管理学有效激励的原则

管理学有效激励的原则（共8篇）

1.管理学有效激励的原则 篇一

浅谈企业管理中的激励原则

【摘要】：每个人都渴望被肯定。然而，无论是在我们现实生活中，还是在最近新出的电视、电影中，关于领导者，总是采取一副高高在上、冷傲的姿态，将人视为“经济人”而非“社会人”，在企业中实行军队化严格管理，或许在电视、电影中看，这类领导者，行事我行我素，感觉很酷，但是，实际效果呢？可想而知。因此，我们应当注意在企业管理中运用激励原则，以提高员工的工作积极性，促进个人与企业的共同进步。本文从什么是激励谈起，叙述企业管理中的激励原则，包括目标原则、明确性原则、合理性原则、引导性原则、时效性原则。以及企业在管理过程中可以采用的激励的方式。最后，通过案例分析的方式，说明激励在实际生活中的应用。【关键词】：激励原则；激励原则的应用分析；激励方式；案例分析；

美国马克·吐温曾说：”我已被多次恭维，令我惭愧，但我还常常感到他们恭维得不够。”从人的本性来说，绝大多数的人都希望被人认同，被恭维。也是因为这一点，我们可以运用激励来正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的要求，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性持续的保持和发扬下去。

所谓激励，是指管理者为了达到一定的目标，推动事物不断向前发展，在管理实践中采用激发和鼓励人们行为动机的方式，促使人们奋发向上、自强不息，努力提高劳动生产率，完成工作任务，从而达到预期目标的行为。由此可见，激励是引起需要、激发动机、指导行为、实现目标的心理过程，也就是调动人的积极性的过程。

由于人的需要大致可以分为物质需要和精神需要，因而激励也可分为物质激励和精神激励。在我国企业管理实践中，两种激励一直是领导者用以激励职工积极性的主要形式，只是强调的程度不等，偏重不同罢了。在不同的时期，由于社会风气的变化，两种激励方式在社会上所占的地位也不断变化。然而由于种种原因，作为思想教育重要手段之一的物质激励手段，常常在实施中引发各种争议，致使这种思想教育手段在使用时，无论是行为主体，还是行为客体都心存顾虑。因此，如何正确认识激励、了解激励原则，以及在激励中应当注意什么便很值得我们探讨。

一、激励原则的分类

1、目标原则 在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。任何一个企业中的人群都有上、中、下之分，而且往往是“中间大，两头小”的“橄榄型”结构。目标的设置，对不同层次的员工应当区别对待，对组织中的少部分精英可以设定一个高远的目标，而对大部分的普通员工，可以设定一个稍高目标，让其觉得“够得着”但却需要经过自己一番努力，这样才能调动其积极性，而对于那少部分条件较差的员工，可以稍微降低目标，但要鼓励其前行。

如果给不同的人设定同样的目标，这样一直处于优秀的人，就会“集万千宠爱于一身”，虽然这能起到很好的先锋模范作用，但是，这样做无疑会使一些觉得自己达不到那么优秀的人失去信心，因此，激励也应关注“中游人物”和“落后者”，要敏锐地感觉到他们的进步，用适当的方式及时肯定他们的进步，他们也许达不到工资晋级、表彰等正式的奖励，但可以用其他一些灵活的方式激励他们如口头表扬，领导者的走访、慰问等，以个人的名义邀请一起吃顿感情交流饭，让其担负较为重要工作等。使其感觉到领导并没有忘记他们，有一种自信心和荣誉感。激励要符合“正态分布”的原则，不能过分集中在极少数人身上。避免出现多者拥有得愈多，少者拥有得愈少的“马太效应”，以免冷落了众人，影响众人的积极性。而要抓住重点兼顾一般，对不同的对象灵活采取各种不同的激励方式。唯有如此，才能调动全休员工的积极性，促进企业的全面发展。

2、明确性原则

激励的明确性原则包括三层含义：明确、公开以及直观。

明确即指奖励的界限明确，以及奖励的方式明确，而不宜模棱两可。激励必须要公开，一是避免人说闲话，怀疑奖励机制的不公正性，从而丧失前进的动力。特别是物质性激励，尤其要避免领导者“内定”这种情况。二是每个人都有被肯定时的骄傲，如果只是内部奖励，只是被奖励人知道，那影响就会比较小。当公开奖励时，既可以给全体员工树立一个很好的榜样，同时也能满足被奖励人的骄傲，使其更加努力。

3、合理性原则

合理性原则包括以下几点： ①激励目标的合理性

心理学的研究表明：激励目标并不是激起积极性的唯一因素，它还与目标恰当性有关，弗鲁姆在期望理论中指出，积极性是效价和期望值的乘积。效价指激励目标与个人需要的符合程度。而期望值指工作者个人对自己完成工作目标的可能性大小的估计。因此，激励目标的设定必须与个人的能力、才干、及对完成目标条件的认识想匹配，才能使激励目标激发起来的职工积极性对完成组织的工作目标起到积极的推动作用。

同时在目标设定时，激励面不宜太广，奖励面越广，就意味着奖励价值的贬值，这样不仅耗费了公司的财力物力，而且达不到激励的效果，甚至会使在几乎人人被奖赏的环境中却未得到奖励的少数人，产生逆反心理，和“破罐子破摔”的对抗情绪。同时，要使激励合理，还应注意激励的频率以及激励的程度。

②、物质和精神激励相结合 物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

我国企业在经历了漫长的“精神激励万能”的时期后，因种种原因却又进入“物质激励万能”的怪圈，过分迷信物质刺激。然而这从客观上诱发了“多给钱多千活，少给钱少于活，不给钱不干活”的思想。另一方面，我国企业对高级人才的激励却又过分偏重于精神激励，无论是政治家、企业家，还是各类技术专家，都很难得到与之业绩相应的物质奖励。物质和精神 “二律背反”的结果会导致部分高级人才心理失重和行为失常，于是一些人便设法获得“灰色”收人和寻求“在职消费”因此，我们应当找准物质与精神的最佳结合点，通过报酬激励、关怀激励、参与激励、表彰激励、信息激励、目标激励等多种方式的立体组合，满足各层次成员的归属感、荣誉感、成就感、安全感和物质与精神的双重需求。

③、正负激励相结合的原则

所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

在现实社会中，将激励与奖励等同，这是企业中普遍存在的一个误区。在激励过程中，要多用奖励，辅以惩罚。不可只奖不罚亦不可只罚不奖。

同时，在重激励的同时也应当重视约束。国有企业轻激励重约束，民营企业重激励轻约束，都留不住人才。所以，激励与约束要并举。要制定严格的规章制度约束员工行为，也要有相应的激励措施来激发员工的斗志。激励正确的事、约束错误的行为才是正确的管理之道。

④、按需激励原则

激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。

马斯洛提出的需要层次理论中指出：人的行为动机起源于五种需要，即：生理的需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。这种层次结构，从低级到高级依次出现。低层次的物质需要与人的生存有直接的关系，没有达到满足时具有强烈的要求满足的欲望。只有低层次的物质需要获得基本满足后，才会产生高层次的精神需要。

著名管理学家巴纳德曾指出： 绝大多数人超过温饱后，物质刺激对他们将无效果，其他如名誉和技艺被重视、为他人服务的理想实现、组织事务的参与机会则显得更重要。

赫茨伯格在其双因素理论里也指出：当激励因素（能满足人的精神需要的有关工作本身的性质的因素）充分满足时，职工对保健因素（与外部物质工作环境、奖金、报酬有关的因素）的不满足会有极大的忍耐心。而当激励因素不满足时，保健因素稍不如意，就会造成职工极大的消极情绪反应。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，正确区分个体优势需要与群体优势需要，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

4、引导性原则

外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。马斯洛提出：已满足的需要不能激起动机，只有尚未满足的需要才能激起动机并进而影响行为。弗鲁姆提出：当个体认为某一目标对满足自己的需要具有重要价值时，才有可能产生巨大的积极性。因此，激励必须具有针对性、和引导性。

5、时效性原则

要把握激励的时机，当一个人正为自己的成就满意时，这时去激励，更能加深他对自己的肯定，而且更易造就一种成就感，这种迎合性的激励，往往能起到事半功倍的效果。“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。

从某种角度来看，激励原则如同化学实验中的催化剂，要根据具体情况决定采用时间。人力资源管理实际中，并不存在一种绝对有效的、时时适宜的激励时机，激励时机的选择是随机制宜的。激励原则在不同时间进行，其作用与效果有很大的区别。

三、领导过程中的激励方式

领导过程中的激励方式可以分为三种：以领导者为要素的激励方式、以目标为要素的激励方式、以群体行为为要素的激励方式。

以领导者为要素的激励方式即包括权力因素激励，又包括非权力因素激励。权力因素激励，主要指物质上的奖励，包括晋升、薪水等，当然，在管理行为中，处分和批评也不可说，《三国演义》中就有“孔明挥泪斩马谡”的故事，这样做即申明了军纪的严肃，同时也树立了一个严于执法的领导者形象。非权力因素的激励，包括情感激励和形象激励。领导者对员工的关心，以及领导者的平易近人，使员工能领悟到一种期望和亲切的感受，从而得到鼓舞的力量，产生了自觉修正原有行为的动机和要求，使其个体心理需要自动调整到领导者所期望的目标上来。这就是古希腊神话中的“皮格马利翁效应”。

虽然毛泽东在文革时犯下了错误，但之所以毛泽东能发起文革，也在于他强大的领导者的气派，这股气派让人着迷，所以当时才会出现个人崇拜。暂且不讨论文革怎么样，但是这体现了当领导形成了自己在下属心中的独特的个人魅力时，便会是一种无形的强大的如实力，这种激励无形，且让人时刻前进。因此，领导者应当以身作则，使员工能够自觉按照领导者所确立的行为规范，实现最终目标。

