如何做好团队文化建设

如何做好团队文化建设（精选11篇）

1.如何做好团队文化建设 篇一

浅谈如何做好团队建设

在商业竞争日趋激烈的环境中一个企业如何才能得以生存和发展，这其中的因素很多，但我认为最关键的是人，任何企业任何的工作都是由人开展，离开了人一切便无从谈起，这便是现今企业所宣导的“以人为本”。如何做好团队建设便是以人为本的具体体现，什么是团队建设--------简单讲就是：给你一拨人，你如何才能将他们团结在一起，朝着一个目标而努力，应该怎么做呢？

首先，一切的前提--------尊重，不懂得尊重人，一切都无从谈起。这个尊重不是停留在口头而应是发自内心通过行动体现出来的，要坚信“只要是个人，就有比你自己强的地方，就有用”。这个尊重是有形的，是可以看得出来、感觉得到的，比如说：你对人的守时、守信、虚心听取意见等。最大、最有效地的尊重是信任，这体现为对团队成员的合理授权和委任。

然后是沟通，把情况了解上来，把影响施加下去。好的沟通就像一个灵敏有效的神经系统，又像是机件运行的润滑剂。沟通的手段多种多样，自己比较喜欢用的有：聊天，那不是乱聊的，尤其在时机和话题的选择上。目的只有一个：拉近距离，融洽气氛，了解情况，施加影响。还有比较喜欢用的就是娱乐，尤其是打牌、喝酒，这些活动最能体现人的性格，想藏都藏不住。性格无所谓优劣，最重要的是因人而异，善加利用。通过合理的组合，减少冲突，增强合力。还有就是文字记录，一定要让团队成员，尤其是关键成员养成做笔记的习惯，这对团队建设本身不是十分重要，但从管理的角度来看，却是非常重要。而且，团队建设的目的，也是为了最终把工作做好。

然后是服务，这是团队建设的核心内容。要尽可能的把自己是头、有权发号施令的念头压下去，把监督、控制等字眼压下去。更多地想的是对这个团体的责任，目的是要把工作做好。工作最终要靠整个团队，而不是某个人来完成。要立足于服务，给团队成员创造出一个良好的工作环境。二则，即便是团队成员最终超越了你，你真诚地帮过他，他自然会记在心里，何乐而不为呢？所以，不要吝啬在上司面前肯定团队成员的成绩，更不要邀功于己，诿过于人，要让团队成员放手工作，“错了，责任是我的，对了，功劳是你们的”这句话，不但要说，更要做。这里讲的服务，既是工作上的，也是生活上的，都很重要，都要尽可能细致、周到。服务做好了，管理基本上也就到家了。这里需要指出的是：服务不等于迁就，是有原则的，也是在自己能力范围内的。还有，在这个过程中，会有不少误解、委屈，也会很“吃亏”，没办法，谁让你是头呢，如果你想把工作做好，这些你都得认，吃这些小“亏”占“工作做好”这个大“便宜”。等成绩出来的时候，那些误解、委屈也就没了，你收获得将是一帮多少年后都还彼此眷顾、相互信任的朋友。

还有协调和组织，也就是把合适的人放在合适的位置上。实际上，作为一种具体的技能和工作内容，这是和尊重、沟通和服务连在一起的。把前几项做好了，协调组织基本上就是个水到渠成的问题。有两个需要注意的方面，一是要注意实际情况，因人就势；作为上司要充分了解下属的长处和短处做到知人善用，万万不能一人得道鸡犬升天，不论能力只靠自身

喜好和关系，拉帮结派建立自己的小团队，排除异己，这样的团队是不可靠和及其危险的，往往最后的结局是树倒猢狲散！还有要注意尽可能多地、合理地授权，自己要管在点上，不要什么事都以自己的观点指挥下属做事，与其这样不如自己去做还要这么多部门这么多人员干什么！

再就是激励。物质奖励是必要的，但激励更多的应该是精神层面的，最有效的就是对人真诚的尊重和信任、对成绩及时有效的肯定。如果你能真正重视团队成员的意见并给予适当的授权，完成任务时给予及时的肯定，失败时给予真诚的帮助和鼓励，比许诺给他多少好处产生的激励作用要来的强烈和持久的多。“士为知己者死”，虽然没那么夸张，但作用不可低估。每个人都希望自己的工作获得认可，及时、公开的表扬就显得很重要了，那代表着认知、肯定和认同。

最后，也是最重要的，就是个导向问题。前面提到的种种，都要以一个原则为导向，那就是：产生凝聚力，达成目标，最终目的是要把工作做好。这是基本准则，也是衡量团队建设成功与否的标准。

总之，团队建设说难不难，说易不易，关键在于你如何把握。只要你热心、诚恳、负责任，肯和团队成员交朋友团队必须有一个共同的目标。没有共同的目标，那怕你个人的理想多么美好，都不会有人响应的，所以你必须将目标调整并包装成大家认同接受的目标，团队成员为了一个共同的目标而努力！

三明分部

2.如何做好团队文化建设 篇二

美国著名管理学家斯蒂芬·罗宾斯认为团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体, 他根据团队成员的来源、拥有自主权的大小、团队存在的目的, 将团队分为问题解决型团队、自我管理型团队、跨功能型团队。而团队模式的运用, 增强了工人的主动性、积极性和创造性, 提高了企业的竞争实力。营销团队一线营销人员岗位职责及工作任务主要有哪些呢?对于县级分公司营销人员来讲, 即一线营销人员主要由客户经理、市场经理等组成。客户经理, 作为一线的重要组成部分。

(一) 岗位职责

客户经理岗位职责的确定是企业以客户为中心, 将客户服务、商品营销、客户管理有机地结合起来, 通过对客户资源、市场资源、商品资源及企业管理资源的有效整合, 提高客户服务的质量与水平, 从而使企业内外部资源配置处于最佳状态。其岗位职责是:负责片区内客户关系管理、品牌市场维护、品牌培育工作。

(二) 工作任务

客户经理的工作任务包括客户服务、品牌培育、市场分析三个方面。

1.客户服务:收集客户意见及建议、解答客户疑惑、了解客户状态、传递货源信息、与客户商定总量、帮助客户经营分析、个性化服务、营销建议、情感沟通等。

2.品牌培育:精准营销、品牌宣传推荐、品牌推广促销、品牌维护、知名品牌上柜、生动化陈列等。

3.市场分析:采集市场价格、社会库存信息;开展双万信息工程, 收集市场环境变化、客户和消费者对品牌的反映信息;分析市场变化特点与走势、品牌销售变化;分析客户需求;分析市场环境变化、季节节日、重大社会活动对市场销量、结构、价格的影响。

