业务部门绩效管理培训

业务部门绩效管理培训（精选8篇）

1.业务部门绩效管理培训 篇一

一、指导思想

根据市、县教育局相关文件的精神，结合我校教师实际情景和课程改革的实际需要，以“问题导学”理论为重点，以加强师德建设与教师业务技能提升为主题，采取集中培训与校本(联盟)培训相结合的形式，帮忙教师更新教育教学理念，丰富教育教学经验，强化教学反思意识，全面提升中小学教师队伍的整体素质。

二、培训对象

全体在职教师。

三、培训时间

__年7月4日至10日。

上午：8:00～10:30；午时：2：30～5：00。

四、培训资料

“问题导学”理论、学科专业素养、德育管理等。具体培训资料见安排表。

五、培训形式

1.全县集中培训、学校集中培训与联盟校集中培训相结合。

2.专家讲座与现场研讨、集中考核相结合。

六、参培教师要求

1.纪律方面：一是端正学习态度，珍惜学习培训机会，树立良好学风；二是按时到岗，做到不迟到、不早退，不中途离岗，中层以上干部要起模范带头作用。

2.学习方面：虚心学习，进取参与互动交流，按时完成规定的学习任务，认真撰写学习心得。学习结束后，提交学习过程的各项记录及学习汇报等材料。

七、管理与考核

1.加强领导。建立教师培训领导小组、工作小组、督查组。

培训领导小组：__

培训工作小组：__

培训督查组：__

2.强化管理。精心组织，确保职责人、校本培训主讲人、培训地点、网络设备等落实到位，保证培训工作顺利开展。学校建立《暑期教师培训日志》，对教师培训情景学校落实专门人员进行督查。

3.严格考核。根据参培教师的出勤情景、学习态度、作业情景及“教学设计”基本功考核成绩等项目进行全面考核，并最终汇总成为教师个人评优、评先的一项主要资料，同时也是晋级的重要参考。

八、培训日程安排

（见安排表）

部门业务培训计划范文

2.业务部门绩效管理培训 篇二

1 职能部门的定义

职能部门是指对下属单位具有计划、组织、指挥权力的部门。

2 职能部门工作特点

(1) 事务性的工作居多, 工作不易衡量;

(2) 多为过程性的工作, 成果不易显化;

(3) 与企业直接经济效益的相关性弱;

(4) 具体工作内容不固定, 临时阶段性工作较多;

(5) 职能部门是职能服务支撑性部门。

3 职能部门绩效管理难点

3.1 职能部门指标设置维度缺失, 完成难度低

企业职能部门因本身工作内容与企业战略没有直接的关联, 其工作虽间接支持了战略目标的完成, 却又很难在短期内显现和量化效果。对于内部客户, 职能部门处于主管地位。内部客户因不敢得罪或碍于情面, 给出的指标和评价形同虚设, 起不到应有的考核作用。因而大多数职能部门的指标只与本身职责有关, 指标设置缺少战略、客户维度, 完成本职工作就能完成绩效指标, 指标完成难度低。

3.2 职能部门关键绩效指标少, 量化程度低

企业关键绩效指标 (KPI) 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具, 是企业绩效管理的基础。

职能部门过程工作、临时工作多, 衡量的标准常常是能否按节点完成, 很难量化其完成的质量和效果, 因而大多指标为重要任务, 定性考核的多, 定量考核的少, 缺少真正的关键绩效指标, 指标量化程度低。

3.3 职能部门绩效情况缺少知情方, 难于监督

与业务部门相比, 职能部门工作完成情况自己最清楚, 其他部门较少知情或很难掌握其真实情况。职能部门提供的绩效情况常常是唯一的考核数据来源, 职能部门考核过关相对容易, 绩效管理的监督作用难以体现。

4 职能部门绩效管理措施

4.1 提高职能部门与企业战略的关联度

要想做好职能部门的绩效管理, 必须提高职能部门与企业战略间的关联度, 确保职能部门的工作围绕企业战略展开, 确保企业管理有的放矢, 确保企业各部门工作方向的一致性。从而避免职能部门工作的盲目和管理成本的浪费, 提高职能部门对战略目标的贡献度。因而, 年初企业就要制定和梳理职能部门的主体计划, 确定其关键工作和主要工作, 为绩效管理提供基础和依据。

4.2 提高职能部门满意度评价质量

建立健全职能部门满意度评价体系, 确定内部客户, 确定评价内容, 分层级, 分部门、分权重地进行评价, 避免满意度评价笼统、主观、都打满分等问题出现。真正发挥满意度评价的作用, 提高职能部门对内部客户的服务质量, 提高企业的运营管理水平。

4.3 提高职能部门绩效跟踪信息化程度

建立职能部门工作业绩跟踪系统, 将职能部门的主要工作通过信息化平台进行跟踪和管理, 提高职能部门业绩管理的信息化程度, 提高职能部门履职情况的透明度, 改变职能部门传统管理模式, 实行扁平化管理和网络化管理, 从而实现绩效管理的公平和公正性, 发挥绩效管理对职能部门的监督作用。

4.4 转化职能部门指标设计角度

将企业的总体战略目标按照职能部门主要业务流程分解为几项支持性子目标。在分解的同时根据职能对分解的指标进行调整补充。并思考指标的设计和考核角度, 从工作的根本目的出发, 解决指标的量化问题。比如“企业文化建设”的考核是从定性的角度进行的。显而易见, 这一指标涵盖的内容相当丰富, 评价标准很模糊。从企业文化建设工作的根本目的出发, 推导出“企业文化建设的目的是为了提高员工对企业的认同感, 从而更好地为企业服务, 员工敬业度提高才是企业文化建设工作的根本目的”, 因此, 我们选择了“员工敬业度的提高”作为评价企业文化建设好坏的指标, 修改后的企业文化建设指标明显可以量化和衡量, 并且更直接易懂。

4.5 加强职能部门考核过程中的沟通环节

绩效目标设立与管理的过程就是一个考核者和不考核者不断沟通的过程。沟通是制定合理目标的关键。因而要做好职能部门绩效管理必须做沟通工作, 解铃还须系铃人, 只有职能部门积极参与到绩效管理中来, 认识到绩效管理是职能部门提高工作质量和体现价值的重要工具, 才能达到绩效管理的目的和目标。

4.6 注重职能部门考核结果的运用

为引起职能部门对绩效管理的重视, 要注重职能部门考核结果的全面运用, 将其与绩效改善、员工工资、招聘、任用等全面结合, 激发职能部门的工作积极性和主动性, 打破职能绩效管理的僵局。