一个合适的目标往往指明了人前进的方向，以及提供人以前进的动力，因此领导者应当为员工树立合理的目标，调动员工积极性。

“近朱者赤，近墨者黑”这足以见得一个集体环境对人的影响，群体行为的激励，最重要的是依赖于群体的客观存在的竞争现象，竞争对于调动人的积极性有着重要的意义。

在群体当中，群体行为所产生的激励作用体现在这样几个方面： ①、竞争的评比作用具有激发动机效果，使动机处于活跃状态

②、竞争使人明确集体与个人的目标，能激发人的积极性，群体内部产生“比、学、赶、超”的奋进气氛和精神，提高工作效力。

③、竞争能激发人的创造力，充分发挥人的聪明才智，使勇者见其勇，智者见其智 ④、竞争能够产生对个体行为的制约作用，使人自觉地与群体规范相比较，自动放弃个体行为中与群体观念相悖的成分，按照群体的要求塑造自己

⑤、群体间的竞争，有助于缓和群体内的矛盾，增强群体凝聚力和集体荣誉感。群体行为中的激励，来源于一种有序群体活动。

如果群体处于零乱的、无秩序、无规范状态，是无法产生激励作用的，只能加剧人们心理上、思想上的颓废。越是在有秩序、有规范的状态下，越能激发人们的积极情绪和参与精神。如战场和球场上，越是在激烈的战争和激烈的对抗的形式下，战士们和运动员越能表现出求胜的急切感和成就的紧迫感。因此，要求领导必须能够调节好群体活动的气氛，合理地驾御群体活动的局面和状态。

四、案例分析

下面我们看几个关于激励原则在实际生活中应用的例子： 案例1：

林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5％。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财福》杂志评为全美十佳管理企业。

案例分析：

在以上案例中，林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论：公平理论、期望理论、目标设定理论和激励保健理论。

当绩效与工资挂钩时，就相当于物质激励，为了获取自己理想达到的工资，员工将端正自己的工作态度，而努力工作。同时，公司的职业保障政策，让每一个员工都感觉，公司就像一个大家族，而自己是这个家族中的一员，这样他们就会有比较强的安全感，而这种安全感便是一种精神上的激励。同时，对产品的严格要求，为员工设定了一个目标，由于存在不符合标准则不能计入工资中的机制，使每个员工都尽力在生产上追求一次通过。

案例2：

在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而采取新的三等(1，2，3)评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺，即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另外寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为“360度反馈”。员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：(1)必胜、(2)执行、(3)团队。

在制定高效的绩效评价制度的同时，IBM还强调其与整体的结合，达到激励的效果（1）在人员配置方面

①配置有才能的人才。

②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今后在公司内的几种发展前途。

③根据需要，对职工进行适当的调配。（2）员工培养方面

①为职工履行职务适当地安排必要的教育训练。

②要支持、鼓励职工增长知识与技能，提高信心，同时，并要引导职工对未来的事业充分理解。

③适当培养自己与部下的接班人。（3）调动职工积极性

①制订有效的部门目标与明确的业务目标。②确认职工进修业务与评定标准。③进行适当的指导与监督。

④最大限度地发挥职工的知识与技能。

⑤按业务目标，定期对职工的成绩进行评定。

⑥推荐、晋升善于发挥能力的、有上进心的职工承担更重要的工作。

⑦对取得成绩者给予适当报酬，以贯彻正确的管理。

⑧为职工能持续追求最佳效果创造条件。

⑨对主动承担工作并发挥了独创性而获优异成果者，加以表扬，同时给予相应的待遇（提薪、晋升）。

⑩对工作优异，做出贡献者予以表彰。

因此IBM公司有着正面激励原则：考核的目的是为了更好的激励。从IBM公司中我们可以知道绩效考核在员工激励中的应用：绩效加薪、决定可变薪酬。同时我们也可以看出绩效考核在建立企业公平激励机制中的作用：区分员工绩效差异员、工作态度差异、个人待遇差异。这样，便能很好地调动员工的积极性，使其在满足自身需求的同时，为公司创造利益。

实行激励，既能使被激励人受到鼓舞，同时也能树立一个模范榜样的作用，弘扬一种公司的文化与理念。总之，激励的最终目的只有一个，那就是以一种合理的方式更多地创造公司的利益。在企业管理中，要使激励达到目的，就必须准确把握激励原则。既要突出重点，又要照顾到“面”，点面结合，宽窄适当，增强透明度，真正使激励成为企业增强凝聚力、战斗力的有效机制。

【参考文献】

①、浅谈企业管理中的激励原则和激励措施；黄其坤时代经贸；2008年7月；第6卷总108期

②、百度文库中搜”激励原则”

③、激励原则在学校管理中的运用；李文龙；辽宁教育行政学院学报；2006年4月；第23卷第4期

④、国有企业管理激励原则初探；李明德、刘春燕；武汉教育学院学报；2000年4月；第19卷第2期

⑤、物质激励原则刍议；刘伟、杨清海；渭南师专学报（社会科学版）；1996年第2期（总第32期）

2.管理学有效激励的原则 篇二

一、班级管理中激励的理论基础

首先, 需求型激励理论。一是需求层次理论。心理学家马斯洛1943年提出了著名的需求层次理论。他认为人的需求可分为生理、安全、情感、尊重、自我实现需求。这些需求从低到高排列, 人们趋向于逐步满足这些需求, 当一个人的需求获得满足, 就会让其充满自信和热情, 从中受到激励。可见, 在班级管理中及时满足学生不同需求可有效地激发学生的努力程度。二是双因素理论。20世纪50年代末, 行为科学家赫茨伯格认为在管理中存在激励因素和保健因素。保健因素是非本质因素, 如组织中人际关系、物质保障等;激励因素是本质因素, 主要与实施任务的内容与成果、成长和发展的机会有关, 这类因素能够产生强大而持久的激励作用。双因素理论告诉我们在班级管理中要重视学生的能力和成就的认可, 注意给他们成长与发展的机会。

其次, 过程型激励理论。一是期望理论。该理论是心理学家弗洛姆1964年提出的。他认为人的激励力的效果取决于效价和期望值两个因素, 即激励力=效价×期望值。效价指个人对某一行动成果的价值评价, 它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度;期望值是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断。只有当人们认为经过个人的努力可以取得一定的成绩, 所取得的绩效会得到奖励, 同时奖励能够满足自己的需要时, 他才会激发努力行为的动机。二是公平理论。该理论是心理学家亚当斯于1963年提出的。他认为组织成员会进行横向比较:自己所得/自己付出比他人所得/他人付出;人们还会进行纵向比较:现在自己所得/现在自己付出比过去自己所得/过去自己付出。这里的所得包括物质和精神奖励等;付出包括教育程度、努力程度。当人们感觉不公平时, 就会采取措施, 降低努力程度, 减少不公平感。三是目标设置理论。该理论是由心理学家洛克在1967年提出来的。他认为, 人的任何行为都是受某种目标驱使。因此, 通过给组织成员设置合适的目标, 便可达到激励成员的作用。目标在实施过程中应适时加以调整、修改和补充, 最后才能形成一个较为合理的管理目标体系, 实现激励的作用。可见, 在班级管理中对学生形成良好的期望, 重视公平, 进行可行目标的设置将形成较好的激励效果。

再次, 行为改造型激励理论。该理论是心理学家斯金纳于1938年提出的。他特别重视环境对行为的影响作用, 认为人的行为只是对外部环境刺激所作出的反应, 当行为的结果对自己有利时, 这种行为就会加强或重复出现;当行为的结果对自己不利时, 这种行为就会减弱或停止。该理论提示我们在班级管理中对符合班级目标的行为要积极进行奖励或监督等进行正强化或负强化, 对不符合班级目标的行为应及时进行消退或处罚方式将其减弱或终止。

二、班级管理中激励的原则

首先, 内部与外部激励相结合, 正向与负向激励相结合。内部激励是任务本身的刺激, 是活动进行过程中源自于组织成员内心所获得的满足感、成就感等, 内部激励具有一种持久性的作用。外部激励是任务本身之外所获得的满足感, 外部激励表现为目标激励、物质激励、榜样激励等。班级管理中要积极帮助学生充分认识教育的重要性, 唤醒学生自主管理的意识, 帮助学生从学习过程中获得满足感和成就感, 同时要辅之以恰当的外部激励, 通过两种激励相辅相成, 激发起学生的积极性、创造性。在管理中, 正向激励是对组织成员符合组织目标的期望行为进行的奖励, 目的是让这种行为更多地出现。负向激励是对组织成员违背组织目标的非期望行为进行惩罚, 以终止这种行为。在班级管理中, 要坚持以正向激励为主, 正负激励相结合的原则, 对学生符合班级目标的行为多进行奖励, 以调动其积极性, 同时对违背班级目标的行为进行惩罚, 达到奖罚分明。

其次, 物质与精神激励相结合, 适时与适度激励相结合。在班级管理中, 可进行物质激励, 如学生家庭困难, 可给予物质的帮助;学生获得优异的成绩, 可进行一些物质奖励。同时, 对于德、智、体等有进步, 或学习获得优异成绩的学生应多进行精神激励, 如口头表扬、颁发奖状证书、授予荣誉称号等。在管理中要考虑精神激励是主导的、持久的激励形式;两者要合理、有机地结合, 调整其比重, 灵活运用。在管理中, 选择好激励时机会产生良好的激励效果, 要根据具体学生特性、具体情况在事前、事中、事后适时择机对学生进行激励, 才能更好地发挥激励应有的作用。同时, 激励强度要适中, 强度过大和不足都起不到激励的真正作用。