二、营销团队能力素质要求及评估应用

(一) 岗位胜任能力

岗位胜任能力是为完成某一特定岗位工作, 所需要的一系列胜任能力要素的组合。它是对企业某一岗位人员实现高绩效工作所需要的行为特征的描述。就营销人员来讲, 影响员工岗位胜任能力的因素主要有以下三个层面的内容:

1.知识层面, 包括员工从事营销工作所必须具备的专业信息。例如, 客户服务、市场分析、产品知识、客户关系管理等, 还包括营销人员在工作中所必须掌握的相关知识。例如, 行业知识、营销策划知识等。

2.技能层面, 指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术。例如, 品牌经理应掌握的技能包括计算机操作、营销策划、现场解决问题能力和分析市场能力等。

3.职业层面, 指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯。例如, 主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。

(二) 能力素质要求

从营销管理的角度上讲, 营销岗位按层级主要有三种类型:操作执行层、管理控制层、高级决策层。对于不同岗位层级营销人员来讲, 对素质能力的需求也不同。

1.操作执行层, 是整个营销队伍中基础的岗位层级。因此, 对其的要求在企业相关知识、能力管理方面具有基础性和广范性。

2.管理控制层的营销人员主要包括:营销管理部门的管理人员、市场经理、品牌经理等。因此对于其要求相对于操作执行层会更高、更细。主要包括以下几个方面:行业知识:熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运行流程, 了解公司的规划以及战略步骤。

3.营销队伍的高级决策层是为实现卷烟营销既定目标, 借助科学的手段和方法, 针对若干个营销可行方案, 从中选取一个令人满意的方案并将其付诸实施。因此, 在整个岗位层级中, 对营销高级决策层人员的要求非常高。

(三) 能力素质评估应用

对企业而言, 实施员工的素质能力评估, 可以将评估结果应用在以下方面:

1.培训管理:能力素质测评结果对于企业培训和能力发展能够提出具体的要求, 可以对照岗位需求, 帮助企业更好地设计对员工的培训科目和培训目标。

2.绩效管理:通过员工的素质能力测评是帮助企业识别绩效差距的最本质原因, 帮助员工合理的设定营销工作目标、阶段性工作内容, 最终确定合理的企业战略目标。

3.薪酬管理:根据员工的素质能力测评结果, 将其应用于整体薪酬水平的调整, 薪酬差距的调整, 薪酬晋升政策的调整, 以更好地激励员工完成企业目标。

4.潜能开发:可以更好的开发能力素质, 准确寻找员工能力素质差距, 实施员工开发计划, 让每一个员工最大地发挥自身的作用和潜能。

三、如何提升营销团队建设

(一) 营销团队文化建设

营销团队要结合团队工作实际情况, 形成自己的团队文化, 以便使团队形成坚实的凝聚力, 使团队成员形成共同的营销价值观、促进行动规则规范化, 提高决策的执行力。持续推进“潇湘情”文化向基层扎根, 按照“五有”建设标准, 开展企业文化系列培训, 深入落实岗位行为规范, 提高员工综合素养。进一步加强宣传队建设, 深入基层, 深化主题宣传, 营造健康、快乐、和谐的创先争优氛围。积极履行社会责任, 支持地方公益事业, 树立企业良好形象。

(二) 营销团队沟通

营销团队沟通是指营销组织中以团队为基础单位进行信息交流和传递的方式, 是营销团队领导与团队成员之间、团队个体成员之间、团队个体成员与团队之间、团队与团队之间进行信息交流和传递的过程。

为及时发现营销团队在日常工作中的问题, 不断保持营销团队的工作积极性和团结协作性。在开展营销团队沟通工作时, 必须采取适当的方法和步骤, 以确保营销团队沟通的顺利进行, 调动营销团队的工作热情, 提升营销工作的绩效和水平。

(三) 营销团队激励

营销团队是营销人员的集合体, 营销团队中的一切工作都是由营销人员来执行完成的。因此, 只有使得参与者始终保持旺盛士气和满腔热情, 营销目标才得以实现。因此, 营销团队的管理者应该通过适当的激励手段和方式, 调动广大员工的工作积极性, 发掘释放员工的潜在实力, 为营销上水平贡献力量。

1.营销团队激励的概念与特点。营销团队的激励是通过强化营销人员的需要或动机来引导或改变营销人员的行为。人的行为来自于动机, 而动机源于需要, 激励正是对人的需要或动机施加影响。因此, 激励所产生的人们的行为是其主动、自觉的行为。营销团队的激励就是要在满足营销人员需要的基础上, 引导其产生主动自觉的工作行为。

2.营销团队激励的方法。如何有效的激励部属, 打造一支积极高效的优质营销团队是企业营销团队建设发展中的重要部分之一。因此, 掌握激励的方法, 对营销团队进行有效的激励, 是影响营销团队整体战斗力、竞争力和创造力的重要因素。获得薪酬是营销人员参与营销工作的基本目的。薪酬制度的建立和完善是管理者激励团队建设的工作内容之一。

(四) 营销团队管理者的领导力

营销团队的领导力是营销团队建设管理的重要职能, 是贯穿于企业营销团队建设的重要内容。领导水平的高低直接决定着营销团队的生存与发展。因此, 培养、提高营销团队管理者的领导力, 在营销团队建设内容中是不可忽视的。

工作实不实, 关键看作风。作风实不实, 关键看干部。干部的思路、素质、能力、水平, 对于一项工作是否开展好, 影响不小。要严格落实党的群众路线教育实践活动的有关要求, 认真开展干部以身作则专项测评, 使干部时时刻刻感到肩上的责任和压力。

(五) 职业发展规划

职业发展通道通俗的讲, 是指一个员工的职业发展途径与渠道。对企业来说, 可以让企业更加了解员工的潜能与目标;对员工来说, 可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。