通过上述方法能够在一定程度上解决企业职能部门绩效管理的难题, 但要彻底解决职能部门绩效考核这个难题, 却远远没有这么简单, 要受到评价者的评价是否客观准确、企业自身对绩效考核的认识和接受程度等多方面因素的影响, 这需要通过持续的绩效管理文化改进和对管理者绩效管理能力的培训来完成。可以说, 解决企业职能部门绩效考核的难题仍然任重道远。

参考文献

3.公共部门绩效管理困境分析 篇三

[关键词]绩效管理；绩效评估；绩效反馈；困境

绩效管理是一项系统工程，它包括绩效计划、绩效沟通、绩效评估和绩效反馈。它将过程管理和结果管理融为一体，既注重管理的过程，也关注管理的结果。20世纪80年代西方国家将绩效管理引入公共部门，目的在于提高公共部门效率和效能。而绩效管理在我国公共部门起步更晚，不可否认当前我国公共部门的绩效管理取得了一定成绩，如领导干部问责机制的实现，珠海的“万民评议政府”，青岛的绩效机关之路等，但也必须承认绩效管理在我国公共部门发育尚不成熟，无论是理论层面还是实践层面与科学的绩效管理还相距甚远。因此，需要我们理清当前制约我国公共部门绩效管理的问题，以实现有效合理的公共部门绩效管理。

一、绩效管理依据缺失

绩效管理依据是公共部门实施绩效管理的根本，没有对绩效管理的内在规定，公共部门的绩效管理只会陷于茫然与无助。公共部门绩效管理依据的缺失主要表现在：

（一）公共部门绩效管理规定性不明确

至今为止，无论是政府还是学界，并没有对公共部门绩效概念做出明确界定，也没有对何谓高绩效做出清晰的阐释。公共部门中应由谁负责绩效管理、谁负责绩效评估等都没有详细的说明。这就导致各个公共部门绩效管理各自为战，缺乏绩效管理一体化进程。

（二）公共部门绩效管理法律法规缺失

近年来，公共部门绩效管理多为自发性行为，全国并没有一部相关的法律、法规作为公共部门绩效管理的依据，没有对公共部门绩效管理具体实施制度化的规定，导致公共部门绩效管理缺乏法制性保障，科学性和持续性不强。绩效管理的目标、标准、考核、评估都由公共部门本身制定，增强了主观随意性，使得绩效管理推进的深度和广度受到制约。

（三）公共部门绩效管理理论准备不足

绩效管理这一概念引自西方，大多成果照搬西方，尽管我国学界已经给予关注，但适合我国政治、经济、文化环境和现阶段条件特征的绩效管理研究成果尚不丰富，学界相对重视绩效管理的基础理论研究，但实践可操作层面的研究及实证性研究不足，以致公共部门绩效管理主观性强，盲目性大，无法发挥应有的作用。

二、绩效管理理念存在偏差

理念是行动的先导。绩效管理观念性认识直接影响公共部门绩效管理的效果。绩效管理理念存在偏差主要表现在三个方面：

一是混淆绩效和政绩。绩效管理包含了公共部门工作的过程和结果，而政绩侧重于公共部门工作行为的结果，典型的表现就是“经济政绩”和“政绩工程”。特别是长期以来受计划经济体制的影响，一些地方政府将政绩视为绩效，以GDP高速增长为目标，大搞“形象工程”，模糊了政府绩效与政绩，造成公共部门认识上的误区。

二是混淆绩效考核和绩效管理。绩效管理和绩效考核既有联系又有区别。绩效管理本质上是通过一系列动态、持续的计划、沟通、控制和反馈提高组织和个人的效能，最终实现整个部门的绩效提升。绩效考核是根据一套正式的制度和标准，评价组织中个人职务履行和责任的实现程度。绩效考核是绩效管理的一个方面，但二者侧重点不同。绩效考核对象是员工，试图以考核的方式激励员工自我绩效的实现，从而带动组织绩效的实现。而绩效管理是组织和个人的双向沟通，是在员工个人的自我控制和组织的不断调整中实现整体绩效。公共部门往往误把员工个人的绩效考核当作组织的绩效管理。

三是缺乏绩效反馈环节。当前公共部门的绩效管理多止步于绩效考核与评估，缺乏对考核评估结果的反馈，员工和部门无法得知自身工作真实的状况评价。由于缺乏评估对象与评估结果的沟通，也就谈不上对工作绩效的改善和跟进。绩效反馈的缺失还使绩效管理与奖惩制度相分离，绩效管理内在激励性丧失，从而公共部门绩效管理流于形式。

三、绩效管理难点

（一）公共部门整体目标多元取向

从公共部门整体来讲，由于公共部门特有的属性，如非盈利性、公共性、垄断性等，公共部门绩效管理不能单纯追求经济和效率，还要做到效益和公平。一方面，公共部门的非竞争性使其缺乏降低成本、提高效率和提高服务质量的动力，同时一味地追求效率容易导致“一刀切”，工作僵化，方式粗暴等问题，还要注意到有时公共部门的社会目标和无形目标更具有深层次意义，效率并不是工作的唯一要旨；另一方面，公共部门工作的公平性难以量化，不同部门间工作的异质性，使得绩效的评估和管理困难增加。

（二）公共部门个体特征不可忽视

从公共部门中个体来讲，由于个体是公共部门服务实施的主导，对人的评估本身就比物的评估困难，定性评价易而定量评价难，且公共部门员工对绩效管理存在一定程度的抵触。“帕金森定律”在公共部门中确实存在，也就是说公共部门的工作与人员不存在必然的联系，公共部门绩效管理会促使组织机构重组、合并、撤销，人员减裁，预算缩减、实施不同程度的奖惩等，进而影响了既得利益者的利益，造成个体员工心理的不适应与反抗。加之“官本位”思想作祟，增加了公共部门绩效管理的困难。

（三）绩效评估困难

绩效评估是绩效管理的重要环节，是公共部门不可回避的现实问题。我国公共部门绩效评估存在缺乏统一标准、规范性不足、评估方法程序不合理等问题，影响了绩效评估在公共部门绩效管理作用的发挥。具体表现为：绩效评估主体单一，公共部门明显存在部门主导的自上而下的单向评价，重视上级对下级的评估、控制，忽视下级评价和社会对公共部门的监督，评估的公开性、透明性不足；绩效评估对象单一，评估主要针对公共部门员工“德、能、勤、绩、廉”的传统考核，考核范围空大，忽视对员工职责履行程度的关注，没有将个人考核与部门绩效目标实现相结合，更没有对公共部门政策、制度制定执行的评估；绩效评估随意性强，公共部门绩效评估没有形成常态机制，受领导人的主观偏好影响大。

