销售人员工作汇报

销售人员工作汇报（共8篇）

1.销售人员工作汇报 篇一

招聘单位：生命人寿保险股份有限公司陕西延安洛川支公司

职位类别：全职（特别优秀的专业管理优先兼职）

工作地点：陕西省延安市洛川县天坛宾馆二楼

招聘人数：若干名

工作经验：2年以上

职位要求：

1、身体健康、为人诚信热情、思想积极向上，具有优秀的下属培育及职涯规划指导能力

2、富于爱心、责任心，乐于为客户提供优质服务；

3、有事业心，敢于挑战，希望通过不断学习获得最大发展；

4、22——50岁，初中（含）以上学历，在延安洛川居住3年以上（含）者优先考虑福利待遇

待遇和福利

1.收入：薪金丰厚，详情面谈。

2.按职级拥有意外、医疗保险及公司长期服务津贴；

3.公司定期安排培训、进修、学习。

4.成为正式员工后即可享受公司员工规划发展计划。

岗位职责：

1、参与制定并组织实施支公司营销业务及人力组织发展战略；

2、实现营销业绩及人力的不断增长，确保完成公司年度营销指标

3、具有下属培育及职涯规划指导能力。

任职资格：

1、全日制本科以上学历，保险、市场营销、工商管理等相关专业优先

2、熟悉银代业务管理和市场运行模式，具有较强的战略规划能力市场开拓能力、团队领导能力、绩效管理能力和沟通协调能力

3、具有在同业同岗或银行、政府部门、大型企业等单位三年以上管理经验者优先

联系人:解女士

联系电话： ***

邮箱：576038236@qq.com

2.销售人员工作汇报 篇二

通用电气公司前任总裁杰克·韦尔奇认为“任何一家想竞争取胜的公司必须设法使每个员工敬业。”赵曙明提出, 敬业度成为当前企业人力资源管理理论研究的新热点。美国亚瑟销售中心董事长约翰先生指出, 越来越多的人员开始从事销售工作, 但工作效率都不高的原因与其敬业度有很大的关系。敬业度是员工对工作的态度和企业付出的现实表现。如何有效提高销售人员的敬业度, 提高其绩效水平, 从而实现企业发展与销售人员个人发展的双赢已成为重要的研究课题。

文献回顾

(一) 敬业度的定义和维度

员工敬业度 (Employee Engagement) 的概念最早由Kahn于1990年提出, 他指出, 敬业度是员工个体“自我投入”的应用和表现, 是对待工作的一种持久、积极的情绪和动机唤醒状态。他将敬业度划分为认知投入、情感投入和生理投入三个维度。Schaufeli等将员工敬业度定义为一种持续的、积极的情感激励状态, 包含活力、奉献和专注三个维度。曾晖、赵黎明认为敬业度是“想且实际”做出贡献的程度, 与员工的绩效表现有更直接的行为联系。

笔者认为员工敬业度指的是员工在工作中积极投入, 以及伴随着工作投入而产生的完满的生理、认知和情绪状态。

以查淞城的研究成果为基本依据, 在参考其他文献的基础上将员工敬业度的维度划分成工作投入、组织认同和工作价值感三个维度。

(二) 敬业度与工作绩效的关系

综合已有的研究成果, 可以发现员工敬业度与工作绩效可能存在相关关系。

翰威特咨询有限公司在全球范围内的研究同样证明了由关键的业务指标衡量的绩效与员工敬业度之间的高相关性。国内曾晖、赵黎明在对酒店行业员工敬业度与绩效的研究中指出敬业度与绩效关系密切。程雪指出国有企业员工敬业度对工作绩效有影响, 员工敬业度越高, 工作绩效越高。

已有文献代表了研究者围绕员工敬业度和工作绩效的基本倾向和研究成果, 为本文开展的研究奠定良好的理论基础。

研究模型和假设

本文将工作绩效分为任务绩效和关系绩效两个维度。结合企业销售人员的工作特点, 提出员工敬业度和工作绩效相关的研究假设, 以此为基础, 认为销售人员敬业度对工作绩效产生作用和影响。

(一) 研究假设

根据研究模型, 本文提出以下假设:

H1:销售人员敬业度在人口统计学变量 (性别、学历、年龄和收入) 上存在差异

H2:销售人员敬业度与工作绩效各因子之间呈显著正相关关系

(二) 研究模型

本文构建销售人员敬业度与工作绩效关系研究模型, 如图1所示。

y1代表销售人员“任务绩效”:与工作产出直接相关的, 能够直接对其工作结果进行评价的这部分绩效指标;

y2代表销售人员“关系绩效”:包括为成功完成工作而保持高度的热情和付出额外的努力, 自愿做不属于自己职责范围内的工作;

x11代表“工作投入”:员工在工作中投入的时间、努力、技术和精力等程度, 以及在工作投入中员工的生理、认知和情绪的状态;

x12代表“组织认同”:员工作为组织或企业的成员, 对企业价值观和文化的认同, 从而产生强烈的组织认同感;

x13代表“工作价值感”:员工在工作中获得的信任、肯定和成就感, 感到自己的工作充满意义和价值, 并能在工作中感到满足和快乐等。

实证检验

(一) 样本选择和数据来源

本次问卷调查以某重工集团销售人员为研究对象。笔者于2012年11月至12月期间, 深入销售分公司, 与一线销售人员进行访谈和问卷调查。

问卷调查表共包括三个部分, 第一部分为被调查者基本信息;第二部分为销售人员敬业度调查表;第三部分销售人员工作绩效调查表。后两部分的调查表均采用李克特5点量表法, 将选项分为5个等级。

问卷一共发出160份, 回收到155份, 剔除填写不完整、答案雷同以及存在其他问题的问卷后, 得到有效问卷150份, 问卷有效率为93.75%。

被试基本情况如下:男性104人, 女性46人;学历以本科生为主, 人数为107人;年龄以26-35岁为主, 占总人数的78.6%;月收入以2000-3999元为主, 占总人数的78.7%。

(二) 统计结果

本文运用SPSS 19.0统计分析软件, 采用独立样本T检验、单因素方差分析、相关分析、回归分析等方法对回收的问卷进行数据分析, 得出以下结论。

1.人口统计学变量与销售人员敬业度的关系

对敬业度水平的性别、婚姻状况、年龄、学历及工龄和收入间进行独立样本T检验和单因素方差分析, 结果参见表1至表4。

调查结果显示, 在工作投入、组织认可和工作价值感三个维度上, 女性在均值方面都高于男性, 且在工作投入和组织认可上不存在显著差异, 但在工作价值感方面存在显著差异。不同学历的销售人员在工作投入和工作价值感上存在显著差异, 对组织认可的影响无显著差异。不同年龄的销售人员在工作投入和工作价值感上存在显著差异, 对组织认可无显著差异。不同收入销售人员在工作投入程度上存在显著差异, 对组织认可和工作价值感无显著差异。