再次, 人本与公平激励相结合, 个体与集体激励相结合。在班级管理中要注重人本管理, 要充分考虑学生自身的客观情况和自身的主观愿望, 重视、关心、理解、尊重、发展学生, 赋予学生充分的参与权、话语权、表决权, 调动学生的主动性、积极性、创造性, 在学生自主管理中学会学习、学会生活、学会健体、学会做人、学会审美, 为其终身发展奠定良好的基础。同时, 对学生的评价、奖励等又要体现公平原则, 不可因人而异, 尤其是应构建一种公平竞争的培养机制, 让学生在公平、和谐的环境中得到全面发展。在班级激励中, 个体激励就是针对学生个体行为进行有针对的激励, 激励学生不断努力, 获得进步。同时, 每一个学生是班集体的个体, 应有集体的荣誉感、团队意识。因此, 还要重视集体激励, 如在班级中评选先进团队小组、先进学习小组, 通过集体共同努力获得先进班集体等[2], 让集体与个体两种激励相辅相成。

三、班级管理中激励方式的选择

首先, 目标激励与榜样激励。制定班级集体总体目标, 可激发学生向该目标奋斗的动机, 指引学生向该目标努力的行为。每位学生都应制定自己的发展目标, 具体要实现的阶段性目标。目标明确, 就会激励对学生为实现目标而努力奋斗。目标激励有较强的操作性, 学生能否实现目标较容易进行评估。有些学生学习成绩不佳, 可为其制定能实现的目标, 如熟记多少字词、能流利阅读哪些课文等。一些学生有不良的行为习惯, 就可为其设立培养一些良好的、具体的行为习惯目标, 在一段时间后如果大家发现该学生改掉了这些不良的习惯, 他的目标就实现了。学生实现了一些目标, 可在成功之下激励其确立新的目标。在激励中, 目标设立要切实可行, 过高和过低都不能起到很好的激励作用。榜样有很大的激励力量, 很多成功的人士在成长中都有榜样的激励作用, 因此, 班级管理中要向学生提供积极教育功效的榜样。如我国历史上有很多科学家、诗人、民族英雄等, 他们努力学习、精忠报国、良好的人文修养等都是教育学生的榜样;在现实生活中, 学校周围有许多可学习的榜样, 可邀请他们为学生进行先进事迹介绍, 让学生较好地领会做人做事的道理。同时, 在班级管理中, 最好的榜样是班主任自己, 有时“喊破嗓子不如做出样子”, 以身作则常会收到出人意料的效果。其实, 应多在学生中树立榜样, 让学生去感受身边的表率, 更具有真实性, 更具有影响力。学生中总有发展较全面的, 可以让这些学生向全班同学介绍其自我发展的途径和方法, 在交流中与同学们形成思想上的碰撞, 激发起他们努力向上的动力。班上也有许多有特长的学生, 可提供机会让他们展示, 激励更多学生去发现自己的潜力, 促进自我发展。同时要树立学困生转化的典型榜样。一些学生是学困生, 但通过努力后实现了某些方面或各个方面的突破, 取得了明显的进步, 应该将其作为其他学困生学习的榜样, 从而有效地通过榜样的作用, 实现个体的进步和全班全面的发展。

其次, 情感激励与竞争激励。情感激励就是班主任仔细观察学生行为, 探测学生的心理感受, 对其进行合情合理的诱导激励, 从而顺利推进教育管理, 增强教育效果, 实现班级管理目标的一种教育管理方法和措施。[3]在情感激励中, 一是要对学生投以期待的目光。目光是一种无声的语言, 在学生努力的时候, 在学生困难的时候, 在学生获得成就的时候, 投去鼓励、肯定的目光, 会在无形之中让学生感到鼓舞。二是要对学生给予积极的微笑。微笑是一种雨露和阳光, 在学生遇到困难或顺利的时候, 对其给予鼓舞和赞许的微笑, 会让学生感受到班主任的激励, 而不感到孤独和无奈。三是要对学生报以温馨的鼓励。仔细观察学生, 从学生的言行举止中发现问题时, 用温馨的话语去与学生沟通, 起到帮助学生解惑、激发他们奋发向上的作用。四是要对学生进行一些实际的帮助。例如学生学习困难, 班主任应积极联系科任教师, 帮助补课, 让其能与其他学生同步;有学生病了, 应积极帮助看病, 并给予一定的物质帮助;如果学生家庭困难, 可到该学生家去调查, 为其家庭贫困发现原因, 出主意帮助其自我发展, 等等。在情感激励中, 要突出对学生的人格给予尊重与信任, 把学生当作人格平等的人看待, 把学生当作诚信的、发展的、充满希望的人看待。竞争是班级激励中一种有效的方法。在班级管理中, 让学生承担一些事务, 到一定阶段进行评比, 学生为了获得较好的评比而把自己要做的事情做好, 从而提高自己的各种能力。如为了提高班级课堂纪律, 可让每个小组形成一个竞争对象进行评比, 看哪一组能更好地回答问题, 更好地遵守纪律。这样可以较好地激发学生的竞争意识, 提高自己的组织纪律观念, 提高参与课堂的积极性。同时班级也可以举办形式多样的学习活动、体育活动、文娱活动竞赛来激发学生拼搏、进取、创新的能力。在竞争激励中, 要注意公平、公正, 否则会对学生的教育发展不利;要鼓励学生全员参与, 让学生有机会、有权利参与, 在参与中去体验、发展自己;要注意合作, 竞争是必要的, 合作发展才是真正的目的。通过竞争与团队的合作, 实现学生个体与集体的共同发展。

再次, 参与激励与评价激励。参与激励是班级管理重要的管理方式, 要让学生具有自尊、学会生存、学会发展, 就要对学生授权, 让学生积极参与班级管理, 要让学生自己选出的班干部能在班主任的协助下较有效地进行管理, 处理日常事务, 驱动班级正常运行;同时尽量让班级每位学生都参与到集体日常事务中, 让其承担责任与义务, 做到“人人有事干、事事有人干”;还要让学生积极参与到班级的各种活动中, 使其得到锻炼。通过学生积极参与让其切实感受到主人翁的地位, 增强其积极性、创造性, 把自己要做的事情做好, 实现自我管理, 提高其全面的素质和能力, 形成内部效应;同时还影响和带动其他学生素质和能力的提高, 促进整个班级各个方面的进步, 形成外部效应。在班级管理中, 正确评价能对学生产生强烈的激励作用。班主任要树立“一切为了学生发展”的新的评价理念, 让评价体现教育性、激励性、发展性。一是评价要以素质为核心, 注重学生思想、道德、知识、能力等的综合化评价。二是要实行形成性和终结性评价、定量与定性评价相结合的方式。学生平时成长可通过成长记录袋来展示, 在成长记录袋中放入学生平时的优秀试卷、一些绘画、手工作品、有代表的奖励记录等各种成长进步的痕迹。同时, 还可收录不同阶段学生的自评与互评、教师或家长写的评语等。每学期结束时班主任、教师和学生认真总结反思记录袋中的资料, 给出对学生全面的客观评价。三是要以学生自主评价为重, 实施评价主体多元化, 建立学生、教师、家长、班主任等共同参与、交互作用的评价制度。评价中要突出学生自我评价的地位, 以多渠道反馈信息促进学生的发展。评价应取消百分制, 可实行“等级加评语”方式。通过发展性评价有效地激励学生, 实现学生全面发展的班级管理目标。

摘要：激励在班级管理中具有重要作用。激励理论有需求型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论等。基于这些理论, 在班级管理中应遵循内部与外部激励相结合、正向与负向激励相结合、物质与精神激励相结合、适时与适度激励相结合、人本与公平激励相结合、个体与集体激励相结合等激励原则, 构建起目标激励与榜样激励、感情激励、竞争激励、参与激励、评价激励等多方式的激励, 实现学生全面发展的班级管理目标。

关键词：班级管理,激励,理论,原则,方式

参考文献

[1]张桂敏, 陈春红.激励:班级管理的基本原则[J].济宁师范专科学校学报, 2001 (3) .

[2]王嘉.谈激励在班级管理中的重要性[J].河北职业技术学院学报, 2006 (1) .

3.管理学有效激励的原则 篇三

以下是实施KM(知识管理)激励机制的指导性原则：

1．尽早启动。在KM(知识管理)实施初期就应该将激励机制纳入进来，避免员工觉得奖励是后期附加的。

2．项目的合适人选。需要成立一个跨职能的附属团队来制定符合企业文化的激励方案。

3．协调利益。确保高层领导、人力资源及相关职能部门共同参与激励机制的讨论，不能超越企业允许的边界。

4．系统支撑。确保提供的技术平台可以满足员工在系统内准确获取知识、实现活动的目标。对于那些越来越多依赖Web2.0和社交平台实现知识共享和虚拟协作的企业，上述工作将充满挑战。

5．充分发挥奖励的时效性。建立适当的时间表，确保奖励和表彰计划在恰当的时间发挥功效。很多组织在项目实施初期就发放奖励，激励员工在新工具和流程上大胆创新。

6．沟通。在相关的培训中加入激励和表彰的内容，让员工充分了解自己可以得到什么。如果业务单位、职能、职责或者地域的差异而使得奖励有所区别，那么一开始就应该清晰界定。

7．问责制度。指定一个人或者一个团队管理、裁定和颁发奖励。

8．确保奖励的一致性、实用性。创建一个连贯的体系，将有益的行为固化为企业文化的一部分。并不是企业内所有奖励都必须是一样的，但是必须要能够在企业允许范围内进行协调和评估。奖励协作的目的是在不干扰或违背现有奖励政策的基础上积极推动有益的行为。

标准化的奖励有它的好处，但要注意确保奖励机制的灵活性。对此，我们有以下两种途径：第一，是在企业范围内，设置较为宽松的指导原则。为了实现这个目的，企业需要建立一个跨职能的知识管理小组，代表业务单位、人力资源及企业发展部门。这个小组主要负责提出广泛的建议，并使这些建议让不同的职能和业务单位理解以及采纳。这个小组还需要解决“是否将员工的知识管理纳入正式的业绩评价体系”这个问题。第二，就是让各部门或者业务单位建立自己的方案。这种方案会在一定程度上牺牲标准化，核心小组成员与各业务单位需要探讨适用自己的激励和表彰机制。