（四）战略性人力资源管理缺失

企业绩效管理有效实施的基础是其战略性的人力资源管理。公共部门绩效的改善同样有赖于战略性和前瞻性的人力资源管理。然而，我国大多数公共部门还停留在传统的人事管理阶段，专注于日常琐碎的管理事务，缺乏现代化的人力资源管理理念。另外，公共部门从事人事的管理人员大多没有受过专业化、系统化训练，进而增加了公共部门绩效管理的实施困难。

四、结语

绩效管理是公共部门实现高绩效的一种管理手段。单纯研究我国公共部门绩效管理存在的不足，无法解决实质问题。只有正视当前绩效管理在公共部门中存在的问题，从理论和实践层面不断改进和完善，绩效管理才会为公共部门带来实惠。

[参考文献]

[1]申喜连.从绩效考核到绩效管理是人力资源管理方式的深刻变革[J].中央民族大学学报(哲学社会科学版),2004(3).

[2]卓越.公共部门绩效评估初探[J].中国行政管理,2004(2).

[3]王喜明.论我国政府绩效管理中的问题及其克服[J].中共福建省委党校学报,2005(5).

[4]孙林雪.我国公共部门绩效管理的不足及对策[J].中国矿业大学学报(社会科学版),2008(3).

[5]彭国甫,价值取向是地方政府绩效评估的深层结构[J].中国行政管理,2004(7).

[6]胡宁生,构建公共部门绩效管理体系[J].中国行政管理,2006(3).

[作者简介]孙慧（1986—），女，山东烟台人，山东大学政治学与公共管理学院硕士研究生，研究方向：行政管理理论与实践。

4.业务部门管理制度汇总(阳光版) 篇四

阳光中介管理制度

守则

（1）公司员工敬业爱岗，积极主动完成公司各项工作。

（2）对待来访顾客热情礼貌，亲切周到，每时每刻注意保持公司形象，维护公司声誉，任何情况下不得与客户发生争吵。

（3）公司员工充分树立品牌意识，配合公司做好品牌推广工作。

（4）公司员工要经常开展市场调研工作，深入了解本地中介市场情况，收集各类房地产

信息，并加以总结分析。不断提高自身业务水平，并对项目营销提出合理化建议。

（5）公司员工应以公司利益为重，团结互助；公司经理关心爱护员工，及时解决公司员

工在工作上遇到的困难；公司员工尊重上级，按时保质完成上级下达的工作。

（6）公司员工要遵守公司和公司各项规章制度，爱护公司财物，主动对公司各项工作提

出合理化建议，树立企业主人翁精神。

（7）公司员工在对外工作中要坚持原则，维护公司利益，注意有关房屋的时间信息，业

务权益等重要信息与商务机密的保密工作，本套制度未经公司许可不得对外公开。

店长职责

（1）掌握市场动态，搜集市场信息，搞好市场预测，不断开发新客户、新房源，提高销

售率。

（2）组建销售信息库，形成销售信息系统，包括价格、付款方式、楼盘设计、小区规划、环境营造等，负责将第一线销售情报反馈给上级主管公司并做好保密工作。

（3）根据市场预测和销售趋势，编制季度、销售计划。

（4）制定业务统一用语，规范业务行为。

（5）做好销售跟进工作。

（6）做好销售资料保管、派发工作。

（7）维护办公现场环境，保持室内清洁卫生。

（8）按日向总办、财务部及上级主管上报实现销售情况统计报表。

（9）配合公司做好项目推介工作。

（10）做好客户、房源信息来源的收集整理工作，反馈给上级。

（11）负责配合合同的签订，回收佣金，及时清理欠款。

（12）加强合同管理，建立客户档案，经常走访客户尤其是新客户和潜在客户，反馈客户

对房屋意见。

（13）努力做好售后服务工作，树立良好的企业形象和业务形象，提高企业知名度。

（14）加强业务人员的专业知识学习，不断提高业务人员素质。

中介部现场考勤管理制度

（一）打卡

1、中介部员工上下班实行打卡制（参照房友考勤），由店长负责核实，作为当天的考勤纪录。因事、因病不到者，事先必须向店长提交书面请假申请，获领导批准后方可执行。事后必须销假，任何人不得代他人打卡或弄虚作假，否则作旷工1天论处。

2、员工因业务需要不能打卡者，应提前向店长报告，得到批准后按批准时间到岗打卡；不能提前报告者，应在事后主动向考勤负责人报告，经核实后由考勤负责人在打卡薄上如实登记。否则按以下第二条处理。

（二）员工上下班

1、中介部员工实行每周6天工作日。星期一至星期天，每星期由店长按实际情况安排员工轮休1天。展销或推介会，活动时间提前30分钟到位。

2、迟于规定上班时间五分钟之后打卡者即为迟到；早退以是否按时离开工作地点为准，早退或擅自离开工作岗位者作旷工处理。迟到30分钟，事后又无合理的解释，作旷工半日处理，旷工超过半天（下午上班时间前）算一天。

