三集五大工会

三集五大工会（共8篇）

1.三集五大工会 篇一

三集五大培训总结

在短短几天的时间里，保护班通过对XX公司组织培训的一系列有关“三集五大”体系建设精品课程的学习，使大家的思想在一次得到解放、视野在一次得到拓宽、观念在一次得到更新、理论水平在一次得到提升和履职能力在一次得到提高，受益匪浅，感触颇深。下面为保护班在这几天的学习感悟。

通过听取省公司三集五大培训人员的认真讲解，我们明白了国网公司推进人财物集约化管理和“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销”体系建设，是“两个转变”的核心内容，且当前，国家电网进入发展新阶段，对提高大电网驾驭能力，加强专业化、精益化管理提出了更高要求，同时面向未来，国网公司还确定了“两个一流”的愿景，因此为实现“两个一流”，建立科学的管理体系，推行“三集五大”是其必由之路。而作为在基层的我们怎么样做才能更好的为大局服务呢？保护班全体成员认为应做到以下几点：

一、在思想和管理层面上

第一，要继续坚定不移的认真贯彻落实省公司、公司的两级职代会暨2011年工作会议各项部署，以“十二五”公司和电网发展规划为统领，坚持解放思想、变革创新、科学发展，深入研究“五大”体系，确保继电保护及其二次装置安全稳定，深化班组基础管理，提升能力素质，深入结合本班组实际情况，为加快

“一强三优”现代公司建设，推动公司和电网发展取得新成绩、实现新跨越发挥出保护班班组相应的作用。继续坚持求真务实、勇于担当的负责精神，自觉承担起社会责任和企业使命，胸怀大局，认真工作；继续坚持自我加压、比学赶超的争先精神，正视问题，努力寻找短板，以时不我待的紧迫感、慢进也退的危机感，奋力赶超，永不停歇，永争一流；继续坚持攻坚克难、敢为人先的创新精神，在压力和阻力面前，不退缩，不动摇，周密部署、精心策划，积极稳妥的化解各种矛盾和问题；继续坚持忠诚企业、苦干实干的奉献精神，在繁重的工作任务面前，发扬不怕困难、顽强拼搏的工作作风，尽心尽力，埋头苦干。

第二，要时刻保持自身的先进性，成为基层单位保护专业方面的领路人。与时俱进，是符合时代发展需要和提升自身综合能力的必要条件，这次培训中的一项重要内容就是对“五大”体系的深入解读，充分理解“五大”体系建设的涵义，是指导保护班未来工作的重要基础。一方面认真学习和领会公司政策，深刻认识“五大”体系建设的重要意义，同时也要明确形成以“五大”为特征的新体制新机制，是公司深入贯彻落实科学发展观，推进改革创新，服务经济发展方式转变的具体实践，是适应电网发展方式转变，加快建设坚强智能电网的迫切需要，是深化公司发展方式转变，建设国际一流企业的重要举措；同时准确把握“五大”体系建设的思路、原则、目标和任务。另一方面要深入结合实际，在充分认识“五大”体系建设的重要性和必要性的基础上，进一

步发挥海北公司检修工区艰苦奋斗作用，引导保护班人员增强大局意识、责任意识和忧患意识，把思想与行动统一到检修工区党组决策部署上来，积极支持改革，主动参与改革，努力促进改革；在班组里成立专门的领导小组，加强组织领导，明确责任分工，强化统筹协调，扎实有序的推进办单位工作；明确责任分工，加快建立工作标准体系，加强员工培训，为“五大”体系顺利推进、规范运转提供支持与保障。

第三，要重视提升执行力。执行力是领导干部贯彻落实上级战略决策、方针政策和工作部署的操作能力和实践能力。通俗的讲，执行力就是“抓落实的能力”，是一名行政管理人员最重要的能力之一。在管理实践中，制度是领导者开展工作的基础，所以要强化和提高领导的执行力，首先要完善规章制度，邓小平曾经说过：“制度不好，好人也会变成坏人，制度好了，坏人也会变成好人”。因此，制定完善的制度规范，并进一步强化制度约束的严肃性，才能有效的提升决策的执行力和执行效果，这是提升领导执行力的前提。监督，是体现和提升领导执行力的一个非常重要的环节，完善的制度配合有效的监督约束机制，是有效提升领导执行力的关键。

二、在具体工作层面上

第一、定期开展安全学习，严格遵守各项规章制度，全面完成各项工作任务，保证电网安全、经济、可靠运行。

第二、加强业务技术学习，提高业务水平及事故处理能力

和应变能力。继电保护和自动化专业技术性强，要做到不断充实自身的专业知识，以适应专业技术的发展。

第三、编制、完善继电保护及自动化装置相应管理制度及应急预案。完成继电保护定值整定原则、定值调整流程、继电保护事故措施、自动化装置运行规程、自动化装置管理办法等管理制度的编制，并做到贴合实际。做好继电保护及自动化管理工作，突出抓好继电保护装置反事故措施，防止继电保护“三误”。

第四、总结月度、季度、继电保护及自动化设备运行情况。定期对继电保护及自动化设备的运行、动作情况进行归纳总结，发现问题及时处理，尤其对误动、误报现象要查明原因，提出整改措施。

第五、制定继电保护、自动化技术培训计划。按月制定继电保护及自动化培训计划及教案，并进行内部培训，做好学习笔记，提高调度人员的专业知识水平。

第六、完善继电保护专业基础资料。我局继电保护专业基础资料急需扩充，线路参数准确率偏低，并且在继电保护专业范围内所需的资料极少，本人将协同各相关科室、供电所对继电保护专业所需参数、资料进行收集整理，完善基础资料建档工作。

第七、加强对继电保护定值的校验工作，根据规程规定结合电网结构、电网运行方式及负荷潮流的改变，及时对系统进行短路电流计算，保护定值校核；突出抓好继电保护和安全自动装置的基础管理。

第八、做好“春检”、“秋检”工作。根据“春检”及“秋检”计划，制定继电保护装置校验计划，填写继电保护及自动装置试验记录。期间对继电保护及自动化相关设备进行仔细校验，发现问题及时整改，对不能及时整改但不影响运行的设备，另行安排检修计划。

第九、协同调度自动化子站完善自动化装置“五遥”数据的准确性。定期随操作队到自动化子站进行数据核对，对数据不符的设备，要查找原因，由于装置原因引起的数据不符现象，联系设备生产厂商进行处理。

这次培训，不仅是一次理论学习，更是一次思想上的洗礼，作为变电检修工区的一个大班组，需要时刻学习新知识，接受新思想，提升自己的综合素质，为实现“十二五”的良好开局，为推动公司和电网发展实现新跨越而努力奋斗。

保护班

2012年2月26日

2.三集五大工会 篇二

一、征稿内容

以体系建设、生产、经营、管理、科技等方面为内容, 深化人力资源集约化管理, 提升员工职业素质的经验和成效;深化财务集约化管理, 加强预算管理, 防范财务风险的具体措施;深化物资集约化管理, 加强物资质量闭环管控的有效措施;有关“五大”体系建设的先进做法;探讨“三集五大”体系建设存在的问题和解决问题的办法等。

二、注意事项

3.三集五大工会 篇三

国网冀北玉田县供电公司（以下简称玉田县供电公司）是隶属国网冀北电力有限公司的全资子公司。该公司始建于1958年，属国有中一型企业。2010年4月以前按照国家关于县级供电企业实行属地化管理的相关政策，玉田县供电公司（当时名称为玉田县电力局）企业管理体制机制是在计划经济条件下，按照行政管理区划、适应电力就地平衡发展方式而形成的粗放式管理。企业经营方式、管理模式等由企业根据经营需要自主确定。2010年9月份，国资委正式批复唐山10个县公司归口管理。但由于历史原因，当时刚上划县级供电企业的管理层级多、链条长，导致核心资源配置效率降低，管理成本增加，“自转”现象突出，执行力衰减，已难以适应电网日新月异的发展需要，制约了电网的科学发展。2012年4月，玉田县供电公司被国网冀北电力有限公司确定为“三集五大”体制改革县级试点单位，玉田县供电公司按照唐山供电公司的总体部署，充分利用有利条件，结合自身工作实际，超前谋划，稳步实施，推进“三集五大”体系建设，全面加强组织领导、宣传引导、机制建设和统筹保障，推进企业实现管理效率、经济效益、服务水平全方位提升。

目前，玉田县供电公司用工总量为1248人。玉田境内拥有冀北公司管辖唐山西500千伏变电站1座，变电总容量150万千伏安；唐山公司管辖220千伏变电站4座，和平、虹桥、郭家屯、后湖，由南向北贯穿玉田全境，变电总容量156万千伏安；110千伏变电站9座，呈辐射状分布于玉田县各负荷中心地区，变电总容量91.6万千伏安；玉田县供电公司管辖35千伏公用变电站22座，用户变电站12座，变电总容量95.13万千伏安；2013年实现售电量40.54万千瓦时。多电压等级变电站的合理布局，5300千米各电压等级供电线路，为玉田电网提供了坚强的网架支撑。

一、实施背景

由于近年来国家电价政策的调整，表损、贴费的停收，加上县级供企业改革的滞后，县级供电企业（特别是之前由地方政府代管的县级供电企业）步入有史以来包袱最为沉重、困难最大的时期。主要表现在：第一，机构庞大，人浮于事。作为县一级的供电企业，玉田县供电公司全年有约40亿千瓦时供电量，但用工人数却高达到1000余人，按照上级公司有关县供电企业的定员标准，玉田公司仅为500余人，需要分流的职工人数达四、五百人，严重超员、超编。近几年划入国网公司后，虽然上级把控了职工准入的门槛，但由于以前人员数量庞大，且没有进行任何形式的人员分流，使得僧多粥少，所以职工的收入难以逐年增加。第二，玉田县供电公司作为长期地方税收大户，税收任务繁重，不管企业有无利润，地方政府每年下达的包干税收数目却有增无减。第三，职工队伍总体素质偏低。近20年来，由于对电力企业性质的定位不准，公司新入的人员，一部分是子女顶替或照顾上岗的，一部分是复转退伍军人安置的，甚至包括社会待业人员。所以职工构成年龄偏轻、素质偏低。导致高素质人才匮乏，尤其是管理、技术人员青黄不接、缺档断档。作为资金密集型、技术密集型、管理密集型的电力行业，这样的职工队伍已严重束缚企业发展。第四，财务监理控体系不完善。上划以前，县供电企业的财务、经营活动的监督基本是“两不管”，县有关部门认为县供电企业或将垂直上划，例行的检查主要以“拿钱”为目的。而省公司很难对县级供电企业的财务经营活动真实监督。所以，县供电公司的财务经营活动基本以自我管理为主，随意性较大，这也是县级供电企业财务管理的软肋所在。

面临诸多情况，玉田县供电公司要走出困境，从根本上解决过去体制内存在的问题，必须加快改革创新，建立适应公司科学发展的组织架构和新型管理模式，破除制约“两个转变”的体制机制障碍。推进“三集五大”体系建设，整合优化公司业务管理体系，加强核心资源管控，实现集约化、扁平化、专业化管理，是破解公司发展难题、推动公司向现代企业转型的根本要求。

二、具体做法

一是优化资源，构建良好工作平台。被上级公司确定为试点单位后，玉田县公司第一时间成立以党政负责人任组长的“三集五大”体系建设领导小组，组建8个专业工作组和综合协调机构。在局域网设置专题网站，建立工作联络、信息报告、工作督办、风险防控、标准制度和宣传交流等多项机制，形成纵向贯通、横向协同的工作格局。建立集中办公人员、综合协调办公室人员、领导小组人员三级协调机制，采取日控制、周通报、月总结方式，落实体系建设进度和工作要求，形成了齐抓共管、全员参与的工作格局。在机构调整、人员调配、资产业务移交过程中，坚持“领导在现场指挥、工作在现场落实、问题在现场解决”的工作方式，确保了新模式高质量的全面导入。