另外需要考虑的是如何随着知识管理的实施进程，不断调整和优化奖励和表彰机制。在早期阶段，重心是采纳和变更管理方式，在此期间，有益行为的奖励机制可以帮助吸纳和建立新的模式。然而，伴随知识管理的制度化，奖励将成为工作流程的一部分，员工也开始理解、适应在日常工作中的协作效应。这一点，可以解释为奖励由行动导向变为成果导向。也可以将知识管理纳入更为广泛的表彰机制，如职业生涯规划、绩效考核、企业级奖励。

如果你想获取更多关于知识管理激励机制，可以阅读APQC的白皮书《奖励和认可合作》，附录《最佳实践组织的激励和认可合作》中收集了八个最佳实践的案例，本文也包含在里面。

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4.论企业组织管理的有效激励机制 篇四

在现代社会高速发展的形势下，企业作为社会经济发展的基本单元必然面临竞争，如何求得生存进而崭露头角获得成功，是企业所不断追求努力实现的。越来越多的企业已经认识到，在企业内部的各种资源中，人力资源的地位在不断提升，围绕着对人力资源激励机制的构建也就越来越受到企业的重视。但是，大部分的企业很多情况下都是在激励员工，让员工最大程度地发挥其才能而为企业创造更多的价值，而并没有重视对管理者也同样需要有相对应的激励机制。同时，如何将对一般员工的激励和对管理者的激励结合起来，是一个值得探讨的问题。

现代激励理论与实践已经发生了两个重要的变化，首先是强调对员工的激励与对管理者的激励有机统一起来，使二者和谐；其次是强调激励与约束有机统一起来。这种激励依赖于组织中的制度化建设才能实现，它不仅体现了公平理论的内在要求，也通过组织文化、心理契约的影响在管理实践中能够实现。

本文试图通过理论阐述，要说明以下几个问题：

第一，随着现代组织管理理论与实践的发展，已经要求将组织内员工激励与管理者激励的两个模式统一起来。本文认为二者统一的理论基础是公平理论； 第二，将激励机制建设与约束机制建设结合起来，才能够实现两种激励的统一；

第三，将两种激励统一起来的组织保障因素是制度化过程。需要通过显性规则与隐性规则的建设，才能在组织中形成良好的激励模式，真正推动组织不断发展。

一、员工激励与管理者激励两种模式

广义上讲，激励可以描述为：通过外界向组织成员施加推动力，激发内在的驱动力，来影响个体的需求，从而加强、引导和维持行为的过程。在管理学中，所谓的激励是指，通过运用各种管理手段，刺激组织成员的需要，激发其动机，使其朝着组织所期望的方向前进（实现目标）的心理过程。激励是一种管理过程，与传统的凭借权威进行指挥的领导方式相比，其最显著的特点是激发了组织成员的内在驱动性和自觉自愿性。因此，激励的最主要作用是通过动机的激发，调动组织成员的工作积极性和创造性，使其自觉自愿地为实现组织目标而努力，即其核心作用是通过调动人的积极性来实现组织的目标。在组织管理理论与实践的发展中，曾出现了两种激励模式，即员工激励模式与管理者激励模式。这两种模式并不是并列存在的，而是有一个发展过程。首先被提出并加以应用的是员工激励模型。

（一）员工激励模式的提出与具体内容

在组织管理实践中，员工激励模式强调的是，激励只是组织管理者的手段。在管理者与被管理者的关系中，激励只表现了管理者对被管理者的影响。一般员工在激励过程中是受益者，也是激励过程的目标者。在传统的激励理论中，可以看到员工激励模式的理论基础与现实应用。传统激励理论发展至今出现了很多类别，总体上可以划分为两类：内容型激励理论与过程型激励理论。内容型激励理论着重研究强化、引导或抑制个体行为的特定因素。该理论阐述了引发激励过程的特定的相关因素，然而这类理论却未阐明人们选择某一特定行为以实现其目标任务的原因何在，因此，另一类激励理论应运而生，即过程型激励理论，这种理论着眼于分析个人因素（内部的）是如何通过交互影响从而形成特定的的行为。

一般说来，员工激励模式中，激励的内容应包括以下几个部分： 1.物质激励。

增加组织成员的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级

2.示范激励。

通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。3.参与激励。

建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。

4.信息激励。

交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。

5.关心激励。

对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。

6.竞争激励。提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。7.文化激励。

通过对组织文化的学习，使员工产生认同。8.荣誉激励。

对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。

9.目标激励。

通过推行目标责任制，使组织的经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。

10.尊重激励。

尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。

11.自我激励。

包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

以上这些措施相对比较全面，各个组织因为社会经济性质，实际操作需求等具体情况有所不同，其具体的激励措施也会有所不同，激励措施应用的比例上也会有差异。但是总体来讲对于员工激励的主要措施还是物质激励，这部分的各类奖金、补贴、福利等一系列激励措施，会占到员工激励措施的70%，主要是与短期绩效挂钩。其次，是中期的激励措施，例如信息激励，参与激励，关心激励等，这些激励会占到员工激励模式的20%。这部分的激励强调的是让员工能够享受到物质激励以外的精神层面的激励水平，满足员工归属感的需求。然后就是长期的激励措施，这部分的激励在员工激励模式中占的比重并不多，大约能占到10%，其包括员工持股，荣誉激励，尊重激励，自我激励等长期激励手段。这些措施是组织为了能够长期留住优秀员工而设置的，目的是使员工的高层次需求（如自我实现，尊重的需求）能够得到满足。

（二）管理者激励方式的提出与具体内容

管理者是组织中一种至关重要的力量已经成为共识。管理者是在市场经济中变化和成长的代理人，他们能起到加速创新思想的产生、扩散和应用。管理者是 一个特殊的资源，这个资源在企业发展过程中起到非常重要的作用。管理者的特点包括：

1.身居企业高位。

管理者在企业中享有较高的地位，处于企业管理层级的“金字塔”上部。他们往往参与企业的战略规划，拥有重大决策权，在企业中独具专家权威，作用不可或缺。

2.责任重大。

权责匹配是管理中的一个基本原理。由于管理者在企业中的地位，他们因此承担了对企业生存和发展的重大责任，他们的行为和工作绩效对企业整体绩效具有决定性影响。

3.职业风险高。

管理者所处的地位和所承担的责任使其承担了较高的风险。他们从事的是非常规性的工作，带有较大的不确定性。作为管理者必须勇于承担风险，开拓创新，带领企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。

4.拥有独特的人力资本。

所谓人力资本是指特定行为主体通过投入一定费用可以获得的，并能够实现价值增值的，依附于某个人身上的价值存量。管理者人力资本的独特价值就在于它作为一种生产要素能将其他各种生产要素进行组合、配比、优化，从而产生出非简单叠加的效应，创造更多的财富。

5.流动意愿强。

由于管理者这种独特的人力资本在当代知识经济时代是种稀缺资源，管理者如果得不到有效的激励，资本对其的束缚程度较低，他们流动的意愿和成功比率都较高。

6.具有强烈的的自我认知度和成就动机。

管理者一般对自我价值认知度高，具有强烈的追求自我价值实现的动机。管理者对物质报酬和非物质报酬都有较高要求，他们通常将报酬视为自我价值实现的标志。

因此如何有效地配置和使用好这个资源，如何对管理者进行有效的激励已经被广泛地关注。国内外不少学者都非常关注对管理者的激励问题。一个好的激励机制应当尽可能地使企业经营者的目标与企业所有者的目标相一致，让企业经营者能够站在所有者的角度想问题、办事情，促使其行为尽量朝着有利于所有者的方向发展。这就要求在构建企业经营者激励约束机制过程中，既要坚持激励与约束的有机结合，又需要坚持物质激励与精神激励，长期激励与短期激励，内部约束与外部约束，软约束与硬约束相结合的原则。

目前来看，对管理者激励的措施与员工的有很大不同，管理者激励强调的更多的是长期激励，短期激励主要是物质激励的部分。

管理者激励实施的方式主要有以下几种： 1.股票期权。

股票期权是指企业给与经营者在一定时期内（3年—5年）按照事先约定的价格购买一定数量本公司的股票的权力。激励性股票期权是一种长期的激励方式，是针对现代企业委托代理关系中所有者与经营者目标利益不一致的状况而采取的对企业经营者进行激励约束的一种制度安排。他把经营者的利益与企业的长远利益联系到了一起，使经营者为了自身的利益尽量从企业的长期利益出发进行决策。

2.经营者持股。

经营者持股就是让经营者持有一定数量的股票，使经营者具有双重身份，从而在企业内部形成一种持久的激励力，激发他努力工作，在实现了个人利益的同时，也实现了股东的利益。

3.年薪制。

年薪制是目前比较流行的一种短期激励的方式，它是以年为时间单位，来计算经营者应得的报酬，包括基本年薪和浮动年薪两部分。

4.精神激励。

企业经营者既有物质方面的追求，又有精神方面的追求。在对企业经营者进行物质激励的同时，也不能忽视对其精神方面的激励。

精神激励的内容主要包括以下几个方面：

(1)目标激励。(2)职位激励。(3)政治激励。(4)荣誉激励。

对于管理者的激励要与员工激励有所不同，主要侧重于长期的激励。因此，在激励管理者的过程中，长期激励要占到了50%，中期激励占30%，短期大概只占到了20%。

（三）两种激励模式存在的问题

两种激励模式有其存在的意义，对于组织中不同的人员会有不同的激励方式。员工激励模式能够使企业中大多数的成员的需求得到满足，从而使企业内部员工稳定，减少了不必要的流动性，鼓励员工积极进取，更好地完成任务。管理者激励模式能够使组织中的管理层人员得到最大程度的激励，从而帮助组织不仅获得了优秀的管理人员，还能保持长期的拥有这些人才。但是，目前这两种模式在实践中都存在一些问题。