3、中介部员工严禁在办公现场午睡。

4、设全勤奖，无迟到、旷工、请假情况者，每月奖励100元全勤奖。

5、旷工半日扣一天日薪，旷工一天扣2天日薪。1个月内累计旷工3天者，扣除当月薪金，予以警告处分，如有第二次，做开除处理。

6、凡上班时间因业务或私人原因需要外出者，应在外出之前向店长或值班人员说明并填写员工去向表，如未经准许离开岗位30分钟以上，事后又没有合理的解释，作旷工处理。

7、凡迟到1次者扣10元（未超过30分钟者），每月累计3次者当旷工1天处理。

8、当班业务人员须在控台当值，不可无故随意离岗。每一次接待完客户接待人员要立即把桌凳复位，并且清洁台面卫生。

9、进入中介部一定要穿制服，打领带；不能穿便装进入前台。须返回住处取制服的，离岗时间按请假处理。

10、上班须维持有序的工作现场。如出现在现场争执，相关人员记过一次，罚款100元；故意挑起事端者，一经查实，即给予辞退处理，并扣罚当事人当月应发成交提成50％。

11、工作场所内禁止玩游戏、看电影，下载私用软件。违者扣罚当月绩效奖。

12、上班时间女士不准穿拖鞋。

（三）假期申请

1、因事请假应提前申请，事假半天（请假至下午上班前）应报店长口头批准；超过1天（含1天）需提交请假报告。若事前没有请假事后又未补办申请单者，作旷工处理。

2、凡公司刊登广告日、推介会、培训期间，任何业务人员不得请假，特殊情况者，需经理级领导批准。请假超过半天按日扣除当日工资。

（四）调班申请

1、员工调班需提前一天申请，应报店长批准，由店长安排调班。

2、每周允许调班一次，每月调班不超过2天。超过1天需由销售部主管上报经理级领导审批同意后执行。若自行调班者，作旷工处理。

3、凡公司刊登广告日、展销会、培训期间，任何销售人员不得调班，特殊情况者，需经理级领导批准。

（五）业务现场工作纪录

以下工作记录由各层级人员填写。业务人员、文员每日要详细登记来电、来访信息，累计三次未填写，经发现扣除部份当月绩效，累计倍增。

业务人员负责：主管级以上人员负责：

● 每日工作日记

● 每日客户需求调查表● 每周来人来电统计报表

● 每日访客信息记录表● 每日销控登记表

● 每日客户来电意向登记表● 每日客户意向表

● 每日新房源登记表● 每日每周销售成交台账

● 每周客户意见综合分析表

● 每月统计报表

（六）卫生值日

（1）业务部现场由现场业务人员按轮值顺序负责打扫，每日一次保证现场清洁。（清洁标准：如桌面、茶几、烟灰缸、垃圾桶、玻璃、卫生间）

（2）值日人员未按职负责现场卫生工作或清洁工作不到位每次扣10元，两次以上除罚金处罚外，负责自发生当日起后一周的卫生工作。

业务现场客户接待管理细则

为公平合理，有效有序地组织销售，促进销售业绩的提高，特制定本制度。本制度以“公平、公正、公开、透明”为原则，接受全体人员监督。如有违反该规定，扣除当月绩效奖金。情节严重者按具体情况严惩。最严给予辞退处理，并扣除当月应发成交提成的50%。

(一)团队管理

业务人员之间应以公司利益为主，团结协作，互助友爱，对待购房客户应热情周到，时刻注意保持公司形象，维护公司声誉，否则一经查实，故意挑起事端者，即给予辞退处理，并扣罚当事人当月应发成交提成的50％。

(二)销控管理

1、设立内部销控表，及时准确地记录销售信息，业务人员根据内部销控表积极开展销售工

作。

2、业务人员在与业主联系后，应及时录入新跟进内容。避免二次打扰业主。

3、业务人员应及时向店长汇报已售信息，店长应将公布于面板上的已售信息及时撤销。文

员应根据实际销售情况，及时准确更新网上、电脑上的数据。

4、私人客、房源的业务人员有15天的建档有效期（以录入房友为准），15天后如未销售

则自动转为公盘，任何业务人员都可对其进行接待、销售。

(三)层级管理

1、销售出现问题时，应及时向店长或公司领导反应，由店长或公司领导解决处理。

2、业务人员超过权限的报价及成交必须事先告知店长，以便于控制管理。如出现越权报价的，一经查实，即给予辞退处理，并扣罚当事人当月应发成交提成的50％。

(四)接待制度

1、当班业务人员须在控台当值。严格按轮值排班顺序顺位轮流循环接待客户，当值人员不可无故随意离岗，不拒绝接待客户，不抢客，争客，或怠慢客人。

2、每接待完一组客户，应及时向主管反映客户接待情况，并做好来访登记，填写访客信息记录表。

3、客户接待如出现重复接待，以第一名接待人员凭访客信息记录表为核准，如未登记记录表，无权推断客户的归属，或争取业绩。

4、如出现在现场争执，相关人员记过一次，罚款100元；故意挑起事端者，一经查实，即给予辞退处理，并扣罚当事人当月应发成交提成的50％。

5、业务人员每日要详细登记来电、来访信息，累计三次未填写，经发现记过一次并罚5元，累计倍增。

(五)客户判定

1、业务部对内建立客户档案，每名客户设“访客信息记录表”，客户建档有效期为15天。

2、遇有两名以上销售人员接待到相同客户的，以第一名接待者为准和以“访客信息记录表”为依据。其相关销售人员视同帮助销售，不参加该套提成。

3、如遇后续某一名销售人员接待客户到成交时，第一名才发现，或客户明确第一名失职、不愿第一名接待，则业绩提成归促成交易的销售人员。如成交当日原接待人员适逢轮休，后查明为建档有效期内客户，则业绩提成均分。

4、若第一名记录属建档无效期，则与第一名无关，业绩归促成交易者。

5、如首次来访的客户，进门后即要求指定某个销售人员接待，即为该名销售人员客户，可

不按当值人员客户；如销售人员认识首次来的客户，但客户并不声明指定接待，则按当值人员接待。

6、夫妻或相恋男女购、租同一房源的，做同一批客户处理，以第一名接待者为准。

7、遇有销售人员的朋友，须在朋友到访业务部前将朋友的意向在店长处登记，如无预约记录并且客户无首次指定接待的，朋友到访以当值接待者为准。

8、遇原接待业务人员同时接待多户客人忙不过来时，由店长安排其他销售人员接待，成交业绩提成归促成交易者。

（六）业绩 抽成1、业务人员每成交一单，以收回中介费的百分之三十提取佣金。

2、在15天客户建档有效期内，遇业务人员有房源无客源时，业务人员可以将房源与其它业务人员共享，以促成交易，交易抽成按照有房源的业务人员5%、客户建档业务人员25%的比例分配抽成。

3、公司新员工一律按照3个月或2万成交金额或（出租）10单、（销售）5单的总量来实行转正考核，考核前一律由老员工协助销售，每单销售抽成按照老员工百分之五，新员工百分之二十五的比例分配抽成。（老员工到新店带新员工，客户算值班新员工的，老员工应协助新员工参与带看、谈判、签约，促成交易后可得到5%的提成，新员工可得25%的提成，若没有协助，不参与提成）。