二是系统规划，奠定扎实工作基础。优化业务管控模式，系统设计了“1+1+7+7”的方案体系框架，即1个总体方案、1个调配方案、7个专业子方案， 7个保障方案，确保了“三集五大”体系建设内容的全面覆盖。针对资产业务移交工作，提前确定移交单位、人员“一对一”的移交策略，建立了覆盖各业务和各岗位的监督机制，确保了划转资产清晰、业务不乱、流程不断。合理界定业务边界，梳理业务流程，修编公司本部规章制度、管理标准和工作标准，打造了标准健全、流程清晰、执行有力、运转高效的工作局面。

三是管控超前，化解安全稳定风险。“三集五大”体系建设，涉及面广、政策性强、任务艰巨。工作的推进，首先要统一广大员工的思想认识。玉田县公司多次召开党政领导班子会议、各部门负责人会议组织学习引导广大干部员工认清形势、转变观念、顾全大局，统一思想和行动正确对待改革中的利益关系调整，既理解支持改革，积极参与改革，又主动适应改革。开展以政策宣讲、文件解读、典型宣传为主要内容的系列活动。制定风险防控措施，编制维稳预案，建立审计、监察、新闻宣传全程监督和跟踪报道工作机制，确保了电网设备、人身以及廉政、资金全方位安全和队伍稳定。对梳理出的业务，责任明确到人、时间精确到天，做到事前策划、事中控制、顺利交接。

四是全程把握工作进度，扎实推进体系建设各阶段工作。精心编制各项方案，积极营造建设氛围。积极制定《县公司“三集五大”体系建设实施方案》，明确“三集五大”各体系及配套机制的主要任务、进度安排及节点计划，落实保障措施。充分利用网站、报纸、宣传手册等载体密集宣传，组织全员开展“三集五大”体系知识考试，营造了浓厚的工作氛围。endprint

五是深化管理，压缩管理层级。在“三集五大”体制改革以前公司机关本部设职能管理部门14个，“三集五大”体制改革以后，公司设置10个职能部门，通过减少管理层级，管理效率大大提升。成本控制机制更加完善；全面实施财务管控标准流程，规范了财务管理行为；明确各级财务机构业务职责及范围，明晰了财务管理界面。物资资源利用效率提高，加强物资集中采购管控，实现物资集中采购比例100%；深化物资计划管理，建立与“五大”专业项目储备库联动机制，统筹采购计划与项目实施计划。

六是强化执行，落实“三集五大”体系建设各项保障。为尊重历史（过去县公司历来没有生产岗与管理岗之分），防止职工在退休年龄上产生攀比问题，制定了“两条基本原则”，即一是坚持原则上不安排属工人身份的女性职工进入管理岗位，二是坚持在体制改革过程中职工各种福利待遇不降低。做到了“三个坚定不移”，即坚定不移地抓好安全稳定，将“三集五大”体系建设安全稳定纳入全局安全风险责任考核体系，实行属地化管理，层层签订安全稳定责任书，落实民主管理，畅通沟通渠道，正确把握改革的力度、企业的发展速度和员工的心理承受程度，及时发现隐患、化解矛盾，确保安全管理不留死角，员工队伍基本稳定；坚定不移地抓好业务衔接，正确处理“三集五大”体系建设与完成年度各项任务目标的关系，与电网建设、安全生产、营销管理、标准化建设等日常工作同安排、同部署、同考核，做到重点突出、缓急分明、协同推进；坚定不移地抓好优质服务，认真执行国网公司新“三个十条”，以“共产党员服务队”为载体，实施了“安全用电进社区”、捐资助教、驻企跟踪等特色服务，把优质服务融入到“三集五大”体系建设的全过程，着力打造国家电网品牌形象。

七是开展自我评估诊断，促进新业务磨合改进。扎实开展 “三集五大”体系各项工作自评，全面、客观开展自我诊断分析，将专业评估工作任务层层分解，责任到人，并按“边诊断、边改进”的原则逐步整改新模式体系运转过程中存在的问题。

三、实施效果

（一）人力资源集约化

玉田供电公司已按照省公司批复要求，完成了机构设置和人力资源配置工作，公司中层干部、管理专职、技术专职以及班组人员现已全部到位。调整后，公司设置10个职能部门，其中本部职能部门8个，业务支撑和实施机构设置2个，组织机构精简率28.6%。实现了“三集五大”体系范围内用工总量比实施前同口径缩减22.3%，成果显著。

（二）财力集约化

一是完善了财务标准体系。财务资产部共废止玉田公司规章制度10项，并按照要求严格执行上级公司下发的规章制度。

二是深化了会计核算。以公司《财务流程标准化手册》为抓手，强化财务管控流程；大力夯实会计基础工作；统一会计核算科目体系；强化了往来款项管理，使往来款项管理变为常态化管理，提高集团对账率。

三是深化了预算集约调控。强化了财务预算与业务计划、综合计划之间的协同，可以根据业务规划与计划，流畅地做好财务预测。

四是完善了风险在线监控。建立健全了“事前预警预防、事中在线稽核、事后检查整改”三道防线，通过开展“回头看”、内部轮岗，完善了全面风险管理体系，为公司持续健康发展提供坚强保障。

（三）“大建设”方面

截至目前，玉田县供电公司“大建设”体系运转正常，主要工作是认真做好基建工程安全质量监督管理。协调各相关部门，做好35千伏及以下基建过程管理。

（四）“大营销”方面

大厅服务人员推行“333”工程：即客户来有迎声，问有答声，走有送声；一个“请”字，一把椅子，一杯水；不说一句外行话，不错办一个业务，不说一个“不”字，同时针对重点客户、重点项目，特事特办，急事急办，转变角色，真正把客户或群众的事当作自己的事去办，让老百姓切实感受到优质服务给他们带来的真诚、温暖、贴心和满意，处处体现了我们以服务争取市场，以服务赢得客户的全新理念，力争实现客户与企业效益的双赢，为电力企业树立了良好的窗口形象。

营销部对传统业扩管理方式进行大胆改革，着力构建公平、公正、高效、透明的“阳光业扩工程”服务体系。首先是实现业扩流程管理服务“一站服务、一口对外”。专人对客户业扩工程施工全过程进行组织、协调、设计、监督、验收等工作，全面满足客户业扩项目的需求。其次是积极开辟业扩报装“绿色通道”。对县内重点工程项目，努力做到“三个提前”、“四个优先”，即提前介入、提前规划、提前服务，优先设计、优先施工、优先验收、优先送电。同时，密切关注全县重点工程项目的实施进度，主动为客户提供专业指导和技术服务，努力形成“基建为生产服务，检修为运行服务，后勤为一线服务，全员为客户服务”的“大服务”格局，尽全力为县域经济发展保驾护航。

（五）“大检修”方面

首先，实施运维一体化后，变电运维班组可同时开展设备巡视和维护性检修工作，在确保安全和质量的前提下，可显著提高设备巡检效率。并且进一步加大技术改造，推进无人值班站建设。其次，相比“大检修”体系实施前，通过实施专业化检修和集约化运维，积极开展工厂化检修和现场轮换制检修，预计每年主设备可使现场停电检修时间大大减少；通过全面深化状态检修，变电设备和配网设备全部纳入状态检修范围，极大地节约了人工成本费用，修旧利旧，提高设备使用寿命，节约基建投资。公司实现安全生产标准化达标建设一级企业目标。安全监察质量部主任张耀武发明研制的“实用新型变压器标示牌”，获唐山供电公司五小创新成果一等奖，同时获冀北供电公司优秀奖，并获取国家专利。

（六）“大运行”方面

玉田调控分中心相关专业岗位配置合理人员配置到位，各相关专业由上级公司垂直进行管理和指导，使得各专业的工作更为流畅和正规，在技术方面上级公司也可给予县级公司很大的支撑和帮助。各变电站进行集中监控后，对设备异常发现及时对电能质量的调整到位了，事故查找的时间也大幅缩短。各项规章制度和工作流程相应执行上级标准，使广大调控人员知道该干什么，该怎么干，充分发挥了员工的主观能动性。根据工作实际情况，编制出事故处理记录、停电信息记录等一系列便于工作的表格，使调控人员工作起来得心应手。

力求做到五个突出：突出规范基础信息，积极组织继电保护、通讯、自动化等各专业部门开展系统信息优化工作，从信息提取、规范标准、梳理核准等多个环节确保电网上传信息的准确性；突出做好监控资料管理，将变电站现场规程、一次系统图、最小载流元件等基础资料由各变电站分散管理转变为统一监控集中管理和资料网络管理，确保数据齐全、分类归档、便于查阅；突出优化监控界面，按照要求对35千伏变电站一次系统图、信号进行进一步规范、优化，在满足运行监控人员的监视要求的基础上，使其更加简洁、清晰；突出闭环管理，针对备用间隔信号、正常运行信号常发等问题，采用“检查整理—分析处理—验收总结”的闭环管理模式，实现异常信息排查处理准确、及时；突出建设成效，通过开展“问题解决措施集锦”、“效率效益效果分析”、“典型业务流程运营效果评估”、“典型案例分析”等工作，充分展示“大运行”建设工作亮点。

4.三集五大实施方案 篇四

浙江省电力公司 2012年1月

目 录

一、企业基本情况概述.................................1

（一）浙江公司基本情况.......................................................................................................1

（二）浙江电网基本情况.......................................................................................................2

二、“三集五大”体系建设的指导思想、基本原则和主要目标 2

（一）指导思想.......................................................................................................................2

（二）基本原则.......................................................................................................................3

（三）主要目标.......................................................................................................................3

三、“五大”体系建设主要任务..........................3

（一）“大规划”体系.............................................................................................................3

（二）“大建设”体系...........................................................................................................11

（三）“大运行”体系...........................................................................................................16

（四）“大检修”体系...........................................................................................................20

（五）“大营销”体系...........................................................................................................25

四、深化人财物集约化管理的主要任务..................28

（一）深化人力资源集约化管理.........................................................................................28

（二）深化财务集约化管理.................................................................................................31

（三）深化物资集约化管理.................................................................................................34

五、组织机构调整....................................37

（一）省公司层面.................................................................................................................37

（二）地（市）局层面.........................................................................................................39

（三）县公司层面.................................................................................................................39

六、“三集五大”体系配套机制建设.....................41

（一）制度体系建设.............................................................................................................41

（二）标准体系建设.............................................................................................................42

（三）信息通信支撑系统建设.............................................................................................45

（四）企业文化保障.............................................................................................................49

（五）安全保障体系建设.....................................................................................................51

七、组织实施及配套保障..............................53

（一）组织领导.....................................................................................................................53

（二）进度安排.....................................................................................................................54

（三）风险防控.....................................................................................................................55

（四）配套保障措施.............................................................................................................60

I

浙江省电力公司“三集五大”体系建设实施方案

推进人财物集约化管理和“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销”体系建设（以下简称“三集五大”体系建设），是国家电网公司实现“两个转变”，建成“一强三优”现代公司的重要战略部署。浙江省电力公司根据《国家电网公司“三集五大”体系建设实施方案》的要求，结合企业实际，在充分调研的基础上，制定“三集五大”体系建设实施方案。

一、企业基本情况概述

浙江省电力公司是国家电网公司下属的全资公司，主要承担建设、运营、发展浙江电网，为浙江经济社会发展和人民生活提供可靠优质的电力保障，促进全省电力资源优化配置的重要责任。浙江公司一直以满足经济社会发展和人民生活用电需求为己任，致力于服务党和国家工作大局、电力客户、发电企业和社会发展。

（一）浙江公司基本情况

浙江公司直属11家地市供电企业、3家县供电企业、1个水电厂和10家电力建设、试验科研、培训等单位，代管61家县供电企业（其中省属21家、县属40家）。公司本部设20个职能部门，并设立电网规划研究中心、调度运行技术中心、1 信息技术中心等二级机构。2010年，公司完成固定资产投资113亿元，售电量2405亿千瓦时，营业收入1368亿元，2010年底资产总额895亿元，资产负债率73.06%。职工（部属）26600余人，全员劳动生产率92.17万元/人•年。

（二）浙江电网基本情况

截止2011年11月份，浙江省境内发电装机容量6008万千瓦，其中6000千瓦及以上装机5466万千瓦；统调发电装机容量3968万千瓦，华东电网调度的装机容量762万千瓦。