1.员工激励模式存在局限性。

在传统激励理论指导下，员工激励的实施方式是建立在这样一个基础上的：即激励是管理者手中的工具，激励方式能不能有效实施，不在于员工是否有被激励的需要，而在于管理者是否有实施激励的认知。因此，员工激励的局限性表现在以下几个方面：

首先，员工处在管理的被动地位上，员工是否应当激励，怎样激励，激励的内容是什么，员工都是在被动地接受。这样不利于员工积极性的调动，容易出现员工流失现象。最近几年来，管理学家对组织人员流失的关注，说明对员工在组织中的地位应当引起足够的重视。

其次，员工的多层次、综合性的需要被忽视。员工的需求并不仅仅是满足于物质层面上的鼓励了，越来越多的员工有了多层次的需求，比如对尊重和自我实现层次的要求，更加强调归属感，希望组织能够给与更多的长期激励，使自己能够融为企业的一分子。

最后，组织激励成为了管理者的个人行为。激励方式的选择与实施常被人们看成是管理者个人管理艺术水平的表现，激励因管理者的性格品质个人喜好而异，没有上升为一种组织行为。

2.管理者激励模式也存在着一定的问题。

首先，没有形成完善的经理市场，高级经理职业道德和行为约束较弱。完善的经理市场有利于形成对经理行为的有效约束，强化各种激励方案的效果。我国职业经理阶层尚未真正形成，也不存在一个统一有效的经理市场。这一方面降低了高级管理者薪酬方案的可比性，另一方面也大大削弱了激励的效果。

其次，货币收入较低，收入隐性化。我国高级管理者的高额在职消费等隐形 收入（甚至是“灰色”或“黑色”收入）大大高于货币收入。过多的隐形收入一方面降低了高级管理者薪酬与企业业绩的相关性，降低了薪酬的激励作用，另一方面也严重损害了企业整体和所有者利益。

再次，薪酬结构不合理，激励作用较弱。在高级管理者薪酬中缺乏长期性薪酬。薪酬结构的不合理使得管理者薪酬与企业业绩关联度、激励作用小。

最后，内部监督不足，相关市场有效性较低。强有力的内部监督是激励的有效补充，也能提高激励的效度。我国缺乏有效的内部监督机制，再强的激励也无法消除高级管理者损害企业长远利益为自己谋私利的行为。薪酬方案的有效性还在相当程度上取决于相关市场的完善程度，特别是股权激励方式严重依赖于资本市场的有效性。但是，我国市场经济刚建立不久，各方面机制远未完善，这大大降低了一定薪酬方式的实用性和有效性。

因此，如何克服两种激励模式的局限性，让它们在组织管理中真正发挥应有的作用，就是组织管理过程中，一个十分具有现实意义的课题。

二、实现有效激励的理论基础

如何做好组织激励？外各种激励理论都提出了自己的见解。这里，列举两个比较有影响的激励理论。

（一）公平理论

公平理论又称社会比较理论，是由美国行为学家斯达西·亚当斯于1956年提出来的。公平理论研究人的动机和认知关系。这种理论强调：认知对于动机的影响在于，一个人不仅关心自己的所得和付出的关系，而且还关心自己所得和付出与别人的所得和付出之间的关系。在进行这种比较时，如果发现比例相当，就会认为公平，心情舒畅；反之，则会认为不公平，从而导致内心不满。因此公平和一个人所得的绝对值无关，而是跟一个人所得的相对值有关。只有当人们通过与别人的比较，主观上感到公平、合理时，才会真正影响人的积极性的发挥。

该理论认为对工作绩效和满意度影响最大的因素是组织成员在工作环境中知觉到公平的程度。因此，他要进行种种比较来确定自己所获得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较为横向比较，即个体要将自己所获得的“报酬”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“付出”（包括教育程度、所做努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等）的比值 与组织内其他人作社会比较，只有在心理上感到相等时，他才认为公平。另一种比较为纵向比较，即个体把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获得报偿的比值进行比较，只有心理上感到相等时他才会认为公平。

应当指出，这种公平是一种心理上的公平感的获得，而不是追求客观上的绝对公平。因此，公平理论是要求在组织中形成公平心理氛围。

（二）心理契约理论

心理契约这一术语最早是由组织心理学家阿基里斯提出来的，他在1960年所著的《理解组织行为》一书中，强调在员工与组织的相互关系中，除正式雇用契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望。它包括个体水平的期望和组织水平的期望，及员工与组织对相互责任的期望。这是对心理契约的广义界定，狭义上讲，心理契约是指在组织与员工互动关系的情境中，员工个体对于双方隐含的非正式的相互责任与义务的一种主观心理约定。

心理契约内在地要求组织与员工之间义务与期望是公平的。心理契约对组织与组织成员的影响主要表现在这种义务与期望公平的调节上。

国内外学者与管理者对心理契约的研究与运用表明，通过心理契约，员工与组织可以相互调整彼此的期望与承诺，使员工与管理者在组织中可以处在彼此信任、相互公平的氛围之中。依赖于组织文化氛围和组织心理契约，企业中的所有成员都能体会到无形的契约对人们的约束力和影响力，在这种约束与影响之中，组织成员之间维护着相互的公平。

三、有效激励实现的过程

随着组织管理实践的发展，有效而和谐的激励将“激励员工”与“激励管理者”和谐统一起来的问题十分突出地表现出来。之所以要追求两种模式的和谐，因为只有这样，它们的局限性才会被克服，继而更加有效地发挥二者应有的作用。

（一）对员工和对管理者激励的和谐

要有效地实现有效激励，就必须站在使组织能够持续发展的角度，用科学的发展观来研究这种激励的运行机制。将员工激励模式与管理者激励模式二者结合起来的共同点和基础表现在以下两个方面：

首先，实现统一的一个共同点在于他们目标的一致性。不论激励管理者还是 激励员工，目的都是要实现组织的发展。这是激励所追求的最终目的。离开了组织的发展，激励就会失去意义。二者存在于同一组织中最终目标都是为了实现组织的发展，通过组织的发展实现个人的发展。因此，可以利用这一点来调和管理者与员工之间的不公平感。

从员工角度看，当个人的目标和团队目标一致的时候，员工就容易产生对公司的信任，士气就会提高，凝聚力也就更深刻地体现出来。这时，企业员工们就会有较强的事业心和责任感，对团队的业绩表现出一种荣誉感和骄傲，乐意积极承担团队的任务，工作氛围处于最佳状态。

从管理者角度看，要消除管理者的不公平感，就要依据委托—代理理论来制定管理者的薪酬水平。这是目前分析管理者激励约束问题最重要的一个理论框架。该理论认为，“经理革命”导致所有权和经营权的分离，经营管理层实际上掌握了企业的控制权，所有者是委托人，而经营管理者是所有者的代理人。两权的分离可能导致二者利益的不一致，经营者追求自身利益而采取利己行为，可能损害所有者利益，因此高级雇员必须接受约束。

由于人力资本具有完全私有性的产权特征，所有者无法对人力资本所有者特别是高级雇员的行为进行直接监督，因此所有者必须通过报酬方案和其他激励手段的设计来激励经营者按“所有者利益最大化”原则行事，实现二者利益兼容。要实现对高级雇员的有效激励，必须同时实现对高级雇员的约束与激励相结合。当管理者个人目标和团队目标相一致时，管理者会发挥更多的工作热情，展现更多的工作才能和领导水平，为组织的发展和组织目标的实现贡献出巨大的力量。

其次，实现统一的基础在于二者的相互依赖关系。员工与管理者之间是相互依赖的，一旦他们缺少了对方，自己也就不能存在与发展了。因此二者共同存在于组织这个环境之中，离开组织，谁的利益也都无法得到保障。组织环境对于双方都是重要的，组织成员之间的相互依赖关系，使他们都非常关注组织环境，都希望营造一个对双方都有利的组织氛围。在这种组织氛围中，组织成员能够满足自己的归属感。

（二）建立与完善激励与约束相统一的机制

公平感的实现依赖于组织中约束机制的建立。激励与约束共同发挥作用，才能保证组织成员公平感的获得。激励机制的主要作用是鼓励企业经营者在经营管 理中不断的做出创新。因为现代管理学告诉我们，单纯的生存需求只能调动人们60%的积极性，而其他40%的积极性需要通过有效的激励措施来实施。有效的激励机制的形成依赖于完善的激励制度的建立和保证。

在激励与约束机制下，员工激励的局限性可以有效克服。要克服员工在激励中的被动地位，就必须让他们参与到组织管理中，在发挥员工对管理者的监督作用的同时，激励员工的主人公意识，使员工具有投身组织发展的积极性。

而更主要的是，对企业经理人和管理者的约束问题也要给与高度重视。因为管理者在工作中会承担更多重要的工作，工作压力还有工作风险，所以，对其的约束也相应地要更多，更有效。近年来，为了建立有效的企业经理人和管理者激励约束机制，年薪制、持有股权和股票期权等多种薪酬方式在各地均有尝试，这些办法的出发点重在激励，但在激励的同时也该有约束，使其收入与企业经营业绩“挂钩”，与企业对国家的贡献“挂钩”。约束的存在是实现公平的制度化氛围的有效保障，进而有效地实现激励。

因此，我们在激励的同时，还要相应地建立对管理者的约束机制，它主要包括：

1.完善公司法人治理机构 2.健全企业的规章制度 3.充分发挥经理市场的作用 4.优化经营者业绩考核体系 5.规范中介机构行为

要实现激励的公平化，只有依靠组织内的制度化过程，也就是组织内的合理的制度建设。目前，国内外管理学的一个重要研究领域，就是关于组织心理氛围构建及其对组织发展的影响。公平感是一种心理感受，它的获得依赖于组织文化建设，依赖于组织中隐性规则的完善。因此，通过组织激励制度化的建设过程，构建良好的组织心理氛围，使组织的成文制度与隐性规则有机统一起来，才能更好地发挥激励所应有的功能与作用。