（七）薪 金

1、业务员：基本薪金600元 満勤奖100元 绩效奖100元 拥金提成30%（收回中介费的30%）

2、文员 试用期1000元 基本薪金800元 満勤奖100元 绩效奖100元

转正后1200元 基本薪金800元 満勤奖100元 绩效奖100元

5.山西省气象部门人影业务骨干培训 篇五

总结报告

2013年3月28日-3月29日，在山西省气象干部培训中心人降办组织开展人工影响天气、人影工程预算及项目编制、人影37高炮性能及安全操作要求、WR系列火箭发射系统安全操作要求、BL系列火箭系统安全操作要求、人工影响天气业务安全检查细则及相关规范、法规条例的培训。参会人员由全山西省各县气象局人工影响天气业务骨干人员一同学习。

在这为期两天的学习中我学到了 把天上的水实实在在地降到地面上来，不让它白白跑过去，这就是人工降雨，但更为科学的称谓是人工增雨，有空中、地面作业两种方法。

空中作业是用飞机云中播撒催化剂。地面作业是利用高炮、火箭从地面上发射。炮弹在云中爆炸，把炮弹中的碘化银燃成烟剂撒在云中。火箭在到达云中高度以后，碘化银剂开始点燃，随着火箭的飞行，沿途拉烟播撒。飞机作业一般选择稳定性天气，才能确保安全。一般高炮、火箭作业较为广泛。碘化银在人工降雨中所起的作用在气象学上称作冷云催化。碘化银只要受热后就会在空气中形成极多极细（只有头发直径的百分之一到千分之一）的碘化银粒子。1g碘化银可以形成几十万亿个微粒。这些微粒会随气流运动进入云中，在冷云中产生几万亿到上百亿个冰晶。因此，用碘化银催化降雨不需飞机，设备简单、用 量很少，费用低廉，可以大面积推广。除了人工降水（雨、雪）外，碘化银还可以用于人工消云雾、消闪电、削弱台风、抑制冰雹等。人工降雨要在云富含水汽情况下进行。

人工降雨的条件

人工降雨是要有充分的条件的。一般自然降水的产生，不仅需要一定的宏观天气条件，还需要满足云中的微物理条件，比如：0℃以上的暖云中要有大水滴；0℃以下的冷云中要有冰晶，没有这个条件，天气形势再好，云层条件再好，也不会下雨。然而，在自然的情况下，这种微物理条件有时就不具备；有时虽然具备但又不够充分。前者根本不会产生降水；后者则降雨很少。此时，如果人工向云中播撒人干冰核，使云中产生凝结或凝华的冰水转化过程，再借助水滴的自然碰并过程，就能使降雨产生或使雨量加大。催化剂在云中起的作用，打个不太确切的比方说，就好像是盐卤点豆腐，使本来不会产生的降水得以产生，已经产生的降水强度增大。

大家知道，有雨必先有云，但是有云不一定有雨。自然界过冷云降雨（或雪）是 由于云中除小水滴外，还有足够的冰晶——饱和水汽或过冷却水滴在冰核（不溶于 水的尘粒）作用下凝华或冻结而形成的冰相胚胎。过冷云中水滴的水分子会不断蒸 发并凝华到冰晶上，冰晶不断长大以致下落为雪，如果云下气温高于0 ℃，它们就 会融化成雨。如果自然界这种云雾中缺少足够的冰晶，因云中水滴十分细小，能够 长期稳定地在空气中悬浮而降不下来，于是就只有云

而无雨。这时候如果向这种云 雾中播洒碘化银粒子，则能产生很多冰晶，云中水滴上的水分经蒸发、凝华迅速转 化到这些人工冰晶上，使冰晶很快长大产生降雪，如果地面气温较高，雪降落过程 中边融化边碰撞合并为水滴，最终成为降雨。这就是人工降雨。

人工降雨对人无害

人工降雨的原理是让积雨云中的水滴体积变大掉落下来，高炮人工降雨就是将含有碘化银的炮弹打入有大量积雨云的4000至5000米高空，碘化银在高空扩散，成为云中水滴的凝聚核，水滴在其周围迅速凝聚达到一定体积后降落。碘化银由炮弹输送到高空，就会扩散为肉眼都难以分辨的小颗粒。

和巨量的水滴相比，升上高空的碘化银只是沧海一粟，太多了不仅不会增雨反而会把积雨云“吓跑”，所以，在如此悬殊的情况下，人们绝不会感觉到碘化银的存在。

此外，炮弹弹片在高空爆炸后会化成不足30克，甚至只有两三克的碎屑降落地面，其所落区域都是在此之前实验和测算好了的无人区，不会对人体造成伤害，同时，人工降雨已有一段历史，技术较为成熟，所以对人工降雨人们不必心存疑虑。

运用云和降水物理学原理，通过向云中撒播催化剂（盐粉、干冰或碘化银等），使云滴或冰晶增大到一定程度，降落到地面，形成降水。又称人工增加降水。其原理是通过撒播催化剂，影响云的微物理过程，使在一定条件下本来不能自然降水的云，受激发而产生降水；也可使本来能自然降水的云，提高降水效率，增加降水量。撒播催化剂的方法有飞机在云中撒播、高射炮或火箭将碘化银炮弹射入云中爆炸和地面燃烧碘化银焰剂等。

人工降雨历史发展

1932年诺贝尔化学奖的得主、美国化学家兼物理学家兰茂尔，一生进行过有益的研究，但他在科学上实现的最大突破还是人工降雨。在获得诺贝尔奖后，他就和化学家射弗等人共同进行了人工降雨的研究。在他的研究室里保存着小小的人工云，它就是充斥在电冰箱里的水蒸气。兰茂尔一边降低冰箱里的温度，一边加入各种尘埃微粒进行降雨实验。

1946年7月 的一天，天气异常炎热，由于实验装臵出了故障，装有人工云的电冰箱里的温度一直降不下来，兰茂尔只好临时用固态二氧化碳（干冰）来降温。当他则把一块干冰放进冰箱里，这时奇迹出现了：水蒸气立即变成了许多小冰粒，在冰箱里盘旋飞舞，人工云化为了霏霏飘雪。这一奇特现象使他明白尘埃微粒对降雨并非绝对必要，只要将温度降到零下40度以下，水蒸汽就会变成冰而降落下来。兰茂尔高兴地去找射弗，商量怎样把这一想法付诸现实。接着便出现了振奋人心的一幕：

1946年的一天，一架飞机在云海上飞行，兰茂尔和射弗将干冰撒播在云层里，30分钟后就开始了降雨。第一次真正的人工降雨获得了成功。后来，美国通用电气公司的本加特又对兰茂尔的人工降雨方法进行了改良，他用碘化银微