浙江电网是华东电网的重要组成部分，通过9回500千伏线路分别与上海、江苏、安徽及福建电网相连，向家坝-上海特高压直流途经浙江。目前，浙江电网已基本形成以500千伏为主网架、以220千伏为支撑的电网结构，除舟山地区外各地级市均已布有500千伏落点，220 千伏电网已部分实现分层分区，110千伏及以下电网实现完全分层分区运行。

预计到2011年底，浙江电网800千伏直流线路长度156公里；500千伏变电所32座、容量6725万千伏安，500千伏输电线路总回路长度6650公里；220 千伏公用变电所242座、容量9006万千伏安，220千伏输电线路总回路长度13730公里。

二、“三集五大”体系建设的指导思想、基本原则和主要目标

（一）指导思想

浙江公司“三集五大”体系建设的指导思想是，以科学发展观为指导，围绕“一强三优”现代公司战略目标，根据国家电网公司发展战略的总体部署，按照集约化、扁平化、2 专业化方向，变革组织架构，创新管理模式，优化业务流程，深化人财物集约化管理，有序推进“三集五大”体系建设，做实省公司、做优地（市）局，提高公司的发展能力、运营效率、经济效益，提升公司服务水平和社会形象。

（二）基本原则

浙江公司“三集五大”体系建设的基本原则是，总体设计、效率优先、安全稳定、与时俱进。把提高企业发展质量和效率作为改革出发点与落脚点，按照总体方案，结合浙江实际，制定实施方案，展现公司亮点。做到整体设计，标杆引导，有序实施，好快结合，持续完善，防范和化解风险，确保电网安全和队伍稳定。

（三）主要目标

浙江公司“三集五大”体系建设的主要目标是，在浙江省电力公司、各地（市）局、县供电企业内，全面统筹人财物核心资源，优化五大业务模式，压缩管理层级，缩短管理链条，协同高效运作，实现效益最大化、人员最精化、服务最优化，核心资源管理更加集约，核心业务运作更加专业，加快建成适应“世界一流电网、国际一流企业”要求的管理体制和运行机制。

三、“五大”体系建设主要任务

（一）“大规划”体系 1．工作目标

以国网公司“大规划”体系建设为指导，以集约化、扁平化、专业化为方向，突出规划引领、强化计划管控，通过 3 变革组织架构、创新管理模式、优化业务流程，实施分级管理，构建包含各专业、贯穿各层级、覆盖全经营区域、涵盖各电压等级，内容完整、机构健全、职责明确、流程顺畅、标准统一、信息全面，集约高效的大规划体系，形成公司完整的规划功能和完备的规划能力，实现“三强化（强化规划统筹、强化计划管控、强化技术支撑）、三提升（提升发展质量、提升管理效率、提升综合效益）、四个一（规划一个本、计划一条线、管理一个口、信息一平台）”，提升公司发展水平和电网运营效率。

2．各层面职责分工

省公司层面，负责编制220-500千伏电网规划，负责审批35千伏及以下电网规划；负责审批220千伏及以下电网项目可研；审批220千伏及以下电源接入系统设计和110（66）～220千伏用户接入系统方案；负责出具需浙江省发改委核准的电源接入电网意见函。建立省公司发展策划部统筹，各专业部门协同配合，省经研院（国网经研分院、中心设计院）技术支撑的规划计划组织体系。省公司发展策划部归口管理和协调全省电网规划、项目前期、用户（电源）接入系统等工作。成立省经研院(国网经研分院、中心设计院)，作为省公司的技术支持单位，负责编制本省电网规划，开展系统分析与计算工作，参与本省工程设计技术管理以及规划、项目、接入系统设计的评审，具备承接220千伏及以上工程设计、220千伏及以上用户（电源）接入系统设计能力。

地（市）局层面，负责编制110千伏及以下电网规划，4 负责审批35千伏及以下用户接入系统方案。建立地（市）局发展策划部统筹，其它专业部门配合，地（市）经研所（设计院所）技术支撑的规划计划工作体系。地（市）局发展策划部负责配合落实规划、计划、前期和综合计划等工作。地（市）经研所（设计院所）作为地（市）局的技术支持单位，接受省经研院业务指导，负责本地区电网规划和工程设计技术管理，开展系统分析和计算，负责35千伏及以下电网项目可研和10千伏电源接入系统设计评审。

县公司层面，设立县发展建设部，优化县发展策划力量配置，配合省、市公司开展规划、计划、前期和综合计划等工作。

3．机构功能

（1）省公司发展策划部

建立发展部统筹，各专业部门协同配合，省经研院（国网经研浙江分院、中心设计院）技术支撑的规划计划组织体系。

公司规划：发展部根据公司发展总体规划，制定浙江省电力公司发展规划，会同专业部门组织实施。各部门按职责分工，负责公司发展规划专项。

电网规划：发展部负责浙江电网发展总体规划和专项规划，对750千伏及以上交流和跨省交直流电网规划提出发展需求，负责110（66）～500千伏电网规划初审，审批地（市）公司35千伏及以下电网规划。各部门按职责分工，配合开展电网发展规划研究工作，其中调通中心具体负责组织编制 5 通信网规划，科信部具体负责组织编制智能化规划。

电网项目可研：发展部开展330～750千伏电网项目可研及前期工作，负责220千伏及以下交流电网项目前期工作计划管理；负责组织省经研院开展110（66）～220千伏电网项目可研评审，负责审批220千伏及以下电网项目可研，负责落实辖区内各电压等级电网项目前期条件、上报与核准。相关部门参与项目可研论证。

电源（用户）接入系统：发展部负责组织省经研院对接入110（66）～220千伏的电源（用户）接入系统设计（方案）开展评审，审批220千伏及以下电源接入系统设计和110（66）～220千伏用户接入系统方案；负责出具需省级发改委核准的电源接入电网意见函。

综合计划：发展部负责综合计划的统一组织、综合平衡、统一上报、细化分解和组织实施；根据公司的总控目标，结合本单位实际情况，平衡发展需求和资金能力，统筹协调各专项计划，编制综合计划建议，报总部审批；负责组织各部门按照公司统一下达的综合计划分解实施、统计分析、检查监督。各部门按职责分工，提出专项计划项目、投入需求或指标建议。

投资计划：负责公司固定资产投资计划、小型基建项目、资产零购等的立项审批。各部门按职责分工，配合开展投资计划工作。

统计分析：负责组织完成统计调查任务，统一发布公司综合统计信息及全省电力行业统计数据，开展统计分析；负 6 责所属各单位统计工作的监督、检查与考核。各部门按职责分工，配合开展统计分析工作。

同业对标：负责公司系统同业对标的全面管理，统一制（修）订公司系统省、市、县三级同业对标指标体系、统一考核、统一评价。各部门按职责分工，配合开展同业对标工作。

（2）省经研院（国网经研分院、中心设计院）负责本省电网规划和工程设计技术归口管理，作为本省规划设计技术支撑单位，对地（市）经研所（设计院所）提供技术指导，开展系统分析和计算；负责本省电网发展总体规划和专项规划的研究与编制，负责220～500千伏电网规划研究与编制，指导地（市）经研所具体编制110（66）千伏及以下电网规划并纳入本省电网发展规划和专项规划；具备330千伏及以上电网工程可研、设计和电源（用户）接入系统设计能力；具备承担全省220千伏电网工程可研、设计和电源（用户）接入系统设计能力；开展相应电网前期专题研究，负责电网项目核准报告编制；负责评审地（市）公司35千伏及以下电网规划，负责评审110(66)～220千伏电网项目可研、电源（用户）接入系统设计（方案），负责评审35～220千伏（规模以下）电网项目初步设计、结算监督、工程质量监督及定额管理；负责本省电网工程监理；具备工程咨询甲级、工程设计甲级和工程监理甲级资质。

省经研院中，与“大规划”体系相关的专业机构为规划评审中心和设计中心。

7（3）地（市）局发展策划部

建立发展部统筹，其它专业部门配合，各县（区）公司参与，地（市）经研所（设计院所）技术支撑的规划计划工作体系。

电网规划：发展部负责提出110(66)千伏及以上电网发展需求，开展负荷调查及预测，初审本地区35千伏及以下电网规划；负责配合规划实施，落实与地方规划的衔接。相关部门按职责分工协助开展电网发展规划研究。

电网项目可研：发展部具体负责220千伏及以下电网项目可研及前期工作，负责落实规划通道、站址等前期条件，配合取得辖区内各电压等级电网项目支持性文件。

用户接入系统：发展部负责35千伏及以下用户接入系统方案审批。

综合计划：按照省公司分解下发的综合计划，落实计划安排。

投资计划：负责固定资产投资计划的编制，负责组织小型基建项目可研的编报，牵头负责全面计划全面预算管理。

统计分析：负责组织完成省公司、市统计局等的统计调查任务，统一发布本单位综合统计信息及本级电力行业统计数据,开展统计分析；负责所属各单位统计工作的监督、检查与考核。

同业对标：地市电力（业）局根据省公司统一部署，开展本单位同业对标各项工作，并负责对所辖县供电企业同业对标工作的指导。

8（4）市经研所（设计院所）

作为本地区规划设计技术支撑单位，接受省经研院业务指导，负责本地区电网规划和工程设计技术管理，开展系统分析和计算；负责本地区110(66)千伏及以下电网规划具体编制，具备承担所在地（市）全部110千伏及以下项目工程可研、设计和电源（用户）接入系统设计的能力，开展相应电网前期专题研究，负责电网项目核准报告编制；负责本地区35千伏及以下电网项目工程可研、电源接入系统设计评审，负责本地区10千伏及以下电网项目初步设计评审及结算监督；具备工程咨询和工程设计乙级及以上资质。

（5）县公司发展建设部

协助地（市）局提出电网发展需求，开展负荷调查及预测，配合规划落实。协助地（市）局落实规划通道、站址等前期工作，配合取得项目支持性文件。配合落实计划、前期、综合计划和统计等工作。

浙江省电力公司大规划组织框架示意图

（二）“大建设”体系 1．工作目标

以国网公司“大建设”体系实施方案为指导，通过推进管理体制和工作机制创新，变革组织架构、创新管理方式、优化业务流程，推进建设管理的集约化、扁平化、专业化，统一管理流程、统一技术规范、统一建设标准，全面加强建设职能管理、工程项目管理及参建队伍管理，提高技术支撑服务水平，构建与浙江公司发展战略相适应、满足坚强智能电网建设要求的大建设体系。提高电网建设安全质量和工艺水平，提升建设管理效率与效益，实现电网建设“国际同行业领先、国内各行业领先”目标。

2．各层面职责分工

省公司层面，设立基建部，履行省公司电网建设职能管理，负责对所属建设队伍的专业管理，负责500千伏及以上电网项目管理。省经研院（省监理公司）作为省公司电网建设管理的技术支撑机构，协助省公司基建部，具体承担35-220千伏（规模以下）电网项目设计评审和工程结算监督，所辖电网建设项目的质量监督、定额站日常工作。承接各电压等级电网工程监理，落实工程现场“四控制两管理一协调”责任；受省公司基建部委托，参加业主项目部管理工作；优化省送变电工程公司，承担电网应急抢修；受委托承担500千伏及以上输电线路运维、检修任务；通过市场竞争，主要承接220千伏及以上电网工程施工。

地（市）局层面，设立基建部（项目管理中心），履行 地（市）局电网建设职能管理，协助各级工程项目管理机构开展所辖区域电网建设项目的属地协调工作，加强所属建设队伍专业管理；项目管理中心负责所辖110-220千伏（含城郊区35千伏及以下）电网项目的建设过程管理。市经研所协助地（市）局基建部，具体承担10（20）千伏及以下电网建设项目的设计评审、工程结算监督等工作，承担110千伏及以下项目初步设计、施工设计。地（市）局送变电公司，通过市场竞争，主要承接220千伏及以下电网工程施工。地（市）局监理公司，主要承接与其资质相对应的电网工程监理。

县公司层面，设立发展建设部，履行县公司电网建设职能管理，负责所辖35千伏及以下电网项目的建设过程管理，协助各级工程项目管理机构开展所辖区域电网建设项目的属地协调工作。组建检修（建设）工区，协助县公司发展建设部开展所辖35千伏及以下电网项目（公开招标部分）建设过程管理，承担所辖35千伏及以下电网项目（不需公开招标部分）建设。

