某国有建筑施工企业

某国有建筑施工企业（通用8篇）

1.某国有建筑施工企业 篇一

某国有企业董事会议事规则

第一章

总则

第一条为进一步完善xxxxx公司（以下简称“集团公司”）法人治理结构，明确公司董事会职责权限，规范董事会运作程序，提高董事会决策质量和效率，根据《公司法》、《公司章程》等相关规定，制定本议事规则。

第二条集团公司董事会对xxx市人民政府（以下简称“出资人”）负责，行使法律、法规、《公司章程》和出资人赋予的职权。

第二章

董事会的组成、下设机构

第三条集团公司董事会按照《公司章程》规定设置。

第四条集团公司非职工董事由xxx市政府根据有关规定任命或更换。董事会可设职工董事，由集团公司职工代表大会选举产生。

集团公司董事任期由出资人确定，每届任期不得超过3年。

第五条董事会对市政府负责，行使下列职权：

1.向政府报告工作，并执行市政府决定。

2.决定公司的经营计划和投资方案。

3.制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案。

4.制定公司增加或减少注册资本以及发行公司债券的方案。

5.制定公司合并、分立、解散或变更公司形式的方案。

6.决定公司内部管理机构的设置。

7.决定公司的风险管理体系，包括风险评估、财务控制、内部审计、法律风险控制等，并对实施情况进行监督。

8.依照法律规定和法定程序制定集团基本管理制度。

9.按规定程序聘任或者解聘集团公司总经理、副总经理、财务负责人。

10.听取总经理的工作报告，检查总经理和其他经理人员对董事会决议的执行情况，建立健全对总经理和其他经理人员的问责制。

11.制定公司章程草案和公司章程的修改方案。

12.市政府授予的其他职权。

第六条集团公司董事会设董事长1人，由出资人在董事会成员中指定。董事长的任免，由出资人签发任免决定书。董事长为公司法定代表人。

董事长行使下列职权：

1.负责召集并主持集团公司董事会会议。

2.负责执行集团公司董事会的决议，检查董事会决议实施情况，并向出资人汇报。

3.经董事会审议通过后，签署集团公司的发展战略、经营计划和投融资计划。

4.经董事会审议通过后，签署向市政府呈报的集团公司的财务预算方案、决算方案。

5.经董事会审议通过后，签署向市政府呈报的集团公司的利润分配方案和弥补亏损方案。

6.经董事会审议通过后，签署向市政府呈报的集团公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案。

7.经董事会审议通过后，签署向市政府呈报的集团公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案。

8.审核总经理提出的集团公司内部管理机构设置方案，后提交董事会，并在董事会审议通过后负责签署实施。

9.提名聘任或者解聘集团公司总经理；提名聘任或者解聘特殊引进人才，并决定其薪酬标准。经董事会审议通过后签署实施（上级部门有相关规定的，从其规定）。

10.负责审核总经理提出的集团公司基本管理制度，经董事会审议通过后签署实施。

11.签署集团公司的员工薪酬方案和绩效考核方案。

12.负责组织对集团公司财务和重大经营事项的审计，对中层以上领导干部的离任审计。审计结果应经董事会审议，或向董事、监事通报。

13.向市政府推荐集团公司董事、监事人选。

14.审核公司的章程修改方案。

15.审核金融机构需要董事会作出贷款担保决议的事项，审核集团公司向金融机构以外的单位借贷、担保事项。

16.集团公司章程、董事会授予的其它职权。

第七条董事会设董事会秘书，为董事会日常工作的负责人，主要职责包括：安排董事会会议议程、起草会议文件、董事会文件归档、协助董事处理董事会日常工作等。

第八条办公室为董事会日常工作的负责机构，组织实施董事会会议的协调工作，包括参会人员的联系和沟通、会议文件的装订、会议会务组织、协助处理董事会日常事务等。

第三章

董事会会议召集与通知

第九条董事会会议分为定期会议和临时会议。定期董事会会议每年召开两次，集团公司办公室应至少于会议召开10日前，以书面、传真或电话等方式通知全体董事。

第十条董事会会议通知包括以下内容：

1.会议日期和地点；

2.会议召开方式；

3.主要议题；

4.发出通知的日期；

5.会议联系人和联系方式。

情况紧急，需要尽快召开董事会临时会议的、可以通过电话或其它方式发出会议通知，但召集人应当在该董事会会议上做出说明。

第十一条出现以下情形之一的，可以召开临时董事会：出资人提议召开时，董事长认为必要时，1／3（含）以上董事联名提议，监事会提议。

第十二条董事会召开临时董事会会议通知方式为：电话、传真、专人递出或以邮件递出，须在会议召开前3日通知全体董事。

第四章

董事会会议议题

第十三条公司召开董事会会议，董事长、董事、监事会、总经理有权提出议题。

第十四条提出议题人应在定期董事会会议召开前10日、临时董事会会议召开前3日将议案文本及相关附件送达公司办公室，办公室整理后，将议题和相关材料送达全体董事及相关列席人员。

第十五条董事会会议议题应符合下列条件：

1.议题内容属于集团《公司章程》规定的董事会决策范围的事项；

2.子公司“三重一大”事项需报董事会审议、备案的，应先由子公司董事会决策后，充分征求集团各位董事、分管领导及议题所涉部门意见，形成具体决策预案后，提交董事会审议；

3.集团各部门需报董事会审议、批准、备案的，应先充分征求集团各位董事、分管领导及议题所涉部门意见，形成具体决策预案后，提交董事会审议；

4.议题必须以书面形式提交并送达董事会秘书；

5.议题必须按董事会议正规格式向董事会办公室报送材料（含议题情况说明、上会材料、相关依据文件等）；

6.议题必须由董事长签批后方可上会。

第十六条董事会秘书在收到上述书面提议和有关材料后，按关联性和程序性的原则对会议议案进行审核，认为符合第十五条规定的，应当及时转交董事长，董事长认为议案内容不明确、具体或者有关材料不充分的，可以要求议案提交人修改或补充。

符合第十五条规定并经董事长审核合格的议案，成为正式会议议案。

第十七条董事会应向所有董事提供详细的资料，在发出召开董事会会议的通知时，将会议议案的相关资料送达所有董事。

第十八条出席会议的董事和监事应妥善保管会议文件，在会议有关决议内容对外正式披露前，董事、监事及会议列席人员对会议文件和会议审议的全部内容负有保密的责任和义务。

第五章

董事会会议议事程序

第十九条董事会会议应有三分之二（含）以上董事出席方可举行。董事会做出决议，应获得参加会议董事三分之二以上同意方为通过。

第二十条监事、董事会秘书、其它相关人员列席董事会会议。除此之外，董事会有权拒绝其他人员入场。

第二十一条董事会会议以现场召开为主要形式。临时董事会会议在保障董事充分表达意见的前提下，可以用通讯或书面方式召开并做出决议，由董事对决议事项签字确认。

第二十二条定期董事会会议应由董事本人出席，董事因故不能亲自出席董事会会议的，可以书面委托他人参加。董事未出席董事会会议且未委托他人出席或未在会议决议中签字确认的，视为放弃在该次会议上的表决权。

第二十三条董事会会议主持人一般为董事长，董事长缺席时，由副董事长主持，董事长、副董事长缺席时由半数以上董事共同推举1名董事主持。

会议主持人应当逐一提请出席董事会会议的董事对各项提案发表明确的意见。除征得全体与会董事的同意外，董事会会议不得就未包括在会议通知中的议案进行表决，董事应当认真阅读有关会议材料，在充分了解情况的基础上独立、审慎地发表意见。

