因；

2）影响质量的原因和措施建议；

3）质量控制存在的主要难点和改进措施； 4）开展质量攻关、质量改进的内容和措施；

5）加工新产品、投运新设备、推广新工艺等过程中存在的主要问题； 6）长期存在的质量细节问题整改措施； 7）需要其它工种和分厂支持配合的问题。

8、班组QC活动的程序：

1）总结经验，分析不足，指导今后QC小组活动，持续公关，不断改进。

2）制定巩固措施，并把它纳入相应的标准、工艺、技术规范、规章制度或管理办法之中，加以固化。3）实施对策，适时检查验证实施效果，做好记录。

4）确定主要原因，制定对策，明确实施地点、责任人、完成时间等项内容。分析原因，查找产生问题的根源，按因果关系加以整理。5）现状调查，为设定目标提供依据。6）选择QC活动课题。

7）分析本班组质量控制存在的主要难点。8）收集和分析主要质量问题及其原因。

9、QC活动的类型：问题解决型，创新型。

三、班组生产管理

班组生产管理的具体内容：

1、做好生产作业计划管理：执行(编制)生产作业计划，明确计划节点，进行产能与负荷分析，确定班组周计划、日计划；

2、做好班组生产调度：合理安排生产任务，及时解决生产中出现的各种问题，确保生产按计划节点完成。

3、班组日志的内容：接班情况。本班工作，其中包括本班出勤及好人好事，生产任务完成情况，质量情况，安全生产情况，工具设备情况。注意事项、遗留问题及处理意见，上级的指示。

4、班组日志的基本要求：

1）要符合班组安全生产和管理的实际需要。2）要简便易行，便于操作记录和利用。

3）要适应简便工作要求，做到与规定所需资料一致。4）填写记录做到及时、准确、完整、清洁。

5、三按生产：按图纸、按工艺、按标准

四、班组设备管理

1、班组设备管理：指的是正确使用设备，做好设备维护。

2、员工如何做到正确使用设备？

1）员工上岗前必须经过培训，了解设备结构、性能、特点、工作原理、操作程序和保养技术等相关知识，考核合格方能上岗。

2）设备使用前必须检查，保证设备在工作中正常运行，灵敏可靠。3）加强设备保养，保证设备生产的安全、稳定、优质、高效和低耗。

3、设备保养分为：一级保养、二级保养、三级保养

1）一级保养：也称为日常保养，是以操作人员为主的保养方式，检查设备的制动开关是否正常；设备是否清洁无污、电源线路是否安全；设备易松动的部件是否紧固以及设备的润滑保养。一般每日或交接班进行，重点做好润滑、防泄漏、防腐工作。

2）二级保养：主要是以维修工人为主，操作人员为辅的保养方式，按照计划对设备的局部或重点部位进行解体，检查并清洗，检修或更换磨损的部件。根据设备的工艺要求，调整或修复设备的精度和性能，保证设备的精度达到预定的标准。二级保养一般是每月、每季或每年进行一次。3）三级保养：主要是专业人员对设备尤其是一些高、精、尖设备的保养。

4、设备使用制度 设备使用五项纪律 1）遵守交接班制度；

2）经常保持设备整洁，并按规定加油； 3）凭操作证使用设备，遵守安全操作规程； 4)发现故障立即停车检查自己不能处理的；

5）及时通知检修部门管好工县、附件不得遗失，并作好设备保养及操作记录。设备使用的四懂：懂结构、懂原理、懂性能、懂用途。

设备使用的四会：会使用、会维护保养、会排除故障、会检查。设备使用的四项要求：整齐、润滑、安全、清洁。设备使用的三好：管好、用好、修好。

5、推进全员生产维修(TPM)：全员生产维修(TPM)是一种以设备的最高效率为目标，以设备时间和空间全系统为载体，从高层管理者到作业人员全体参与，通过对设备导向模式实行机动管理，确定以设备一生为目标的全系统的管理方式。班组实施TMP活动，可以减少停机时间、降低维修成本、节约能源、降低次品率、提高劳动生产率。