3．机构功能（1）省公司基建部

负责执行公司建设管理制度、标准与要求；履行建设职能管理，制定工程建设项目建设计划并监督考核；负责对所属建设队伍的专业管理；负责35-220千伏（规模以下）电网项目初设审批和工程结算监督，负责220千伏及以下电网项目的参建队伍选择；协助开展公司总部投资建设项目的属 12 地协调。负责500千伏及以上工程项目的资金计划管理、合同管理、信息与档案管理等；负责对所辖500千伏及以上电网项目进行建设过程管理。负责定额站、质监中心站业务管理。

（2）省经研院规划评审中心、技经中心（定额站办公室）、设计中心、监理公司

协助省公司基建部，具体承担35-220千伏（规模以下）电网项目设计评审和工程结算监督，所辖电网建设项目的质量监督，定额站日常工作；承担220千伏及以上电网项目初设和施工设计；承接各电压等级电网工程监理，落实工程现场“四控制两管理一协调”责任；受省公司基建部委托，参加业主项目部管理工作。

（3）省送变电公司

承担电网应急抢修；受委托承担500千伏及以上输电线路运维、检修任务；通过市场竞争，主要承接220千伏及以上电网工程施工。

（4）地（市）局基建部（项目管理中心）

负责执行公司建设管理制度、标准和要求；履行建设职能管理，负责10（20）千伏及以下电网建设项目初设审批和工程结算监督；执行工程项目建设计划；负责地（市）局管理工程项目的资金计划管理、合同管理、信息与档案管理等；协助各级工程项目管理机构开展所辖区域电网建设项目的属地协调工作。项目管理中心，负责所辖110-220千伏（含城郊区35千伏及以下）电网项目的建设过程管理。

13（5）地（市）局市经研所

协助地（市）局基建部，具体承担10（20）千伏及以下电网建设项目的设计评审、工程结算监督等工作；承担110千伏及以下初步设计、施工设计工作。

（6）县公司发展建设部

负责执行公司建设管理制度、标准、要求，执行工程项目建设计划，负责所辖35千伏及以下电网项目的建设过程管理，对所属工程进度、安全、质量、造价、技术等全面负责。协助各级工程项目管理机构开展所辖区域电网建设项目的属地协调工作。

（7）县检修（建设）工区

协助县公司发展建设部开展所辖35千伏及以下电网项目（公开招标部分）建设过程管理，承担所辖35千伏及以下电网项目（不需公开招标部分）建设。

（8）地（市）局所属建设队伍

地（市）局送变电公司，通过市场竞争，主要承接220千伏及以下电网工程施工。

地（市）局监理公司，通过市场竞争，主要承接与其资质相对应的电网工程监理，落实工程现场“四控制两管理一协调”责任。

浙江省电力公司大建设组织框架示意图

（三）“大运行”体系 1．工作目标

以国网公司“大运行”体系建设为指导，结合浙江电网和公司实际，以提升电网运行绩效为目标，以集约化、扁平化、专业化为主线，通过整合公司电网调度和设备运行资源，推进输变电设备运行与电网调度运行的业务融合，开展变电设备运行集中监控、输变电设备状态在线监测与分析业务，实现调控一体化；优化调度功能结构，推进省、地、县三级电网调度业务模式转型，实施“标准化、一体化建设，精益化、集约化管理”；全面构建“集中统一、责权明晰、工作协同、规范高效”的浙江电网大运行体系，全面提高驾驭现代化大电网的调控能力。

2．各层面职责分工

省公司层面，省调度控制中心负责调度管辖省域内220千伏电网、直调统调电厂，承担省域内±500千伏直流和500千伏交流变电设备运行集中监控、输变电设备状态在线监测与分析业务，负责省调主站自动化系统建设、运行和维护。通信专业管理职能则划归省公司科技信通部。在浙江省电力科学研究院设立电网技术中心，开展对省调的系统运行、继电保护、调度自动化和设备状态在线监测与分析等技术服务。省信通公司为调度提供通信业务支撑。

地（市）局层面，地（市）调度控制中心负责调度管辖地域内110千伏电网和终端220千伏系统、直调电厂和城区范围内35千伏及以下电网，承担地域内220千伏、110千伏 变电站和城区范围35千伏变电站及配网的变电设备运行集中监控业务、输变电设备状态在线监测与分析业务，负责地调、城区配调主站自动化系统建设、运行和维护。通信专业管理职能划归地（市）局运维检修部。各地（市）局信通公司为地区电网调控运行提供通信业务支撑。

县公司层面，县调度控制中心负责调度管辖县域35千伏及以下电网、县调直调电厂，承担县域内35千伏及以下变电设备运行集中监控业务，负责县调调度主站自动化系统的建设、运行和维护。通信系统的运维则改由县检修（建设）工区负责。

3．机构功能

（1）省调度控制中心

负责省级电网调控运行。落实国家电网调度标准化建设、同质化管理要求，承担本省电网调度运行、变电设备运行集中监控、系统方式、调度计划、继电保护、自动化等各专业管理职责；调度管辖省域内220千伏电网、直调电厂；承担省域内±500千伏直流、500千伏交流变电站变电设备运行集中监控、输变电设备状态在线监测与分析业务；负责省调主站自动化系统建设、运行和维护。

（2）省电科院电网技术中心

为省调提供系统运行（包括仿真计算及网厂协调等）、继电保护、调度自动化等专业技术支持，提供输变电设备状态在线监测与分析等技术服务。

（3）地（市）调度控制中心 负责地区电网及城区配网的调控运行，落实省公司调度“标准化、一体化建设，精益化、集约化管理”的要求，承担地区电网及城区配网的调度运行、变电设备运行集中监控、方式计划、继电保护、自动化等各专业管理职责；调度管辖地域内110千伏电网和终端220千伏系统、直调电厂和城区范围35千伏及以下电网；承担地域内220千伏、110千伏变电站和城区范围35千伏变电站及配网的变电设备运行集中监控业务、输变电设备状态在线监测与分析业务；负责地调、城区配调主站自动化系统建设、运行和维护。

（4）县调度控制中心

负责县域35千伏及以下电网的调控运行；负责调度管辖县域35千伏及以下电网、直调电厂；承担县域内35千伏及以下变电设备运行集中监控业务；负责县调调度主站自动化系统的建设、运行和维护。18

浙江省电力公司大运行组织框架示意图

（四）“大检修”体系 1．工作目标

以国网公司“大检修”体系建设实施方案为指导，以满足浙江省电力公司和浙江电网“十二五”发展要求为目标，统筹公司人力、技术、装备资源，有效利用社会资源，实施检修专业化和运维一体化，全面深化状态检修，建立省检修公司、地（市）检修公司、县检修工区，按电压等级承担电网设备运维检修任务，构建资源集约化、组织扁平化、业务专业化、管理精益化的生产管理体系。

2．各层面职责分工

省公司层面，在生产技术部基础上成立运维检修部，强化生产性实物资产管理和设备全寿命管理职能。组建省公司直属的省检修公司，实施500千伏及以上输电线路和变电站设备检修专业化和运维一体化。加强省电科院设备状态检测评价力量，充实设备状态评价中心，为设备状态管理和全过程技术监督提供技术支撑。

地（市）局层面，在生产技术部基础上成立运维检修部，强化电网实物资产管理、设备状态检修和带电作业管理职责。成立地（市）检修公司，负责所辖区域内220、110千伏输电线路和变电站设备以及市本级的35千伏、10（20）千伏及以下配电设备的运维和检修工作。

县公司层面，整合县公司相关资源，成立安全运检部，负责所辖电网安全管理、电网建设、生产技术管理和所辖设备运检业务组织、检修业务外包等工作。组建县检修工区，实施县域内35千伏及以下电网工程建设，负责县域内35千 伏及以下电网设备的运检工作。

3．机构功能

（1）省公司运维检修部

负责制定省公司生产管理方面的规章制度和办法；负责电网实物资产管理和设备全寿命周期管理；负责制定电网设备的技术标准、规定、制度和办法；负责省公司电网设备选型、应用和退出；负责电网设备新技术的评估和推广应用；参与电网规划可研、工程设计、设备采购、质量抽检等工作；负责组织电网建设、改造工程交接验收及技术监督管理；负责电网设备运维、电力设施防汛防台和防灾减灾工作；负责网厂间的生产协调；负责归口管理技术改造、固定资产零购及配网改造；负责生产专项技改和配网改造全过程管理；负责电网设备状态检修、标准化作业以及设备检修业务外包和检修工作综合协调；负责配网运维检修和应急抢修一体化管理；负责可靠性、无功及电压质量和生产信息化等工作；负责省公司生产管理方面重大问题的协调和处理；归口指导县公司的生产技术管理。（2）省检修公司

承担管辖范围内的变电站和输电线路的运维工作；负责管辖范围内输变电设备检修、技术改造、电气检测（带电检测、在线监测）、试验以及继电保护与自动化装置检验；负责备品备件、检修工器具的统一管理以及检修基地管理；负责应急基干分队的日常管理，并在省公司统一指挥下开展应急救援工作；受委托开展地（市）局所辖110-220千伏变压器、GIS设备的A、B级检修、技术改造及故障抢修业务。（3）省电科院设备状态评价中心

负责全省电网设备专业技术分析、技术监督，配合省公司运维检修部做好全省输变电设备全过程技术监督和专业管理工作；负责全省电网设备状态评价日常管理工作，负责设备状态信息收集、状态监测数据分析、状态评价和故障诊断；负责状态检（监）测装置质量检验和性能检测，负责重要设备专项带电检测、特殊项目试验和诊断性试验，负责全省500千伏及以上变电站、线路启动试验；负责设备技术规范制定、新设备监造、出厂试验检查和到货质量抽检；负责新技术研究、推广应用和技术培训等工作，指导基层单位设备状态评价工作。

（4）地（市）局运维检修部

负责地（市）局及所属县公司的生产技术统一管理，组织执行国家电网公司、省公司统一发布的生产技术管理标准及安全生产有关规定；负责管辖范围内的电网设备运行检修管理；编制基于设备状态评价结果的综合检修计划，建立健全现场标准化作业制度，并组织实施；负责配网运行检修、带电作业、配网自动化及可靠性管理；负责生产专项技术改造、配电网改造项目全过程管理，负责电网设备的实物资产管理；负责无功、技术降损和电能质量管理；负责基建、技改项目投产验收管理；负责信息通信、科技管理；归口指导所辖县级供电企业的生产技术管理。

（5）地（市）检修公司

负责本地区220千伏、110千伏以及市本级35千伏输变电设备的运维和检修工作；负责市本级10（20）千伏配网运 检工作；负责城区0.4千伏配网（户表前）运检工作；负责省检修公司委托的500千伏及以上输电线路通道处理、线路巡视、维护、事故应急先期处置等工作以及油化、电测类工作。

（6）县公司安全运检部

负责县公司的安全管理、生产技术、电网建设项目统一管理，组织执行公司统一发布的生产技术管理标准及安全生产有关规定；负责管辖范围内的电网设备运检管理，负责设备技术监督、状态评价管理；负责配网运行检修、带电作业、配电自动化及可靠性管理；负责配电网技术改造全过程管理；负责电网设备的实物资产管理；负责基建、技改项目投产验收管理；负责本单位无功、电压和电能质量管理；负责本单位信息通信、科技管理。

（7）县公司检修（建设）工区

承担所辖35千伏及以下电网工程建设，负责县域内35千伏及以下电网设备的运检工作。

浙江省电力公司大检修组织框架示意图

（五）“大营销”体系 1．工作目标

以国网公司“大营销”体系建设为指导，适应营销发展新形势，以客户和市场为中心，以集约化、专业化、扁平化为主线，进一步创新管理模式，变革组织架构，优化业务流程，建成“客户导向型、业务集约化、管理专业化、机构扁平化、管控实时化、服务协同化”的“一型五化”大营销体系，建立24小时面向客户的统一供电服务平台，形成业务在线监控、服务实时响应的高效运作机制，持续提升供电服务能力、市场拓展能力和业务管控能力，提高营销经营业绩和客户服务水平。