董事可以在会前向办公室了解所需要的信息，也可以在会议进行中向主持人提请上述人员和机构代表解释有关情况。

第二十四条董事会决议表决方式分为举手、记名投票或者通讯三种表决方式，每名董事有一票表决权。

董事的表决意向分为同意、反对和弃权。与会董事应当从上述意向中选择其一，未作选择或者同时选择两个以上意向的，会议主持人应当要求有关董事重新选择，拒不选择的，视为弃权：中途离开会场未做选择的，视为弃权。

第二十五条董事会秘书应当对会议所议事项的决定形成会议决议。

第二十六条办公室负责进行会议记录，会议记录包括以下内容：

1.会议届次和召开时间、地点、方式；

2.会议通知的发放情况；

3.会议召集人和主持人；

4.董事出席情况；

5.关于会议程序和召开情况的说明；

6.会议审议的议案、董事对有关事项的发言要点和主要意见、对议案的表决意向；

7.每项议案的表决结果（说明具体同意、反对、弃权票数等）；

8.与会董事认为应当记载的其他事项。

第二十七条与会董事应当对会议决议进行签字确认。董事对会议决议有不同意见的，可以在签字时做出书面说明。

第六章

附则

第二十八条本议事规则未规定的事项或与《公司法》和《公司章程》及有关规定相悖时，按有关法律、法规和《公司章程》规定执行。

第二十九条本议事规则解释权属于公司董事会，自印发之日起执行。

2.某国有建筑施工企业 篇二

关键词：国有企业,发展,动向

一、导言

国有企业在改制后取得了许多经营业绩, 但同时也存在许多问题, 如:治理改革不彻底, 公司的组织结构尚须完善;科研投入少, 新产品研发能力差;经济目标和非经济目标的科学权衡;过分依仗其制度优势, 软实力发展不足等。国务院国有资产管理委员会李荣融主任在2008年的一次讲话中提到, 国有企业要持续有效发展, 就必须做好以下几点:深化改革, 进一步转换企业经营机制;突出主业, 进一步增强企业活力;推进技术进步, 进一步增强企业自主创新能力;强化管理, 进一步提高企业管理水平。

近几年, 中国作为世界低端制造业中心的地位正在弱化, 这更加催生了创新机遇的形成。可喜的是, 很多国有企业在这样的历史机遇上也并没有安于现状, 它们在实践中发展, 敢于尝试, 不断探索。本文以镇江市某国有企业为例, 分析了近5年来国有企业发展的新动向。

二、案例公司基本情况简介:

该国有企业创建于1965年, 现有在职员工1200人, 是集研制、开发、生产车载电子信息系统集成和特种车辆改装于一体的专业厂家。具备年开发50个以上高科技含量的新品研发能力。研制生产各类有线、无线通信车、指挥自动化车、移动式集装箱等十大类300多个品种, 年实现销售收入5亿元。

三、国有企业发展过程中的普遍问题

1) 企业的市场意识不强。作为政府科层系统的衍生物, 国有企业内部经营管理层具有对上负责的倾向。这使得企业的管理风格在“官场意识”和“市场意识”之间权衡。在诸如品牌经营、产品开发、市场研究、营销策划等市场技能、竞争手段和企业经营技术方面, 多数国有企业都比不过外资企业和民营企业。

2) 人力资源机制不合理, 人才离职严重。与外资企业和民营企业相比, 国有企业存在较为严重的“论资排辈”, “任人唯亲”, “缺乏竞争”现象。在人力资源机制上, 绩效激励改革滞后, 分配缺乏公平性。另外, 国有企业缺乏有力的人力资源投资, 科学的培训较少。这些都使得优质员工离职。

3) 经营效益和社会责任的两难。有些地方要求当地国有企业在企业、政府、社会三者的投资构成中完成一定的份额, 把地方国有企业作为继税收收入、土地收入之外的第三财政, 这就使得地方国有企业的市场目标和社会责任区分不清, 不可避免会带来发展粗放、输血式资产注入等现象。

四、案例公司近5年的业绩分析:

从图1中, 我们可以看到:企业总资产在2006年-2008年逐步增长, 与此同时, 企业的利润有了大幅的上升。但2009年的总资产增长, 却对应了企业利润的下滑。这说明:增资等一系列战略调整会给原本的发展造成一定的影响。这一方面提醒我们:在增资等任何一项重大战略调整前, 我们要充分做好安排, 尽量做到生产经营的平稳过渡。另一方面, 业绩的波动也会给战略计划的持续造成一定的压力。

图2显示:研发费用的增长速度要大于企业成本的增长速度。这说明企业在2009年之后着力加大了研发投入。该企业着力增强科研创新能力, 因而研发投入的增长幅度要高于企业其他成本的预算。

从图3中, 我们可以很明显地看到:销售收入的增长幅度要小于企业产值的增长幅度。

这说明, 最近几年企业的产品市场竞争力有限。因而从长远来看, 企业应该排除各方面阻力, 加强研发和创新, 不断打开市场局面。

从表1中可以看到近几年公司的固定资产投资和销售收入都在放缓增长的速度。这在一定程度上反映了原有市场的日趋饱和, 以及硬性生产设施在总量上的饱和。因此现在急需加强的是企业的市场份额, 以及针对市场需求的产品研发更新。企业的管理层也正是意识到这点, 所以在2010年大幅度增加了研发费用。然而这却带来了利润的短期下降。产品的研发和新产品的市场开拓都需要一定的周期, 因而大幅度提高新产品研发费用会使得短期内出现盈利的压力, 这是可以预料的。但从长远看, 企业需要深入了解市场, 顶住暂时的压力, 将大力研发新产品的战略坚持下去, 才能实现企业的可持续发展。

五、结论和政策建议:

一方面, 我国的市场化改革不断加深, 各行各业的市场化程度越来越高;另一方面, 我国的制造业正在进行快速的升级, 产品由低端制造向着自主研发创新转型。国有企业正面临越来越多的私有企业和外企的市场化竞争, 同时也面临了技术革新带来的机遇和挑战。

在这样的新形势下, 通过对镇江市该国有企业近5年经营状况的案例分析, 我们看到:市场的争夺变得越来越激烈, 传统市场份额面临着增长的瓶颈;产品的研发创新是一个长期战略, 但在短期内却带来了企业盈利业绩上的变数;资本运作、增资扩股, 有利于增强企业的资本实力, 但企业需要合理、科学地把这部分资金充分利用在企业的发展上。

本文通过以上分析, 有下面的建议:为了使国有企业能够得到持续、稳定的发展, 应该深入了解市场需求, 着力稳固已有市场、开发新市场。在市场中要有思路、有预案、有目的、有计划, 坚持抓大不放小的市场原则, 掌握信息密切跟踪, 及时攻关, 在市场竞争进入白热化的时期打破市场增长瓶颈。同时, 企业应该针对市场需求保持新产品的研发热情, 必须建立一支灵活机动、快速反应的科技研发队伍, 适应市场快节奏、高效率的要求。要加快方案论证和新品开发进程, 满足用户快速和多样化的需求, 掌握新品研发的主动权, 放眼长远, 从根本上增强企业的自主创新能力, 为企业的可持续发展提供不竭的动力。另外, 为了应对企业盈利业绩上存在的波动, 保障企业长期战略的顺利进行, 企业可通过资本运作, 增资扩股, 积极引进战略投资者, 实现企业做大、做强、做优的目标。

参考文献

[1]、沈志渔, 刘兴国, 国有企业发展中存在的问题与对策[J]. 新视野. 2009, (3)

3.某国有建筑施工企业 篇三

关键词：建筑施工企业；企业文化；思考

建筑施工企业具有工程项目的分散性和施工人员的流动性等特点，相比其他行业，工作环境艰苦。这种艰苦有物质上的，但更多的是精神上的。因而如何运用强有力的企业文化稳定员工队伍，增强企业的凝聚力和战斗力，提升企业核心竞争力至关重要。