五、班组现场管理

1、现场管理：是对现场的各种要素（人员、设备、物料、方法、环境）进行合理配置和优化组合。

2、现场管理的基本内容

1）建立良好的工作环境。将生产的三大要素人员、物资、设备协调到最佳状态。2）消除不利因素，抓住妨碍正常生产活动进程的异常原因并采取对策。3）解决现场问题，提高现场管理水平。

4）建立合理的组织机构，发挥现场所有员工的智能和力量，向共同的奋斗目标努力。

3、现场管理的基本方法：定置管理与目视管理

1）定置管理：科学合理编制定置管理图，按定置图准确摆放生产现场所需的各类物品。步骤：消除与生产无关的物品；按定置图摆放，图物相符；放置标志牌。

2）目视管理：用形象直观、易于识别的视觉感知信息将作业现场所有的管理方法和作业内容展示出来，一目了然，让一个完全不知道的人都能够一看就清楚。4、6S管理

1S整理：区分“要用的”和“不用的” 2S整顿：将要用的物品定位放置

3S清扫：将不用的物品清扫干净，针对(地、物)4S清洁：随时保持清洁美观

5S素养：使每个员工养成良好的习惯

6S安全：确保人员、设备、产品、文件安全性，针对(人)5、6S效果：规范现场、提高效率、提高品质，减少浪费、降低成本，杜绝延迟、严守纳期，减少工伤、保障安全，减少故障、提高可动率，定置定位管理、有效利用空间，减少损耗、有效利用资源，环境优美、提升企业形象，鼓舞士气，提高团队凝聚力，提升员工归属感。

顺口溜：整理整顿离不了，否则物品不好找；整理整顿加清扫，物品使用就可靠；3S效果有保证，清洁环境很重要；标准作业练素养，安全生产节节高。

六、班组成本管理

1、班组成本管理的目的：有效降低生产成本，提高经济效益，提升企业竞争力。

2、班组成本管理的主要工作：识别浪费现象，优化加工工艺，规范操作流程。

3、班组存在的浪费现象及消除方法

加工过程的浪费——提高工序计划控制能力

现场等待的浪费——要合理计划工作流程，做好人、设备、材料的安排及协调工作； 多余工作的浪费——对操作动作进行分析，减少员工的动作浪费；

不良品的浪费——及时分析的原因，从根本上解决问题

运输的浪费——合理生产布局，减少上下工序间的搬运距离和次数 库存的浪费——引入精益生产模式，合理控制库存

设备未充分发挥作用的浪费——积投开展技术培训，使员工会合理使用及保养设备，实现设罾价值最大化

员工执行力不足的浪费——台理安排工作岗位，激发员工的活力，提高员工自主工作的活力。

4、降低生产成本的三个关键点：注意节约、技术创新、全员参与。

七、班组绩效管理

1、班组绩效管理的目的：建立绩效优化体系；将业绩与工效和分配相挂钩，合理配置人力资源

2、绩效管理的原则：管理公开透明；衡量标准统一；考核科学合理；注重实际效果。

3、班组绩效管理的要点：

1）建立健全科学合理的业绩考核档案； 2）实行绩效管理的长效激励机制； 3）激励组员提高自身素质。

4、班组绩效考核的范围及内容：安全、质量、生产、遵章守纪、设备、现场、成本、团队精神、学习、培训、主动性。

第四篇 班组执行力

一、什么是执行力

1、执行力：指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。执行力：对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。

2、影响执行力的主要因素：目标不明确；职责不清，缺乏考核标准；沟通渠道不畅；对过程缺乏监控和监督；缺乏有效的奖罚制度。

二、如何增强班组执行力

1、增强班组执行力的途经：做好工作计划，明确执行职责，实行有效奖罚，遵守标准规范，增强员工能力。

2、提高个人执行能力：个人执行力的强弱取决于个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。要提升个人执行力，主要是通过加强学习和实践锻炼增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度，在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求。