2．各层面职责分工

省公司层面，设立营销部、供电服务中心、计量中心，负责公司营销业务职能管理及组织实施，负责全省95598电话及网络服务的业务受理与督办、计量器具的集中检定与配送、营销自动化系统的业务应用及稽查监控业务的分析与挖掘。

地（市）局层面，设立营销部、客户服务中心，营销部和客户服务中心合署。营销部（客户服务中心）负责直供区及所辖县公司的营销职能管理，负责地市城（郊）区所有客户、所辖县公司110千伏及以上客户营销业务的具体执行，负责所辖全部客户电费核算及账务处理。

县公司层面，设立客户服务中心，负责县域内35千伏及以下客户的营销业务执行。

3．机构功能（1）省公司营销部

负责公司营销业务职能管理及组织实施，负责省供电服务中心、计量中心的业务管理。

（2）省电科院供电服务中心

负责95598电话及网络服务、营销自动化系统业务应用及稽查监控业务分析与挖掘、有序用电相关业务支撑、220千伏及以上业扩报装以及110千伏供电方案审查等省级集中业务执行。

（3）省电科院计量中心

负责计量器具检定配送等省级集中业务执行，包括电能表、互感器、用电信息采集设备的统一资产管理与集中检定配送、电能计量质量全过程管理、标准量值传递、关口管理等工作。

（4）地（市）局营销部（客户服务中心）

负责直供区及所辖县公司的营销职能管理，负责35千伏供电方案审批，负责地市城（郊）区所有客户、所辖县公司110千伏及以上客户营销业务的具体执行，负责城郊农村供电营业所的营销业务管理。

对部分地市划县并区的区域，可设置客户服务分中心，负责辖区范围内10千伏及以下客户的营销业务的具体执行。

（5）县公司客户服务中心

负责辖区内35千伏及以下客户营销业务执行，负责10千伏及以下客户供电方案审批，负责农村供电所的营销业务管理。

浙江省电力公司大营销组织框架示意图

四、深化人财物集约化管理的主要任务

在推进“五大”体系建设的同时，进一步深化“人财物”集约化管理，统筹“三集五大”整体建设，实现其他业务与之有机衔接，不断提高公司运营水平和资源配置效率。

（一）深化人力资源集约化管理 1．工作目标

以《国家电网公司深化人力资源集约化管理方案》为指导，坚持集中、规范、高效的原则，以提高效率效益为导向，以“三定”（定编、定员、定岗）、“三考”（考勤、考绩、考试）为总抓手，以高端人才培养和优化人力资源配置为重点，以深入推进“五统一”（人力资源规划和计划、机构设置和人员编制、劳动用工管理制度、收入分配制度办法、人才培养和开发）为主线，以激励约束为保障，结合“五大”体系建设，建立完善制度标准规范、专业分工协作、调控监督有力、机制运转高效的人力资源集约管控体系,实现用工总量严格控制、结构素质符合生产需求、人工效能保持稳定、用工风险逐步消除的四大用工与效率目标。

2．重点工作任务

（1）进一步规范省、市、县三级机构设置和岗位管理 一是按照国家电网公司“三集五大”体系建设要求，以精简高效、从严从紧为原则，优化整合“三集五大”体系机构设置，全面统一和进一步规范省、市、县三级组织机构设置、本部人员编制、领导职数管理，统一核定覆盖各类业务支撑机构和实施人员的编制，建立完善组织机构规范标准。28 二是研究制定基于“三集五大”体系的公司《供电企业典型岗位设置方案》和《直属单位典型岗位设置方案》，指导公司所属各单位在“三集五大”体系建设实施中合理设置岗位，统一规范岗位管理。

（2）积极开展人力资源调配

一是对新设立或业务重组的单位，按照“五大”劳动定员标准确定定员人数，人员配置随业务调整逐步到位。二是按专业配置的原则，人随业务走，各专业所需人员在现有业务人员中选调。三是采用成建制划转与当量划分相结合的方法，按照五大业务整合和组织机构架构变革，对现有业务人员采取成建制划转，同时综合考虑人员的年龄、学历、职称、技能等级、专业工龄等因素，合理划分省、市、县三级人员，保障各层级核心业务人员配置。四是按照属地优先的原则，优先从驻地单位中选调，可供人员不足的，再从就近地市调配，避免不必要的跨区域调动。

（3）深入推进全面全员绩效管理

一是建立完善与“三集五大”相适应单位绩效指标体系，首先将“三集五大”体系建设纳入单位绩效考核指标，确保改革的顺利推进和人力资源的平稳优化。其次根据业务界面、业务流程及管理模式，结合新的单位性质，及时梳理调整新的绩效指标体系，提升“三集五大”体系建设效率。二是深化全员绩效管理，大力实施量化考核，采用自上而下、自下而上相结合的办法，完善员工量化考核评价体系，量化绩效指标、重点任务、工作业绩、工作质量等，实现全面覆 29 盖和全员参与，激发广大干部职工的工作潜能和积极性，全面提升公司整体经营业绩和管理水平。

（4）统筹实施薪酬保险调整

一是优化工资总额计划管理，结合“三集五大”体系建设，开展不同专业岗位的价值评估，考虑地区经济、收入水平等差异，完善各单位工资总额基数的分配调节机制；完善薪酬增量分配机制，完善单位绩效工资与单位经济效益效率、人力资源开发与管理效率、单位绩效考核结构挂钩的分配制度，发挥薪酬的导向作用，鼓励各单位做优资产、节约成本、减员增效，提升业绩。二是理顺内部分配关系，完善企业负责人薪酬管理，健全企业负责人激励约束机制；指导新设置机构建立健全与岗位职责、素质能力、绩效考核等紧密挂钩的薪酬分配机制,创新机制办法，相对平衡各单位工资收入差异；制订实施机构改革薪酬过渡方案，统一谋划，合理运用各类补偿措施，确保职工薪酬待遇平稳过渡。三是完善保险福利管理：完善保险管理模式，最大限度保障职工切身利益；结合国网公司要求，加强福利制度建设，建立健全福利管理台帐，规范管理流程、决策程序和列支渠道，逐步提高福利保障的集约化、标准化管理水平。

（5）全过程、全覆盖实施“三集五大”培训 一是做好“三集五大”体系的宣贯培训，培训对象为公司系统全体员工，主要是通过培训使广大员工明确“三集五大”体系建设的目的意义目标、主要构架和运作模式、总体实施进程和工作要求；二是开展大规划、大运行、大营销、30 大检修、大建设体系的业务流程、工作标准和相关岗位素质适配等专业化要求的培训，使“三集五大”体系的相关人员不断适应新体系的工作要求；三是“三集五大”体系的配套信息化培训，重点是ERP“三集五大”体系深化调整培训，主要对象包括HR、FICO、MM、PS、PM关键用户等；四是“三集五大”标准化建设培训，培训对象重点是相关标准化工作人员；五是组织实施“三集五大”知识的调考，对象范围的重点是财务、人资、物资、规划、运行、营销相关人员。

（二）深化财务集约化管理 1．工作目标

以《国家电网公司深化财务集约化管理方案》为指导，坚持以“六统一、五集中、三加强、三保障”为主线，按照“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”的目标要求，把握“规范化、深化细化”两个重点，拓展财务管控的宽度、高度、深度和细度，推进财务集约化管理体系的深入应用和常态运行，促进财务与业务高度协同，建立起与“五大”体系相适应的财务管理体系，进一步统筹配置公司财经资源，挖掘企业资源潜能，实现公司价值增值，不断提高财务管理现代化水平，为加快推进公司“两个转变”和“一强三优”现代公司建设提供坚强的财务保障。

2．重点工作任务

（1）优化完善“六统一”财务政策标准体系

财务管理总体上严格执行“六统一”财务政策标准体系，同时要对部分政策标准进行优化完善。一是各类机构及其业 31 务管理职责调整后，财务职责节点相应予以调整，但会计核算、预算管理、资产管理、资金管理、财务稽核等标准化流程必须保持健全完整。二是“五大”体系建设中新设机构的财务组织体系设置须符合财务集约化管理的要求。积极探索建立财务共享服务中心，使财务组织体系与“五大”集中管控后财务管理业务量的变化情况相适应。三是进一步优化完善信息集成标准。对原有配置的财务信息标准重新梳理，配套修改完善。重点考虑大规划、大建设对项目信息集成、大运行、大检修对资产信息集成、大营销对电费信息集成等方面的影响。

（2）合理确定新设机构产权形式

按照压缩产权级次、优化产权结构的要求，对省级检修公司、信通公司采用分公司模式，办理工商登记和税务登记；对地市级检修公司采用企业内设机构模式，不单独进行工商登记。省公司层面“两院、四公司、两中心”的企业性质基本按照国网公司总体方案，充分考虑资质及运营需要，送变电公司、物资供应公司按照子公司设置，省经研院按照子公司设置，其他均为省公司分支机构；按照国网公司要求均单独设立财务机构，独立会计主体，合署办公的两个子公司为两个会计主体；按照不同企业性质确定税收管理、预算管理。

（3）深化会计集中核算

省级送变电公司和检修公司作为独立的会计主体；地市级检修公司不作为独立的会计主体；地市级检修公司设在县层面的分公司、地市级经研所等设为其上级公司的成本中 32 心；作为“五大”技术支持机构的各中心不设为独立的会计主体，作为所属单位的成本中心。

（4）统筹配置财务资源

各实施单位要对预算管理流程进行优化调整，在预算编制与执行方面，要充分考虑“五大”体系建设带来的预算责任主体转移、成本结构与标准水平变化等影响；在项目预算管理方面，要做好与项目管理部门在项目储备库建设与管理等方面的衔接，深化项目可研，细化项目预算；在现金流量预算管理方面，要明确重组后机构与流程的控制节点，提升预算精准度，确保资金收付规范有序；在预算分析与考核方面，要根据专业化管理要求，适当调整预算分析与考核体系，按新的组织结构落实好预算考核责任。

（5）规范“五大”资金流向

“五大”体系建设带来了规划、建设、检修、营销收费业务资金流转路径的改变。根据财务集约化账户开立规则，严格控制新开设银行账户。按照“新增会计主体、新增经费账户”的原则，新增会计主体可按省公司规定，在工农中建四家商业银行开立一个基本账户，在中国电财开立一个一般结算账户，按税务部门规定开立税收专用账户。新增经费账户均按规定纳入集团账户体系管理。新设其他各类机构不得开立银行账户。新开户单位的资金支付权限和结算管理要求与其他同级分公司相同。优化集中支付管理流程，加强对新设单位资金支付的监管。

（6）加强财务信息化建设

根据“五大”体系组织结构调整情况，调整ERP系统财务模块的利润中心、成本中心等架构；在重新梳理业务流程、岗位职责的基础上，重新分配用户权限与角色；做好ERP等信息系统财务数据的调整和转换。根据各专业公司的管理职责，优化调整工作流，支撑“五大”体系顺畅运行。加快推进财务功能标准化应用工作，进一步完善ERP系统财务模块、财务管控系统、协同交易平台各项功能。优化完善系统集成方式，强化财务模块与各业务系统的集成融合。建立巡检常态机制，对上线单位业务流程执行情况及应用中的问题进行检查整改，促进系统应用实用化。

（三）深化物资集约化管理 1．工作目标

以《国家电网公司深化物资集约化管理方案》为指导，接轨公司“三集五大”体系建设，以物资标准化为基础，物资信息化为支撑，持续拓展集中采购范围，构建集中统一、精益高效的集约化采购平台；不断深化供应链全流程管理，建立快捷高效、保障有力的物资供应体系；加快构建协同共管、闭环联动的质量管控机制，提高电网装备质量；统筹建设科学的仓储配送体系，集约优化资源配置；全面推广应用物资标准化，实现电网设备通用互换，为“三集五大”业务和公司运营提供坚强的物资保障，服务和推动公司“两个转变”。

2．重点工作任务

（1）深化物资集约化管理“三个机制”建设

深化物资集约化集中采购机制、供应保障机制、质量管控机制建设，打造集中、高效的物资采购平台，构建科学、快捷的仓储配送体系，建立全面、严格的质量管控机制，加强与“五大”的协同衔接，持续增强物资供应保障和资源优化配置能力。