一、为新入职学员设定职业生涯规划。每年国有建筑施工企业所接纳的新学员（大学毕业生）都非常多，这当中有相当大比例的新学员由于无法忍受建筑施工企业的艰苦环境，在工作一段时间后“逃离”。从根本上说，逃离的这部分学员对建筑施工企业独特的企业文化缺乏认同感。如何让他们对企业文化产生快速的认同感呢？为他们设定科学合理的职业生涯规划尤为重要。

职业生涯规划是指个人和组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。走出校门的天之骄子大多是满腔热情，对前途充满期待的，但刚刚步入职场，对自己的职业生涯却往往没有成熟的设计。建筑施工企业可以结合自身特点，帮助他们搞好规划，比如三年达到什么目标，五年、十年达到什么目标。帮助学员迅速实现从学校到企业的转变；从学生到员工的转变；从学习到工作的转变。这是一个系统工程，需要相关部门以及各级管理者在企业发展中切实本着“以人为本”的理念做好相关工作，让员工觉得虽然暂时工作和生活条件艰苦，但在事业上有奔头，有实现理想的机会和岗位，以便新学员能迅速调整心态，做好思想准备，不断加强学习，尽早成为企业的中坚力量。

但现实的情况是，建筑施工企业的新员工在接受一番岗前教育，分到基层项目后，基本上处于一种自我调节和自我规划的状态，鲜有人再关注和关心他们内心的想法，自己将来是龙是虫，全凭个人本事。但是，企业不仅需要龙，也需要能单兵作战的“虎豹”和团结作战的“狼”。如果企业能帮助他们搞好规划，就会让这些学员快速找准位置，找准方向，迅速成长，让新学员充分认识到在企业这个大家庭里，只要你充分努力，可以有所作为，可以获得事业上的成就感，这样也就在一定程度上减少了一些学员因事业迷茫而逃离的概率，这与我们平时所说的“事业留人”是一致的。

二、加强对员工的心理引导和干预。建筑施工企业的员工常年在外，生活分散、流动，有的员工常年工作生活在大山深处，远离都市文明的耀眼和光鲜，内心的苦闷和烦恼，如果得到不及时的排解，就极容易产生心理偏差，甚至是心理疾病。近些年，国有建筑施工企业一线职工的生活环境已经比以前有了极大的提高，有的项目为员工定期检查身体，大多数项目按工会组织要求都设有医药箱或医务室，如遇大病组织上一般都会给予大力帮助。从这个角度说，企业员工物质生活和个人健康问题基本不用担心。但员工心理上的问题却常常被忽视。虽然建筑施工企业没有爆发“富士康”式的悲剧，但是员工心理层面的问题还是不同程度地存在的。

施工企业的项目员工由于工作性质独特，生活圈子相对狭小、封闭。再加上施工项目本就男多女少，使得有的男员工长时间找不到另一半，有的生活中的伴侣一到施工一线后就成为牛郎织女，一年半载难得见上一面。情感的失落和苦闷、亲情和爱情的厚重，常使很多员工深感痛苦和折磨。在别的地方也许属于各人问题，但在建筑施工企业，尤其是施工一线，就是一个群体性问题。加强心理引导和干预是十分必要的。建筑施工企业不仿参照这方面有成功经验的跨国企业，尝试引入EAP（Employee Assistance Program） 即员工帮助计划。这一计划是企业组织为员工提供的系统的、长期的援助与福利项目；通过专业人员对组织以及员工进行诊断和建议，提供专业指导、培训和咨询，帮助员工及其家庭成员解决心理和行为问题，提高绩效及改善组织气氛和管理。简而言之，EAP是企业用于管理和解决员工个人问题，从而提高员工与企业绩效的有效机制。美国有将近四分之一企业的员工享受EAP服务。在中国EAP也在不断发展，国有建筑施工企业引入EAP，再进行企业化的改造，一定会对稳定员工队伍产生重要影响。

三、坚持实行人才的本土化管理。目前，世界上的跨国公司基本都在实行本土化管理。中国人的乡土情节是很重的，实行人才的本土化管理，可以解决员工很多后顾之忧，比如恋爱、成家、赡养父母等问题。试想，一位家在江南的员工，如果常年工作在东北，或一个沿海的员工常年工作在内地的山沟里，纵使网络的发达也不能改变关山难越的事实，对员工的生活会带来困扰，进而影响工作。笔者曾有一位朋友，当年毕业时在四川项目工作，一心想调回东北，这样就可以和读研究生的女朋友在一起了。由于迟迟不能实现心愿，内心非常苦闷，一度想辞职。后来调回东北，虽然仍不能天天和女朋友在一起，但他再也没有提过辞职，如今已经成长为独立管理几亿元项目的经理了。

人才的本土化管理，也有助于区域经营的发展。一个本地人和一个外在人，在构筑人脉时所需要的时间成本和物质成本是不可同日而语的。当然，人才的本土化容易造成“藩镇”和“诸侯”，对国有建筑施工企业而言，在政治上也许不够“五湖四海”。但是，作为企业，政治因素的考量是应该让位于经济利益的。人才的本土化管理对稳定员工队伍是极有好处的，在组建项目时充分考虑员工的地域特点，安排岗位时尽量离他的生活圈子近一些，这即是“以人为本”的体现，又是企业发展的现实需要。

四、各级党团组织要发挥积极作用。国有建筑施工企业具有得天独厚的政治上的优势，那就是它的各级党团组织。但是，在企业以生产经营为中心的思想指导下，党团组织的作用常常被人互视，党团组织甚至有被弱化的趋势。这是非常错误的作法。党团组织在国有建筑施工企业的企业文化建设上可以大有作为。因为它最直接常握员工的思想动态，最了解员工的内心需求，因而在凝聚人心，提升团队整体战斗力上起重要作用。我们常说基层党组织是战斗堡垒，却很少有人把基层党组织凝心聚力的作用提升到企业文化层面。基层党团组织工作往往被动让位于生产经营工作，却没想到如果积极主动地从企业文化角度开展工作，对施工生产更加有利。找不到党团工作与生产经营的切入点，是造成这一情况的重要原因。有很多人以为施工项目的企业文化，就是几张宣传展板落地，几条宣传标语上墙就行了。这是非常肤浅的认识。这些具体工作只是企业文化非常微小的一部分，属于初级阶段，对于深层次的对于企业管理有重要作用的价值观、信念、行为方式等精神内核没有触及。实际上施工项目的企业文化建设已经与施工项目的标准化管理融为一体，成为现代施工企业的全新要求。这就需要党团组织解放思想，开动脑筋，走出纯粹党团工作与生产经营双轨平行的误区，以企业文化为切入点，实现大有作为。

五、多角度丰富员工的业余文化生活。建筑施工企业的施工一线员工的业余文化生产，虽然不再是一片沙漠，仍有很大的提升空间。项目上的业余文化生活，基本上还是集中在元旦、春节、中秋节等节日期间，平时活动就比较少一点，而且样式单一，主要是一些体育或文艺活动。在这方面，企业还可以再开动脑筋。某年，处在深山的水电公司为单身员工和外单位的员工搭“鹊桥”，就称得上是一个好点子。丰富员工的业余文化生活与我们常说的“情感留人”是一至的，这也是加强员工之间相互沟通的一个手段。员工的心灵有了寄托，群体上的孤独感才会消除，才会稳定工作。

总之，三流的企业做产品、二流的企业做品牌一，一流的企业做文化。国有建筑施工企业的企业文化工作，需要各部门、各级组织站在企业文化是企业发展核心竞争力的角度来思考，深入挖掘企业文化的核心和内涵，不断促进企业飞速发展。