2.销售人员敬业度和工作绩效的相关关系分析

通过对调查结果的相关性分析, 结果如表5所示。

由表5的统计结果看出, 销售人员敬业度各维度与工作绩效各维度之间均呈现正相关关系, 并且都达到了显著水平。

3.销售人员敬业度和工作绩效的回归分析

为了进一步考察变量之间的数量变化关系, 本研究釆用回归分析对销售人员敬业度和工作绩效的关系进行进一步分析。

(1) 销售人员敬业度和任务绩效的回归分析

检验建立线性回归方程模型是否有效, 结果见表6所示:

根据表6数据显示, 回归方程显著性检验中的F统计量对应的概率P值近似为0, 小于显著性水平0.05, 应该拒绝原假设, 认为各回归系数不同时为0, 被解释变量与解释变量全体的线性关系是显著的, 可以建立线性回归模型。

对销售人员敬业度各因子与工作绩效中任务绩效因子进行回归分析, 结果如表7所示。

根据表7的结果, 建立销售人员敬业度各因子与任务绩效的回归方程模型。

任务绩效=1.473+0.353×工作投入+0.242×组织认可+0.272×工作价值感

(2) 销售人员敬业度和关系绩效的回归分析

同样, 先检验建立线性回归方程模型是否有效。检验结果见表8所示。

根据表数据显示, 认为各回归系数不同时为0, 被解释变量与解释变量全体的线性关系是显著的, 可以建立线性回归模型。

对销售人员敬业度各因子与工作绩效中关系绩效因子进行回归分析, 结果如表9所示。

根据表9反映的结果, 建立销售人员敬业度各因子与关系绩效的回归方程模型如下:

关系绩效=3.636+0.307×工作投入+0.206×组织认可+0.348×工作价值感

研究结论及相关建议

(一) 研究结论

基于调查数据显示的销售人员敬业度在人口统计学变量上的差异以及敬业度与工作绩效之间的相关关系, 本文得出以下研究结果。

1.基于人口统计学变量的销售人员敬业度的差异性

(1) 不同性别的销售人员在工作投入和组织认可上不存在显著差异, 但在工作价值感方面存在显著差异。

(2) 不同学历的销售人员在工作投入和工作价值感方面存在显著差异, 但在组织认可上不存在显著差异。

(3) 不同年龄的销售人员在工作价值感方面上存在显著差异, 但在工作投入和组织认可上不存在显著差异。

(4) 不同收入的销售人员在工作投入上存在显著差异, 但在工作价值感和组织认可上不存在显著差异。

2.销售人员敬业度与工作绩效之间关系

(1) 销售人员敬业度和工作绩效各个因子之间呈显著正相关。

(2) 销售人员敬业度各因子与任务绩效的回归方程为:

任务绩效=1.473+0.353×工作投入+0.242×组织认可+0.272×工作价值感

(3) 销售人员敬业度各因子与关系绩效的回归方程为:

关系绩效=3.636+0.307×工作投入+0.206×组织认可+0.348×工作价值感

(二) 相关建议

针对以上的调查结论, 本文从以下方面探讨如何提升销售人员的敬业度水平的策略。

1.做好职业生涯规划设计, 打通未来发展的通道

根据销售人员的敬业度在人口统计学变量上的差异性, 企业应该有针对性地帮助他们做好职业生涯规划和设计。企业需要针对销售人员职业目标的特点, 根据每个员工的特色和兴趣爱好, 帮助他们规划设计职业生涯选择适合每个人发展的职业路线。

2.强化销售人员的培训和在职学习, 形成合理的人才结构和能力储备

根据销售人员的敬业度在人口统计学变量上的差异性, 企业应该有针对性地提供培训和在职学习的机会和方案设计。对于年轻员工, 要给他们提供更多的专业技能方面的培训以及企业文化方面的培训。针对学历不高的销售人员, 可以提供更多的在职学习机会, 鼓励他们继续深造, 并提供一系列的支持发展计划。

3.建立销售人员公平合理的薪酬体系, 提高销售人员公平感

建立合理的薪酬管理体系是企业调动员工积极性的重要手段。目前大多数企业采用的薪酬结构是“底薪+业绩提成+年终奖金+间接报酬”。企业应该根据自身的情况有针对性地设计销售人员的薪酬体系, 增加客观考核指标, 减少主观因素影响, 从而体现内部具有公平性和外部就有竞争性的特点。完善物质激励的同时, 应该更加注重精神激励。

4.提升国有企业自身的美誉度和知名度, 增强员工归属感和认同度

让员工感到骄傲并且在社会上受到好评的企业, 会让员工产生强烈的自豪感和价值感, 从而增强员工的敬业度。良好的企业形象、值得称道的品牌信誉和行业中的企业地位和知名度等, 一方面给予企业员工以巨大的精神支撑, 成为员工的坚强后盾;另一方面使员工更加自信和从容, 能够全身心投入工作。

摘要：研究表明, 销售人员敬业度水平与其工作绩效存在着密不可分的关系。本研究选取UWES敬业度量表, 对国企销售人员的敬业度和工作绩效进行调查, 结果显示, 销售人员的敬业度对工作绩效有正向的预测作用, 性别、学历、年龄和收入对敬业度有显著影响。以此为基础, 本文提出提高销售人员敬业度水平, 改善工作绩效的对策建议。

关键词：销售人员,敬业度,工作绩效,相关性分析

参考文献

[1] .赵曙明.人力资源管理理论研究新进展评析与未来展望[J].外国经济与管理, 2011, 33 (1) :1-10.

[2] .罗东.打造高绩效销售团队——专访美国销售管理专家约翰·亚瑟[J].销售与管理, 2008 (3) :99-102.

[3] .Kahn, W.Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work[J].Academy of Man agement Journal, 1990, 33 (4) :692-724.

[4] .Schaufeli W.B., A B Bakker.Job demands, job resources, and their relationship burnout and engagement:A multi-sample study.Journal of organizational behavior, 2004, 25:293-315.

[5] .查淞城.企业员工敬业度结构建模研究[D].暨南:暨南大学, 2007, 5.

[6] .曾晖, 赵黎明.酒店服务行业员工敬业度特征与绩效研究[J].北京工商大学学报 (社会科学版) , 2009, 7 (4) .