粒取代干冰，使人工降雨更加简便易行。兰茂尔在1957年去世时，终于满意地看到人工降雨已发展成为一项大规模的事业。人工降雨的发明，标志着气象科学发展到了一个新的水平。

人工降雨滥用

但遗憾的是，它也曾被用于非正义的战争。如1967～1972年，美国在侵越战争中出动了2600架次飞机进行人工降雨，目的在于截断“胡志明小道”运输线，结果造成山洪暴发，交通堵塞，其破坏效果超过了常规轰炸。当然，美国政府这种滥用人工降雨的行径受到了世界舆论的谴责。

人工降雨火箭人工增雨作业系统：

WR－1B型增雨防雹火箭作业系统是目前经国家人影办唯一认定的火箭作业系统。它采用中国气象科学研究院BR－91－Y型高效碘化银焰剂，产生含AgI的复合冰核气溶胶，具有很高的成核率，其性能指标高于美国和独联体的同关产品。每颗火箭弹携带催化剂中含10克AgI，每克AgI在-10℃时的成核率可达

1.8×1015个，比高炮炮弹携带的每克AgI成核率高6个数量级。在射角85度时，最大射高超过8公里，射角56度时，4公里以上高度的最大有效射程达8公里，比高炮覆盖面积大。发射架有8个定向架，一分钟内可连续发射8枚火箭，播撒弧长6公里以上，每分钟可播撒活化冰核数比高炮大4个数量级，影响区域比高炮大3个数量级。不含爆炸物品，工作过程不产生碎片，火箭上的保险装臵保证火箭弹在运输、存放中的安全。采用降落伞式安全着陆系统，减少火箭残骸落地速度，无污染，使用维修简便。

参加培训人：田超

6.公共部门人力资源管理7绩效案例 篇六

A公司成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。

绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高导领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。

A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核的内部主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之。

对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是经营指标的完成情况；对于非业务人员的考核，由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。

这种考核方法使得员工的卷入程度较高。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管须访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。

进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。

案例讨论题：

7.政府部门管理绩效现状与对策 篇七

一、充分认识提高绩效管理水平的重大意义

所谓政府绩效管理, 是指运用科学方法、标准与程序, 对政府目标、达成目标的策略进行管理和评价的一系列活动的总称。政府绩效管理对于提高政府绩效、改进政府工作、建立行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的行政管理体制都有非常重要的作用。

实施政府绩效管理, 可以大大提高政府执行力, 让民生享受到政府的服务, 可以提升政府管理的层次与质量。近年来, 政府通过行政审批制度改革等措施推动行政体制改革, 成果不小, 取得了很大的成效, 但与社会主义市场经济体制的本质要求还有很大距离。为此, 开展更为有效的政府绩效管理, 有利于形成对各级政府的激励约束机制, 提高政府执行力, 真正把政府决策部署落实下去。

二、当前政府部门绩效管理存在的问题

(一) 尚没有更为科学地设定绩效管理目标。

绩效管理的目标到底是什么?很多地方对此是模糊的。实际工作中, 对不同的部门而言, 职能各异, 机构不同, 绩效目标也没有相应的可比性。加上认识不同, 观念不同, 指标不同, 在目标设置上有高有低, 没有一个相对统一规范的框框, 缺乏真正的激励作用。

(二) 不能更真实全面地反映绩效管理结果。

政府绩效评估是综合性的, 全面性的, 单向评比一项, 或者以偏概全, 都是不成功的。特别是作为一个科学的绩效评估体系而言, 在数据采集、指标计算、信息搜集、目标管理、实际落实等方面, 必须把人为因素排除掉。但是, 实际操作中, 实际上并不是这样, 很多主观因素掺杂在里面, 指标采集难、弹性大, 难以掌握, 并不能合理地、真实地反映工作的实际表现, 这也使得绩效评估流于形式, 并不能产生真正好的效果。

三、实现高标准高质量政府绩效管理的路径

(一) 必须建立科学、全面、合理、公正的绩效评估指标。

从实践来看, 有效的绩效评价标准, 一是必须可信, 公正, 可靠, 能够得到社会和公众的认可;二是必须有效, 有益, 有力, 有利, 就是要取得好的效果。一般情况下, 评估标准主要有四个方面:一是数量, 这里面包括工作的时数、服务的公众数、下和处理的文件数等;二是质量, 这里面包括办事的准确率、公众的满意率、公众的投诉率、上级的表扬率等;三是成本, 这里面包括投入的费用, 成本, 投入与产出的比率等;四是时限, 包括工作的及时性, 时效性, 以及工作进度等。

(二) 建议向政府部门引入现代企业绩效管理。

事实上, 我国政府部门的绩效管理, 仍然停留在大学的课堂中, 或偶尔挂在政府部门领导者的口头上, 并没有真正像西方国家一样展开或顺利实施, 也更没有取得所谓的成果。原因是还没有真正形成一个有利于政府部门和政府部门组织机构实施绩效管理的社会生态环境, 更没有相应的政策支持。现代企业绩效管理实际上已经有一套科学完善有效的办法, 并取得了显著成果。如果将现代企业绩效管理引入政府部门工作, 其最终目标是实现政府部门事业效益的最大化。在此我们主要可以概括为四个方面:一是以成本效益为核心。必须强调政策、决策、规划、项目的成本与效益关系, 必须要以最小的投入, 获取最大的社会效益和经济效益, 这是一个硬性指标。二是把服务对象是否满意作为标准。强调对公众负责, 并以公众的满意程度作为衡量政府部门服务质量的标准。三是把市场竞争机制引入政府部门管理, 在政府内部倡导争先进, 跨越赶超。