4.某国有建筑施工企业 篇四

第一章 总 则

第一条 为切实加强集团干部员工作风建设，全面提高工作效能，强化集团广大干部员工拼争意识、责任意识、大局意识和担当精神，确保各项工作落到实处，根据《中华人民共和国行政监察法》、《关于实行党政领导干部问责的暂行规定》、《南昌市国家工作人员“为官不为”、“为政不廉”行为问责暂行办法》等有关法律、法规和规章制度，结合集团实际，制定本办法。

第二条 本办法所称的问责，是指对集团干部员工违反作风和效能建设的有关规定，不履行、不正确履行或履行职责不力，作风不正，效率不高，执行不力，推诿扯皮，庸懒无为，纪律松弛，索拿卡要，形象不良，损害国家、集团利益和形象的，依据本办法实施问责。

第三条 对相关责任人实施问责，坚持严格要求、实事求是，权责一致、惩教并举、依法有序相结合的原则。

第四条 对需要问责的情形或事项，属于主要领导责任的，追究主要领导责任；属于分管领导责任的，除追究分管领导责任外，视情况按照有关规定追究主要领导责任；属于相关工作人员责任的，除追究相关人员责任外，视情况还要按照有关规定追究分管领导责任和主要领导责任。

第五条 受到问责的人员，同时需要追究纪律责任的，依照有关规定办理；涉嫌犯罪的，移送司法机关依法处理。第六条 集团各下属单位参照执行。

第二章 问责情形

第七条

集团干部员工有下列执行不力情形之一的，应当问责：

（一）在执行集团决策部署、推进重大项目和重点任务、落实领导指示要求中，政令不畅，拒不执行，消极抵制，管理混乱，贻误工作的；

（二）对集团领导或有关会议研究确定的工作任务、工作目标以及交办的重要工作事项，无正当理由，未能保质保量如期完成的；

（三）对集团领导或有关会议确定的需由相关部门（单位）共同办理的事项，主办部门（单位）不主动牵头协调，协办部门（单位）不积极支持配合，工作推诿扯皮，致使工作延误的；

（四）违反职责范围内的工作政策、业务规定，随意变通、降低质量和标准，给国家和集团利益造成损失的；

（五）对管辖范围内出现重大事故、重大事件和重大案件，不及时到现场处置或者处置不力、处置失当，导致事态扩大，造成重大损失或者恶劣影响的；

（六）不认真执行重要情况报告制度，迟报、漏报、误报、瞒报、拒报工作情况，造成严重后果的；

（七）对发现的违规违纪行为未制止、纠正的；

（八）其他执行不力的行为。

第八条 集团干部员工有下列违反作风建设情形之一的，应当问责：

（一）组织纪律涣散，不守规章、不听指挥，散布谣言、搬弄是非，目无法纪、制造事端；工作纪律松弛，迟到早退、擅离岗位，工作时间打牌娱乐、上网购物、看电影、炒股、手机游戏以及做与工作无关，造成不良影响或重大事故的；

（二）不认真履行工作职责，工作上得过且过、出工不出力、办事不用心，导致贻误工作或造成不良影响的；

（三）工作效率低下，敷衍塞责，推诿扯皮，贻误工作的；

（四）对待上门办事的相关单位人员态度生冷，作风粗暴，语言不文明的；

（五）工作中弄虚作假、虚报浮夸的；

（六）利用工作之便吃、拿、卡、要，收送“红包”，存在违反廉洁从业行为的；

（七）其他违反作风建设规定的行为。

第九条 有下列情形之一的，应当对部门（单位）相关负责人进行问责：

（一）不履行“一岗双责”，对党风廉政建设和作风效能建设工作领导不力，导致职责范围内明令禁止的不正之风得不到有效治理，造成不良影响的；

（二）一年内本部门（本单位）人员有三次事件受到问责的，应对本部门（本单位）主要负责人进行通报批评；

（三）落实中央、省市和集团有关规定不力，对所管部 3 门或单位人员监督管理缺失，致使本部门、本单位工作人员发生顶风违纪、权钱交易问题的；

（四）对本部门、本单位工作人员失察失管或包庇护短、有责不究、执纪不严，出现严重问题或产生不良影响的；

（五）其它负有领导责任的行为。

第三章 问责方式

第十条 问责方式包括：

（一）责令作出书面检查；

（二）通报批评；

（三）责令公开道歉；

（四）停职检查；

（五）调整工作岗位；

（六）责令辞职；

（七）免职；

（八）辞退。

以上问责方式可单独运用，也可合并运用。应追究党纪政纪或法律责任的，依照有关规定执行。

第十一条 根据被问责情形的情节确定问责方式：

（一）情节较轻的，给予责令作出书面检查、通报批评；

（二）情节较重的，给予责令公开道歉、停职检查、调整工作岗位；

（三）情节严重的，给予责令辞职、免职、辞退。第十二条

对干部员工的考核、任用、奖励、表彰应当 4 考虑其被问责的情况。

（一）受到通报批评（含）以上问责，以及一年内受到责令作出书面检查三次以上的，取消其当年度评先评优资格，并扣减个人一个月绩效工资。

（二）受到责令作出公开道歉问责的，当年度考核核定为基本称职。

（三）受到停职检查（含）以上问责的，当年度考核定为不称职；

停职检查期一般为3-6个月，停职期间扣除其绩效工资，只发放基本工资。期满后，根据个人表现、群众意见和组织考核情况，由组织人事部、用人部门、监察审计部共同决定其是否恢复履行职务；

（四）受到责令作出公开道歉（含）以上问责，属后备干部的，由组织人事部门按照有关规定及时调整；

（五）受到调整工作岗位处理的，一年内不得提拔；

（六）受到责令辞职、免职处理的，一年内不得重新担任与其原任职务相当的职务，两年内不得提拔；

（七）临时聘用人员受到辞退问责的，不得返聘。第十三条

当年内本部门（本单位）被问责事件数达二次（含）以上的，取消该部门（单位）评优评先资格。

第十四条

有下列情形之一，应当从重问责：

（一）干扰、阻碍、不配合问责调查的；

（二）弄虚作假、隐瞒事实真相、欺骗调查的；

（三）打击、报复、威胁、陷害调查人、检举人、控告 5 人、证明人及其他有关人员的；

（四）拉拢、收买调查人员的；

（五）受到问责后，无正当理由拒绝接受问责决定的；受到停职检查或者调离工作岗位处理后，不服从其他工作安排的；

（六）一年内出现三次（含）以上被问责的；

（七）被新闻媒体曝光，经查情况属实，造成不良影响的；

（八）国家法律法规和党内规章以及有关管理制度规定的其他从重情节。

第十五条 有以下情形之一的，可以从轻、减轻或免予问责：

（一）积极配合问责调查，主动承认错误并且承担责任的；

（二）主动采取措施，有效避免损失或者挽回影响的；

（三）因管理或服务对象弄虚作假，致使无法正确履行职责的；

（四）因意外事件或不可抗力因素，致使难以履行职责的。

（五）其它可从轻、减轻或免予问责的。

第四章 问责程序

第十六条 问责工作在集团党委、纪委统一领导下，由集团监察审计部组织实施，主要履行下列职责：

（一）受理举报投诉；

（二）开展调查核实；

（三）做出处理决定。

第十七条 对下列情形应当进行问责受理：

（一）干部员工向监察审计部投诉的；

（二）监察审计部在工作作风效能督查时发现的；

（三）上级领导批示或其他部门移送，经调查属实需要问责的；

（四）新闻媒体曝光经调查属实的；

（五）相关单位进行反映的；

（六）其他应当调查的线索来源。

第十八条 对干部员工实行问责，由监察审计部按照干部管理权限进行。

对集团中层（分子公司高层）领导干部的问责，报集团党委同意后，作出问责决定；对集团机关其它工作人员的问责，由监察审计部知会其所在部门（单位）后作出问责决定；对分子公司员工的问责，由分子公司自行作出问责决定并报集团监察审计部和组织人事部备案，监察审计部督查中发现的问题或其它特殊情况也可由监察审计部直接作出。