3.销售人员工作汇报 篇三

上一节我们主要做“一线中小终端销售人员工作技能模型”的框架综述介绍，该课程12节，主要内容模块如下：

1首先学习终端铺货一线推销近身肉搏的常用套路模型。

2建立“不要一遇挫折就承认失败的心态”，学习更多终端推销的方法和加速杠杆。

3详解“拜访八步骤”里的“武功”——“拜访八步骤”每一步都暗藏“杀机”，直接促进销量。

4全面了解终端业务人员的职责和工作事项，才能更理性地面对工作中的种种困惑

5学习终端销售人员的关联技能：跟车压货，生动化的执行和保持，处理客户投诉，终端销售数据分析，早会主持等。

6预见终端销售人员经常遇到的问题，学习解决这些问题的预案。邀请读者互动，大家互相沟通切磋解决实际问题。

(注：上节内容见成长版试刊2010.10期)

假如你发动一线终端业务员总结技巧点滴，只要引导激励得法，这些“行街仔”就会奉献出各种千奇百怪的终端推销近身肉博的招数，看完之后我都替终端店主叫苦：“哪个店一旦被这帮人盯上，想不进货都难!”

“行街仔”为了卖货，会“阴险毒辣”地想尽办法，比如“为了让商店进货，提前把店里的方便面捏碎，过几天再去帮人家换破损”；“连续几周时间天天帮店主小孩辅导作业”；“专门在下大雨的时候淋得像落汤鸡一样去送货”；“说自己是勤工俭学的学生以博取同情”……这些方法或让人搞笑，或让人感动，或让人难堪，但很多方法只是个人经验和案例，琢磨欠工，不是可复制的模型，不能积累成实实在在的知识财富让大家共享。

所谓模型，就是在这些千方百计之中找到规律，找到可复制的东西，找到有理论基础的内容，将它固化，优化，进而标准化，这些经验的效益才能得以放大。

我们就从“终端销售常用套路模型”开始。

模型一：初次见面，不要一进门就卖货。先用服务破冰，才有沟通机会，进而建立信任，建立客情，销售自然水到渠成

1自报家门，是来拜访，不是来卖货的。见机行事，不招人嫌。

“老板您好，打扰一下，我是××，是××的业务人员。(除非是很知名的公司，否则店主这时候会拒你于千里之外)今天我来拜访一下，看看我们的产品有什么问题我能帮您解决。”

如果老板正忙着做事，你就不要硬插上去喋喋不休，聪明的做法是要么帮老板干点活(比如老板在搬货你就帮忙搬搬货)，要么说：“您先忙，我看看我的产品，不打扰您。”

2用产品拉近距离。

“您这里××是我们的产品。”店主听到他店里的几种产品都是你们公司的，关系会拉近很多。

3用熟人拉近距离。

初次拜访时有些老板不答理厂家业务员，甚至质问“你们是干啥的”，这时可以把送货经销商的姓名抬出来：“老板您的货是不是张军安张哥给送的”送货商和零售店一般关系都很好，终端老板一听你和经销商很熟，马上就会换个态度。

4用广宣品拉近距离。

“今天我来看一下我们产品卖的情况，另外给您送一些宣传品。”我们是来给您送东西，不是单纯卖货的，这使双方关系又近了步。

5询问客诉，回访服务质量拉近距离。

“您以前进货有没有问题?送货服务有没有问题?我们是来回访服务质量的，服务有问题您告诉我，我协调经销商改进。不良产品只要没过期，出现质量问题您都留着，在公司政策允许范围内我给您调换。”

小心过度承诺，不良品的处理要在公司政策允许之内，况且一般情况店内没那么多不良品，即使有几包也早就扔了，但是店主听到有人上门来处理遗留问题，肯定当你是朋友，不是推销员。

6交朋友，处理客诉，警示不良品，警示异常价格。

检查货架，在权限之内开始处理客诉，比如你在店内发现了以前经销商送的两瓶即期产品，就主动提出给店主换货(假设公司规定不良品，即期品可以调换)：或者把不良品摆在货架最前面，提醒店主先卖这几瓶防止过期。如果店内有异常价格，就提醒店主“有两个五联包价格比周围几个店价低了，可适当调高多赚点……”

一般情况下，店主这时候已经开始让座，递烟、倒茶了。

7强调我们是来服务的。

要不要货无所谓，我们不是单纯卖货的，从今天开始我们厂家对终端客户进行规律定期拜访，以后大约一周左右回来一次。我们来主要是做这几个工作：

第一是处理客诉。看您在送货、产品破损，促销品配送，返利发放等问题上有什么意见，我们周期性拜访给您解决。

第二是广宣品布置。给您店里贴海报，海报旧了给您更新，保证您店里的宣传品永远是新的。

第三帮您做货架整理。您进我们的产品，我帮您上货架，每周来一次帮您清洁整理，把我们的产品陈列好，擦干净。

第四帮您整理库存。库存我给您整理，每回来把库倒一下，把日期早的放到前面，日期晚的放到后面，这样就保证您卖的产品都是新鲜的，不会有过期产品。

第五根据您的库存和销售情况给您建议订单。我们会给每个客户建一个档案，记录您每次的进货销售情况，每次来我们都会根据您的销售记录给您建议订货量，保证进的货适合您这个店卖，而且不会压货也不会断货。我们给您的建议是有依据的，当然最后主意还是您自己拿。

总之，我每周来一次把您一星期要的货记下来，第二天有人给您送到门上

您不用自己去进货，有任何问题随时打我电话，每周拜访时您告诉我也行，我给您处理，宣传画我给您贴，给您更新；破损品我给您换：货架我给您摆给您擦，要货量我帮您掌握，您别的都不用管，光收钱就行了。

8面对拒绝的老板，不要急于销售，要给双方找个台阶下，关键是获得信任。

“要不要无所谓，您给我一分钟时间，我介绍一下我们的服务，以后有机会咱们再慢慢聊。”

“没关系，咱们第一次见面，您不进货太正常了，反正我们不是单纯来卖货的，还要一周来一次搞服务。多来几次，等咱们熟悉了，相互信任了再合作也行，您今天有时间先了解一下。”

老板如果真的很忙，短时间顾不上理你，你就给老板客客气气打个招呼，留个纸条，把产品价格、促销政策、你检查库存的缺货断货情况、店内的异常价格和不良品情况写清楚给他，晚上下班前再回来做二次拜访。

小结和分析：

初次见面，最忌讳的是菜鸟进门就弱弱地问“老板要不要货?”老板问“你的货有啥好?”菜鸟直接回答：“我的货很好卖”——“行街仔”生手一般都是这个水准。其实每个终端都有自己固定的进货上线，一般不会从生人那里拿货，除非你的产品很有诱惑