三、精细化管理

1、精细化管理全过程控制：计划环环精细，步步落实，事事到位处处完善 1）制定员工工作管理操作平台，明确各相关方职责； 2）按照各自工作职能，开展具体管理工作；

3）按照全员机制对具体管理情况进行检查、纠正；

4）根据检查情况对管理绩效进行综合评价，找出不足，纠正提高。

2、精细化管理要做到 “三全”：全员管理；全方位管理；全过程控制。

3、精细化管理要做到“三不放过”： 1）找不到具体责任人不放过； 2）找不到问题的真正原因不放过； 3）问题得不到解决不放过。

4、搞好沟通协调的三要素： 1）有明确的目标； 2）达成共同的协议；

3）沟通的内容是信息、思想、和情感。

第五篇 怎样当好班组长

一、班组长的地位和作用

班组长在企业中的地位和作用：班组长是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，承担着劳务管理、生产管理、班组建设和团队建设等职责。

二、班组长的胜任要求

1、班组长应具备的素质：有较高的政治素质。掌握与本岗位相适应的业务知识。有一定的专业技术水平，生产实践经验和技术技能。有一定的管理才能，管理方法和技巧。具有创新意识。具体地说要具备3种技能（不断改进技能、业务技能、传授技能）；2类知识（工作知识、工作职责的知识）

2、班组长应具备的能力：专业技术能力、问题解决能力、组织授权能力、培养部属能力、传达沟通能力、灵活应变能力。

三、班组长的产生

班组长的产生途经：单位聘任，民主选取，公开招聘。

四、班组长的主要职能

计划职能：充分理解上级部门的计划；对本班组人、财、物等方面的需求进行预算；在企业整体计划中和发生联系的班组协调；与班组成员共同讨论形成计划。

指挥职能：向成员解释企业的方针政策及指示；告知成员班组作业计划和行动方案；明确每个成员的岗位与作用；安排工作明确时限。

组织职能：对本班组人力进行安排；合理配置本班组的物资资源；发挥表率带领员工完成计划；修正员工对工作需要、作业计划等的误解；创造良好氛围，确保高质量完成任务。

控制职能：根据计划及工作标准检查员工工作；对表现优异的人当场给予激励；对违规员工及时指出并慎用负激励；倾听员工建议并处置其抱怨和不满；需要上级协调和相关部门配合进行沟通；进行准确工作记录并在必要时上报。

五、班组长的主要职责 班组长的主要职责：

1、生产管理：现场作业、安全生产、工作质量、成本核篁、材料管理、设备保养。

2、人员管理：日常考勤、倒班安排、技术培训、情绪管理、团队建设、环境卫生。

3、辅助上级：向上反映、提出建议、当好助手、表率示范。

六、班组长的职权

1、班组长的权力：指挥调配权，考核分配权，拒绝违章指挥和停止违章作业权，建议推荐权，维护权益权。

2、班组长的日常工作：

1）按照上级下达的生产任务，认真组织生产。保证按质、按量、按期，全面而均蘅地完成班组作业计划。

2）负责向班组成员传达上级指示的精神，并具体部署工作，负责向上级汇报班组工作，做到上情下达、下情上传。3）加强班组的各项管理，建立、健全以岗位经济责任制为核心的班组管理制度，不断提高管理水平。4）合理调配劳动力，不断提高劳动生产率。负责开好班前会、班后会，及时组织处理生产过程中的问题，确保安全生产。

8.班组建设案例管理模式分享——动力火车班组 篇八

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精细化管理之班组建设阅读487次来源：李华

一、精细化管理之班组建设的意义

企业中，经常听到厂长或车间主任抱怨，公司的管理制度或生产安排很难落实下去，或者不能落实到位，每天一天忙到晚很累；班组长和员工素质不高，班组管理很难，节能降耗成效不大。班组管理是企业管理的基础，企业管理的各项管理制度、作业及工艺标准最终要班组来落实；大量的记录、统计台账等都在班组内完成。班组是生产一线最基层的单位，最清楚生产中的关键及潜力所在，是企业革新、挖潜的主阵地和试验田。企业管理制度的完善程度需要到班组中实践、检验，存在的问题与不足之处，也最易在班组中反映出来，班组各项工作的水平反映了整个企业经营管理水平。因此，加强班组管理工作，是提高企业管理水平的关键。