职务晋升通道是员工职业发展通道中的纵向发展通道, 是指在某一职业类别内, 依据岗位的任职资格要求、工资待遇等因素, 将岗位区分为不同的等级, 并形成由低到高的职位等级序列, 员工沿着职位序列逐步晋升。纵向职位晋升通道就企业来说, 以人才的开发为管理核心, 重点培养的是营销方面的专业人才和技术人才, 是企业能否进一步深入实施和巩固用工分配制度改革的关键。

建立职业培训机制, 将营销人员职业发展与职位设计相结合, 建立以任职资格为平台的分序列、分层级的培训开发体系。建立各类别职业通道、各层级职位的任职资格所必须具备的基本素养、技能、经验等方面的标准和要求, 进而对具体职位明确并量化培训内容、营销人才培养的需求, 加强入职培训、准入培训、晋升培训、转岗培训管理。坚持“公开、平等、竞争、择优”的原则, 举荐优秀人才, 面向基层、面向一线, 积极打通新员工晋升通道。

企业的建设与发展离不开高素质、有追求、善管理、优秀的营销队伍, 只有不断提升企业基层营销人员的素质, 完善营销队伍的建设与管理才能促进整个营销团队完善与发展, 才能促进企业向更高层次长期、持续的发展。企业发展到今天, 面临着全球化的激烈竞争。公司将依靠什么来保持市场的主导地位。一支支卓越的、优秀的团队将是迎接任何挑战的根本!

摘要：企业要围绕提升网建软实力、提高营销队伍的素质和能力, 为培育知名品牌打下坚实基础。要积极开展广泛的培训和岗位练兵活动。要积极开展职业技能鉴定, 要全面开展竞争竞聘上岗, 要认真落实“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的要求, 建立完善的用工分配和激励约束机制, 调动营销人员的积极性、创造性, 促进员工绩效提高和能力发展。

关键词：团队建设,网建软实力,营销队伍的素质和能力

参考文献

[1]阎治民.职业化营销团队打造与执行力提升.http://wenku.baidu.com/view/496175bff121dd36a32d8243.html?from=search

[2]管幼平.新形势下企业营销团队的思考.机械管理开发, 2006 (5)

3.如何做好团队文化建设 篇三

教材是体现教学内容和教学要求的知识载体，是进行教学的基本工具，是教育单位教学质量的重要保障，在培养人才方面发挥着重要作用。同时，教材作为出版物，已经成为很多出版社的发行主体和效益核心。因此，出版高质量的教材，实现社会、经济双效益，意义重大。笔者认为，选题策划和编写团队的遴选工作是教材质量控制的关键，是确保教材质量的基础。

一、选题策划

选题策划是图书出版的龙头，如果在选题策划环节出现偏差，无论后期再怎么努力，最后也很难达到预期效果。教材策划编辑应该在选题策划环节充分分析相关形势、做好调研工作，使选题策划具备科学性、实用性，以及适用性。

策划教材选题首先要了解国家教育现状和发展方向，并进行前瞻性的分析。随着社会对人才需求的调整，传统专业的办学思路会不会调整，会不会有新的专业或办学层次要出现等，均是重点考虑也是必须考虑的内容，编辑应该敏锐、果敢地作出判断。比如在2005年，当教育界还在争论医学教育要不要设立一个本硕博连读的长学制；如果设立长学制，是8年还是10年等等问题的时候，人民卫生出版社相关领导已经敏锐地感觉到中国医学教育设置本硕博连读的长学制教育时机已经成熟，中国将很快开设本硕博连读的医学教育层次。于是人民卫生出版社在国家还没有明确开办长学制的情况下，启动了长学制教材组织编写工作，在编写工作启动半年之后，教育部明确表示中国医学教育将专门设置本硕博连读的教育层次，此时人民卫生出版社的长学制教材已经编写近半，占尽先机。至今，该套教材已出版两年，社会效益、经济效益俱佳。

其次，要做好调研工作。编辑把握了国家教育发展脉搏等于把握了教材建设方向，依此可以确定某一系列教材是否启动，大致编写思路如何，但具体到确定编写品种、字数和每种教材编写内容和思路，就要靠调研工作了。调研工作的要点是广泛和细致，一般情况下，开设和拟开设将要编写教材的专业的学校均要进行调研。调研要书面调研和座谈会相结合：编辑可以通过信函形式拿到各个学校该专业的教学计划、教学大纲，重点看培养目标、课程描述和教学进程表，将教学进程表中开设课程和学时数统一整理、分析。第一要了解这个专业基础课、专业课都有哪些，哪些课程是每个学校均开设的，哪些课程开设较少；如果达到培养学生某方面知识、能力的目的，需要开设哪些课程。这些是确定将要编写哪些教材的根本依据。第二要计算出每门课程的平均学时数，这个是确定将要编写教材的字数的根本依据。第三要仔细研读各个学校的课程描述，课程描述主要写的是这个专业对这门课程的具体要求和讲述内容，将直接决定该门教材的编写内容和思路。

确定教材品种、字数和基本内容仅靠纸上谈兵是不够的，编辑还要走出去，邀请该领域教育、行政主管部门领导，从事教学科研的专家召开论证会议，也可在有特色的学校召开师生座谈会。广泛听取政府部门对该学科发展的思路和方向，专家对该学科的理解和展望，授课老师对课程和教材的希望和要求，学生在学习该课程时遇到的问题或心得等等各方意见。同时，编辑也要把前期调研的成果，比如拟确定编写教材品种、字数、编写思路等拿出来供大家讨论，及时修正，使其更加贴近教学需要。

总之，教材策划是教材质量的根本，其核心工作是拿出思路，在把握学科发展的基础上，解决如何突出科学性、实用性、适用性的问题。

二、编写团队遴选

好的编者团队是图书内容成功的前提条件和必要条件，是教材质量控制的关键环节。一般在组织编写团队之前，出版社都要向全国相关学校发函，向他们阐明该套教材的编写思路、品种等情况，并请各学校根据自身情况组织编者申报工作。负责权威教材的主编或者编者工作对一位老师的自身发展、甚至是一个学校的地位提升都是比较重要的，学校或者专家都会想尽办法争取这一机会。而新开发的教材或知名度不高的教材往往得不到相关学校或专家的注意，申报情况门前冷落车马稀。因此，编辑要根据教材选题情况，积极主动地进行编写团队的组织工作，并宏观、客观分析申报情况，人尽其才，选择最合适的主编、编者，以达到控制教材质量、最终完成选题策划时确定的目标要求。但从申报材料中，选择最合适的人才，并不是一件易事，至少要注意以下几个方面：