问责程序启动后，由集团监察审计部按照干部管理权限组成调查组进行调查。

问责调查及提出初步问责处理意见一般在15个工作日内完成。情况复杂的，经批准可适当延长调查期限。

第十九条 问责决定作出前，应当充分听取问责对象的陈述和申辩，并且记录在案；对其合理意见，应当予以采纳。7 对事实清楚、不需要进行问责调查的，可以直接作出问责决定。

第五章 附则

第二十条 本办法由集团负责解释。第二十一条

5.某国有建筑施工企业 篇五

万品德

摘要：目前国有大型建筑施工企业的人才短缺问题已经成为制约企业发展的重要因素。本文结合国有大型建筑施工企业人才现状，从企业管理机制和行业特点对国有大型建筑施工企业人才短缺问题产生的原因进行了认真剖析，指出国有建筑施工企业落后的管理体制、用人机制和人才流失是导致人才短缺的重要原因。从深化企业体制改革、推进人才引进、培养、激励以及企业文化建设等方面，提出了解决人才短缺问题的对策，力求为国有大型建筑施工企业有效解决人才短缺问题提供一些积极而有价值的建议。

关键词：国有大型建筑施工企业；人才；人才短缺问题

一、国有大型建筑施工企业人才短缺现状

我国目前正处于工业化、城镇化加速发展的历史时期，国民经济的持续高速增长，带来了巨大的建设需求，建筑市场兴旺发达，建设速度前所未有。建筑业做为国民经济的支柱产业，为促进经济发展和改善民生做出了巨大贡献。2008年下半年以来，为应对国际金融危机对中国经济的不利影响，中国政府出台了一系列促进增长、扩大内需、调整结构的措施，努力促进经济平稳较快发展。在这个过程中，建筑业有着不可替代的作用，为国有大型建筑施工企业持续发展提供了极为难得的发展机遇。但于此同时，国有大型建筑施工企业在管理、技术、技能等各方面存在的人才短缺现象，尤其是高层次、高技能和复合型人才的短缺现象日益凸显。

二、国有大型建筑施工企业人才短缺原因

（一）人才引进渠道单一，不能满足企业发展需要

国有建筑施工企业传统的人才引进渠道，主要是通过大中专院校的毕业生分配，人才来源比较单一；选择方法也非常简单，主要是看成绩和简历、谈话，凭主观印象选才，没有坚持按科学标准和程序选才。往往会导致以下情况出现：一是人才适应性差。因为人才来源都是学校毕业生，他们没有社会实际工作经验，尤其是对国有企业管理制度认识不足，以及没有形成正确的价值观和事业观，无法适应工作环境。二是人才甄选失误率高。由于缺乏科学的标准和程序，在人才甄选过程中，没有对人才各个方面进行综合考察，主管判断多，造成人才判断失误，增加了企业招聘成本。三是培养成本高。由于高校毕业生缺乏实践经验，无法很快胜任工作，需要花费大量的时间和成本去培养，使得人才的培养成本比较高，而且不

能及时缓解企业对人才的迫切需求。

（二）选人用人机制不灵活，人才作用没有充分发挥

国有企业传统的选拔用人通道比较单一，对人才的选拔晋升，比较注重领导管理岗位，而技术管理和操作人员没有形成有效的选拔晋升通道，众人争过领导管理岗位“独木桥”。经常会有一些不太适合领导岗位的优秀技术管理人才，被选拔到领导岗位，造成人岗不匹配。同时，选拔的方式方法也比较单一，缺乏竞争性、公开性、公平性。另外，内部流动机制不灵活，在同一个单位内，人才的流动也比较困难，无法实现合理流动和动态配置，各单位、各部门之间人才资源不能共享，造成人才资源的浪费，同时也影响了员工的积极性。

（三）收入分配制度存在很多问题

当前,大多数国有企业工资水平与市场价位脱节。劳动和社会保障部一项调查显示：大部分国有企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位1。致使企业想留的人留不住，想用的人招不来，想分流的人分流不出去，导致劳动力需求配置结构不合理。职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。从国企现行情况看，对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，且较难兑现。对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想,对企业吸引人才、留住人才极为不利。

（四）环境艰苦，员工流失率高

国有建筑施工企业施工环境艰苦、恶劣是比较普遍的现象。大多数高校毕业生虽然学的是建筑专业，但对建筑行业性质和国有企业管理制度认识不足，对建筑业工作恶劣环境没有充分的思想准备，对建筑业工作相对枯燥、生活相对单调没有正确的对待态度，许多年轻员工往往会选择逃避，辞职或者考研。同时，受施工企业流动性大，夫妻两地分居比较多，子女上学不便，父母无人照顾等生活因素影响,为改变工作和生活环境，部分成熟人才会选择跳槽到设计单位或相对固定的市政公司等单位。

三、国有大型建筑施工企业人才短缺的对策探讨

（一）创新人才引进机制

坚持人才引进基本标准和原则。选择最合适、最有潜质的人，而并不一定要选择最优秀1 王焕宁：《如何进行国有企业薪酬改革》，http:///zhi_sk/jt_page.asp?articleid=17228&CurPage=1.的人，关键是要适合岗位，具有发展的潜质。尤其要避免“鸡蛋里挑骨头”，重点关注人才与企业岗位需求的匹配程度。施工建筑企业工作流动性大，环境复杂，人才引进还要关注人才适应环境的能力。创新人才引进方法，引入人才测评体系，用科学的方法对人的能力、性格特质和职业倾向做出更准确地判断；加大面试的力度，更深入地考察人才的综合素质；要推广人才试用和毕业生实习制度，增进企业和毕业生之间的相互了解，提高人才引进的成功率。加大急需人才引进力度，以企业需要为导向，长远规划与及时引进相结合，制定与企业发展相适应的人才引进规划，有计划、科学地引进人才。进一步完善多渠道、多方式、用备结合的人才引进机制和具有较强吸引力和竞争力的政策措施，加快紧缺专业技术人才、企业管理人才和复合型人才的引进。

（二）建立竞争择优的选人用人机制

建立竞争择优、有序流动、动态管理，充满竞争与活力“赛马”机制，为各类人才施展才华提供广阔舞台。倡导正确的选人用人观，坚持“人人都是人才，人人都可成材”的理念，坚持“不让老实人吃亏”的用人原则，公开、公平、公正、竞争择优地选人用人。打通各类人才的发展通道，建立专业技术人才与经营管理人才、政工人才分类管理的体制，促使专业技术人才与经营管理人才、政工人才沿各自序列通道协调发展，不断推进人才的专业化和职业化。推行关键岗位内部竞争上岗和公开招聘制度，激发广大员工的竞争意识，提高人才选拔的透明度，使德才兼备的优秀人才有机会走上重要岗位，调动广大专业技术人才的工作积极性和创造性，引导内部人才合理流动，促进人才资源的优化配置，促进优秀人才的迅速成长。

（三）建立完善的薪酬激励体系

一要确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，构建以经营业绩为核心、以按劳分配为主体、多种分配方式并存的多元分配体系，使企业经营管理人员的收入与企业效益密切挂钩。实行企业高层管理人员年薪制，试行股权制和期权制等激励制度，进一步实现责、权、利的统一，逐步实现劳动成果的价值化、资本化和股份化。二要积极探索知识、技术、专利等生产要素参与分配的实现形式。大力推行绩效挂钩、岗位工资、项目分配、股票期权等分配办法，让有贡献的科技专家得到相应的报酬和专项社会保障，从根本上解除科技人才的后顾之忧。三要逐步建立和完善企业年薪制、项目经理期薪制、岗薪制、项目工作人员薪酬等一整套对外具有竞争力，对内体现公平的完整的薪酬制度体系。改革完善企业薪酬与经营效益发展、物价水平相联系的动态增长机制，薪酬水平逐步与市场接轨，为吸引、留住人才提供必要的利益驱动。