力，或者你能让老板信任。

营销理论有个老掉牙的原则，想销售产品先把自己卖出去，客户接受了你才能接受你的产品。道理不错，但是很多新手却往商务礼仪方面理解了。说直白一点，上来就卖货，老板凭什么理你呀7先套套瓷(你店里有我的产品，我跟你的配送商很熟)，打消对方戒心(我不是来卖货的，是来回访和服务的，是来给你送广宣品的)，再做做好事

(询问客诉、处理客诉、警示异常价格)，对“钉子户”放长线，给老板个台阶下(没关系，咱们第一次见面，您不进货太正常了)。有几个来回，店主对你信任了，自然会成交。

进门就卖货一定卖不掉，先用服务破冰，才有沟通机会，进而建立信任，建立客情，销售自然水到渠成。

模型二：你卖给店主的，一定是他缺的产品。不是你要卖，而是他店里需要买

1从产品功能和消费群结构上分析，您店里缺我这个产品。

“您这个店周围有小区，中老年人不少，很多中老年人还有冬天用甘油润肤的习惯，您店里没有这个产品。这个品种正好是我们公司的拳头产品。”

“您这里靠近回民区，缺个清真标识的食用油。我们的玉米油有清真认证，您考虑一下。”

真实案例：烟草企业某客户经理给香烟零售户的产品需求分析

这个店位于工业区，工厂人群多，靠近五金批发市场，所以店主对卷烟的需求变化比较大，主要消费群体是工业区的打工者，当地居民和过路客人。客户经理对该店卷烟的消费分析如下表：

2缺少价格带。

缺某价格带产品。“您店里的洗衣粉从3元一袋到15元一袋的都有，但是现在很多年轻人打工临时租房子，不愿意买大袋的和价格高的洗衣粉，3元钱以下的小袋洗衣粉您店里没有，我这里刚好有1.5元／袋，2元／袋、2.5元／袋的三个单品可以给您做个补充。

缺少低价格形象产品。“您知道为什么人家都说隔壁店里东西便宜吗?隔壁店里新来一种“六丁目”的方便面，超低价6毛钱一包，一个超低价产品把他整个店内价格形象都拉低了，现在都说隔壁店便宜。我这里刚好有几款低价产品可以给您补缺。”

缺少高价格形象产品。“对对对，咱们这个乡镇消费水平低，但是还是有一部分高消费群呀，镇上奥迪车不是好几辆吗。您这个店在交通要道，啥人都进来，店里有几个高端产品，摆在这里即使不卖您也不吃啥亏，但是万一因为您这里没有高端产品，这几个有钱的主到您店里一看没有他要的烟，没有他要的酒，没有他家小孩要吃的奶粉，扭头走了再也不来了，您损失可就大了。他们来这里购物一次，可顶得上别人10次呀。我建议您还是把我们这几种高端产品各样少拿一点。”

3某品类／某价格带品种不足，可选性不够。

品类可选性。“您店里洗发水有将近10种，护发素只有两个品牌，消费者可选择余地太小了，可选性不够多。我给您补充几个护发素新品?”

价格带可选性。“您货架上的货真全，方便面从8毛一包、1块钱一包，一块二一包、一块六一包、两块一包，一直到碗面、桶面、杯面、干拌面都有，您这个老板备货真专业。但是您注意到没有，您别的价格带品种都是五六个，只有一块六一包和两块一包这两个价格带，您只有两个品种。其实这两个价格带的消费人群是很多的，您的货不够，消费者会觉得这里货不全。我今天就给您带了4种这个价格带的品种。”

4参照系分析：畅销品种销售机会最大化，成系列销售。

优选几个畅销品您试一下。“您先别担心卖不动，我们200毫升飘柔6个单品，我建议您别全拿，先拿绿飘和蓝飘试一下，这两个品种是我们最好实的，几乎家家店都有，您也少拿几只试一下啊。别人都能卖，您拿这几瓶货不会压住卖不动的。”

畅销品的关联品种。“我们的男士SOD蜜卖的还不错?太好了!谢谢老板支持!我提议一下，男士SOD蜜卖的还不错就说明您这个店有这部分消费群，所以男士霜、男士洗面奶、男士护手霜应该都可以卖，畅销产品成系列，销售机会才多，您才赚钱。”

“橄榄油那么贵在您店里能卖得动，说明您这里有注重心脑血管健康不在平价格的消费群，我们的西王玉米油卖点就是关注心脑血管健康，您想想，怎么会卖不动呢?”

畅销品同品种的关联规格。“既然福满多方便面卖得好，咱们店里最好把福满多7个口味都进齐，您现在只有两个口味，浪费销售机会了。”

“老板，我的范公酒篓一斤三两装卖得这么好，说明消费者已经认这个牌子了，您最好再进几种范公酒篓的新包装：一斤装的小瓶，52度的高度酒。毕竟喝酒的人各有各的酒量，各有各的口味，畅销产品多样化，成系列销售，卖货机会才多，您才赚钱。”

5安全库存法分析，应该进这些产品

“上次拜访时存货量+上次客户进货量一本次拜访时客户库存量”等于什么——等于客户在这一个周期的实际销量。要想客户在下一个周期内不断货(业务员是周期性拜访)，那么客户最小库存量应该不小于上一个周期的销量。为安全起见，把这个销量放大1.5倍，即周期销量×1.5倍，就是一个比较安全的库存量。用安全库存数减去现有库存数，就可以得出客户此次需要进多少货。

例如：某客户上次拜访时库存是100箱，上周进货是50箱，本周库存是120箱，业务员是每周拜访该终端一次，则：

周期销量=上次库存+上周进货－本周库存=100+50-120=30箱

安全库存=周期销量×1.5倍=30×1.5倍=45箱

本次进货量=安全库存－本期库存=-75箱

所以客户此次不用进货。

注意：所谓“周期销量=上次库存+上周进货－本周库存”不是绝对的，要排除上周促销，天气变化，淡旺季变化等因素，周期销量是“正常情况下一个周期可能的销量”，或者说是个“经验值”。所谓“1.5倍安全库存系数”也不是绝对的，保质期越长系数越大，厂家送货周期越长系数越大。另外，如果需要进新品、年前压货、促销压货，那要另当别论。

好的业务人员订单一定是“算”出来的，不是“要”出来的，运用安全库存管理，可以让你根据客户实际销量／即期／断货情况，有理有据地下建议订单，可以帮客户减少断货／即期风险，增强说服力。