1避免唯资历论。在选择编者，特别是选择主编无从下手时，编辑往往采用唯资历论——认为教授一定比副教授更适合，20年教龄的一定比15年教龄的更适合，拿过科研、教学奖的一定比没有拿过的更适合。可实际情况并非完全如此。教材编写对主编、编者要求的是综合素质。有的教授虽然科研水平高，可教学时仅上个“总论”了事，反而没有把大部分精力投入到学科教学工作的副教授更了解学生应该学习些什么；有的老师教学时间虽然很长，但是没有跟上最新的教育形势，思维有些“老化”，请他编教材往往会有悖教改思路，导致教材内容陈旧；有的专家获得过很多奖项，水平很高，在国内外享有极高声誉，但他一年有多半年在国内外从事交流活动，基本没有时间静下心来写书，或者手头已经尚有几部书稿没有完成，就算有时间坐下来，也无暇顾及“新书”的编写。总之，资历仅仅是主编和编者遴选标准的一个方面，编辑在定人选时要还要考虑到教材出版“需要”，考虑到申报者的责任心、工作经历、时间、身体状况等多方面因素。

2闯过人情关。教材编写在一定程度上会为主编、编者甚至其所在学校带来很好的社会效益，因此，在遴选某，些教材主编、编者时，时而会出现申报者挤破头的情况。于是，很多学校或老师通过各种渠道找编辑做工作，希望参与编写工作。此时编辑应该本着公正、公平、公开的原则进行主编、编者遴选工作，任人唯贤，而不任人唯亲。

3，充分利用专家资源。虽然编辑对自己所策划教材的专业人才状况和知识体系有一定的了解，但是远没有这个领域几十年的专家更加了解情况。如有可能，编辑应该充分利用专家资源，依托一个相对客观、独立的专家团队，在编写论证、主编遴选等环节发挥作用。人民卫生出版社在卫生部规划教材编写中，从“文革”以后出版第一轮规划教材开始，就依托于卫生部组织成立的，以裘法祖院士等老一辈医学家、教育家为核心的卫生部教材办公室及各教材评审委员会进行教材的编写论证和主编、编者遴选工作。就目前来看，很多专业的卫生部规划教材主编人选，都首先由卫生部教材办公室该专业教材评审委员会在申报材料的基础上，进行无记名投票选举，出版社再根据选举情况最终确定主编人选。这样选出的主编往往学术地位高、责任心强、写作经验丰富，这在很大程度上能够保证教材的水平和质量。

4根据遴选情况调整选题思路。虽然在选题策划阶段做了大量工作，确定了编写思路、教材品种及字数等，但在主编、编者遴选中，编辑得到的反馈信息可能与预想的不会完全一样，甚至出现某些教材主编、编者基本没人申报等情况。编辑此时不要过于担忧，首先要对自己前期的工作有足够的信心——我们也可以将编者遴选当作调研的一种，某些教材申报情况不理想，正是暴露出了这些教材的编写计划不慎理想，我们应该愉快地正视它，并根据申报情况进一步进行调研，最终作出合适调整(包括放弃部分教材的选题)。比如编辑在全国高等学校药学专业第七轮规划教材编者遴选过程中发现，像高等数学等基础课程，很多传统强校并没有申报主编、编者，经过进一步调研发现，随着高校合并工作的深入进行，很多医学院校并入综合性大学后，原来在这些医学院校独立设置的基础学科教研室，如数学教研室等也都并入了综合性大学的各系，教材也随之换成了供普通高等学校使用的基础课教材，而不是传统的专门针对某一专业的教材。针对此情况，为保证教材的适用性，出版社及时在主编、编者遴选时做了调整，不再只关注已经合并的传统强校，而是重点从基础课程有其独立教研室的学校遴选主编、编者，实践证明，这些基础课程教材出版后社会效益、经济效益俱佳。

4.HR如何做好团队关怀 篇四

首先,如何管理好一个团队,必须要先会管理好自己,要成为一个优秀的管理者,必须自己要先做好,作为团队的一个榜样,把自己的优良作风带到团队的工作当中,影响整个团队的成员,用真诚去打动每一位成员,促进团队之间合作的默契。

第二、要在团队中建立培训与交流工作,把优秀的团队文化和工作技能,在合作中传递给每一个队友!丰富的团队文化和工作技能培训,也是让团队成员在工作中把个人能力发挥及至的最好方法。这样才能提高战斗力,这才是一个团队合作的最终目的。

第三、工作中要培养严谨的工作作风,要让大家的行为端正,团队合作是需要大家共同努力不是来玩,来偷懒的。成立一个团队的目的就是要尽个人所长让团队发扬光大。

第四、要人性化管理。团队是合作的,工作是严谨的,但是管理者和成员之间必须要人性化对待,管理者应换角度思考,站在成员的立场上思考问题,如何更好的协调与成员之间的关系,以建立好上下层之间的关系。探讨时必须要客观对待观点、意见,不能我说的一定是对的,我说的一定是最好的。

第五、让每个成员明确目标,并且针对自己的工作,掌握好工作技巧,懂得如何去提高效率,完成工作目标的方法。

第六、要坐镇指挥,做好团队的幕后总指挥。成员总会遇到自己无法独立解决的问题,这个时候作为管理者,最重要的责任就是帮助排难解忧,做好指挥工作。要形成一个良好的沟通,要培养成员在工作中遇到了什么问题及时汇报的工作习惯,管理者可以与成员进行一个短时间的探讨,给出问题最好的解决办法。

内容推荐：

以下几点也是很重要的:

1.善于激励,鼓励成员,提高自信心;

2.有好对待,善于沟通,制造沟通氛围,让沟通成为习惯;

3.鼓励多学习,进步创造更好的团队;

4.勇于承担责任,谁负责谁解决;

5.要接纳人与人之间差异,用人所长的心胸;

6.心态放平,团队中只是分工不同,不是职位不同,平等对待;

7.充分发挥领导3大能力:权利,能力,魅力;

8.团队中有共同的工作目标:细化,量化;

9.团队共享,有好的资源必须共享出来大家一起共创佳绩!