企业竞争、管理的关键是四支队伍的竞争——三个管理团队（高层领导、中层管理、基层执行）和一个研发团队。企业战略制定、文化传承、政策落实、质量管理、成本控制等决定性环节都在基层。纵观全球，不论是政府机关，还是优秀企业，基础管理建设均是其中的关键环节。现今企业间流传着“一般企业看高层、优秀企业看中层、卓越企业看基层”的观点。所谓，基础不牢，地动山摇。人们经过调查、统计得出结论，对比中国与西方国家企业，我国企业里两大问题比较严重：基础管理问题和基层管理者的问题。

二、目前班组管理中存在的主要问题

1.重数量轻市场。班组只以完成生产量为目的，员工多干多得，对市场需求漠不关心。不能按订单生产，现场混乱，准时化生产、精益化生产无法实现。

2.重产出轻成本。班组关心的是怎样把产品生产出来，而不考虑怎样降低成本，现场浪费大，制造成本居高不下。

3.重经验轻改善。班组喜欢靠自己过去的经验、知识和直觉来做事，很难接受新的管理工具、方法体系和工作模式，不善于发现问题、解决问题。合理化建议少，员工创新改进意识不强，班组管理水平徘徊不前。

4.重技能轻管理。班组长操作技能高，但管理水平低，班组基础管理薄弱，管理不到位，执行力不强，导致企业很多新的管理思想不能落实到班组中。不重视班组长培训和选拔，满足于现有的管理模式。

5.重局部轻整体。班组往往以各自为中心，以班组工作便利为出发点，对企业缺乏系统理解。缺乏战略目标指引，缺乏团队精神，缺乏合作意识。

6.班组凝聚力不高，人心涣散，进取意识不强。

这些问题的出现，说明我们在管理意识和管理方式上还很落后，必须从科学管理上下工夫，从细节入手，扎扎实实地对班组进行精细化管理。

三、如何搞好精细化管理的班组建设

1.班组长任免

当丰田成为全球企业学习的标杆时，全球的媒体、管理学者、经济学家蜂拥而至，去研究丰田生产方式。当有学者问起丰田老人，“谁是丰田的第一管理者？”丰田老人毫不犹豫地回答：“丰田的班组长。”

班组长具有生产者、组织者的双重身份。如果把班组比作“细胞”，班组长就是“细胞核”。作为“兵头将尾”的班组长具有承上启下的作用，如何任免一个让组员信服的班组长是精细化班组管理实施当中一件相当重要的事情。就目前企业班组长队伍状况来看，还不同程度存在文化程度偏低，管理意识差，不适应新形势下班组管理的现象。所以加强班组建设的首要工作是选准配好班组长。要根据实际情况，严格班组长的准入条件，制定班组长的任用标准。加强班组长管理要把好“三关”，即准入关、培训关、履职关。一是准入关。在新时期班组长应当具备下列条件：（1）良好的政治素质，较高的“执行力”；（2）较高的业务素质，必须是本班组的业务尖子；（3）较高的管理能力，善于团结职工，发挥队伍的整体功能；（4）较好的模范带头作用，关键时刻身先士卒，起凝聚人心的作用；（5）一定的文化程度，满足班组管理的需要。

二是培训关。班组长是班组的领头羊，要想在班组实施精细化管理，必须对班组长进行精细化管理全方位的培训，使他们思想上重视，技能上提升，然后才能带领全班组进行精细化管理。建立健全培训机制，采取脱产培训与业余培训、普遍培训与针对性培训、系统理论培训与现场操作培训、业务技能与规程学习培训、生产管理与安全管理培训“五个结合”的方法，多层次、多渠道地对班组长进行培训教育，提高班组长综合素质。

三是履职关。班组长的职能就是抓生产、抓安全、抓质量、抓现场交接班、抓班组经济分配。所以必须不断加强班组长对自身职能的理解，提高履行本岗位职责的能力，正确处理生产任务与安全质量、经济效益的关系，促使班组这个企业“细胞”始终保持旺盛的机能。