小结和分析：

初级“行街仔”大多处于行动多于思考的年龄，进门前这个店里有什么货他不知道，这个店适合什么品种他不知道，这次想卖给这个店什么品种也没考虑过，店内品种安全库存够不够他也不关心，进门就问“老板要货不?”“拿两箱吧?”，不管卖什么品种只要有订单就行，这种销售有点像乞讨。

老“行街仔”就比较厉害，因为对自己的客户了如指掌，假如今天要铺新品，这条街哪几家店有货哪几家店没货、哪几家店有可能进新品，哪几家店进了新品能卖得不错，他大多心里有数。

老“行街仔”达到这个境界要靠时间来积累，对企业来说这就是人员培养的成本。而按照专业模型去工作，不需要很长时间积累，新人就能变成老“行街仔”——在卖货之前，按照以上模型去观察：这个客户周围的商圈需要什么产品，这个客户周围的商店卖什么货，这个客户店内缺什么功能的产品，缺什么价格带的产品，哪个品类和价格带缺少可选性，缺不缺畅销品，畅销品的关联品种有没有，畅销品自身成不成系列，产品安全库存够不够……

其实，店主大多是小生意人，没那么精明，大多数店主并不知道自己哪个品种库存不够了，自己缺少哪个品种，自己的商圈应该上什么新品种，甚至没有算过自己的不同品种的单位利润乘以销量带来的总利润。所以，只要你肯下功夫观察，就一定能找到机会，关键是应事先观察，事前分析，做好准备工作，你一定要记住：你卖给店主的，一定是他缺的产品；不是你要卖，而是他店里需要买!

本节回顾与下节预告：

本节讲了终端一线销售最常用的两个套路：

套路一：初次见面不要一进门就卖货，先用服务破冰，才有沟通机会，进而建立信任，建立客情，销售自然水到渠成。

套路二：你卖给店主的，一定是他缺的产品；不是你要卖，而是他店里需要买!

4.销售人员工作要求 篇四

附件是《销售管理》和《工作总结和工作计划》的说明和要求。请大家认真阅读，不清楚的地方询问李双

为了更加有效率的开展销售，我们依据我们的销售策略和主要的工作要求制定了《销售管理》套表作为整理销售信息、观察销售人员工作行为、制定销售政策、指导销售人员工作的工具，加上我们每天进行的《今天工作总结和明天工作计划》报告，成为我们销售管理的两个工具。为了让大家节省时间、不重复工作，在公司完成《销售管理》。

《销售管理》简称MPC表、周计划总结表，是整理销售信息、观察销售人员工作行为、制定销售政策、指导销售人员工作的重要工具。各位销售人员务必认真理解要求、准确填报。上报时间：每周五以邮件形式上报，发送至何伟邮箱，抄送李总。

不能按时上报的人员罚款100元，从报销费用中扣除，作为销售会议的费用。

《当日工作总结和明日工作计划》有两个目的，一是了解大家每天的工作内容、简单的过程和结果。观察销售人员的“策略、能力和效率”，观察工作计划的执行，及时准确的进行工作沟通和指导。

二是作为报销费用的依据.工作要求：

1、上报时间：销售人员在每晚24:00时 前短信上报至公司平台，同时短信发送李总。

2、销售人员不能按时发出工作总结计划，每次罚款20元，作为销售会议的费用。从报销费用中扣除。不发总结计划相关的信息表不予报售费用当天的费用。

3.（我发给你们的整合表）简称他MPC表。请及时更新表格。

5.销售人员工作心得 篇五

记得一次，有一位感冒引起的鼻炎，店员简单了解了一下情况，给顾客拿了扑尔敏+对症感冒药+生理海水喷雾剂，并细心的告诉顾客要怎么用，过了一段时间，顾客跑过来告诉我们，他的鼻炎好了，到现在都没犯过。

看似简单的病，大家都会拿药，药不对症，没按要求用，病没转好，顾客就认为是我们不专业，那他下次就不会再来了，这样日复一日，就会损失很多客流，进而影响自己业绩，所以自己的知识不专业，到最后影响的还是自己。

6.销售人员工作职责 篇六

遵守《员工手册》及公司的其它规章制度。

遵守作息时间，严禁迟到、早退、无故旷工，如若发现，按人事管理制度执行。

工作时间不得喧哗、吃零食、看书，不逛街或外出办其它事，如有违反，按制度罚款。工作时间配戴工牌，穿工作服。

注意自己的言谈举止、服装、化妆以大方得体的仪态、积极热情的工作态度，做好销售工作。如有特殊情况需请假，按照公司要求写请假申请，经公司领导批准后方可休息。

使用电话语言简练、礼貌，不能长时间占用电话，或利用电话谈工作以外的事，影响客户来电的接听。

运用专业知识和技巧，力争每一个客户。

认真填写定金单、认购书、检查单价、总价、补定日期、付款方式有没有错误。

主动热情接待客户，对客户的外表、言行举止，根据自己的判断力，在心中作出“市场定位”，分析客户来此的目的然后“对症下药”的向客户推荐，主动请求客户留下电话，增强供需双方的了解，促进销售成交。

爱护公物，节约成本，决不做损害公司利益的事情。

认真学习专业知识，提高业务能力和销售技巧，把销售工作做的更出色。

了解项目所有情况，如有不懂之处，及时问销售部负责人，不能凭空想象、误导客户，造成纠纷。

认真为新老客户服务，提高客户对公司的认识和信任度。

同有意向的客户保持联系，创造成交机会，说服客户下定。

如客户对此产品没有兴趣，可推荐公司的其它产品，避免客源的浪费。

提醒客户补定时间，发现客户有挞定的迹象，及时做好挽救工作。

热爱本职工作，服从公司的工作安排，尽可能的多了解公司产品情况，争取做公司销售主力军。

在销售工作中，尽量配合其它销售人员，搞好团结协作关系，共同完成每月销售工作。于同不良的风气挑战，如有不良行为发生，应及时制止，并向销售部负责人和公司领导反映。在做好自己本职工作的基础上，给予新员工业务上的帮助，共同提高专业素质和经验。如发现销售中出现问题，及时向销售部负责人和公司领导汇报，提出个人建议。

销售人员必须以销售为主要目的，认真出色完成销售任务和售 事服务工作，耐心解答客户的咨询和疑问。

7.销售人员工作汇报 篇七

管理, 最简单意义上的理解就是对人、财、物的管理, 让人、财、物通过链接的形式结合起来, 形成人才流、资金流、物流。彼得·德鲁克眼中的管理者是:能凭借其职位和知识, 对该组织负有贡献的责任, 从而实质影响该组织经营能力以达成成果的就是管理者。营销学权威菲利普·科特勒认为:“销售管理就是对销售队伍的目标、战略、结构、规模和报酬等进行设计和控制。”由此可见, 销售管理具有狭义和广义之分。狭义的销售管理专指以销售人员为中心的管理。广义的销售管理是对所有销售活动的综合管理。