5.怎么做好团队建设 篇五

如何看待企业内部的团队问题、帮助问题、同情问题、理解问题?人力资源专家--贾长松老师通过多年的工作总结出四点：

要团队不要团伙。

什么叫团队?简单地说就是“因企业的某项关联工作而使各成员联合起来形成的在行为上有彼此影响的交互作用、在心灵上能意识到其他成员的存在并有彼此相互影响的感受、在利益上相互联系、为了达到共同目标而结合在一起的工作集体。”而团伙则不同。团伙指的是“纠集在一起从事不轨活动的小集团。” 然而，令人遗憾的是，有的老板却说：“团队是一伙人，团伙也是一伙人，能听我的就行!”听后，我目瞪口呆!

要帮教不要帮办。

帮教的含义是：帮助和教育。帮助的概念主要是指帮助他人在物质上和精神上的支援。通过某种“支援”使被帮助者达成愿望和目的。教育的概念主要是指教导和培育，

在企业中，上级对下级的帮教是每一个领导者和管理者的必备的方式和方法。而“帮办”则不同，帮办是指帮助主管人员办理公务或担当助手。如果一个领导者或管理者总是对下属的工作进行帮办，那就是失职，就是本末倒置。然而，在现实的企业经营管理中，却有很多管理者该帮教的不帮教，往往越俎代庖、亲历亲为，整天忙得团团转，甚至从鸡叫忙到鬼叫。

要同情不要同流。

应当承认，在企业中往往因为制度上或管理决策上的偏差，给一些人造成很多令人同情的不平事件，比如开除了某员工，重罚了某员工等等。由此而引发了一些员工的同情或者不满，甚至还会导致一些员工的情绪激烈。有些管理者也会同情。这是很正常的事情。然而，不正常的是，有的管理者却充当了“群众代表”的角色，“勇敢”地站到了那些情绪激烈的员工一边。他们不但不做情绪疏导工作，反而火上浇油，致使一些本来可以通过劳资对话或沟通交流的方式来解决的问题陡然升级，最终酿成新闻事件。

要理解不要理论。

6.怎样做好餐饮员工的团队建设 篇六

1、建立团队精神：团队利益高于一切。团队的共同目标是：实现利润最大化。怎样去实现就要看一个团队的力量和执行效果如何。其队员品德培养中最重要的一点是：忠诚。成功的团队着重在几个方面建设：

（1）目标明确、各尽其责；

（2）强烈参与：有参与就受到尊重；

（3）互相倾听：学会听取他人的意见和建议，集思广益；

（4）死心塌地：信心和信任在组织上下应到处可见；

A、灌输强烈的使命及共同的价值观：同舟共济，相互扶持；

B、鼓励遵守承诺，信用第一；

C、依赖伙伴，并把伙伴的培养与激励视为最优先的事

D、鼓励包容异己，获胜要靠大家协调、相补、合作。

（5）畅所欲言：双向沟通的舞台：

A、可以自由自在、公平、诚实的表达自己的观点；

B、做真正的自己；群策群力。

（6）团结互助、互相认同：受到别人的赞赏和支持是高成效团队的主要特征之一。

2、职业素养、职业技能的培养：多看、多记、多做、多总结。

（1）职业经理人的任务，就是要实现股东利益最大化，尽职尽责地执行董事会交付的任务。

（2）首先在培训员工的品质和态度的同时培养员工对企业的忠诚度。（3）态度决定一切：从自律到自信，从敬业到专业。（4）人员变换原则：上场的是能赢的马，与人情无关。（5）做正确的事，正确地做事。培养管理人员和员工良好的执行力。

（6）栽培与授权：整合资源，将合适的人配置在适合的岗位上，尽其所能地去完成共同的目标。

A、人员挖掘：心态平稳，不急不躁，谦逊不张扬；悟性好，能切实领会领导的意图，并不折不扣地贯彻执行；忠诚。

B、经验传授：除不断提高自己的领导能力外，同时还要培养团队每个成员的领导力，将经验、知识和方法无保留地传授给下属和团队成员。提高团队绩效。

（7）工作中一定要做到不邀功，不诿过。

3、员工凝聚力培养：我们是相亲相爱的一家人。爱人始于信任人。

（1）关心关爱员工，让员工全身心地投入和心甘情愿地奉献。制定相应的激励制度，坚持每月员工生日聚餐，定期组织有益的娱乐活动。

7.如何做好团队文化建设 篇七

一、提升整个创新团队“团商”建设

众所周知, 每个人的智商都可以通过一定的测试题得出测验结果, 而整个团队的创新力和分析、解决问题能力也可以通过一定的测试方式得出整个创新团队的“团商”。和人的智商影响其工作效率一样, 整个团队的“团商”也会对创新团队的工作和管理效率产生重要影响。而调查表明, 创新团队的“团商”和具体成员的智商水平并不存在直接的联系。相反, 如果整个团队有少数人过于积极, 反而会由于他们的发言花费团队大部分交流时间, 使整个团队的“团商”随之降低。因此, 要提高创新团队的效率, 就要注重对整个团队“团商”水平的提高。特别是在创新团队的头脑风暴和沟通交流过程中, 团队组织者要引导团队成员减少自我意识, 要让每个团队成员都有强烈的团队意识, 并通过采取有效的方式和手段让团队中的每个成员都能够平均分配到发言和表达机会、时间, 而避免由于少数人过多发言, 导致整个创新团队效率降低问题的出现。

二、用面对面互动取代电子邮件

随着科技的不断进步和发展, 创新团队成员之间的交流多通过电子邮件的方式进行的现象越来越普遍。而调查表明, 面对面的互动交流要比通过电子邮件的方式进行交流更有利于工作效率的提高。如意大利法拉利公司的董事长就要求员工尽量减少通过发邮件的方式进行沟通, 如果有问题最好要面对面进行交谈。对于一个团队的组织和管理来说, 通过电子邮件的交流存在以下几个方面的弊端:首先, 电子邮件很容易引发责任推诿、工作推拖的现象;其次, 电子邮件具有很强的受者被动性, 也就是说电子邮件的接受者只有接收信息的权利而没有立即与邮件发送者进行深入沟通交流的机会;再次, 在很多公司即使有很多事情当面或电话沟通后, 还要通过电子邮件的方式进行进一步确认和存证, 这就容易使整个团队的成员建立起一种攻击和防御意识;最后, 电子邮件具有的转发功能, 很容易引发一定的信息泄漏风险。总之, 调查表明一个团队使用的电子邮件越多、越频繁, 那么这个团队的业绩水平和工作效率就会越低。因此, 提高创新团队的效率建设, 要求团队成员之间要有更多的面对面交流互动。使团队通过频繁的互动交流促进创新力的有效提高。