2.推进人本化

精细化管理首先在于人，人只有在思想上认识到位以后，才能很好地付诸行动。

思想是行动的先导。抓好班组精细化管理，首先要把教育和引导员工“树立精细意识、自发主动践行”作为切入点，从领导做起，坚持从上至下、持之以恒地宣传发动。在动员上要做到深入细致、潜移默化，通过动员会、座谈会、推介会等各种形式，把精细化的理念、目标、方法、成效传递给每一位员工，时时提醒、激励员工参与到精细化管理中来。在引导上要做到目标明确、步骤清晰，通过专家授课、讲座这种最简洁的方式，利用企业内部报纸、网站等广泛的宣传阵地，把精细化管理的核心内容及给企业带来的成效用通俗的方式讲清讲透，赢得员工对班组精细化管理内涵的理解，避免操作起来无所适从。在指导上要做到循序渐进、由浅入深，从最基本、最容易被员工接受、最方便实施和考评的地方做起，并注重培养典型，总结成功案例，用管理过程中不断出现的成功事例教育员工，使他们从体验中增强认同感。只有这样，班组精细化管理才能顺利推进。最主要的是要建立一套机制，要把班组员工的利益与精细化班组管理联系起来，用实实在在的物质利益刺激员工主动投身到班组精细化管理中来。

3.班组人员管理

对班组员工也要进行精细化管理。具体应该注意如下四点：（１）民主管理，以理服人。有事要多同班组人员商量，征求班组人员的意见，集思广益，不搞一个人说了算。工作中出现了问题要主动地承担责任，靠上去帮助分析查找原因，要尊重职工。（２）注意沟通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流，要注重团结那些有不同意见的同志，职工有了困难要主动地帮助。（３）要多注意发现优点，不要吝啬表扬。工作中不要只盯着职工的缺点，要注意发现优点，引导职工改正缺点。表扬是最不要成本的一种激励方法。（４）要培养职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员，团结一起才能干好工作。（5）因人而异采用不同的激励方式。每个人的情况不同，需求不同，沟通、引导的方式也应不同，要有区别的采用激励方式。比如有的员工重收入，有的员工重荣誉。

4.班组生产管理

合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工，是实现工作安排精细化的前提，要做到这一点，就必须对工作任务有预知能力。（１）安排工作的计划性。班组长安排工作时，事先要对每一项工作任务“胸有成竹”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解，这样才能在具体分工时，量才使用，量力而行，做到工作安排无遗漏，轻重分配恰当。（２）安排工作的超前性。在日工作计划的基础上，还要有周工作计划、月工作计划，这样，管理人员就会胸有全局，超前的工作计划将为日后具体工作的精细安排赢得主动。（３）安排工作的周密性。材料准备是否齐全、生产设备是否处于最好状态、措施是否传达、影响现场工作的外部因素是否解决等，都是能否顺利开展工作的保障需求。（４）安排工作的量化性。凡有量可计的工作，要有明确的数量计划，在做数量计划时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。

精细化生产需要很多支撑条件，采用若干标准，但其最主要的要求是一切恰到好处。提前完成生产任务和原辅材料提前到货都是一种“浪费”，这就要求市场部严格按照市场（客户）需求提供给生产部准确数量；生产部在安排生产的时候尽量做到计划、实际生产数量、客户订单产量三者完全一致。在此基础上，班组的任务就是严格按照生产部门的要求执行。在合适的时候，以精益的产品向市场（客户）供货。这样既能保证客户的供货，也能减少成品和半成品的库存；降低库存成本，便于工作场所、库房有限空间的利用，更有利于推行5S，甚至6S、7S 等，在5S 管理和精细化生产双管齐下的情况下，生产现场和库房环境将得到大大的改善，工人的劳动量减少，积极性更高，减少月末清理库存的工作量，避免我们的成品、半成品在搬运过程中的损耗；还能避免客户在下次下订单时对产品的一些更改带来的损失。当员工真正理解了“现场即市场”的理念以后，他们会更加积极地投身到精细化班组生产中去。

5.班组成本核算

（1）物耗、成本要落实到人。各项材料消耗成本要通过考核奖罚落实到个人，班组的材料管理效果也要与个人的经济收入挂钩考核，要实行班组成本管理责任制，要明确化、具体化。彻底杜绝班组对材料大撒手的管理和大敞口的使用及事先无计划、事后无考核、用多用少一个样、责任不清、奖罚不明的粗放式管理办法。要让班组员工真正认识到，浪费了材料就是浪费了自己的工资。同时还能增强班组员工的计划观念，使班组员工对生产用料标准明确、数量清楚、心中有数、先算后领、计划用料，由过去的“用了算”变为“算着用”。