（四）营造优良的企业文化和环境

加强企业文化建设，以优势的企业文化吸引人、激励人。重视人，理解人，强调人，把人真正看作是企业的主体和主人，充分发挥人的积极性、主动性和创造性，形成企业向心凝聚的文化，实现“以人为本”的企业文化管理。加强对企业核心价值观、企业精神、企业理想、企业理念等在内的理念系统的宣传、灌输，使之得到员工的认同、为员工所接受、成为员工的准则和追求。加强施工一线员工的思想政治工作，随时掌握员工的思想情况，做好理顺情绪、化解矛盾的工作，改善施工现场工作环境，加强项目工地文明建设。牢固树立“科技兴企，人才兴企”的理念，形成尊重知识、鼓励创新、鼓励优秀人才脱颖而出的企业文化，增强企业人才凝聚力。

6.国有建筑工程企业公司简介 篇六

上海建工是上海国资中较早实现整体上市的企业。前身为创立于1953年的上海建筑工程管理局，1994年整体改制为以上海建工（集团）总公司为资产母公司的集团型企业。1998年发起设立上海建工集团股份有限公司,并在上海证券交易所挂牌上市。2010年和2011年，经过两次重大重组，完成整体上市。

上海建工业务和市场遍布海内外。积极贯彻市委市政府提出的“全国布局、服务全国、海外发展”要求。国内市场形成了以长三角区域，以及华南区域、京津冀区域、中原区域、东北区域、西南区域和其他若干重点城市组成的“1+5+X”国内市场布局，积极服务和融入临港新片区建设、长三角一体化发展，以及粤港澳大湾区、雄安新区、海南自贸港建设等国家战略。承建的工程覆盖全国34个省市自治区的150多座城市。在海外42个国家或地区承建项目，其中涉及“一带一路”国家36个，包括柬埔寨、尼泊尔、东帝汶和乌兹别克斯坦等。在建工程项目超过2100个，总建筑面积超过1.2亿平方米。

上海建工“五大事业群+五大新兴业务”构成完整的产业链。具备为客户提供从投资、建设、勘察、设计到建造、运维、更新等为一体的建筑全生命周期服务能力。旗下“建筑施工、设计咨询、房产开发、城建投资、建材工业”五大事业群协同联动，为客户提供建筑全生命周期服务整体解决方案；“城市更新、水利水务、环境工程、数字化工业化建造、建筑服务业”等五大新兴业务蓬勃发展，积极服务生态环境改善、助力建设“美丽中国”。

上海建工一直保持上海城市建设主力军地位。每年参与70%以上的上海重大工程建设。2018年、2019年相继完成进博会国家会展中心展览功能提升和规模提升工程，让“四叶草”盛装绽放。成功建造了以上海中心大厦、国家会展中心（上海）、上海迪士尼乐园、昆山中环线、港珠澳大桥澳门口岸旅检大楼、特斯拉上海超级工厂等为代表享誉国内外的一系列“超级工程”。累计获中国建筑行业工程质量最高荣誉“鲁班奖”114项。

上海建工是中国建筑行业先行者和排头兵。作为竞争类国企，始终积极投入激烈的市场竞争，不断增强企业经营活力，确保国有资产保值增值，经营业绩多年来持续保持两位数增长的稳健态势。2019年新签合同额3608.47亿元，同比增长18.8%；营业收入2054.97亿元，同比增长20.49%；归属上市公司股东净利润39.30亿元，同比增长41.38%。经营规模在美国《工程新闻记录》杂志公布的2019年ENR全球最大250家工程承包商中排名第9位，在《财富》2019年中国500强中排名第55位，在2019上海企业100强中排名第9位。2019年产销商品混凝土超3700万立方米，规模排名中国第3位、全球第6位。

上海建工不断创新人才管理机制积聚优秀人才。倡导“以亩产论英雄”，不断建立符合行业特点、与市场接轨的激励机制，让有作为者有地位、有贡献者有获得。自2012年起至今，相继实施了两级领导干部激励计划、员工职业发展通道建设计划、核心员工持股计划、职业经理人薪酬制度、“SCG-E”人才培养计划、核心员工中长期激励计划、青年人才公寓等，不断强化人才机制创新导向，使企业与员工成为利益共同体、事业共同体、命运共同体。上海建工拥有2位中国工程院院士、2位何梁何利基金获得者、7位国家级设计大师、18位上海市领军人才、10人荣膺“上海工匠”称号。拥有240多位教授级高级工程师以及200多位博士。具备一级建造师执业资格的员工超过3100位。

上海建工把科技创新放在发展大局的核心位置。坚持致力于打造一流的科技创新与管理平台，推动“产学研用”高效融合。2013年建立“中央研究院”模式的两级科技创新体系，2016年成立工程装备、建筑构件、钢结构等3个产业化基地，构建了平台共建、研发共创、成果共享机制。拥有1个国家企业技术中心、15个上海市级企业技术中心、12个上海市工程技术研究中心、2个上海市级创新战略联盟、2个博士后工作站、1个上海市院士专家服务中心、1个上海市院士工作站以及22家国家高新技术企业。在国家发改委公布的国家企业技术中心2019年评价中，上海建工以94.5分的成绩位列全国1538家国家企业技术中心第17名、土木建筑业第2名、上海市第3名。累计获中国土木工程领域工程建设项目科技创新的最高荣誉“詹天佑奖”53项。2019年研发费用达62.2亿元。

上海建工公司治理水平和股东回报获市场认可。自上市以来保持着稳定的高分红，分红率近五年来平均在40%以上，位列建筑国企前列。公司股票进入“上证380”指数样本股和港交所“沪股通”标的，纳入“MSCI中国指数”和“富时罗素全球股票指数”。在上市公司信息披露工作中获“A”类评价。荣获“全国厂务公开民主管理示范单位”称号。入选“福布斯2018年世界最佳雇主榜”。上海建工和旗下市政总院成功获首批“上海品牌”认证。党委书记、董事长徐征入榜《哈佛商业评论》中文版“2019中国百佳CEO”，是该榜单自2016年推出以来连续四年入选。徐征被评为“2018年上海市优秀企业家”。

7.某国有建筑施工企业 篇七

1. 战略情报与政策研究职能的重要性

随着社会经济环境的变化,如全球经济的显著分化、国家政策导向的转变、信息化的迅猛发展、知识经济的深刻影响、互联网时代的到来等加剧了市场的竞争,促使企业迫切需要战略情报与政策研究,不断提高情报信息质量和研究水平,逐渐完善竞争情报系统。

2. 战略情报与政策研究是获取竞争优势的保证

在20世纪80年代的世界500强中有10%建立了竞争情报系统,而到90年代已增至80%以上,发展到现阶段,500强中已有90%以上的公司建立了竞争情报系统。由此可见,在全球商业竞争加剧的环境下,企业战略情报与政策研究扮演了越来越重要的角色,企业的生存和发展既要面临国内同行的竞争,也需迎击跨国公司的企业。因此监视竞争环境、分析竞争对手、认清竞争态势、制定竞争策略、发展核心竞争力、争夺技术经济优势,就成为企业能否在激烈竞争中发展和壮大的重大问题。

为增强企业发展活力,加强战略引领,推动战略落地,诸多企业对战略情报与政策研究工作日益重视,并已建立相应研究机制。

3. 战略情报与政策研究是战略规划的基础

当今时代,是以战略制胜的时代。合理规划战略得并以实施才能赢得和保持核心竞争优势,企业战略情报与政策研究可以为企业战略规划的科学决策提供强有力的智力支持和信息保障,成为竞争主体监测环境的瞭望哨和管理决策的锐利武器。从企业竞争战略的高度出发,对竞争环境、竞争对手、政策导向和组织自身充分调研的基础上,分析并识别未来的机遇与挑战,分析并识别自身的优势与劣势,从而形成企业的战略思想和目标正是战略情报与政策研究的主要内容和目标。