三、善于利用茶歇时间

随着团队的人性化管理水平的不断提高, 每个团队在工作过程中都会被允许有一定的茶歇时间。而善于利用创新团队的茶歇时间, 正是有效促进整个团队互动可调控性提高的巧妙方法。创新团队的组织者可以通过为团队成员提供他们喜欢的食物和饮品的方式, 吸引更多的团队成员参与这段时间的活动, 让他们能暂时放下手中的工作, 和其他成员一起享受和放松。在茶歇的这段时间中, 团队成员之间可以随意讨论他们感兴趣的问题, 通过创造一种和谐、自由的交流氛围让整个团队的关系变得更加融洽, 进而使他们可以在工作的过程中减少交流障碍;此外, 创造能力强的员工还可以利用这段时间与效率低的员工进行互动和交流, 这也是一个对能力较弱的员工进行培训和提升的机会。调查表明, 创新团队如果能够充分的利用茶歇时间, 则可以促进整个团队整体工作水平和效率的有效提高。例如, 谷歌公司就非常重视为员工提供免费的茶歇, 这种看似浪费时间、毫无意义的活动, 则恰是过程实际上是激发员工创新力、提高创新整个团队工作效率的有效方式。

四、结语

整个创新团队效率的不断提高并不是个别成员努力的结果, 也不是整个团队所有个体成员能力的简单加和, 而需要成员之间不断加强合作协调的成果。对于创新团队的管理者来说, 应该改变传统的管理理念、组织方式, 不能像管理犯人一样对员工实行严格的监控, 而应该通过为他们创造一个和谐、轻松的工作氛围, 探索成员之间的互动交流的方式, 促进整个团队工作效率的不断提高。

参考文献

[1]王艳杰, 毕克新.基于战略的高校创新团队绩效评价体系构建[J].哈尔滨工程大学学报, 2009 (3) .

8.团队建设如何颠覆二八法则？ 篇八

在管理实践中，或者听从专家教授的建议或者凭着管理者的个人喜好，人们会自觉不自觉地把关注的焦点放在20%优秀员工身上，其后果是严重的，只是平时没有察觉罢了。一方面，在少数优秀员工和其他员工之间出现分化和不和谐现象。因为管理者关注的焦点在20%优秀员工身上，在资源和政策上往往会给予极大的倾斜，这些员工自我感觉会越来越好，久而久之就有可能养成说不起碰不得的骄横脾气。有企业高层抱怨，公司里个别优秀员工常常以撂挑子要挟自己，殊不知这种坏脾气都是高层自己在不知不觉中宠出来的。因为管理者平时的忽视，其他80%的员工成了沉默的和被遗忘的大多数。在这些员工看来，自己并不重要，时间久了，他们在工作上缺乏热情，并且会变得越来越没有信心，责任心也会受损。

我的认知是，在一个没有“爱”的环境里，责任心是不可能凭空生长的。另一方面，从长远看，经营或管理绩效还会出现不升反降的情况。对优秀员工管理者关注或关照过多，往往会增加他们对管理者的依赖情绪，并失去自我向上的动力，时间长了绩效就有可能下降。对沉默的大多数关注不够教导不足，纵使有再好的考核制度，绩效提升也是空中楼阁。

所以，在团队管理中彻底颠覆二八法则，是管理者的重要任务之一。

颠覆二八法则的第一步是，对员工团队要有一个基于“性善说”的基本估计，即团队中的80%经过必要的教导（教育训练）是可以成为优秀或比较优秀的；还有20%没有达到优秀或者比较优秀的水平，责任在管理者，因为管理者没有施以更有效的教导（教育训练）。当然，这种思维并不排除会有个别成员最终无法融入团队的情况发生。

颠覆二八法则的第二步是，创建自主学习和广泛激励的制度和机制环境。在多数企业里，崇尚赏罚分明的思想没有错，问题在于其制度环境往往呈现出“奖少罚多”的局面。这样的制度环境正好迎合了二八法则，是不健康的。笔者在《自主经营改善理论》中有过阐述，一个优秀企业需要设法建设员工自主学习的环境，持续运营全员参与改善和广泛激励（奖励具体的改善行为）的机制，让绝大多数员工在这种积极向上的文化氛围里茁壮成长。

颠覆二八法则的第三步是，在教导和培养员工的方式方法上做出改变。高层和管理者要把关注的焦点较平均地投射到所有员工身上，甚至对业绩一般的多数员工给予更多的帮扶和教导。只要这种帮扶和教导得当，多数后进员工的自信心和责任心会高涨，绩效也会随之提升；部分优秀员工会感受到后进员工的追赶，激发自己不断挑战的强烈愿望；高层和管理者以雪中送炭而不是锦上添花的姿态示人，在员工中获得越来越多的信任和尊重，并最终形成和谐共进，互助互爱的团队文化。

9.如何搞好团队建设 篇九

团队建设简单的讲就是如何把一群人归拢在一起，朝着一个方向走，最终完成团队的工作任务。我认为搞好团队建设应该从以下几个方面做起：

一：确定明确的目标

首先，确定团队的共同目标。这个是最重要的，有了共同的目标，才能产生合力，这样的团队才会有凝聚力，大家才会有集体荣誉感，会为了这个目标而努力奋斗。就跟拔河一样，拔河最后面总有个掌握方向的人，这样大家的力才会使在一处，如果没有了这个人，大家左右晃最终会败给对手。团队建设也是一样。如果没有了共同目标，大家都不知道做这个工作是为了什么。员工只是为了生存而工作，并没有为那个目标而奋斗。

二：人岗匹配

其次，一个好的团队一定要把合适的人放在合适的岗位上。首先要了解岗位对员工能力的需求和员工的能力，然后根据各种不同工作岗位的需要安排能够胜任这项工作的人去做。做到人尽其才，事得其人，人事相宜，实现团队目标。