(三) 强化常态化运作。

就是把绩效评估融入到各级各部门的日常工作之中, 渗透到每一件事每一句话每一项工作中。时时强调这一思想, 有助于推动真正的评估落到实处。第一, 建立健全主要领导负责、部门联动齐抓共管的机制。绩效管理是公共管理的核心, 评估的范畴是一个政府的全面工作, 因此, 主要领导必须负第一责任, 亲自抓好管好, 各职能部门负责人也要配合一把手的工作, 对本部门工作、对所承担的任务具体负责, 搞好评做。要在这个指导思想下, 建立健全强有力的领导组织体系、工作推进体系、日常管理体系、监督检查体系, 一定要精心研究部署, 周密组织实施, 上下整体联动, 形成敢于争先、善于创优, 事事第一、行行一流的生动格局。第二, 要建立健全科学有效的责任追究机制。要注重发挥效能“风向标”和评估“指挥棒”的作用, 积极引导和鼓励干部解放思想、追赶跨越, 敢想敢拼敢赢。并通过签订责任书等途径, 督导他们对标定位, 争先创优, 力争把自己份内的工作做好, 为评估打下坚实基础。第三, 建立健全绩效评估工作定期例会制度。要通过一定的形式和方法, 定期通报交流工作情况, 对指标完成情况进行跟踪, 开展自评、点评和综评。通过这些措施, 积极开展预警性分析, 及时发现并解决问题和困难。第四, 向先进学习, 及时掌握先进经验和有关教训, 特别是要多学习发达县市好的经验作法, 取长补短, 为我所用, 由此不断改进评估内容和方法, 丰富内涵生动的活动载体和争创主题, 使得取得真正的效果。

(四) 最大力度地强化督查考核, 力促各项工作任务的落

实, 使得绩效评估真正落实到位, 真正取得成果, 真正让社会和民众享受到成果。首先, 要建立常态性督查机制, 出台相应的督查政策和措施, 予以强力保障。绩效管理要做到年初有目标、结果有奖惩、过程有督导、成果有落实。我们不能一味地追求部门指标完成的结果, 更要注重分析评判部门绩效管理的过程, 综合分析部门目标实施的主观能动性、团结协作性和工作创造性。要通过采取一系列的有效措施, 不断加大日常监督检查的力度与深度, 强化行政监察, 做好明查暗访、跟踪问效、专项督查和过错追究及限时整改工作。第二, 要恰当使用绩效评估结果, 用这些评估成果来增强大家的危机感和压力感, 从而更好推动下一轮的工作。一方面, 可以“末位淘汰”、“一票否决”等措施, 激励大家。一方面, 要和奖惩、告诫、警示等措施挂钩, 给评估对象以适当的压力, 使之具有权威性和约束力, 并把考评结果与年终评优评奖等对接, 与今后升迁对接, 对工作不落实导致考核指标不能完成、察访核验出现问题的, 必须严肃追究单位领导和有关人员的责任。第三, 要增加考核工作的透明度。要对评估结果定期通报, 要及时反馈, 要认真分析, 要科学总结, 要接受干部群众的监督与举报。要通过绩效评估, 解决大锅饭的问题, 解决干好干坏一个样、干与不干一个样的问题, 以此推动政府绩效的增长。

8.企业职能部门绩效管理策略研究 篇八

关键词：职能部门;绩效管理;考核指标

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）32-0151-02

长期以来，由于职能部门不能直接产生经济效益，工作产出难以直观体现，使得职能部门的绩效管理常常被企业忽视，不是一片空白，就是流于形式，“干多干少一个样，干好干坏一个样”现象普遍存在，不仅无法有效激励职能部门员工有效改进工作，提升管理水平，有时还会成为人才流失的助推器。短期来看，管理水平的高低可能对企业发展的影响不太明显，但长远来看，企业管理基础薄弱、管理方面长期存在的一些问题得不到有效解决，必将成为严重制约企业做强做优、科学健康发展的瓶颈。因此，对企业职能部门的绩效管理策略进行研究，通过提高职能部门员工岗位技能和管理素质，从而促进企业整体管理水平的提升，对企业应对内外部复杂环境变化，提升市场竞争力和抗风险能力具有重要意义。

一、职能部门绩效管理特点

职能部门的工作内容与业务部门有很大区别，其绩效管理存在以下几个特点：

1.事务性的工作多，结果难衡量

职能部门事务性、沟通协调性的工作内容居多，考核指标很难量化，大多是定性指标，对考核者的主观判断依赖性大，评价结果说服力差。职能部门承担的工作多为对业务部门工作的支撑、服务以及监督、管理，事务性工作多，对员工的语言表达、沟通协调能力要求高，工作结果相对远离直接经济效益，不仅与职能部门员工个人能力有关，业务部门的支持和配合力度也起很大作用，呈现的工作结果很难客观反映职能部门员工实际的工作业绩。在考核上，鲜有考核者愿意花费时间和精力来对职能部门员工的工作过程予以跟踪和记录，一般都是根据自身的大致印象评判，很容易受到近因效应、晕轮效应等影响，导致评价结果与员工实际工作存在偏差。同时，当员工对考核结果有所质疑时，也缺乏有力的证据来消除员工疑惑。

2.临时性工作任务多，工作内容繁琐而缺少重点，设定绩效计划困难

绩效管理中很重要的一块工作就是在绩效考核之初制订绩效计划，考核者与被考核者一起设定绩效目标。然而，职能部门的工作经常会受到上级单位指示、领导临时交办的工作任务、业务部门临时需求等多种因素的影响而有所调整，原来设定的绩效目标和完成时间节点也需要适时调整，而且很多工作都呈点状，耗时耗力却与企业战略关联不大，但每一项又都不得不做，由此造成了绩效考核工作量大，考核者和被考核者一不小心就会被考核本身所累。

3.绩效考核数据来源单一，数据收集難度大

与业务部门绩效考核数据来源渠道较多的情况不同的是，无论是职能部门整体还是部门内员工，其绩效情况的知情方都比较少，一般集中于分管领导和员工的直接上级，还有就是完成工作的本人自己最清楚，其他部门或员工较少知情或很难掌握其真实情况。分管领导或员工的直接上级基于“老好人”或“自家人”的心理容易抬高评价结果，加之职能部门自身对自我工作的认同，常常出现评价结果虚高的现象，不仅有失客观，而且易形成对业务部门的不公平，挫伤业务部门工作积极性。

4.团队合作式工作多，职责难界清

职能部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作，如召开会议、组织培训等，常常仅有一人承担职责，但要完成该工作职责却不是一个人能够做到的，往往需要调动部门大部分甚至全部人员投入该项工作。同时，为了及时快速地解决问题，很多企业的职能部门会采用人员互为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作。然而，这种团队合作式的工作方式给强调职责清晰、分工明确的绩效考核工作带来了很大难题。

5.绩效考核结果反馈困难

绩效管理的最重要目的之一就是通过绩效反馈使员工明白自己的工作优势和短板，在今后的工作中发挥优势并针对短板采取改进措施，不断提升绩效水平。但是由于职能部门绩效考核量化难、绩效证据收集不易等前期问题的存在，使得绩效考核的结果说服力较差，导致考核者想方设法逃避绩效考核结果反馈，结果真正意义上的绩效管理就很难实现，只能是绩效的“考核”而非“管理”。