（2）完善物资制度和标准体系

对现行的物资管理办法、管理标准等进行梳理、整合、修订，优化“五大”体系下物资管理各项业务流程。按照实际、实用、实效的原则，进一步完善物资采购标准，全面应用质量监督和供应商资质业绩核实标准，加快制定仓储配送设施标准、技术标准和管理标准，构建完备的物资集约化标准体系。

（3）加快信息系统建设

推进电子商务平台合同管理模块应用，完善ERP系统合同履约、调度指挥功能，实现合同管理全程管控。深化库存管理（IM模块）、启动平衡利库（MRP）、推广仓储管理（WM模块），实现库存信息、仓储作业“双可视化”。建设实用化配送作业系统，实现配送管理可视化与专业化。完善辅助分析系统。集成与共享各专业信息数据，实现多维度、多功能的辅助分析。

（4）建设物资调配指挥中心

以省物资供应公司为主体建设公司物资调配指挥中心，调配指挥中心以物资供应为主线，对内协调现场需求，对外协调供应商，统筹安排物资到货，实现对需求计划、仓储配 35 送、供应商、第三方物流资源的统筹协调，最大限度满足物资供应需要。

（5）加强物资队伍建设

进一步健全物资管理组织架构，明确职责和岗位；吸纳优秀人才，充实物资队伍；逐步解决人员结果不合理、专业人才匮乏的问题；进一步加大培训力度，提供员工综合素质；深入开展党风廉政建设和风险防范教育，确保队伍安全；加强专家职业操守教育，实行动态考核管理。

（6）深化协同机制建设

加强招标采购与大规划、大建设在项目立项、综合计划、财务预算等方面的协同管理；加强与大建设、大检修、大营销等专业在“三通一标”推广、物资供应保障等方面的协调对接；加强与“五大”在物资质量管控方面的全过程管理；加强与财务集约化在统一成本标准、物资合同结算方面的业务集成；加强与人力资源集约化在物资队伍建设、评标专家管理方面的协作。加强与“五大”单位筹建过程中的沟通、协调，确保“五大”单位办公设施、车辆等的及时到位。

（7）辨识物资管理风险

主动对接“五大”体系建设的物资需求，实时建立物资集约化管理风险分析和管控体系，重点强化物资计划、招投标、供应商资质业绩管理、供货质量、废旧物资等环节的监督检查工作，切实防范物资风险。

五、组织机构调整

（一）省公司层面 1．省公司本部

省公司本部设置24个职能部门（含工会），分别是：办公室、发展策划部、人事董事部、人力资源部（社保中心）、财务资产部、安全监察质量部（保卫部）、运维检修部、基建部、营销部、农电工作部、科技信通部（智能电网办公室）、物资部（招投标管理中心）、审计部、监察部（纪委办公室）、思想政治工作部、离退休工作部、经济法律部（产业部）、对外联络部（新闻中心）、机关工作部、运营监控中心、电力调度控制中心、电力交易中心、工会、企协分会。

2.省公司层面业务支撑和实施机构（两院、四公司、两中心）

（1）浙江省电力经济技术研究院（国网经研院浙江分院、中心设计院）

设置5个职能部门，分别为办公室、人力资源部、财务资产部、计划经营部、党群工作部；设置4个专业机构，分别为规划评审中心、技经中心（定额站办公室）、设计中心、监理公司。

（2）浙江省电力科学研究院

设置5个职能部门，分别为办公室、人力资源部、财务资产部、科技发展部、党群工作部；设置5个专业机构，分别为电网技术中心、设备状态评价中心、计量中心、供电服务中心、电源技术中心。

37（3）浙江省送变电工程公司

设置9个职能部门，分别为办公室、财务资产部、人力资源部、经营管理部、安全监察质量部、工程技术部、施工管理部、党群工作部（工会办公室）、监察审计部；设置8个专业机构，分别为应急抢修中心（电网运检公司）、送电一公司、送电二公司、变电公司、调试公司、机具物资公司、建筑公司、大件运输公司。

（4）浙江省电力公司检修公司

设置7个职能部门，分别为办公室、人力资源部、财务资产部、运维检修部、安全监察质量部、党群工作部（工会办公室）、监察审计部；设置3个专业机构，分别为输电检修中心、专业化检修基地和变电运维中心。

（5）浙江省电力公司信通公司

设置3个职能部门，分别为综合管理部、财务资产部、技术发展部；设置3个专业机构，分别为通信运维中心、信息运维中心、信息通信工程中心。

（6）浙江省电力公司培训中心

设置8个职能部门，分别为综合管理部、人力资源部、财务资产部、后勤保障部、培训管理部、技能鉴定部、管理人员培训部、技术技能培训部。

（7）浙江省电力物资供应公司（招标代理公司）设置8个职能部门，分别为综合管理部、财务部、合同管理部、物资计划部、物资采购部、物资供应部、质量监督部、招标工作部。

38（8）浙江省电力公司综合服务中心

设置4个职能部门，分别为综合管理部、财务服务部、人力资源服务部、媒体业务部。

（二）地（市）局层面 1．地（市）局本部

地（市）局本部设置11个职能部门，分别是：办公室、发展策划部、人力资源部、财务资产部、运维检修部（市检修公司）、营销部（市客户服务中心）、安全监察质量部、基建部（项目管理中心）、监察审计部、党群工作部（工会办公室）、电力调度控制中心。

2．地（市）局层面业务支撑和实施机构

地（市）局层面业务支撑和实施机构包括：市电力经济技术研究所、运维检修部（市检修公司）、市信通公司、营销部（市客户服务中心）、市物资供应公司、市培训中心。

（三）县公司层面 1．县公司本部

县供电企业本部设置6个职能部门，分别是：办公室、发展建设部、人力资源部、财务资产部、安全运检部（县检修（建设）工区）、电力调度控制中心。

2．县公司层面业务支撑和实施机构

县公司层面业务支撑和实施机构包括：安全运检部（县检修（建设）工区）、县客户服务中心。39 大规划大建设大运行大检修大营销人物财力资务资省公司层面负责本省规划、计划归口管理负责提出750千伏及以上交流和跨省直流电网发展需求负责110-500千伏电网规划初审，负责35千伏及以下电网规划批复负责220千伏及以下电网可研批复负责35-220千伏电源接入批复、110-220千伏用户接入批复负责220-500千伏电网规划的研究和编制,负责35千伏及以下电网规划评审评审110-220千伏电网项目可研承担220千伏及以上电网工程可研负责省内建设业务的归口管理负责对所属电网项目建设关键环节集中管理协助总部投资建设项目属地协调负责对省公司系统所属设计、施工、监理企业的专业管理负责所辖500千伏及以上电网建设项目的建设过程管理负责本省电网调度运行、变电设备运行集中监控、系统方式、调度计划、继电保护、自动化、水电及新能源等各业务的专业管理负责所辖电网（电厂）调度负责所辖±500千伏直流和500千伏交流变电设备集中监控（包括输变电设备状态在线监测与分析）负责所辖电网生产性实物资产管理、生产技术管理和资产全寿命周期管理负责归口管理技术改造、固定资产零购及配网改造负责生产专项技改和配网改造全过程管理负责对运维单位上报的220千伏及以上设备和110千伏异常主设备的状态进行复核；负责所辖±500千伏直流和500-1000千伏交流电网设备状态监测和诊断分析负责省公司营销业务职能管理及组织实施负责营销稽查业务管理负责营销自动化系统业务应用管理负责110千伏及以上客户供电方案审批负责所辖35-220（规模以下）千伏电网建设初设评审、结算监督、工程质量监督及定额管理承担220千伏及以上电网工程初步设计承担电网工程监理负责调度控制运行专业技术支持承担所辖±500千伏直流和500-1000千伏交流电网设备运维、检修负责营销政策、售电市场研究负责95598客户服务、大客户业扩报装相关业务、营销稽查数据业务分析与挖掘、计量检定与配送、节能服务经研院（国电网经科研分院院、中心设计院）信通公司检修公司送变电工程公司集集源约约集化化约管管化地（市）局层面县公司层面负责提出电网发展需求，负责35千伏及以下电网规划初审负责10千伏电源接入批复、35千伏及以下用户接入批复负责配合落实规划、计划和前期工作负责所属建设项目计划、协调与实施；协助开展电网建设项目属地协调工作负责建设关键环节集中管理负责所属设计、施工、监理企业的专业管理负责所辖110-220千伏（含城郊区35千伏及以下）电网项目建设过程管理负责具体编制110千伏及以下电网规划负责评审35千伏及以下电网可研承担110千伏及以下电网工程可研具体承担所辖10千伏电网建设初设评审和工程结算监督承担110千伏及以下电网工程初步设计负责地区电网调度控制运行、方式计划、继电保护、自动化等各专业管理负责所辖电网（电厂）调度负责110-220千伏（含城郊区35 千伏及以下）变电设备集中监控（包括输变电设备状态在线监测与分析）负责所辖电网生产性实物资产管理、生产技术管理和生产业务组织负责归口管理技术改造、固定资产零购及配网改造负责生产专项技改和配网改造全过程管理及组织实施负责信息通信、科技管理负责营销业务职能管理及组织实施负责营销稽查业务管理，营销自动化系统业务应用管理负责35千伏（含城郊区10千伏及以下）客户供电方案审批负责地市城（郊）区所有客户、所辖县公司110千伏及以上客户营销业务的具体执行负责所辖全部客户电费核算及账务处理负责计量装置和采集终端维护承担110-220千伏输电线路和变电站设备以及市本级的35千伏、10（20）千伏及以下配电设备状态检测评估、运维、检修经研所（设计研究所）信通公司检修公司客户服务中心企业文化制度标准量化考核支撑保障五大体系建设理理管负责所辖电网生产性实物资产管理、生产技术管理负责归口管理技术改造、固定资产零购及配网改造负责生产专项技改和配网改造全过程管理及组织实施负责信息通信、科技管理理协助地（市）公司提出电网发展需求负责配合落实规划、计划和前期工作负责所属建设项目计划、协调与实施协助开展电网建设项目属地协调负责35千伏及以下电网项目建设负责县域电网调度控制运行专业管理负责所辖电网（电厂）调度负责35千伏及以下变电站设备集中监控负责10千伏及以下客户供电方案审批负责35千伏及以下客户营销业务执行负责计量装置及采集终端维护承担县域内35-10千伏电网设备以及县城区0.4千伏配电设备状态检测评估、运维、检修检修（建设）工区客户服务中心浙江省电力公司“三集五大”体系职责分工图

六、“三集五大”体系配套机制建设

“三集五大”体系建设是一项复杂的系统工程，按照国家电网公司“综合配套，强化保障”的要求，明确责任，统筹协调，规范运作，做好各项配套建设工作。

（一）制度体系建设 1．成立工作机构

一是成立规章制度领导小组，领导小组负责制定公司规章制度建设方案；审批公司规章制度建设计划；负责公司规章制度草案的审核、评价工作等。二是成立制度协调办公室，负责公司规章制度建设计划的督办和规章制度编制过程中的协调工作；负责规章制度草案的合法性和规范性审查。三是明确公司各部室及各专业分公司是其职责范围内规章制度的责任部门，各部门职责包括拟定本部门职责范围内的规章制度草案，对本部门拟定的规章制度的实效性负责，并代表公司解释该规章制度。

2．梳理相关制度文件

对照“三集五大”体系建设方案确立的工作职责，系统梳理相关制度文件，特别是“三集五大”体系建设密切相关的规划计划、工程建设、调度运行、生产检修和电力营销领域的规章制度，对不再适用的制度文件予以废止。随着标准化工作的推进，一些规章制度文件将上升到标准，需要对与管理标准有交叉的规章制度文件进行识别，并提出明确的存留意见。

3．修订完善规章制度

通过梳理工作，推动相关业务部门对各自职责范围内的规章制度文件进行增修完善。根据需要，组织有关部门与单位编写新的规章制度。确保职责分工和业务管控制度无缝衔接，有效落实单位、部门、岗位职责和考核奖惩、责任追究要求。