二：沟通和协调

然后是沟通和协调，作为团队的领导者要及时的沟通，这样才能获取具体的信息，这样才能做出正确的决策。另外，一个团队总需要各个部门的配合，就像汽车的零部件一样，一旦配合不好就会出问题。这就要求领导者要做好各个方面的协调工作，协调各种人力、物力、财力，这样工作才能有条不紊的进行下去。

三：强有力的执行力

一个团队还要要有很好的执行力，做到令行禁止。尤其是工程项目上出现差错的后果有时候很严重。通常一项工作的完成一定是领导者下达任务然后由具体的人员去执行，没有了强有力的执行力决定了的事情就得不到保证，谈何完成目标呢。

四：激励体制

激励也是团队建设必不可少的，良好的激励体制可以促进人与人之间的良性竞争，这样才会有积极性。同时激励也是有技巧的,根据马斯洛需求层次理论人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。所以要知道员工需要什么样的激励，然后有针对性的进行激励。这样才会达到好的效果,才能提高员工工作的积极性。

10.如何做好团队文化建设 篇十

团队由若干独立成员共同组建,有临时与长期之分。团队要为某一共同目标而奋斗,这需要团队成员贡献各自不同的专业特长并要有团队精神。所谓团队精神,简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神要求有统一的奋斗目标或价值观,而且需要信赖,需要适度的引导和协调,需要正确而统一的企业文化理念的传递和灌输。团队精神强调的是组织内部成员间的合作态度,为了一个统一的目标,成员自觉地认同肩负的责任并愿意为此目标共同奉献。

加强团队建设,必须要有良好有效的沟通、必须要学会服务。沟通是团队精神的直接表现形式,是企业发挥团队合力的基本方法和技巧。同时也应看到,由于行业流动性强,布点散,沟通受限,因此也应注重通过聊天、娱乐等非正式沟通渠道来进行信息交流。只有充分发挥各种沟通方式的独特功能,就能在团队内部做到上情下达,下情上报,增强团队成员之间的理解与信任,最终把工作做好。团队的工

作是靠所有团队成员共同完成,作为团队的成员,首先想到的应是自己对这个团队的责任,因此必须立足于服务,为团队成员创造出一个良好的环境。

另外,团队建设离不开企业理念、企业价值观的塑造,离不开创新力、凝聚力的培养,一个成功高效的团队成员首先是组织中的一员,然后才是团队的一分子。在竞争激烈的年代,组织中的每个成员,若想把工作做好,想获得成功,首先就要想方设法尽快融入一个团队,了解并熟悉这个团队的文化和规章制度,接受并认同这个团队的价值观念,在团队中找到自己的位置和职责。团队凝聚力是无形的精神力量,是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力,来自于共识的价值观,是团队精神的最高体现。一般情况下,高团队凝聚

力带来高团队绩效。团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位。团队的荣誉感主要来源于工作目标,团队因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此,团队必须设置目标承诺,以工作目标引领着团队前进的方向,使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识,激发团队成员对所在团队的荣誉感。同时,引导团队成员个人目标与工作目标的统一,增大团队成员对团队的向心力,使团队走向高效。团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。人是社会中的人,良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此,应采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力,形成高昂的团队士气。团队是开放的,在不同阶段都会有新成员加入,高团队凝聚力会让团队成员在

短期内树立起团队意识,形成对团队的认同感和归属感,缩短新成员与团队的磨合期,在正常运营期间,促使团队的工作绩效大幅提高。

要想提高团队整体营销能力必须发挥团队成员各自不同的专业特长,真正做到以岗定人,以人定责,进行调整,用其所长,尽其所能,突出业绩导向,更好地发挥个人潜能。加强全体团队成员的营销理念教育。创建“人人参与营销、个个积极营销”的新型营销文化氛围。要使市场营销的观念成为全体员工的共识,培育全员营销意识,并转化为每位员工的自觉行动。保证上下通畅,左右协调,形成立体营销网络。另个,着力提高营销人员业务素质及营销技能也是非常必要的,安排培训,使团队成员熟练掌握新兴业务,便于更好地开展营销工作。同时,建立客户档案,邀请优质客户进行座谈,充分发挥以点带面的作用。建立客户关系管理台帐,对客户信息进行搜集、积累、分析、整理,建立客户信息数据仓库,并适时对客户资源信息的价值、贡献度、成本、效益进行分析评价,为市场开拓与业务营销提供决策参考。不同的客户有不同的需求,有针对性的对不同等级客户实行差别营销。在市场营销过程中,全面整合公司与个人客户资源,加强个人金融业务与公司业务部的合作,发挥整体资源优势和营销功能,充分挖掘和发现个人优质客户,不断创新服务手段,建立公、私客户经理联手制,实行一揽子服务,以公司业务带动个人业务、以整合营销推动市场拓展,积极竞争优质客户,确保客户质量。

21世纪的今天,个人英雄独唱主角的日子一去不返,凝聚力开始被越来越多的矢志成功的人士所关注。拳头攥紧的力量之所以比巴

11.如何建设集团化办园的高效团队 篇十一

中国甘肃兰州石化幼教中心是企业性质的集团化幼儿教育机构，下属9所幼儿园。幼教中心以集团总体目标为导向，以人文关怀为基本出发点，将要达成的目标层层分解，通过对教职员工的工作表现和业务成绩进行考核分析，充分挖掘教职员工的潜能，有效促进了总体发展目标的实现。

一、优化管理组织，建立合理的组织架构

按照集权与分权结合、精简与效率兼顾、分工协作与权责相称等原则，幼教中心将管理机构的职能部门划分为6科1室。通过教学高标准、管理严要求、过程抓细节、安全重实效，建立了专业共建、资源共享的一体化、集团化、专业化管理机制。

二、梳理文化，共启愿景

幼教中心的共同愿景是：创新教育模式，打造精品团队，建设一流环境，创建石化幼教品牌。幼教中心将共同愿景渗透在文化建设当中，激发了团队对美好未来的不懈追求。

首先进行了制度文化的创建和完善。在60余年办园经验的基础上，不断制定、补充、修改和完善幼教中心的各项规章制度，编制了《幼教中心规章制度汇编》，各园据此制定一系列学习、教研制度，使核心理念成为领导、员工普遍认同和自觉遵循的行为准则。