“蓄水池”工程每年都吸收和引进一批批优秀毕业生走进企业。在公司选拔、栽培、委任的人才培养策略指引下, 使大部分销售员工成长为企业的管理人员。“蓄水池”工程的员工由销售员开始做起, 转而升为副主任、主任等基层管理人员, 负责基本战略、战术制定, 管理其下销售人员以及协调部门之间、部门与员工之间的各种关系等。他们都经历过长时间销售岗位的训练, 所以绝大多数销售人员在角色转变过程中, 以往的工作经验帮助他们可以起到以下几点作用:一、通过实战经验, 可对下属言传身教, 解决实际业务问题;二、管理人员熟悉人员和团队, 可很好地协调各种关系, 节约精力和费用;三、管理者从一线成长起来, 熟悉本公司各项规章制度和政策, 并与各部门有广泛的人脉关系, 有利于解决各种棘手问题, 还可使公司整体团队素质大幅提高, 对基本日常运营实施有效管理。

以下是“蓄水池”工程员工职业发展流程图:

二、从销售人员到管理人员角色转变过程中遇到的困难

从销售员到基层管理者角色转变过程需要经历培训, 轮岗, 自我学习, 项目参与, 职责扩大, 在职指导, 直至成长为基层管理人员。但许多销售人员在角色转变过程中受到内外因素影响和制约, 在他们的角色转变中普遍存在以下问题和困难:

(一) 销售人员不能全面系统学习掌握管理人员相关知识

管理人员和销售人员的工作性质各不相同, 在基础知识, 行业知识、个人魅力塑造、公共关系、领导和决策等方面, 管理者需要学习和涉及的范围大不相同。基层管理者的工作必须从整体熟悉各个家电品牌的参数:例如有产品编码、产品价格、产品功能、企业ERP资源管理系统、公司发展以及销售计划、各项活动计划等。销售管理人员的核心角色和职能是协调和领导团队协作以及整体决策, 通过确定目标和搭建平台, 以指导协调为主, 以独立作战为辅, 核心职能是成为目标决策者, 要扮演的角色更多。这是很多销售人员不具备的或者不重视学习的管理者能力, 在转型上受到很大制约。

(二) 销售人员固性思维, 不能成功转换职业角色

销售人员自身的工作方式和习惯如果保持一线销售人员的固性思维, 就无法胜任管理人员的重任。许多销售人员由于思维的局限和能力的制约, 缺乏管理人员的综合能力, 为了完成上级下达的各项指标和任务, 通常只会考虑回到单一的销售中来, 不能以系统的思维和方法分析解决团队遇到的问题, 头痛医头、脚痛医脚。自身工作方式和习惯方面不能转换, 按部就班、重操旧业。他们无法从管理人员的角度出发, 无法站在管理者的层面做可行性分析和创造性的研究, 固性思维阻碍了他们的转型。

(三) 实际情况制约, 完全转型困难

家电零售行业的企业有着轮班制和加班制的上班制度, 销售人员要转型为管理人员, 就需要挤出时间系统学习管理的一系列知识和注重实战技巧。而对于管理者, 不仅要抓好销售任务, 也要合理分配下属的工作时间和协调各个员工之间的关系, 适当分权, 真正做到管理卓有成效。但有的管理者在日常事务中几乎事必躬亲, 亲力亲为。就3C产品 (计算机Computer、通信Communication和消费类电子产品ConsumerElectronics) 来讲, 先除去管理者自身管理工作以外, 还需要额外地做仓库货存盘点管理、对销售门店之间的进行调货配货、对消费者购买行为过程的营销参与以及售后服务等一系列工作。所以基层管理人员几乎都面临着以下问题:不懂授权、组织官僚、制度死板、信息不共享、责权不清楚、目标不明确、顾客众多、人手不足等一系列问题。管理人员的时间十分有限, 很难集中精力, 系统学习、掌握和提高作为管理者应该有的素质和技能, 受到客观条件制约, 想从销售人员中完全转型出来非常困难。

三、销售人员如何成功转型为销售管理人员

(一) 重点突破, 系统学习

机会往往只留给有准备的人, 销售人员到销售管理人员的转变是现今企业很多销售人员普遍的一种选择, 所以, 要成功转型一位管理人员, 就应该在工作早期明确职业发展方向, 未雨绸缪, 做好相关工作的调查工作和准备, 有意识地在团队带领、战略决策、团队协作和人员沟通等方面学习及实践, 并抓住机会, 积极展示能力。而在角色转变过程中, 员工中的很多人当然也会遇到这样或那样的困难与问题, 转变过程不可能一蹴而就, 他们需要大量时间上积累、工作上历练、系统方面全方位学习;需要重点攻克自己的薄弱环节, 化劣势为优势;出自身实际情况出发, 对于擅长的方面强调实际运用能力, 展现自己领导层面的能力, 为转型打好基础;对于自己较弱, 大家比较担心的方面, 有意识地采取相关措施进行学习、提升。以并能够在销售管理人员职位空缺时牢牢把握住机会, 提高自己系统思考能力, 规划分析能力, 总结归纳能力, 展示自己的能力, 取得大众的信任和领导的青睐, 再接再厉, 逐渐走向系统化, 不断使自己具备销售管理人员的基本能力。

(二) 培养多方面管理能力

美国学者约瑟夫·P·瓦卡罗 (Joseph P.Vaccaro) 认为:“销售管理就是解决销售过程中出现的问题, 销售经理应该是一个知识渊博、敬仰丰富的管理者。”管理者所从属的平台不同, 确切地说管理者更像是一棵大树上的叶子, 只有当根充分吸收更多营养的时候, 叶才能更加茂盛。销售人员和管理人员之间的关系相辅相成。要成功转型, 管理人员就必须培养多方面的个人能力, 既能对销售工作有深刻的了解, 具备销售的相关知识, 同样也需要管理者具备包括系统思维、规划决策、归纳总结、团队带头和沟通协调等一系列综合能力。销售管理人员要站在一定高度以团队和整体的眼光考虑分析问题, 系统全面地对销售人员安排工作, 实施计划, 制定发展方向, 并在规划指导下逐步实施, 然后通过销售培训和带头作用, 提高销售效率。因此, 每一个管理者, 不论是处于企业、研究机构、政府、学校还是军队, 他的组织就是和他最密切的现实。如果要完善组织和有效管理, 也就必然需要培养自己多方面的能力, 这是成功转型的必经之路。