4．做好规章制度汇编

按《浙江省电力公司规章制度管理办法》的分类体例进行汇编，方便广大员工查询使用，并加强滚动更新、维护，将成熟的制度上升为管理标准。

5．完善制度体系建设机制

严格公司规章制度管理规定，加强规章制度会签与审核，努力提高规章制度文本质量。进一步完善规章制度管理机制，根据最终确定的“国网系统规章制度管理办法”精神，适时修订省公司规章制度管理办法并颁布实施。

（二）标准体系建设 1．组织标准化培训与宣传

关注并收集国网公司发布的标准化试点成果和相关规范文件，收集标准化建设相关标准和法律法规文件；加强对标准化基础知识、标准化管理理念和标准化运用成果的宣传和培训。通过专题报道、知识竞赛、专题演讲、培训考试、网站宣传等多种形式，导入标准化的科学理念、理论知识、工具方法和规范要求，宣传标准体系建设的重要意义和作用，提高公司全体干部员工标准化意识和参与标准体系建设 42 工作的积极性。

2．梳理业务流程和管理流程

组织各业务部门与专业人员，按照国网公司标准体系表，结合公司“三集五大”方案，组织各业务部门与专业人员，重新梳理业务工作起点、过程和终点，划分业务层级范围，绘制业务流程图，建立以“三集五大”业务为核心的公司业务流程体系。在梳理业务流程的基础上，按照公司“三集五大”体系新的组织架构和职能分配，优化公司管理流程，建立以“三集五大”体系为核心，公司各层级一体化的管理流程体系。

3．制定标准化管理规范性文件

制定标准化管理的规范性文件和工作模板。编制《浙江省电力公司标准化工作导则》，规范标准化组织、标准体系建立与实施、标准体系评价与改进、标准化宣传与培训等工作程序。制定流程绘制、标准编制模板以及标准编写导则，为流程绘制、标准编写提供统一的规范。

4．推进公司标准体系建设

与“三集五大”体系建设同步，推进公司标准体系建设，一是在梳理业务流程和管理流程的基础上，以国网公司下发的标准体系表和编制方法为指导，建立适应“三集五大”要求的公司标准体系表。二是按照技术业务的需要，参照国家、行业以及国网公司的相关技术标准体系，组织各业务部门与专业人员进行“三集五大”有关的新的技术标准的编写，扩展技术标准覆盖范围，完善公司技术标准体系，实现技术标 43 准的全业务覆盖。三是按照管理业务的需要，运用先进的标准化理论和管理方法，组织各业务部门与专业人员进行“三集五大”有关的新的管理标准的编写，并明确每项业务的责任主体、工作内容、工作方法，建立公司管理标准体系，实现管理标准的全流程覆盖。四是按照新的组织机构及岗位设置，组织各业务部门与专业人员进行“三集五大”有关的新的工作标准的编写，制定包括各层级的公司工作标准体系，实现工作标准的全岗位覆盖。

5．建立标准修订和动态优化机制

一是建立标准修订机制，确定各类标准制定、批准发布的职责和权限，建立标准立项、起草、征求意见、审查、报批、发布和备案等程序，确保标准的可行性、权威性与合法性。二是建立公司系统技术、管理、工作标准协调配套机制，将技术标准的执行要求纳入管理标准之中，将技术标准、管理标准的要求分解落实到各项岗位工作标准，充分发挥公司标准体系整体功能和作用。三是建立标准、流程动态优化机制，跟踪上级政策法规和标准调整信息，及时对标准、流程进行评价修订，定期对标准进行适应性考核和修订完善，确保标准、流程符合公司实际应用要求。

6．建立标准体系运行监控和持续改进机制

一是在管理标准、工作标准中，明确绩效考核指标、考核标准、被考核人和监督人，将标准体系执行情况纳入公司绩效管理。二是运用内部审核技术、卓越绩效评价方法，定期对公司本部和基层单位开展标准体系内外部评价，确保标 44 准体系有效运行并持续改进。

（三）信息通信支撑系统建设

根据公司“三集五大”体系建设实施方案，适时开展在运系统适应性调整，快速响应业务变革需求，同步研究开发完善纵向贯通公司各层级、横向集成各业务、信息高度共享的统一信息平台，全面提升通信基础网络的支撑能力，调整优化信息通信组织机构，为公司“三集五大”体系建设提供有力的信息通信支撑和保障。信息通信支撑“三集五大”体系建设主要内容包括信息系统支撑、通信系统支撑。

1．信息系统支撑

信息系统支撑分为两阶段完成，即适应性调整阶段、功能性改造与提升阶段。

（1）适应性调整

适用性调整阶段，在“三集五大”体系机构调整业务流程明确、岗位职责落实、人员配置到位、设备资产归属划分清晰后的三个月内，主要通过组织机构、权限、流程的灵活配置，以及已有数据、接口、报表的调整，完成信息系统适应性调整，确保系统切换平稳过渡、安全可靠、数据完整准确。适应性调整工作将采用各系统一次性整体调整，完成对信息系统的调整。

适应性调整主要涉及ERP、规划管理、项目前期、投资计划、综合计划、生产计划、项目储备库、统计管理、基建管理、设计评审、生产管理、资产全寿命评估决策、输电线路状态监测、营销管理、营销辅助决策、营销稽查监控、用 45 电信息采集、人资管控、远程培训、财务管控、员工报销、财务协同抵消、招投标、电子商务、协同办公、安全监督、经济法律、应急管理、ERP审计、纪检监察、科研项目管理、IMS、门户目录、数据中心（含灾备）、应用集成、GIS等63个相关信息系统；其中36套系统为国网统推，27套系统为公司自建系统。调整的内容包括组织机构、角色权限、业务流程、系统功能、业务数据和集成接口等六方面。

（2）功能性改造与完善提升

功能性改造与提升阶段，主要进行两部分工作，一是进行适应性调整的上线支持和完善，二是进一步实现业务应用的融合与企业数据资源的有效利用，进一步梳理、评价、整合、改造、强化，引领提升各项系统功能，建立公司企业架构管控的业务架构基础，实现信息化对“三集五大”管理需求的全方位支撑。

大规划方面，依据公司“大规划”体系建设中提出“规划一个本、计划一条线、管理一个口、信息一平台”的工作目标，基于统一的技术架构，整合现有功能模块，构建覆盖各专业、贯穿各层级、内容完整、流程顺畅的大规划应用，包括规划计划信息管理系统和一体化电网规划设计系统。

大建设方面，重点是推进建设管理的集约化、扁平化、专业化，逐步实现管理流程、技术规范、建设标准的统一。为了更好地满足“大建设”体系的建设纲要和公司基建业务新需求，信息化支撑“大建设”体系的完善提升工作主要围绕基建计划信息集成、项目进度信息集成及电子文档标准化 46 三个方面展开，以实现基建相关业务应用的业务全面覆盖、应用组合优化、功能完善提升、规范业务流程等。

大运行方面，重点是根据国网公司“三集五大”体系总体构建思路和“大运行”体系建设的总体要求，结合浙江电网实际，以提升现代化电网调度运行控制能力和运行绩效为目标，以集约化、扁平化、专业化为主线，横向推进调度运行与变电设备运行集中监控相关业务的融合，纵向推进省、地、县调度体系功能结构优化调整，通过变革组织架构、创新管理模式、优化业务流程，全面构建并完善适应电网及公司发展实际的电网运行新型体系。

大检修方面，重点是推进生产管理的集约化、扁平化、专业化，以强化设备（资产）全寿命周期管理职能、推行输变电设备检修专业化和运维一体化管理模式、提高安全生产水平和生产运营效率为目标，构建适应运检一体化要求的生产组织和管理模式。根据“大检修”体系建设的需要优化生产技改大修项目管理流程，新建无功电压管理、社会化资源管理、技术监督管理功能模块，深化状态检修模块应用，实现PMS与OMS应用集成，以实现生产相关业务应用的业务全面覆盖、应用组合优化、功能完善提升、规范业务流程等。

5.三集五大后勤管理办法 篇五

（综合服务中心）

一、“三集五大”体系建设开展情况 1.目标思路

自2014年初开展“三集五大”工作以来，公司后勤专业人员多次召开专题会议学习后勤专业相关内容，重点对房屋技改、小型基建、零星维修、办公车辆、办公设备现状进行充分调研分析；创新服务举措，以服务为目标，构建集约化、专业化组织管理，建设后勤管理的科学化管理制度。

2.重点工作

负责后勤管理和服务保障工作，下属物业班组负责公司办公区零星维护、消防设施管理以及消防设务检测、维护保养和改造工作；负责公司车辆调派、维护保养，负责小型基建设项目的立项至可研批复工作，负责建成后的验收、运维工作，负责非生产性技改大修项目的立项可研批复、初设、建设、竣工结算全过程管理。负责各站、所日常维修工作。

3.措施方法

一、统一思想、强化协调，为“三集五大”体系建设提供强有力后期保障。

建立健全组织机构，后勤分管责任人担任后勤保障小组组长。小组下设工作小组，牵头开展方案制定、工作界面划定和业务流程优化等工作，坚持周协调、月汇报制度，及时发现解决体系建设遇到的问题和困难。

二、周密部署、落实责任、确保体系建设有序推进 以后勤实际工作和关键节点作为基础，结合公司实际，细化编制公司进度计划，对各环节工作任务进行分解和细化，将各项工作时间落实到周、细化到日。并将后勤开展情况纳入本部门工作重点计划，列入月度工作考核计划内，通过明确目标、落实责任人、细化措施方案、强化执行，确保后勤工作顺利有序进行。

三、深入调查、关注细节，科学编制操作方案

对照公司三集五大后勤保障实施方案，按照公司操作方案模板，深入开展差异化分析。在方案编制过程中，不放过任何一个细节，统筹考虑办公用房、车辆和办公用品、设备的分配，确保了方案编制的速度和质量。在实行“三集五大”体系建设期，后勤保障组编制了《“三集五大”体系建设后勤保障操作方案》、《XX供电公司“三集五大”后勤保障应急预案》等，对需要管理的房屋技改、小型基建、零星维修、办公车辆进行了统一标准，确保有章可循，有规可依。

4.阶段成果

综合服务中心首先明确了各个分管专业人员岗位职责，根据工作实际，制订出台了一系列后勤服务保障的制度的措施，并运用到具体工作当中，综合服务中心的后勤服务手段、服务举措、服务质量有了明显提升，例如：小型基建及房屋技改分管人员工作明确分工，避免了以往工作中的混乱情况，压缩了工作时间，提高工作效率，对车辆管理有专门的派单流程，业务流程更加清晰，对工作场所出现的问题积极处理，为公司提高了办公环境整体质量，减少了不必要的资源浪费。

5.特色亮点 在综合服务中心的框架下，建立后勤保障班组由服务负责小型基建、房屋技改、车辆管理等人员组成。有序推进“三集五大”体系建设后勤保障措施落实后；

加强管理、落实责任、明确操作流程，积极稳妥地推进各项工作。建立日报、周报、工作例会等常态工作机制，明确了工作责任人，提高工作效率。

二、“三集五大”体系建设成效成果

一是后勤工作流程更加顺畅，减少了推诿扯皮等现象，因为三集五大体系后，各岗位职责更加明晰、人员分工更加科学化、合理化，减少了工作中的断档现象。

二是服务效率大幅度提高。三集五大体系建成后，各岗位人员对自己的工作职责有了清晰的认识，这样大大提高了服务效率。

三、经验与思考。

一、要规范开展小型基建和非生产性技改、大修项目建设。要做好项目综合计划，积极与地方政府有关部门沟通联系，充分阐述项目建设必要性、紧迫性和社会效益，认真分析建设可行性，争取支持，落实建设土地、建设规划。要严格执行项目专项计划，确保项目依法合规。

二、要继续加强后勤保障队伍建设。要加强后勤工作人员业务培训，充分发挥专业部门业务指导作用，不断提升后勤队伍综合素质。从事后勤工作的集体企业要积极谋求发展，加快资质申办，为下一步后勤工作管理持续深化做好准备。

三、要建立后勤安全应急保障体系。要提高工程安全意识，结合本单位应急工作实际和综合服务中心业务内容，制定后勤安全应急保障方案。

四、要持续优化后勤业务流程。要做好未划转后勤业务工作安排和沟通，积极与业务管理部门对接，确保后勤工作正常开展。要不断优化工作流程，减少管理链条，提高后勤业务工作效率。