在现阶段我国社会主义市场经济建设各个领域内，能够做到由员工激励走向管理者激励，再进一步实现员工激励与管理者激励有效结合，这是组织激励能够 真正地、长久地发挥作用的要求。虽然目前这方面还有许多理论上、实践上的问题要进一步解决，但是，在组织激励的问题上，形成对员工激励与对管理者激励相统一，形成激励与制约相统一，已经是众望所归了。

随着中国企业的不断成熟发展，现代企业制度的建立与逐步完善，要求我们能够准确把握中国企业发展的脉搏，形成了解组织发展的更广阔的视野，具备更深层次地探讨组织发展的认知能力，解决组织发展中面临的实际问题。

如果在组织发展过程中，人们能够充分认识到不只是员工，管理者也是同样需要得到各种激励的，就能够从战略上把握人力资本，不仅能够选用到优秀的人才，而且能够让优秀的人才在不同的岗位上发挥巨大的能量。同时，让员工和管理者都能够形成对组织的强烈的归属感和成就感，那么，组织就能够形成具有竞争实力的人力资源，组织的未来一定会得到长足的发展。

参考文献

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[15]顾颖，经理人薪酬制度：对管理层激励制度的探索[J]，经济师，2004第一期

5.管理学有效激励的原则 篇五

1.成就激励

随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。所以成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。根据具体情况的不同，可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。

(1)组织激励

在公司的组织制度上为员工参与管理提供方便，进一步激励员工工作的主动性。为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与制定工作目标的决策，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。

(2)榜样激励

促进群体的每位成员的学习积极性，把优秀员工树立为榜样，让员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。

(3)荣誉激励

为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。

(4)绩效激励

让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒的认识自己。如果员工清楚公司对他工作的评价，就会对他产生激励作用。

(5)目标激励

为工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战――这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工作。同时，这种工作目标挑战如果能适当结合物质激励，效果会更好。

(6)理想激励

管理者应当了解员工的理想，并努力将公司的目标与员工的理想结合起来，实现公司和员工的共同发展。每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。

2.能力激励

每个人都有发展自己能力的需求，而培训激励和工作内容激励可以满足员工这方面的需求。培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。用工作本身来激励员工是最有意义的一种激励方式。如果能让员工干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。另外，管理者还可以让员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，工作效率也会大大提高。

3.环境激励

一个公司良好的规章制度可以对员工产生激励。这些政策可以保证公平性，而“公平”则是员工的一种重要需要。如果员工认为他在平等、公平的公司中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，提高工作效率。公司的客观环境，如办公室环境、办公设备、环境卫生等，也都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会不由自主地向“高档次”发展。

4.物质激励

物质激励的内容包括工资奖金和种种公共福利，它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。

随着知识经济社会的到来，企业中的知识型员工增多，工作内容的智力成分伴随着增加，越来越多的工作需要团队(team)合作来完成而不是个人独立完成。在员工的激励体系中也需要考虑个体对组织的归属感。传统的组织管理模式与团队协作模式最大的区别在于，团队更加强调团队中个人的创造性发挥和团队整体协同工作，因而协调个人成长与团队成长的关系，使成员能够相互作用、共同发展是值得关注的问题。团队协作模式对个人的素质有较高的要求，除了应具备优秀的专业知识以外，还应该有优秀的团队合作能力，这种合作能力有时甚至比员工的专业知识更加重要。

6.人力资源管理之有效激励 篇六

目录一、二、三、四、案例简介...........1 案例剖析...........1 理论支持...........2 新邦物流的HR成功管理经验........3(一)新邦物流用人之观...............3

(二)新邦物流人才资源解决之道..............31、选聘人——树苗培植“理论”。.......32、培育人——人才快速复制“理论”。..........43、选用人——人才定格“理论”。.......44、留住人——候鸟选地“理论”。.......4(三)新邦物流未来人力资源管理展望..........4

五、总结...............4I

人力资源管理之有效激励

一、案例简介

在猎人听到猎狗说自己是为食物而跑，而兔子是为生命而跑的时候，猎人想出了多买几条猎狗让他们互相竞争，凭它们捕捉到猎物的数量来给予食物，以此来提高它们捕捉猎物的效率的想法。起初是有一定的效果，猎人得到的猎物有所增加。但是没多少时间又出现了猎狗们只捉小的兔子，理由是小兔子比大兔子好捉。

为此猎人又想出了按猎物总重量来分配食物的办法，但效果持续没多久又出现了问题，猎狗觉得等它们老了不能捕捉到猎物了就不能得到食物了，于是失去了捕捉猎物的动力。

猎人又想出了应对策略，猎狗只要捕捉到的猎物达到一定的数量与重量后即使捉不到猎物也能得到食物，保证其生存。然而后来猎狗又有了想法，它们认为如果自己给自己捕捉猎物它们可以得到更多的食物，因此他们离开了猎人自力更生去了。

二、案例剖析

首先，对于猎狗第一次的懈怠不积极捕捉猎物，以至于连兔子也跑不过，对于猎狗与兔子来说，他们跑的动机不同，兔子为了性命而跑，猎狗只是只是为了一顿饭。在企业里，如果员工工作的动机也仅仅是公司给的那点基本工资，那他们也会像猎狗一样缺少“捕猎”的动力。猎人多买来几条猎狗让他们竞争，捉到的有的吃，捉不到的没得吃，在企业里，这就是内部竞争，通过让员工之间互相竞争，业绩高的给予奖励，业绩差的给予惩罚，以此来激励员工，提高他们的工作效率。

之后猎狗的第二次偷懒，是因为猎人给他们的标准不精确，只说了数量而忽略了质量。就像企业里只要求员工完成多少的工作量而忽略的员工对工作的完成质量，就算做的多了但对企业实际上的贡献还是少的。另外也可以说是企业给员工的目标没有明确，给员工的目标只是工作量，自然的员工就会偷工减料或者想法设法的找简单的做，相应的工作效率就会降低。

对此猎人的办法是把猎狗捕猎的目标定位成猎物重量，这样明确了目标之后猎狗捕捉到的猎物量有所提高。企业中，明确员工的工作目标，综合考评员工的工作量和工作质量，以此来决定对其的奖惩。但是，时间久了猎狗又有了新的想法，它们开始考虑等它们老了捕捉不到猎物的时候怎么办，就如员工，在工作之初，只是追求当前的待遇，但慢慢的他们会越来越关注等他们退休之后的待遇。如果没有好的待遇，他们就会缺乏工作的动力和激情。猎人决定统计猎狗捕捉猎物的数量，制定标准，等数量达到这个标准猎狗就可以得到“长期的骨头”。企

业里，给予员工良好稳定的退休待遇，才能更好的留住员工，更有效的激励他们的工作热情。

猎狗经过长时间的为猎人捕猎之后，掌握的捕猎的技巧，积累了捕猎的经验，它们开始有了新的想法，它们认为如果不再为猎人捕捉猎物而是为自己工作，它们可以得到更多的食物。离开的猎狗让猎人得到的猎物变少，同时离开的猎狗还开始和猎人抢夺猎物，使得猎人的猎物更加的有限。在企业中，如果员工得到的收益与他们预想的不符，他们会产生不满足敢，甚至产生抱怨，动摇对企业的忠诚度，最终离开，或自立公司，或加人这个公司的竞争对手，从而让公司失去人才资源的同时还增加的竞争程度，公司之前对它们的培养现在都变成了对手的竞争优势。

从猎狗的角度来看，猎狗最终觉得如果自己捕捉猎物自己吃可以获得更多，但是它忽略了如果这样那它就不再是猎狗而是野狗，捕捉猎物的同时极有可能自己也成为猎物，并且在它老的不能在捕捉到猎物的时候只能被自然淘汰。另外，作为猎狗时，它们至少有骨头吃，但作为野狗，虽然会有肉吃，但很多情况下甚至连骨头都没得吃。这条路并不是所有猎狗都有勇气去走的。同样，不愿做别人的员工而是想自己做自己事业，也是要比做他人员工需要承担更大的风险，不是每个人都能有这样的胆魄。就算不是自己创业，而是加入其他的公司，但是作为一个从竞争对手那来的员工，公司未必会有多大的重用，至少一开始没有。同时作为一个新人，陌生的工作环境也是一个障碍。同事之间的沟通，业务的处理流程，公司的不成文规定，等等的一切都需要时间来熟悉。所以，若是能给与员工足够的能符合他们能力待遇，他们也还是未必会去自己“找肉吃”的。就像猎人，在这个猎狗很多都开始离开的时候，如果猎人能想出让猎狗满足的办法，比如不在只是给猎狗骨头，而是同时的分享猎物，给猎狗一定的数量肉，并且随着时间增长，贡献变大，可以慢慢的获得越来越多的肉，这样就可以长时间的留住猎狗。对于公司来说，那些对于公司来说价值高的重要的员工，有爱想留住他们，并且让他们继续努力的为公司工作，就要和他们分享收益，让他们的收入与公司的盈利息息相关，并且慢慢的增加他们的分红比例，那么时间越长他们越不会离开，并且越加积极的工作。

三、理论支持

从管理学理论来看这个案例，管理学的五个职能：计划与决策、组织、领导、控制、创新，在这里体现的是管理的控制职能。对于公司人员的控制，是一种管理的艺术，也是管理的一大难题。尤其是现在社会上企业竞争激烈，对于人才的争夺更是严重。做好人员控制，更好的留住人才，这是企业发展的一大前提。同时，如何激发员工的工作积极性，也是员工控制的一大内容。