（2）要转变观念。要通过对班组材料成本的日考核、日核算，让班组员工及时了解当天的物耗情况，及时发现和解决物耗管理中存在的问题。彻底杜

绝那种只关心产量进度和自己工作量多少，不关心材料消耗，对材料的浪费现象漠不关心的错误思想，让班组员工由过去的“要我管”变为“我要管”。

（3）要纳入考核。要把材料成本纳入班组管理的重要内容，彻底杜绝不抓材料消耗的片面做法，促使班组做到安全质量、生产任务、生产成本一起抓，使班组管理进一步走向全面化、科学化、系统化的生产经营之路。

（4）要提高认识。要使班组员工进一步增强认真学习技术和业务的自觉性，引导班组员工利用工作技能的提升和改进，促进生产成本的节约。鼓励针对节能降耗的小发明、小革新。

6.班组安全管理

班组安全管理的精细化。重点内容在现场管理。（１）无条件地给员工配备完善安全卫生设施，保障员工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。监督指导他们正确使用。（２）机器、设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡检制度，及时消除事故隐患。（３）班组人员必须经过安全培训合格才能上岗，严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化。（４）材料、备件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。（５）岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，班组有安全规章制度。（６）班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。

7.班组质量管理精细化

生产车间实行的是流水化作业，涉及的工种多，却又要在同一时间内联合作业。班组是最小的生产单位，质量问题从班组抓起才最有成效。

（1）注重引导，提高班组成员的参与意识。

通过树立“质量第一”的思想，学习“质量控制”的理论和方法，真正理解“我的一举一动直接影响本工序的质量，而且又会影响下一道乃至影响整个操作工序质量，进而威胁整个作业项目的安全”，为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。

（2）在关键点进行质量监控。

除了意识定位外，日常生产中对工序状态进行分析、判断、监控是至关重要的。每个作业过程、每个作业项目、每个作业动作、每句作业用语，都构成了不同层次的工序内容，通过对作业过程的剖析，使每个操作人员都能了解自己完成各工序的质量水平，进而找到影响质量的作业关键点，班组长根据每个职工不同的特点，根据各关键点的轻重缓急“对症下药”，进行有针对性的对策攻关，从而显著提高监控力度，最终提高并巩固作业标准。

（3）开展交流，激发质量创新意识。

开展员工共同质量改进计划，班组成员定期召开小组讨论会议，针对日常生产过程中易出现的质量问题，搭建一个员工之间信息交流与沟通的平台。其次，要通过续开展QC 活动，充分调动员工关心质量、参与质量管理、自觉自主地解决身边存在问题的自觉性。在巩固、转化QC 成果的同时，还要整理成果材料积极参加企业内外交流，多参加小组成果发布会，使员工开拓质量改进的思路，共享取得成果的喜悦，在与专家和优秀团队的交流、探讨中，进一步激发员工的荣誉感和进取心。

（4）区分两个概念：工作质量，产品质量

工作质量是产品质量的保证，包括为达到产品质量标准所做的各项管

理和技术工作的完善程度。工作质量虽然是产品质量的保证，但两个概念是不同的。产品质量是在生产全过程中形成的，是一个企业素质的主要标志，它综合反映了产品从设计、试制到生产检验等各阶段的工作，也反映了工艺、设备、原料、生产计划和销售服务等各方面的管理水平。例如一个企业对不合格品检验控制严格，交付客户的产品合格率高，客户投诉少，但这不等于工作质量好，因为它可能是一个不合格品率高、生产过程中进行大量返工及成本高的企业。不能说明此企业的工作质量好。班组的精细化质量管理主要应在工作质量上下工夫。