五、要深化后勤管理信息系统应用。要加强小型基建和非生产性技改、大修模块应用，规范填报系统数据资料。要加强食堂管理，创建健康食堂。要做好办公用品应用模块上线准备，逐步实现后勤业务信息化、标准化、一体化。

四、下一步工作计划。

6.三集五大工会 篇六

随着坚强智能电网建设全面加快，传统的电网管理体制、机制越来越不适应电网发展需要，成为制约公司发展方式转变的障碍。坚定不移地推进“三集五大”体系建设，是解决矛盾的重要举措。

推进“三集五大”体系建设，要继续深化人财物集约化管理。人力资源集约化管理，要加强人力资源规划和计划管理，规范各单位机构设置、定编定岗等工作，以量化考核为重点，健全激励约束机制，建立与业务类型、员工结构和地区条件相适应的差异化绩效考核体系。财务集约化管理，要推进财务标准化建设，强化全业务链财务管理和成本控制，加大资产、资本、资金运作力度，扩大在线稽核范围，提升经营风险预警和防控能力。物资集约化管理，要按照全寿命周期管理要求，优化招投标管理，提高设备和材料质量，加快构建科学的仓储配送体系，继续扩大总部、省两级平台集中采购范围，推广应用电子商务平台。

推进“三集五大”体系建设，要逐步推广“五大”体系试点。国家电网公司力争用2～3年时间，在公司系统全面建成“五大”体系，形成新的电网管理体制机制。有关部门和单位要按照公司要求，继续深化“五大”体系相关问题研究，保证“五大”方案之间、总方案与配套方案之间紧密衔接。两家试点单位要做好工作总结、完善提升和试点验收等工作，形成可供国家电网公司系统学习推广的体系模式，发挥好试点示范作用。第一批推广单位，要充分利用第四季度的有效时间，为明年正式启动打好基础。主要负责人要积极负责地开展工作，有效防控风险，确保平稳有序。第二批推广单位也要加强学习调研，提前做好制度制定、流程优化、人员培训等准备工作。

7.三集五大工会 篇七

1 改革的背景

随着我国能源需求的持续增长, 亟需转变传统就地平衡的电力发展方式, 增强能源远距离输送和大范围优化配置能力。在这个背景下, 国家电网公司提出了建设以特高压为骨干网架的坚强智能电网发展战略, 加快了科技创新, 不断提高输电电压等级, 持续扩大电网规模, 电网的功能定位、科技水平等发生了深刻变化。与此同时, 加快管理体制机制创新, 构建与坚强智能电网发展相适应的新型电网管理体制机制刻不容缓。

“三集五大”的实质是国家电网公司面向国际一流电网企业发展的重大管理变革, 它一方面充分借鉴了世界上现代企业管理的经典理论思想, 同时也完全符合我国当前国情特征。

2 指导思想

国家电网公司“三集五大”体系建设的指导思想是:安全稳定、又好又快。一是必须树立必胜信心。认识清、领悟透, 做到思想统一、行动一致, 坚定信心、毫不动摇, 既不能盲目乐观、急于求成, 更不能畏难观望、敷衍应付。二是必须保证质量与进度。要加强督导检查和总结验收, 工作做深做实, 不能变形走样, 不能做“夹生饭”, 不能出现“半拉子”工程, 防止简单粗放、前紧后松等倾向。三是必须建好“两个中心”。建设具有国际先进水平的运营监测中心和客户服务中心, 是公司运营机制、治理模式的深刻变革。要加强顶层设计, 注重集成共享, 实现对核心业务、重要资源和服务领域的全面、实时监测, 及时发现公司运营中的变化和异动, 分析成因、影响及风险, 全面提升管理效率、经济效益和服务水平。四是必须强化机制建设。机构建立、人员到位、体系运转只是开始, 更重要的是优化业务流程, 健全完善督导检查等机制, 保证体制变革后顺畅有序运转。

3 成效凸显

8.三集五大工会 篇八

关键词：“三集五大”；调度生产管理系统；自动化

中图分类号：TM734 文献标识码：A 文章编号：1006—8937（2012）23—0124—02

1 研究背景

以福建地区地级电网为例，“大运行”体系下地区电网调度控制中心负责地区所有的110 kV及以上变电站的监控，县（配）调负责35 kV以下变电站的监控。地调负责调度管辖110 kV电网和220 kV馈供网，县（配）调负责调度管辖35 kV及以下电网，城区配调划归地调管理。地调负责“大二次”归口管理，原生技部保护、厂站自动化和直流电源管理职能划归地调。通信专业管理职能划归运检部，同时组建业务支撑机构——市信通公司，负责电力通信网运行和维护。“大检修”体系下重组成立运维检修部构建电业局层面“一部一公司”的生产组织架构。对原生产技术部、营销部、配电管理工区等部门人员及业务进行合并重组，在生产技术部基础上成立运维检修部（简称运检部），把原属于营销部、配电管理工区有关配网管理的职责分离并入运检部统一管理。同时组建业务支撑机构——市检修公司与运检部合署办公，市检修公司层面不再设置生产技术管理岗位。市检修公司设输电运检工区、变电运维工区、检修试验工区、配电运检工区，负责电网设备的日常巡视维护及检修。

这样部门运作模式上由原先的“生产、管理一体模式”转变为“管理、业务支撑体系”配合模式，这样的结构和模式转变给调度生产管理带来了新的挑战，横向上如何规范协调两大体系之间以及业务支撑机构和两大体系之间的的联系；纵向上如何加强省级电网、地区电网和县级电网之间的管理互联实现信息共享；如何落实“三集五大”体系的减员增效精神，提高系统可用性和使用人员的工作效率；这三大问题促使调度生产管理系统必须进行完善扩充以及更深层的开发应用。

基于以上改革背景以及所产生的问题，完善和扩充调度生产管理系统功能、提高系统功能的规范性、合理性、全面性已迫在眉睫。笔者认为新调度生产管理系统理念的具体内涵主要体现在规范化管理、精细化管理、横向管理、纵向互连这四个方面。而且该理念的四个方面是相互依赖、相辅相成的。新系统应用功能可分为：调度子系统、运方子系统、保护子系统、自动化子系统、通信子系统、水调子系统、公共子系统等业务功能。由于各专业间存在紧密的业务联系和数据关联性，各子系统之间并非相互独立，它们通过数据层和业务层的内在联系，自然构成一个完整系统。这种业务子系统的划分主要依据的是业务主体，并不意味者应该割裂各专业系统之间的内在联系。对于涉及多专业、多部门参与的业务功能模块（如保护整定单流程管理、设备检修申请管理等），我们将根据其业务主体，将其划分至某一个专业子系统，但这种划分并不代表该业务功能模块只专属于某一专业，这样灵活的设计理念可以实现机构改革后不同机构、不同专业间从属关系的平稳过渡。

2 完善和扩充后的新系统的建设目标

加强系统的深层应用，实现新老系统的平稳过渡并和省调度生产管理系统接轨，保证业务流程的全省统一，在全省范围内实现“三集五大”后县调、地调、省调之间的一体化管理。项目完成后应当实现全局调度、运方、继保、自动化和通信等专业信息化管理的实用化，实现地调、县调与省调之间管理业务的一体化管理。该系统的服务对象涉及电网调度的运方、调度、保护、自动化、通信等各个专业，应用人员涉及以上各专业的技术人员、“大运行”、“大检修”、“大建设”体系中的相关技术人员。

3 完善和扩充后的新系统的建设路线

为贯彻落实“三集五大”精神，应实现电力调度集约化管理，实现自动化、保护、运方、通信、公共等子系统的流程、报表、台帐的新功能开发及规范化升级；与省调度生产管理系统的全面对接，保证省地县调度生产管理系统流程交互的闭环及报表、台帐上报的快捷性；与GPMS、ERP、SCADA、EMS等系统接口，大大减轻系统使用人员重复录入数据的工作量，达到提高工作效率的目的。新系统的建设路线如下：

①实现系统建设经济新、统一性，县调、地调调度生产管理系统采用现有的统一业务应用平台。

②省、地调度生产管理系统之间通过中间库、WebService、数据交换附件传输等技术，实现自动化、保护、运方、通信、公共等子系统的流程、报表、台帐和省调度生产管理系统的全面对接，保证省地调度生产管理系统流程交互的闭环及报表、台帐上报。

③对地县调各专业的业务功能进行垂直、规范化管理。采用一体化的思路设计调度管理、运方管理、继保管理、自动化管理、通信管理等信息业务。实现“管理标准化、操作规范化、业务流程化”，打造“三集五大一流电网调度控制指挥中心”的目标。

④深入贯彻“三集五大”建设目标，升级后的系统应能实现电力调度集约化管理，特别是加大省调对地调、地调对县调的专业化指导和监督力度。

4 完善和扩充系统的设计原则

①整体规划、分步实施、整体最优的原则，在整体规划的前提下，各功能模块按照分步开发推广的原则分步实施。

②保护原有资源原则，充分考虑现有资源，尽力保护现行系统的信息和设备资源。对原有主机、网络和数据库平台资源予以继承。在数据规划设计时考虑原有管理信息系统数据导入问题，以达到最大限度的将原有数据库数据导入新系统中，避免原有数据的重新输入。

③系统安全性的原则，在系统建设时，满足国网公司关于二次系统安全防护的要求，确保系统信息和信息传输的安全。

④系统可扩充性的原则，应用软件系统采用模块化设计，充分考虑系统的可扩充性，以便于随着系统服务项目的增多和业务量的增加平滑地进行系统的扩充。

⑤系统实用性和先进性相结合的原则，在系统建设时，优先考虑系统的实用性，使系统建设费用低、周期短、见效快，建成的系统稳定、可靠、易用，在确保实用性的前提下，应尽量采用先进技术和产品，延长系统的生命周期。

⑥用户参与原则，管理信息系统的实施应当充分强调用户全面、真正参与系统建设，必须是在充分听取领导、资深的业务专家、最终用户意见的基础上，满足电力调度业务管理需求并得到用户认可并充分考虑“三集五大”改革后的生产、工作模式的系统。

⑦流程自定义原则，系统工作流应可以根据“三集五大”后的业务变化、人员变化、组织机构变化等自定义。

5 完善和扩充后的系统功能及其社会效益

完善和扩充的系统应提高信息交互和共享能力，随着信息化的发展和管理规范化标准化的新要求，在应用中发现原有的系统基本上是以部门管理为主的程序系统，很难与其他部门方便地进行信息共享，“信息孤岛”比较严重，“三集五大”改革后该问题将更加凸显。需要进行统一的数据规划，使变电管理产生跨部门的信息化，并具备电力系统内相关专业的信息互连， 为此省公司专门建设了以省为单位的数据共享中心。在此背景下，新一代的调度管理生产系统数应加强与数据交换平台的数据交互，实现省、地市调度业务之间大量生产和管理数据的交换和共享，实现调度管理系统与EMS系统、生产部门的输、变、配电管理（GPMS）及安监两票系统等数据交换和共享。通过调度生产管理系统可以把各个部门有机地联系起来，使各部门既具有独立性又具有相关性，使用具有统一的数据库管理系统平台，实现数据共享，有效地避免了“信息孤岛”的产生，系统通过规范化和标准化管理，有利于设备及系统的信息化管理，实现对典型的管理流程进行闭环控制，提高应用效率。

完善和扩充后的调度生产管理系统，对原有的管理模式、管理方法、业务流程进行了改造和调整，运用计算机及网络通信技术把需求和资源整合在一起，形成一个完整的供需链，同时进行统一的数据规划，较好的解决了“三集五大”生产管理模式转变后各部门之间、业务支撑机构之间以及上下级调度管理机构之间的规范化管理和数据共享，并与电力系统内相关管理专业进行信息互连，达到调度管理、变电管理的数字化和信息化；通过面向流程管理的调度生产管理系统实现了输、变电运行检修的全过程管理，实现全局数据的唯一性及数据共享，实现信息化带动生产自动化，从而提高地区电网的现代化管理水平和效益。

参考文献：