从激励理论角度来看，从头到尾，猎人就是在对猎狗进行激励。在激励理论中的需要层次理论，从生理、安全、社交或情感、尊重、自我实现五个方面的需要，由浅到深，满足人员的需求，让他们感到满足，从而认真工作，对企业忠诚。而激励的最佳手段就是给予员工自我实现的机会和感觉，让他们感受到自己的价值，这样他们即使工资稍微不如自己所想，但同样会认真的工作，因为他得到了

肯定，得到了价值的自我实现。从激励的双因素理论来看，激励因素是激发员工工作积极性的途径，而保健因素则是保证人员不流失的手段。像猎人多买狗、按贡献分配食物就是属于激励因素，而猎人对捕猎打到标准的给予“长期的骨头”这就是属于保健因素。有效的结合激励和保健因素，激发积极性，做好人才保留，为公司的长远发展打下基础。

四、新邦物流的HR成功管理经验

力资源管理贯穿在任何一个企业的团队管理中，每个团队主管为了使自己的团队能够取得最佳的成绩，都进行着相关的人力资源管理实践。

物流是社会经济得以有效运转的重要载体，进入新世纪以来，我国物流行业总体规模快速增长，2008年物流行业增加值占全部服务业增加值的16.5％，社会物流总额达89.9万亿元，比2000年增长了4.2倍。但是与发达国家相比，我国物流行业的总体水平仍然偏低，还存在一些突出问题，例如全社会物流运行效率偏低，物流技术、人才培养和物流标准不能完全满足需要，物流服务的组织化和集约化程度不高等，这些问题都与物流行业人力资源管理密切相关。

下面从新邦物流的HR管理来看看物流行业的HR管理。

(一)新邦物流用人之观

在新邦，“适应公司，胜任本职”就是人才。在新邦，整个用人机制，没有地域局限、没有学历要求、没有时间限制、没有背景约束，只讲能力大小，只讲企业忠诚，只讲工作效能。在新邦人才无地域之分，无国籍之别。只要符合“适应新邦，胜任本职”就是公司所需之才，所用之才！新邦物流管理人才的选拔标准：“有才有德，破格重用；有德无才，培养录用，有才无德，限制使用；无才无德，坚决不用。”新邦物流人才的道德观：“忠诚于职业，忠守于职业道德而非某一个人。”

(二)新邦物流人才资源解决之道

1、选聘人——树苗培植“理论”。

新邦物流在选骋人才方面，如同园圃选种树苗一般，根据不同的需求选择不同大小、不同年限的树苗作为培植对象，即“多渠道、广选种”。比如对一个新开部门经理，选聘的方法有几种：可能是自己培养的人员去担任，也可能就在当地招聘一名经理马上任用，更有可能提前招聘到一名可做经理的人员培养一段时间再任用。

2、培育人——人才快速复制“理论”。

新邦物流在人才培养方面，强调的是一种人才快速复制理论，即快速地按自己的人才模板进行人才复制，以满足公司快速扩张的需要，为此，公司在软硬件方面都加大了投入，在夏茅建立培训中心，数间教室可同时开课，每间教室都配备电脑及固定式投影仪，同时装置单机板开单系统的电脑，新员工不需到营业部即可完全学到那些在营业部才学到的实操技能。主要是以下四个方面：自我独立培养人才、院企合作培养人才、外部引进再培养人才、部门订单式培养人才。

3、选用人——人才定格“理论”。

新邦物流在选用人才方面按自己的定格来进行筛选，不同的人才在新邦都会找到最适合自己的定格，在自己的定格里将自己的优势发挥到最大。每个员工都有自己的优势与弱势，新邦用人尽力用人之长，避其之短，使其在自己的工作岗位发挥到最佳状态。

4、留住人——候鸟选地“理论”。

各类人才能否在某一企业长外服务，关键在乎该企业能否适于其置身。这正如候鸟总要找到适合它置身的地域一样。为此，新邦物流从各方面入手，尽力打造适于各类人才“置身”的环境。首先，在薪酬福利方面，新邦物流推出了一个系列的福利制度，如配房配车计划，小孩学费补助计划，学车补助计划等；另外，在用人理念方面，推行“唯才是用”，且用人用长处，让每个人的能力发挥尽致；在企业文化方面，推行“敬”的文化，上下级之间，同事之间，主客之间都以“敬”字为先；再者，在制度化建设方面，公司实行“六大制度体系”，使各项事务能“照章办事”。

(三)新邦物流未来人力资源管理展望

随着物流业的发展，新邦物流在未来的五年内也会处于快速发展的时期，营业网点会不断地延伸，市场领域会不断地细化，为此，公司人力资源部会根据市场的变化、社会环境、公司战略等一系列因素而不断地调整人力资源管理思路，让人力资源管理紧跟公司发展的步伐，让人力资源管理促使公司发展的效益最大化。

五、总结

社会进步迅速，同样的管理技术的更新也迅猛发展，以往的管理经验已经不能再完全适应当今快速发展的企业，照搬照抄是行不通的。同样的，生活水品也随着社会进步而进步，人们的想法和需求也在不断改变，想的自然也越来越

7.浅谈学校管理中的有效激励 篇七

一、坚持以人为本,实施有效激励机制

1.以学生发展为本,树立起科学的育人观。在学校所有教育活动中,学生自始至终都占主体地位,因此学校的一切管理活动都要把学生的全面发展作为工作的核心,为学生身心健康成长和终生发展奠定良好的基础。

2.以教师的发展为本,树立起发展的人才观。在学校所有教育活动中,教师占主导地位,学校的教学计划、教学目标都是由教师制定的,教学活动也是由教师主持的。因此,学校管理要加强教师队伍建设,做到以教师发展为本。还要尊重教师深入发展自我的需求,鼓励教师深造学习,使教师不断提升自我;教师各方面的能力提高了,学生的发展空间也相应地有所拓展。所以,学校尊重教师的需求,让教师充分发挥其潜质,能不断促进教师的进步。这在学校管理中充分体现了以人为本理念的重要性和必然性。

二、坚持公平公正的原则,建立完善的激励机制

1.建立健全教师教学激励机制。在实际中要建立有效的激励方式可以通过精神和物质双重奖励原则进行建立。首先对物质奖励而言,中学的管理人员要设置相应的荣誉称号奖、年度考核评优奖、优秀课程奖、教学成果奖等奖项,对于评选上这些奖项的教师给予相应的奖金和奖品,用以激励教师提高教学的热情和积极性,评选结束后让当选的优秀教师在教师大会上对自己总结出的教学方法和经验与在座的教师进行交流反馈,实现整体教学的提升。对于精神奖励而言,对获得荣誉称号的教师开设表彰大会将其优秀的教学成果进行表彰,并设置光荣榜将各类奖项获得教师的名字公布在公布栏上。

2.建立健全学生管理激励机制。除了通过中学学校管理中对教师进行有效激励,实现提高教师教学水平和目标的目的外,对学生的有效激励同样重要。对学生也要实行物质的有效激励和精神的有效激励并重的原则。通过每学期评选出成绩最优的学生设置优秀学生称号,对于有其他方面优点,例如绘画、体育等方面获奖的同学给予最佳特长奖励称号,对于这些获奖的同学学校可以通过相应的学费减免实现对其的物质奖励。其次还可以设置不同等级的奖学金制度,鼓励学生积极学习,完善自身发展。而对于精神奖励而言,学校在升旗仪式上或者通过广播通知的形式对这些获奖的同学进行表扬,同时将其所获荣誉制成学校荣誉墙,张贴在荣誉墙上。

三、坚持灵活运用,讲究有效激励策略

1.激励要适时适当。学校管理者要讲究时机,恰到好处地予以激励。激励及时,效果显著;如果时过境迁,则失去应有功效。按工作完成过程,激励一般有前期激励、期中激励和期后激励。前期激励多用于学校目标的管理,可以帮助广大教职工明确其奋斗目标,以便有目的、有步骤地去完成教学管理人无。对于学期教学、教研教改实验等周期性较长的工作,要分阶段提出工作目标,适时予以总结,这个时候可以使用期中激励,能够让学校教职工长期保持积极工作的状态。期后激励则多用于工作周期比较短短、内容单一或临时产生的工作,如完成上级下达的突击性工作、岗位练兵、某些竞赛活动等。在学期末,学校可根据教职工的具体工作情况予以奖励,这种做法能激励教职员工在以后的工作中更加努力进取。同时,还要保持工作绩效与奖励的一致性,把两者相对应起来。反之,激励制度就不能发挥应有的作用了。

2.增加情感激励。与物质奖励和精神奖励不同,情感激励是通过建立和谐的人际关系和良好的情感纽带来增加教职工工作积极性的奖励方式,这种方式最大的优点就是能让被管理者感受到重视和尊重,不断增加工作的热情度和积极性,将自己的潜能得到最大程度的发挥。

一些学校在教师管理上存在“只使用、不培训”,“只管理、不发展”现象,这非常不利于教育教学。学校管理者要以情感人,注重情感激励,重视教师的个体成长和发展,对教师的个人需求以及其发展的意愿做到充分的了解,并为其提供广阔的发展空间,使教师的个人发展问题和学校的可持续发展融合到一起,让教师成为教育事业的永久性力量。如关心教师的职务晋升、评优评先等,让教师这种被尊重的需求、被关心的需求得到极大的满足,从而调动他们的工作积极性,激发其工作热情。

8.管理学有效激励的原则 篇八

课堂犹如一辆车，它把学生从进入校门时的状态运到学习之后应该达到的学业目标状态。而教师如同这辆车的司机，把课堂这辆车开到目的地。司机不仅要学会驾驶汽车的技能和交通规则，还要对前方目标有清晰认识同时掌握必要的保护性的防护技能。毕竟，如果汽车方向性的错误，再好的驾驶技能也没能达到目标的彼岸。同样的，如果学生没有投入课堂或是课堂失控，那么教师再多的教学知识也是没有用的。所以，教育工作者必须认真研究课堂管理基础理论，在正确的课堂管理理念、明晰的目标及原则的指导下实施适宜的方式与策略，才能使学生投入课堂，使课堂能有效地顺利进行。