（5）通过生产现场引导，班组培训学习，要让下面几个观念深入人心。下道工序是用户，用户第一；

不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷；

产品质量是设计、制造出来的，不是检查出来的；

一切用数据说话，能定量分析，就不定性分析；

质量管理是每个班组成员的本职工作。

8.班组验收考核精细化

建立一套精细准确的验收考核标准，组织专门的验收和考核，对职工工作量完成情况进行总结评定和跟踪了解，是班组管理精细化不可或缺的重要一环。根据行业的技术规程、技术标准编写制定质量验收标准，精确检验工作技术、工作件的达标情况，并对检验的结果做出详细的检验记录，造册入表，登录备案。只有这样才能对职工的实践操作技能起到监督的作用，鼓励班组员工立足岗位，提高工作技能。据此对职工进行经济考评，工作量大质优者高酬，反之，则低薪或处罚，职工口服心服。质量验收制度的精细化在于制定检验标准的准确、检验过程的精细、检验结果注册登记的详细。

9.班组科学管理工具运用精细化

班组通过看板管理、目视管理，开展6S、QC、TPM、IE 等活动实现精益生产与管理，这些先进的生产与管理方法被实践证明是行之有效的。但在实施的过程中，决不能期望一蹴而就，要经过一个长时期的磨合和适应过程，在组织班组成员学习和培训的过程中，要找到一个好的切入点和适合的培训方法。培训时要照顾到他们的实际文化水平和现有的工作技能。培训要深入浅出，形式上为他们所喜闻乐见。需要结合行业实际，采用适当方法，使先进的理念、方法与班组工作实际水乳交融，有机融合，最终固化下来。班组精细化建设，刚开始实施时，由于要制定很多规章制度，采用量化的方式，运用很多科学管理工具，班组成员会感觉有点繁琐、复杂，但一旦这些精细化方法应用到位的时候，我们无论生产还是管理都会有条不紊，忙而不乱。比如现场管理，我们如果刚开始时，严格按照现场管理的5S 要求，进行物料的堆放、清扫，在经过一段时间的适应以后，生产时一定会从整洁有序的现场管理中受益很多。我们一定要通过专家讲座、培训的方式向班组员工讲明一个道理，现在短时间的“繁”，是为了将来长时期的“简”。

结语

在班组实施精细化管理是一个动态、开放的过程，需要方方面面协调，形成合力。上一级的职能部门要发挥引导作用，及时根据不同阶段可能出现的新情况，淘汰过时的标准、制度，补充与时俱进的新标准、新制度。善于发现班组实施精细化管理过程中出现的典型班组和个人，要总结推广他们的经验。班组长要发挥主导作用，管理中不仅应有强烈的责任感，还要有一套灵活的工作方法。引导班组员工发挥主体作用，只有把他们的积极性调动起来，班组精细化管理才

9.班组建设案例管理模式分享——动力火车班组 篇九

企业有没有竞争力，关键要看班组、看岗位。没有优秀的班组作为基石，企业的进步与发展就是一句空话。班组建设表面看是企业内部的微观事务，但把它放到日趋激烈的国内外竞争环境中来审视时，其意义十分重大。为了实现公司不断提升基础管理水平，提高员工的归属感，增强公司凝聚力，我们必须推进班组建设。班组建设要与制度建设和文化建设相融合，以团队建设与创建学习型班组为主要载体。

（1）推进班组建设重点要抓好班组长队伍培养。班组建设的总体目标是适应建立现代化企业制度的总体要求，把班组建设成为“安全高效生产、培养凝聚人才、技术攻关创新、团结学习和谐”的企业基础组织，做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化；把班组长培养成为政治强、业务精、懂技术、会管理、具有现代意识的企业基层管理者；把班组员工培育成为有理想、有道德、有纪律、有文化、思想作风好、业务技能高的劳动者，使班组整体素质显著提高。

随着武重集团公司加入兵器回归央企，随着“以人为本”构建和谐社会与和谐企业的需要。我们的班组长要从单纯的管理者的角色转变成“领导”与“教练”的角色。其主要职责是与班组员工进行良好的沟通、有效的倾听员工的需要、问题和想法，取得员工的信任和认可，增强员工的自豪感，和归属感，促使员工共同参与班组的决策与计划，恰当地分配生产任务，培养与激励员工有效完成任务，正确使用绩效评价结果。