二、现行的主要绩效考评方法

正是由于存在以上诸多管理难点，无论是理论还是实践中，企业职能部门的绩效考核与管理都还在探索中，目前使用较多的绩效考评方法主要有以下三种：

1.直接上级评定法

员工的工作完成情况怎样，其直接上级最有发言权，因为直接上级的评价依据最多、最充分，而且其担负着向员工反馈考核结果的重任，反馈结果的同时能够更清楚的解释给出评价的缘由。因此很多企业，尤其是中小企业会采用这种操作简单的考核方法。但是这种评价方法给直接上级带来了很大压力，矛盾集于一身，即便理由充分，出于不愿意得罪人的心理，直接上级也往往给予所有员工高评价，在有正态分布控制的情况下，“轮流坐庄”现象就应运而生。

2.360度考核法

360度考核法使直接上级得到了很大程度解脱，因为此种考核法使考核者的范围扩展到了与员工工作接触的各个维度，包括员工的上级、同事、下属和内外部客户以及员工本人，评价结果不仅包括工作绩效、能力素质，还包含了团队协作、工作风格等多方面的评估意见，对员工了解的更深入、全面，有利于员工整体素质的提升。然而，360度考核中，由于各维度评价者所处的位置不同，看问题的角度不一样，其立场会出现相左的情况，所以就有可能产生相互冲突的评价，尽管各种评价在其各自的立场上都是正确的。企业常习惯于将考核结果与薪酬发放和职位晋升挂钩，考核结果对员工关注的“钱”与“权”的分配影响较大，而分配权无疑是一项很重要的“职位权力”，在360度考核中，这项权利被分配给了上级、下级、同事和客户，而责任和权力却并没有相应的对等起来，下级、同事、客户在获得这项权利的同时，并没有相应的责任约束，后果就是权力的滥用，以至于360 度考核不再是进行“绩效考核”，而是演变成了进行“人缘考核”，人际关系成为企业的工作主题，那些敢于坚持原则、直面问题的员工和对下属严格要求的领导则被边缘化了。由此可见，360度考核很难公允的评价工作业绩，所以不宜作为业绩考核的工具。此外，如果360度考核不再和员工利益挂钩，考核者会能够更加客观公正的进行评价，而被评价者也能够用更为平和的心态接受意见[1]。

3.KPI考核法

KPI考核法即关键绩效指标考核法，其基本思想来源于目标管理，主要是通过设定与企业发展战略紧密结合的指标进行考核，目的在于将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。KPI考核能够将企业的目标与企业各部门、各岗位的目标形成有机联动，保证企业上下向同一方向迈进，强调的是关键绩效目标的达成，是一种比较有效的工作业绩考核工具，考核结果更符合企业意愿。但这种考核方法也有其缺憾，核心问题是指标设计难度大，虽然有SMART原则作为指导，但在实际操作中，尤其是设计职能部门的KPI时还是会遇到“难衡量”、“难全面反映工作实际情况”等问题。

三、职能部门绩效管理策略思考

针对职能部门绩效管理工作的特点，笔者认为可以从以下几个方面实施相应的管理策略：

1.以KPI考核为主线，辅以胜任素质模型关注绩效考核过程

综合以上现行绩效考核方法的分析，KPI考核法能够更好地达成企业战略目标，更准确的考核工作业绩，在职能部门的绩效考核中，KPI考核法也有很大适用性。但是，KPI考核更多的关注结果，即使设置了关键绩效控制点监控绩效达成过程，也仅仅是对绩效达成过程中阶段性工作成果的考量，这很难反映需要很强沟通协调能力的职能部门工作特点。因此，引入胜任素质模型，对影响绩效的深层次因素进行挖掘，关注对职能部门绩效达成起关键作用的思维能力、沟通协调能力、分析判断能力等胜任素质，对实现过程与结果并重、更契合职能部门工作性质的绩效考核意义重大。

2.建立强有力的绩效管理执行机制

任何企业绩效管理制度的推行，如果没有高层领导的大力支持和强力推动，其结果都只能是半途而废，尤其是效果顯现漫长且不太明显的职能部门绩效管理。因此，企业领导者的理解、重视与支持，是职能部门绩效管理工作开展的重中之重，是关乎实施成败的关键因素。此外，其他职能部门负责人作为绩效管理执行的中坚力量，肩负着绩效管理具体实施、效果反馈等重要任务，帮助其形成正确的绩效管理理念、避免受人情因素、平均主义、和谐文化等观念的过多影响，争取最大程度的配合也至关重要。同时，使职能部门的员工认识到考核不是为了简单的扣奖金，而是帮助其发现工作中的不足，共同制定改进措施，使其“更优秀”，从而从心理上接纳绩效考核，绩效管理的运行便会顺畅很多。

3.做好工作职责分工，理顺协作关系

无论是工作岗位职责，还是需要多人共同完成的工作任务，都需要在事前做好工作职责分工，使每个员工都能清楚自己承担的责任，这是激发员工责任意识，主动自觉开展工作的前提，否则，很容易出现消极等待、目标模糊、推诿责任等不良现象。岗位职责的划分可以通过工作分析实现，临时性需要多人完成的工作任务，可以借助牵头、承担、配合等工作角色的划分界定。明确了职责分工，才能使责任落实到人，员工之间的协作也会更加顺畅。

4.建立全过程的持续绩效辅导机制

传统绩效考核的目的一般是确定绩效考核结果，并以此作为奖惩依据，最多将考核结果反馈给员工知悉，较少关注员工工作过程中的需求及对绩效结果的反应，这不仅不利于及时发现和纠正员工工作过程中出现的问题和偏差，掌握员工的思想动态，对过程性工作较多的职能部门来说，更是绩效管控环节的缺失。因此，在职能部门绩效管理中，加强管理者与员工的沟通，建立全过程的持续绩效辅导机制，使管理者全程跟踪绩效达成过程，帮助员工解决困难，及时交换工作想法，不仅能够实现高绩效，而且绩效考核结果容易得到员工认可。

参考文献：

[1]于丽.职能部门基于内部服务协议的绩效考核研究[D].成都：电子科技大学，2009.

[2]熊敏鹏，袁家海.人力资源管理[M].北京：机械工业出版社，

2012.

[3]王丹.职能部门考核难点及方法分析[J].中国电力教育，2008，

（z1）：49-50.