4. 战略情报与政策研究是战略预警的依据

战略情报与政策研究有助于企业发现市场上的威胁和机会,并通过减少对手的反应时间、增加自己的反应时间而获得竞争优势。对于一个企业而言,外部环境中的任何变化,包括技术的、经济的以及政治的因素,都可以对企业的利益乃至存在产生重大的影响,如果企业能通过早期的预警信号发现并预知这些可能的变化,就可以利用所剩的时间预先采取相应的措施,避开威胁,寻找新的发展机会。随着竞争的日趋激烈,这种能力日益变的至关重要,企业只有勇于面对竞争并且采取有效的情报工作才能够在激烈的竞争中保持领先。

二、某国有企业战略情报与政策研究工作现状

某国有企业战略情报与政策研究工作,初步建立了数据、信息的收集渠道、分析方法。目前,新成立了专门的战略情报与政策研究机构,负责根据各环境因素及其发展变化趋势,动态更新信息,运用分析工具识别企业可能拥有的机会和遇到的危险,将顾客的需求和期望、行业新进入者的数量和竞争能力、竞争对手的优劣势进行综合对比和分析,确定公司的优势、劣势、机遇、威胁,明确企业发展方向和战略定位。在企业相关规划成果中均涵盖战略情报与政策研究的相关工作成果。

三、某国有企业战略情报与政策研究工作存在的问题分析

1. 缺乏完整的战略情报分析系统

目前该企业战略情报与政策研究体系略显松散,未形成正式的管理流程和信息管理网络,更多的关注零散的情报,以定性分析为主,数据挖掘与分析不够深入细致,对情报内容的综合性、系统性分析研究较少。

2. 缺乏反竞争情报管理机制

反竞争情报管理较为薄弱,对企业的商业信息未根据可公开程度明确相应的信息公开等级,反竞争情报缺乏工作依据。

3. 缺乏战略预警机制

在该企业战略管理过程中,战略预警研究不够深入,缺乏预警指标体系及危机预警应对机制。

四、某国有企业战略情报与政策研究职能的思考

战略情报与政策研究是为企业发展战略规划提供信息决策支持。通过建立完整的战略情报与政策研究工作体系,收集整理、分析研究国家产业政策、宏观经济状况、目标市场、标杆企业以及竞争对手等方面的信息,建立战略预警和危机预控管理机制,对战略危机进行评估,同时运用信息技术设计服务平台实现情报资源共享。战略情报与政策研究是是企业战略规划的基础。

五、战略情报与政策研究具体工作的思考

1. 指导思想

在战略情报与政策研究工作中应结合企业实际,以“学习+创新”的方式完善竞争情报系统,为企业战略规划、生产经营、市场拓展等提供信息服务与决策参考。

2. 竞争情报与政策研究分析系统建设

有数据表明,企业竞争情报95%是公开的,其中80%-90%来企业内部,构建企业竞争情报系统用以整合情报信息非常必要。成立企业竞争情报搜集系统,形成上下联动,全员参与的竞争情报沟通机制。按业务板块竞争情报分析子系统,并有机整合构建企业整体竞争情报分析系统。

建立情报与政策研究机制。根据不同阶段的需要,通过信息简报、专题研究报告、定期情报、战略影响表、调研报告、调查问卷等多种方式,有针对性地为企业决策层提供具有时效性的、系统性的竞争情报研究成果。

3. 战略情报与政策研究的智库建设

上文提到的非公开信息和非企业内部信息则是在人脉间流动的,建立一个组织完善的人际情报网络是搜集高质量信息的最有效机制。情报网络的建立可以探索与政府、企业、行业协会的政策研究沟通机制,建立专家智囊库,参加战略情报与政策的重大研究。设立专家咨询论证制度,明确入库条件,规范专家咨询论证程序,同时可通过在专业领域以邀约、特聘等方式邀请专家库以外的国内外专家进行咨询论证。

4. 竞争情报与政策研究共享平台建设

基于竞争情报与政策研究的信息整合,设计开放的、多维度的情报信息动态展示界面,鼓励信息资源共享,设定管理权限,实现在线监测分析,提供信息推送服务,为企业生产经营决策部署提供信息支撑,为各部门提升专业管理提供支持,为相应权限的员工开拓视野提供渠道。

5. 反竞争情报管理机制建设

企业内部情报不能也不可能完全封闭,需要对企业情报信息采取不同程度、不同的渠道公开和保密。制定反竞争情报相关管理办法,明确企业核心信息的边界条件及具体内容,形成公开情报、半公开情报和非公开情报的三个层次的情报保密等级,划定公开及保密对象,统一对外发布信息的口径和手续,形成完整的反竞争情报管理机制。

6. 战略预警机制建设

建立战略预警指标库,设定预警指标体系,完善战略预警机制建设,对企业战略的制定、实施和评价的过程中所产生的波动和失误进行监测、诊断和预控的管理,对战略管理活动进行动态纠偏。

7. 加强专业技能的学习

在实践工作中,不断提高专业技术水平,增强情报与政策信息的灵敏度,强化情报收集和分析能力,深入学习各类情报分析方法及研究工具,以更好地从事企业的竞争情报工作。加强自身职业道德素养,严格执行保密工作要求,熟悉相关法律法规,遵守相关工作准则。

六、结语

“知己知彼,百战不殆”,情报和政策从来都是决定竞争性活动的关键,在这个变革的时代,企业将情报和政策研究工作提高到战略的高度非常必要,“莫道君行早,更有早行人!”唯有情报和政策研究工作一直走在市场的前沿,企业才能在市场的浪潮中立于不败之地。

参考文献

[1]蓝海林.企业战略管理(第一版)[M].北京:科学出版社,2011.

[2]查先进,陈明红,杨凤.竞争情报与企业危机管理[M].湖北:武汉大学出版社,2010.

[3]刘建准.企业竞争情报系统开发规范化研究[M].北京:人民邮电出版社,2012.

[4]李国秋,吕斌.企业竞争情报理论与实践(第一版)[M].清华大学出版社,2011.

8.某国有建筑施工企业 篇八

在开拓海外市场的过程中，中国一冶党委积极探索如何将党建工作运用于海外生产经营，建构党员作用发挥的平台；如何把党组织的政治优势转化为海外市场经营的核心竞争力，促进海外市场的进一步开拓；如何尊重文化差异，实行文化融入，营造友好共事的宽松环境，不断增强企业适应力、向心力、凝聚力、战斗力？实践证明，这些探索为促进中国一冶海外项目的顺利实施，打造MCC国际建筑市场知名品牌发挥了重要作用。

中国一冶海外项目

党建工作的主要运行模式

中国一冶海外项目党建工作主要运行模式呈现出如下五个特征。

组织设置上的全覆盖模式。即哪里有项目，哪里就有党组织。中国一冶在党组织层级设置上，确立了党委-临时党工委-党总支-党支部-党小组的完整链式结构。大的项目组建临时党工委，小的项目设置党总支或党支部，项目部管辖下的工区、车间、施工队等相对独立单位，只要党员数量在3个以上的均成立党支部。党员人数不足3人的项目部，采取横向联合方式，与就近项目组建联合党支部。