(三) 打造管理者个人形象

个人和企业一样, 需要注意有策略和整体性地打造自己的形象, 也就是我们所熟悉的PIS (个人形象价值) 。个人的外表形象是个人文化修养和内在气质的外化。个人的内在气质, 是管理者在社会各种环境中潜移默化、熏陶影响下, 整体学识、品德、修养的总体行为积累, 是个人的仪态表现基础。管理者的形象价值不仅要从外表、礼仪等方面打造, 更多的形象价值体现在管理者的职业道德行为、经营行为、服务态度、作风等行为的方面, 以及管理者的价值观念、管理者管理哲学等理念方面。管理者的形象价值与企业价值、产品价值、服务价值密切相关。管理者的形象对于企业和团队来说是宝贵的无形资产, 良好的管理者形象会对企业和团队的产生巨大的支持作用, 被赋予较高的评价。因此, 管理者应高度重视自身形象塑造, 不仅仅为自身转变创造良好的光环效应, 也为企业进而为顾客带来更大的价值。成功帮助自己塑造形象, 以一个饱满, 热情的管理者的姿态展现在领导同事面前。

(四) 提升综合能力

管理者除了要将本职工作做得井井有条之外, 还应积极思考本部门、企业的管理和发展规划, 主动承担一些责任, 有大局观念, 将发生的问题归纳总结, 并不断地发现问题、分析问题、解决问题。向公司领导提出自己有利的见解。真正具备管理者的综合素质和能力。在家电零售行业中, 对于顾客千变万化的需要和要求, 管理者无法计量、无法界定、无法分类。但虽然管理者不能预知未来, 但是可以察觉、能够统计、能够分析, 能够突破局限的内部数据和开拓外部环境预测未来的趋势和趋势的转变。而要做到预测走势、预测转变, 就必须在从事自己职责的同时去了解会计、人事、营销、定价、广告宣传、经济分析、成本分析、顾客心理、对手战略、市场环境、国家政策等等。做好这些, 不仅仅是角色转变过程中需要学习的重要方面, 也是成功转型的一条必经之路;更是作为成功管理者必须具备的综合素质和整体能力。

销售人员转变为管理人员具备许多优势, 许多方法, 但同时也存在许多转变上的困难和问题。要成功转型为管理者又不得不通过学习、实践掌握管理者该拥有的硬性指标和综合能力。我相信, 只要销售人员坚持充分发挥本身优势, 有效地解决问题和克服困难, 充分准备, 重点突破, 系统学习, 培养提升综合能力等, 一定可以从销售人员成功转型为管理人员。

参考文献

[1]彼得·德鲁克.许是祥译.卓有成效的管理者[M].北京:机械工业出版社, 2009

[2]周三多, 陈传明.管理学[M].北京:高等教育出版社, 2000

[3]陈建萍, 杨勇, 束军意.企业管理学[M].北京:中国人民大学出版社, 2004

[4]朱广平, 崔雪梅.一定要懂经济学[M].黑龙江:黑龙江科学技术出版社, 2009

8.销售人员移情与销售绩效关系研究 篇八

关键词：移情；销售人员

一、移情的涵义

移情的概念最初由德国心理学家利普斯(Lipps，1906)提出。他认为，在认识领域里存在着物、自我和他者的自我三部分。物是凭感性的知觉来理解的，自我要通过内部的知觉才能理解，而理解他者的自我则必须通过移情，他把移情称作自我客观化。后来，移情一词又被美国心理学家铁钦纳(Tithener)在与人共感的意义上使用。

在后来的诸多研究中。由于研究学者对移情研究的认识角度和侧重点的不同。对移情的含义有着不同的界定方式。这些界定方式大致可分为三类：情绪性界定方式、认知性界定方式和综合界定方式。情绪性界定方式强调移情的情绪反应心境，认为移情是对他人情绪或情绪条件的认同性反应，其核心是与他人的情境相一致的情绪状态：认知性界定方式侧重于移情的认知特征，强调个人知觉、角色扮演、对他人情感的认知以及社会认知等因素在移情产生中的作用，认为移情是对他人的感受、思想、意图和自我评价等的觉知。这两种对移情含义的界定往往只侧重于移情的某一方面，或强调移情的情绪反应特征，或强调移情的认知反映特征，把两方面割裂开来，而没有把两者相整合。随着移情研究的深入。心理学家开始同时从情绪和认知两个方面来界定移情的含义和特征，出现综合性界定方式。心理学家发现，在移情的产生过程中，认知成分和情绪成分实际上是相互作用、密不可分的，二者互为基础、互为条件，认知水平和情绪唤醒共同决定着移情的性质、强度、方式和内容。Bengtsson、Hans、Johanson和Lena等认为，移情是对他人情绪状态或情绪条件的反应，移情体验的核心是与他人相一致的情绪状态。而认知过程调节移情唤醒和影响着移情体验的程度和性质；霍夫曼把移情定义为知觉到他人情绪体验的一种设身处地的情绪反应，或认为移情是由于从他人的立场出发对他人内在的状态的认知而产生的一种对他人的情绪体验；Eisenberg和Fabes认为移情是一种与他人的感受相同或相近的情绪性反应。这种情绪性反应来自对他人的情绪状态或情境的认知；Grutchfield和Leril也指出。移情是对他人的情感的感受和对情感所发自的经历和行为的认知。

二、移情的结构

从移情的涵义界定可以看出，移情包含了认知反应和情绪反应两种结构成分。但也有学者在研究中把移情的结构作了细分，如认为移情包含三结构成分或四结构成分，三结构成分假设认为移情包含了情绪线索的辨别、对他人角色的认知和情绪性反应三种成分；四结构成分假设认为移情包括角色承担。即自动的采用他人立场的倾向；想象，即自动的把自己与想象中的人物互换位置的倾向；移情性关心。即带着关心和同情对他人困境做出情绪反应的倾向；个人痛苦，即带着自我指向的悲伤或焦虑对他人的困境做出情绪反应的倾向。其实这些细分仍没有脱离认知和情绪两大结构。在三结构成分假设中。前两种是认知反应成分，后一种是情绪反应成分，而在四结构成分假设中，可以把角色承担和想象视为认知反应成分。而移情性关心和个人痛苦成分则可视为情绪反应成分。但这些成分之间具体有何联系，其中是否受某些因素的影响并不明确。