其次，各园在幼教中心文化的引领下，进行了物质文化的迁移和辐射。将幼教中心办园理念、发展目标等结合本园园本文化、教育理念融入各园公共环境，通过个性化的环境体现中心与各园文化特色的不同和有机融合，耳濡目染地凝聚和感染了全体师幼和家长。

最后，展开了精神文化的渗透和提升。通过开展系列的师德主题教育活动、拓展训练等体验活动，专家讲座、团队学习、专题辩论赛活动，各种教学研讨、教育教学活动，引领，规范幼儿一日保教流程，规范教师教育行为，增强教职工工作的责任心，激发爱岗敬业的热情，引导教师理解、感悟、认同园所文化，为实现共同愿景而努力。

三、建立考评体系，助推愿景实现

幼教中心紧密围绕上级管理部门的总体部署和要求，以建立“责任层层落实，压力层层传递，激励层层链接”考核机制为导向，吸收现代企业管理的经验，结合幼教专业管理的特点，以人文关怀为基本出发点，设计了基于总体发展战略的员工绩效考评体系。

四、绩效考评的多途径实施

（1）分类分级，动态考评。幼教中心绩效考核遵循层级管理的模式，即以幼教中心考核各园，园所考核班组，班组考核员工的层级管理方式来进行。对于组织，幼教中心从关键业绩指标、专业管理考核与否决考核三个维度，对所属各园进行综合考评，各园分解细化中心指标形成幼儿园组织绩效考核办法和幼儿园事件考核办法。对于个人，幼教中心通过“主管领导定性评价”，对各科室长进行绩效考核；园所及各班组则利用周检、岗检、季检和随机抽检的方式对员工个人的工作履职情况从工作任务、责任心、主动性、合作意识及服务意识等几个维度进行量化打分，每月考核结果通过绩效考核会议讨论得出，对考核涉及不到的则通过个人“事件考核”进行完善。次年，依据上一年度在考核中存在的问题，逐层修订，形成新一年的绩效考核细则并通过民主议事会的形式下发新一年的组织绩效考核办法。

（2）抓住关键，提升质量。专业管理考核由机关各科室按照科室管理职责和工作标准相应制定考核细则，考核内容是对关键业绩指标未能涵盖的内容进行补充和完善。在绩效考评的时候，考评的是个人绩效，而每个人在不同方面的能力都会有差异，因此，选取关键指标时，不仅强调依据岗位职责规范，同时还要依据个人不同的具体情况，有针对性地制定。

然而，太多的项目同时运用于一个考评周期，则会浪费太多的时间用于收集考评信息。而且，在每一次实施考评的时候，也会动用过多资源，耗费很多人力、物力、财力。为此，我们将众多的绩效考评项目进行拆分，只选取其中的一部分做为当期考评的重点。在当期绩效考核后，可根据员工的实际情况，确定下一期的考评重点。

（3）严考硬兑，奖罚并重。幼教中心注重抓好考核结果的应用，通过严考核硬兑现，切实发挥绩效考核的激励约束作用。在月份考核中，注重抓好考核结果的兑现力度，对于考核扣分，严格兑现，除兑现个人外，所在部门也连带扣罚。对于好的典型事件和个人，园所实施重奖，改变了以往整齐划一的考核方式，既有统一的内容，又有个性化的内容，为绩效评价注入了具有活力的个性化空间，让每位教师都能有机会从多个方面来体现自身价值，激发了教师参与评价的热情，提升了教师发展的主动性。

（4）注重导向，抓好“短板”。在绩效考核实施过程中，中心注重把握工作导向，针对工作中出现的薄弱环节，抓好“短板”考核与指导，如：以各园出现的代表性问题的挖掘为抓手，找出差距，明确措施，在考核中严格落实，针对问题组织相关科室提出建议，各园结合建议制定切实可行的整改方案，幼教中心跟踪考核，确保了问题的整改进度和质量提升，实现精细化管理的同时，起到了引导促进各园保教工作质量提高的目的。

绩效管理的导向对教师的工作积极性和热情有着至关重要的影响，教师绩效评估是绩效管理导向的直接体现。实施中，我们注重将绩效与工资相挂钩，重点是向关键岗位、业务骨干和做出突出成绩的人员倾斜，向一线教职员工倾斜。同时，在绩效管理中适当增大奖励性工资的份额，使绩效奖励与教师的实际工作表现直接相联系，真正建立一种按劳分配、多劳多得、优劳优酬的分配机制。

五、超越绩效，人性管理

（1）层层制定教师发展规划，调动教师的工作热情。幼教中心制定了“打造专家型管理者、发掘学科带头人、发展名师、培养研究型骨干、带动全体”的师资培养目标，从中心到各园分别建立三年、五年长远培养规划，学年、学期短期培养计划，并引导教师结合园所目标设置个人发展规划。目标的层层分解有助于教师产生责任感，上下贯通，为共同目标而努力，便于实现绩效奖励从物质到精神的飞跃。

（2）树立团队意识，建立学习型组织。幼教中心注重团队精神、团队意识、团队作风的培植，通过支持性的沟通和尊重性的激励，使员工在团结、和谐、温暖、愉快的人际关系中生活。同时，坚持建立学习型组织，积极发挥管理优势，整合培训学习的问题和资源，在省内外专家的引领下，根据教师不同层次的需求，开展多样化的培训学习，形成了“学习—培训—践行—督导—评价”一体化模式，提升了教师队伍的整体素质注重。

（3）发挥骨干教师的引领作用，提升教师自我价值激励。我们结合学科及领域方面存在的问题，挖掘学科领域带头人，成立名师工作室，围绕领域中的热点难点，开展业务指导、科研攻关，解决领域教育教学中的实际问题。另外，还积极提供展示的舞台和交流的机会，鼓励骨干教师参与各级各类竞赛、异地献课、才艺展示及学术研讨活动，通过“走出去、请进来”的方式，使教师受到自我价值的激励，激发教师自主发展、自我提升。

（4）改善工作、心理环境，提高教师的工作积极性。一方面，积极改善教师的工作环境，为教师提供舒心优越的工作条件；另一方面，营造良好的心理环境，与每一位教职员工真诚对话，尊重信任她们，接纳他们的不足，宽容她们的错误，让教师感受到幼儿园的人文关怀，提升教师对幼儿园的认同感和满意度，使教师乐于工作，从而增强了教师工作热情，提高了工作积极性。