功能定位上的“参与-保障”模式。即指基层党组织必须参与项目部“三重一大”活动决策、计划、实施的全过程，全力保障项目部生产经营过程的推进。重点抓好“一个核心”和“一个重点”：“一个核心”，即发挥政治核心作用，为生产经营保驾护航。体现在一是在重大问题决策过程中，把发挥政治核心作用的着力点放在“把关定向”的政治责任上；二是在重大问题决策执行中，把发挥政治核心作用的着力点放在履行好凝聚人心的政治责任上；三是在重大问题决策监督中，把发挥政治核心作用的着力点放在对用权行为进行监督的政治责任上。“一个重点”，即以党管干部为重点，加强干部队伍、特别是领导班子建设。一是树立正确的选人用人导向；二是建构科学的选人用人制度；三是实行民主的选人用人方式。

工作路径上的“理念-行动选择” 模式。即把握党建工作理念，设计实现工作理念的行动方式，选取并建构适宜的行动载体。首先，在项目党建工作理念上，中国一冶党委提出了党建与生产经营同研究、同部署、同检查、同考核的“四同”工作原则，使海外项目党建工作与生产经营融为一体；其次，在党建工作思路上，确立了“内外有别，内部开展，外部不公开，有效运转”的思想。党建工作坚持“五不公开，五个更好”：即党组织机构不公开，但其政治核心作用和战斗堡垒作用要发挥得更好；党内职务不公开，但党建工作要开展得更好；党员身份不公开，但党员先锋模范作用要践行得更好；党内活动不公开，但党建活动推动中心工作体现得更好；党内文件不公开，但党的路线方针政策要及时组织学习贯彻得更好；第三，在党建工作载体上，大力开展“党员先锋工程”“党员先锋岗”“党员责任区”等特色活动，形成了“一个支部一面旗，一个党员一盏灯”的工作氛围。特别是持续开展创建“四好班子”以及创先争优活动，对党组织建设起到了强力助推作用。

工作方式上的“五三制” 模式。经过不断探索和改进，中国一冶形成了海外党建工作“五三制”操作法，即抓好“五大环节”，突出“三大要素”。“五大环节”，即中国一冶海外项目党建工作的五个主要流程：工作主题、工作程序、工作格局、工作重心、工作路径。“三大要素”，即构成每个工作流程的主要节点或内容。工作主题上把握“三突出”，即突出爱国主义教育、突出外事纪律教育、突出人身安全防范教育；工作程序上坚持“三注重”，即注重调查研究，注重教育活动从形式到内容的策划，注重活动效果的反馈和总结；工作格局上实行“三统一”，即统一设计活动选题，统一党员队伍的教育管理，统一员工队伍的教育管理；工作重心上实现“三贴近”，即贴近实际、贴近实用、贴近员工心理需求；工作路径上做到“三延伸”，即由工作领域向生活领域延伸，由员工队伍向协作队伍延伸和当地雇员延伸，由项目内向项目外延伸。

功能拓展上的“人本-文化融合” 模式。随着海外项目经营逐渐属地化，项目外籍员工比重不断加大。中国一冶科威特866项目高峰期作业人员3 000人，中国工人只有600人，其余全为朝鲜、埃及、越南、巴基斯坦、孟加拉和印度人。如何管理好“联合国部队”，中国一冶海外项目部坚持以人为本，尊重文化差异，实行文化融入，有效拓展了党建工作的外延空间。

互相尊重。斋月期间，中国一冶科威特项目部要求现场非穆斯林员工，一律不得当着穆斯林的面进食、饮水和抽烟，不强制他们加班，确需加班的，进行充分沟通后按规定支付加班工资。朝鲜工人对他们的领袖无比爱戴和尊重。金正日逝世时，中国一冶项目部为朝鲜工人腾出食堂，作祭奠场所，项目经理还亲自到朝鲜驻科威特大使馆吊唁，让朝鲜工人十分感动。

用细节和企业文化感染外籍员工。遇到重要节日，项目部组织与外籍工程师一起开party；科威特的夏天现场地表温度高达70多度，项目部给外籍员工购买厚底劳保鞋，租赁交通车接送外籍员工上下班。

海外项目党建工作的思考与建议

根据中国一冶的实践与经验，海外项目党建工作的有效开展，可以考虑遵循“1.2.3.4”海外项目党建工作思路，即制订一个战略、夯实两大支点、增强三项功能、建构四种机制。

制定一个战略。即制定以海外项目党建工作为内容的发展战略规划，包括海外项目党建工作战略宏观目标设计、体制机制和运作模式建设、主要的党建工程、保障措施和支持条件等。

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夯实两大支点。一是思想认识支点。要充分认识加强海外项目党建工作的重要性。对项目党组织来说，要摒弃项目部是经济组织，没有必要开展党建工作的模糊认识，对项目行政班子成员来说，要克服单纯的生产经营观点，班子每一个成员都应担当起党建工作这一神圣使命。二是制度建设支点。书记要专职。不能以行政副职或是部门负责人兼管书记工作，要明确规定专职书记应至少享有项目行政副职的薪酬待遇，从根本上解决岗级对等和责权利一致的问题；机构要专设。考虑到海外项目的特殊政治、文化背景，在党建工作不宜公开的情况下，有必要在项目部建制下设置“保障部”，承担党建、企业文化、后勤保障等工作。书记以项目副职的身份兼任部长，可以更好落实“内外有别”的工作原则。

增强三项功能。核心统领功能。海外项目党组织书记，要善于从全局高度思考项目党建工作，全力支持项目经理开展工作，使党的政治核心作用得到充分体现；要以提高班子成员思想政治素质为重点，切实抓好“四好班子”创建；要积极参与到“三重一大”的决策、执行和监督活动中去，认真履行自己的责任。内部聚力功能。海外项目党组织书记要抓好党员教育管理，强化党员责任意识，发挥好先锋模范作用；要抓好干部教育管理，以身作则，廉洁从业，深入一线，尽职尽责；要抓好一般员工的思想教育和心理疏导，关心员工物质文化生活，稳定情绪，安心工作。外部协调功能。海外项目党组织书记要积极承担对外协调的工作职能，包括与业主、设计监理、与所在地政府、社区、传媒等的沟通和协调，协助项目经理处理好履行社会责任、应对突发事件等方面的问题。

建构四种机制。一是建构稳定的党组织书记培养与任用机制。海外项目的特殊性要求培养一支优秀而相对稳定、职业化的海外项目书记队伍，建立早规划、早选拔、早培养的运作模式，逐步实现项目书记的年轻化、专业化和职业化。尤其对后备人选，要为其设计职业生涯规划，使他们能知晓自己未来的职业发展前景和出路；二是建构海外项目党建工作策划书制度。海外项目工程从一开始，就要结合项目规模、特点、周期、人员构成、所在国政治经济形势等基本因素，编制党建工作计划书。设计党建工作总体目标、阶段任务，分析可能的困难，建构支持管道等。特别是根据工程项目实施阶段的划分，分析并把握员工可能出现的不同心态、情绪和问题，设计与工程节点相匹配的党建工作要点，开展适宜的党建活动内容，使党建工作纳入规范化管理轨道；三是建构项目企业文化实施机制。要注意运用企业文化彰显企业精神、培育企业品牌场。特别是通过开展企业文化活动，正确处理项目部主体化地位与国际化（属地化）关系。例如对外籍员工及协作队伍，应当在强化合同管理的基础上，积极实施人文关怀与倡导和谐共处理念，使外籍员工在项目实施中提高素质，升华境界，逐步成为符合我方项目要求的可靠力量和重要合作伙伴；四是建构党建工作考核评估机制。要切实改变海外项目党建工作过于弹性化或弱化倾向，建立起与项目管理考核评估相一致的考评机制。考核以季度检查与年底综合考评相结合，每季度上级主管部门可就项目所开展的工作内容、工作方式、工作效果等，设计出“测评表”，通过电子邮件获取测评结果，年底综合考核评分。考核结果与项目经理和工委书记的个人年终兑现挂钩。

（责任编辑：崔小花）