一、 有效课堂管理的基本理念

课堂管理是对课堂中诸多因素进行有效的调控，采取适宜的方式与策略，以师生的互动为中介，以学生的自我调控为基本目的，最终促进课堂教学目标顺利实施的过程。因此，有效课堂管理需要我们树立以下的基本理念：

（一） 坚持“关注学生的进步与发展”的管理理念。“关注学生的进步与发展”就是说教师们在课堂管理活动中应该坚持学生的自然属性、社会属性、精神属性的辩证统一。有效的课堂管理应该既信奉科学，又崇尚人道，以科学为基础和手段，以人文为价值目的，促进学生在精神物质两方面和谐发展。坚持“关注学生的进步与发展”的管理理念，特别是学生自我控制水平与能力的进步与发展，不仅是教师在课堂管理中最重要的管理理念，同时也应该是教师从事课堂管理工作时应当树立的一种教育管理哲学。

（二） 树立“管理即教育”的管理理念。在以往的教育实践中，有的教师把管理工作推给班主任了事，有的老师却把管理和教育分割开来，把管理当成与教学无关的单纯管理或把管理当成教学的前提条件。甚至有的教师往往为了教学任务的完成以及教学目标的完满实现，不愿花时间和精力去研究课堂管理，课堂管理理念和策略贫乏而苍白，导致部分教师处理课堂突发问题时，除采取简单粗暴的处理方式外，别无他法。所以，必须树立“管理即教育”的管理理念，把管理本身看成教育的过程。

（三） 坚持“公正、平等”的管理理念。教师要实现有效课堂管理，必须树立公正、平等的管理理念。公正平等的管理理念要求教师面对课堂上出现的妨碍教学行为，能够公正公平、一视同仁地进行处理，而不受教师对学生的偏好或厌恶情绪干扰。同时，教师的管理决策决不能武断独裁，在决策时，应鼓励学生积极参加课堂管理决策。

二、 有效课堂管理的基本目标

教师的课堂管理行为是为学生服务的，其行为目标是教师在课堂管理过程中的基本任务和要达到的效果。同时，课堂管理的目标应当成为师生共享的价值体系，并为他们指出在复杂课堂情景中超越纯粹的个人意愿的行为范式，能够解释和说明行为的具体准则与要求，从而在班级中建立一种学生的认同感和形成相互协作的意愿。就学生产生的行为来说，在确定了相应的目标之后，可以选择不同的达到目标的路线，并学会对自己的选择负责任。基于上述课堂有效管理的基本理念与认识，对其基本目标我们可以从这几方面来认识。

（一） 积极的课堂环境目标。课堂管理是课堂中师生围绕环境的构建进而促进学生发展的过程，这一过程与师生在课堂中的其他行为有本质的区别。首先，课堂管理注重对课堂所涉及的多种因素的策划、实施和评价，即按照管理的一般职能，是对课堂中的因素的管理；而师生在课堂中的其他行为往往是按照教育教学原理来划分，关注的是学生知识、能力、人格、精神等方面的发展与变化。其次，课堂管理行为的短期目标是构建积极环境，最终促进学生发展，而其他课堂行为则以学生的发挥作为浅层目标和最终目标的。第三，环境的构建是课堂的首要任务。因此，这种积极的课堂环境可主要体现在以下几点：

1. 安全感：主要是学生彼此熟悉、彼此接纳，其次是要建立和营造温暖的授课场所。

2. 归属感：学生感到自己有价值和被尊重、与他有联系。

3. 权利与自由：让学生自己选择并履行职责。

4. 趣味性：包括教学内容、方法的趣味性，学生的参与，话题与学生生活接近。

（二） 良好的师生、生生互动关系的目标。从课堂管理所涉及的因素看，既包含人的因素，如教师和学生，又包含物的因素，如课堂中的物质设备；既包含观念性因素，又包含操作层面的因素。就教师与学生的关系而言，这是课堂管理中涉及的人的因素，他们不仅是课堂管理行为的主要方面，同时也是课堂能否实现有效管理的必要途径。良好的师生、生生互动关系的目标落实应关注：

1. 频率：一堂课中师生、生生交流的适当次数。

2. 内容：正确处理好互动与教学内容和目标的关系。

3. 持续性：关注每一次互动持续的时间。

4. 效果：通过互动对学生和教师行为产生良好的影响。

（三） 学生课堂行为调控目标。课堂环境作为师生从事一定行为的背景，其形成与改善，与教师和学生的课堂行为相关，即教师与学生的课堂管理行为的理念和态度，决定着他们对课堂环境的构建模式。反之，课堂环境一经形成，又对师生在课堂中的行为产生影响。因此，有效的课堂管理必须从以下两个方面建立对学生的行为调控目标。

1. 积极行为的促进：学生良好行为习惯的形成。

2. 问题行为的处理：学生问题行为的减少、改进、消退。

（四） 学生自我控制的发展目标。当代教育思想认为，学生是主体，应立足于学生的主体精神的发挥，将学生在课堂中的活动看成是学生生活的一部分，这就要求有效课堂的管理应注重对学生的发展的认识，注重将学生放在课堂管理的中心，构建体现具有下面三个特性的有效课堂管理的学生自我的目标体系。

1. 坚持性：长时间坚信自己决定的合理性。

2. 果断性：及时地做出并执行决定。

3. 独立性：独自采取并执行决定。

三、 有效课堂管理的基本原则

课堂管理的多样化使教师运用管理技能与策略时有了可选性，然而最终选择何种的技能与策略必须考虑课堂管理的原则，原则的限定有助于教师加深理解教学的本质以及师生之间的关系，教师在运用课堂管理技能与策略时忽视这些原则将影响学生的全面发展和高效课堂的建立。

（一） 人本主义原则:人本主义原则就是要重视人的因素，把学生放在一种根本的重要位置上来突出他们的作用，从而充分发挥学生的主观能动性，完成好课堂教学。

人本主义原则应该是有效课堂管理的首要原则。传统课堂常常被视为“科学”的管理，总是自上而下，层层布控，遵守统一规范。教室成为相互监视、比较、竞争的场所。这种课堂管理方式太刚性，显然满足不了目前这样一个个性和人性张扬的时代发展的要求。有效课堂管理人本主义原则要求在课堂管理中不是把学生看成物，而是看成人。首先，管理中要体现对教育对象——学生的尊重，就是按照学生的身心发展规律来进行教育教学。其次，要尊重学生发展的个性差异。心理学家贝克尔指出，人从根本上说是由某种两重性推动的，人要成为某些事物的一部分，同时，又需要与众不同，人们大多数喜欢被当成个别的人而受到特殊对待，注重自己有没有得到重视，自我价值能不能到实现。教师在课堂组织与管理过程中注意学生之间的差异，针对个别学生的特点，予以个别化指导是以学生为本的最根本体现。最后，要实现学生的全面发展，课堂管理应该成为学生全面发展的助推器。

（二）教育性原则:有效的课堂管理是与课堂的教育教学过程紧密结合，不断提高课堂管理效率和教育教学质量的活动。在这一活动中，第一，必须注意课堂管理行为的每一个方面和每一个步骤，都要以实现教育教学任务为基本内容。如所制定的课堂管理行为目标和计划，就应当与教育教学目标相联系，或以教育教学计划的相关措施为核心。第二，就课堂管理中人、事、物进行组织与安排，这种安排是否合理，取决于是否有利于教育教学目标的顺利实现。第三，课堂管理行为本身还应发挥其教育作用。因此，课堂中教师所有行为都应该具有表率作用，并将教师的课堂管理行为限定在教育目标所规定的范围之内。

（三） 科学高效原则: 科学高效原则要求教师解决课堂管理问题时要有计划，讲策略，更注意在解决问题时追求高效性。学生在课堂中的时间是有限的。因此，如何真正向课堂要质量要效益，这是课堂有效管理必须考虑的事情，也是当今教育改革的追求。科学高效原则首先要求课堂组织与管理行为要以课堂的类型和课堂基本环境为依据，课堂的基本环境是指学生的数量、教室的大小和资源的可利用性等。不同的课型有不同的特点，学生在不同的课型里的活动也不同，课堂管理就是让这些资源产生最大效益。此外，有效课堂管理的最终目标是尽可能提高教学效率。因此教师更应该在解决问题时追求高效性，尽可能用最短时间和最少精力解决课堂教学的问题，以保证课堂教学的流畅性。

（四） 共同参与原则:共同参与原则强调在有效的课堂管理中，师生双方都是主体，故要特别重视并鼓励学生的参与。课堂活动本身就需要学生有计划地参与，这样可以提高学生学习的积极性，产生对集体的向心力和归属感，并使其成就感得以满足。这就要求在课堂组织与管理的过程中，教师需要充分考虑学生的需要和潜能，创设出合适学生生活的活动与活动环境，为学生能在课堂中按照本性行为提供更加广泛的空间。同时，有效的课堂管理不仅尽量预防教学过程中出现的问题，而且在解决问题时尽量让学生参与，以使管理过程也成为学生学习的过程，学生会由此在个人意识上产生一份责任感和“存在感”。如通过教师和学生共同制定课堂管理公约，使学生能够自觉履行各自的职责并重新认识自己的潜能，愿意自觉遵守和承受由于违反纪律带来的后果，减少学生与教师对立和故意反抗的现象。

（五） 激励原则：鼓励是防止不良课堂行为发生的最好办法。心理学研究表明，在处理教育问题中，表扬和赞赏的效果比批评与惩罚的效果好。希望被认同，得到赞赏、激励是人的基本需要。学生需要适当的鼓励和赞赏，所以课堂管理中教师不要过分指责和批评学生。此外，激励原则在课堂管理中的运用，还表现在注重培养学生的创新精神，鼓励学生积极思考，让学生思维的火花在课堂中迸发出来，使课堂焕发出生命的光彩。