三、销售人员移情研究

1、单维度研究。在Tobolsld和Kerr(1952)的研究中采用移惰性的认知性概念。把移情视为“预见正常个体的代表性行为的能力”，在他们的研究中，他们实证得出了移情性与销售人员的实际绩效成显著正相关关系；而在Lamont和Lundstom(1977)的研究中，他们也采用了移情的认知性概念，却得出了截然相反的结果，他们把移情视为“在没有实际经历的情况下，对他人情感状态的抽象理解能力”，结果发现移情与销售人员的工作绩效成显著负相关，从而得出成功的销售人员“并不对会别人的感受过于敏感”的结论；在Mayer和Greenberg(1964)的研究中，他们采用了移情的情绪性概念，把移情视为“对别人的经历感同身受的能力”，结果发现销售人员绩效与移情性和自我驱动的组合成显著正相关关系；在Dawson(1992)年的研究中，他把移情的认知性和情绪性综合起来考虑。把移情视为包括“他通常从他自己的角度看我做的事”和“他通常能意识到我的感受”的综合体。结果发现：移情性与销售人员的实际绩效之间并没有明显相关关系。

从上述综述可以看出，从单维角度来研究销售人员移情与绩效的关系，由于对移情概念化的差异，得出的关于移情性在个人销售中的重要性结论中有很多互相冲突的地方。移情与销售绩效之间是否存在相关关系，以及是怎样的相关关系存在很多矛盾的地方。

2、多维度研究。在前面我们已经提到，文献中对移情性维度的提法有很多，但在销售背景下，主要考虑的有三个，即：观点摄入(Perspective Taking)，移情关心(Empa-thetic Concern)，和情绪感染(Emotional Contagion)。虽然，想象也被认为是第四个维度，然而，它是与人“把自己置身于抽象角色的情境中的倾向”(Davis，1983)，所以在销售背景下通常不考虑它。

观点摄入是指接受别人的观点(Davis，1983)，被认为是一个认知过程。在研究观点摄入时，有两种信息需要得到综合考虑：人的知识状况和在不同情形下的行为，以及来自线索源的情感输入(Deutsch和Madle，1975)。当一个人想摄入别人的观点时，最好是能够预见到对方的反应(Davis，1983)，也最好能识别出对方的需要和采取行动(Ceke，Batson，和McDavis，1978)。Futrell(1993)认为“很多沟通上的障碍可以通过换位思考来解决的”。通过站在购买者的立场考虑问题，你可以更好地了解影响购买者决策的因素。因而销售人员能更灵活地满足客户需求，增进销售业绩。Msrks(1991)则认为“移情对销售人员来说并不是没有成本的，为了培养移情。销售人员首先要同意他们自己，‘我永远不会卖给消费者他们不需要的东西’观点摄入可能会妨碍销售人员做出一些本可以增加销售的事情，因此而带来负面的结果。”Donald A.Mebane(1995)预期观点摄入会对销售绩效产生积极影想，然而研究结果却并没有得到实证支持。

移情关心是移情的一个情感维度(Davis，1983)，表现为个体对他人福利的情感关心。一个对别人有着移情关心的人被认为能意识到别人的感觉。不是真正经历别人的情感(sheler，1954)。这种对别人的关心会诱发帮助别人的无私行为的发生。实证研究也多显示，移情关注引发的是

无私反应行为而不是自私行为。在一个亲社会行为的研究中显示，移情关注直接影响志愿和安慰行为(Stiff，1988)，而且它对有效沟通也存在显著贡献(Miller，1988；Stiff，1988)。移情关注也被发现与适应性销售(Adaptive Selling)有着强正相关关系(Spim，Weitz)。Donald A.Mcbane(1995)预期移情关心会对销售绩效产生积极影想，然而结果没有得到支持。

情绪感染是一种由情感引发的情绪，如父母看到他们婴儿的笑容而漏出的微笑(Aeher等，1981)。这种情况多是看到别人快乐或痛苦时自己也感到快乐和痛苦。在情绪感染过程中，观察者与被观察者的实际情感是平行的。Stiff(1988)的研究发现：情绪感染并不会导致帮助行为的发生。情绪感染可能会使得观察者释放出自己的挫折感而不是引发帮助行为。这可能意味着，在销售背景下，情感的共享会带来绩效的减少，因为它妨碍了销售人员根据客户关注点而作出适当调整。Donald A.Mcbane(1995)通过实证分析，证实了情绪感染与销售绩效的负相关关系。

综合来看，移情对销售人员绩效是一个既有积极影响又有消极影响的复杂过程。移情的某个维度可能可以增进销售人员绩效，同时，另一个方面可能会阻碍销售人员绩效的产生。传统观点认为观点摄入是可以直接帮助销售人员的，尽管之前的一个实证研究中显示情感移情和销售人员绩效之间存在直接负相关关系。以往观点也认为移情关心和销售人员绩效之间可能存在直接的正相关关系。而情绪感染则被认为是与销售绩效负相关的。

3、移情与自我驱动结合研究。由于仅从移情单个方面来考虑它和绩效的关系很难得出明确结论，David mayer和Herbert M.Green(2006)的研究把移情通自我激励结合起来考虑，他们认为移情和自我激励都是成功销售人员的核心能力，更加强调的移情和自我激励的协同效应，认为移情和自我激励对成功的销售而言都是不可或缺的。这两种能力应该要动态地来看，他们以矩阵的方式提出了移情与自我激励的四种组合，即：高移情和高自驱、高移情低自驱、高自驱低移情、低自驱低移情。移情能力更多的是影响销售人员对客户需求的把握和适应能力。而自驱能力则是影响销售人员面对挫折的韧性和成交的能力。自驱力强的销售人员能够最大程度利用其移情能力。他不会让他的移情能力变成同情。会抓住一切他对消费者的了解去促成交易。相反，自驱力差的则可能不会以一种劝服的方式去使用它，最后他的移情变成了同情，影响销售人员的成交能力。高移情高自驱这类的销售人员是最好的销售人员，他们既能把握客户需求，又具有成交能力；高移情低自驱的销售人员属于善解人意的“好人”，但缺乏相应的成交能力；低移情高自驱属于费力不讨好的类型，由于缺乏客户需求感受能力，可能会取得相反的效果；低自驱低移情这类人则被视为根本不适合做销售。

四、未来研究

虽然学术界对移情在销售中的重要性普遍认可，但移情在个人销售领域的研究阶段尚浅。在总结和分析既有研究的基础上。我们认为未来研究可以从以下两方面着手：

1、现有研究多是直接探讨移情与销售绩效的直接关系。未来研究可以从单个维度和多个维度综合的角度来研究两者之间的简介关系。移情在促进有效沟通和适应性销售(Adaptive Selling)存在积极作用，未来研究可以进行移情通过作用于这些能力进而影响销售绩效的实证探讨。