技经绩效考核（共8篇）
1.技经绩效考核 篇一
1 正确的协调两者关系的意义
事业单位在开展绩效管理工作时最重要的工作就是绩效考核, 它可以考核各个员工创造的价值, 并且通过合理的激励形式, 使员工的工作效率更高, 使事业单位效益更高。部门、事业单位绩效是由员工绩效组成的, 如果员工绩效没有完成, 那么部门绩效一定会受到影响。所以, 要注意两者的结合。
1.1 有一些部门的工作绩效只能从部门绩效中反映出来, 却不能够在员工的工作绩效中反映出来。
特别是一些只能够依靠部门整体合作才能够完成工作的部门中。在这样的部门中, 如果仅仅对员工绩效进行考核, 就会使员工不重视部门的工作, 没有整体责任感。一旦员工和部门的利益出现冲突, 员工就会以自己的利益为先。所以, 要把两者结合起来, 才能避免这种问题的出现。
1.2 由于员工的素质存在差异, 管理者的管理水平也不相同, 这就会使部门之间的整体绩效水平存在不同。
员工对自己的要求一般不同, 而且不同的管理者会对下属提出不同的要求, 这些都会使绩效考核的结果存在差异。如果不重视这些差异, 那么就会造成考核不公平。会产生很多不良影响。1.2.1一些部门绩效高的部门采取降低标准的方式, 试图使自己部门的绩效和平均绩效之间的差距降低, 这就导致部门员工的工作热情大大降低。1.2.2而对于那些绩效较差的部门, 因为他们的薪水不和绩效成绩挂钩, 所以他们就不重视绩效的考核。所以不会主动提高自己的素质。1.2.3有些员工不重视大局, 只注重自己的利益。
2 如今我国事业单位部门绩效考核和员工绩效考核关系处理的现状
2.1 一些事业单位只重视员工绩效考核。他们认为, 只要考核了员工的绩效, 就不用在对部门进行考核了。
2.2 一些事业单位只重视部门绩效考核。
他们觉得, 对员工的考核工作太难, 影响因素太复杂, 这样会浪费大量人力物力。而且他们还担心, 实行考核制度以后会加大员工之间的竞争, 引起斗争。
2.3 还有一些事业单位两种考核都有, 但是没有合理的处理两者之
间的关系。
3 协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路
3.1 正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。
要实现部门绩效, 也必须部门的员工认真履行自己的职责, 在完成个人绩效的同时, 互相协调、相互配合, 共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效, 会导致部门内部过度竞争, 影响部门整体绩效, 甚至牺牲部门利益;如果过分强调部门绩效, 忽视员工绩效, 则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时, 容易造成内部不公, 影响部门整体凝聚力, 也容易造成“搭便车”“大锅饭”, 影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此, 事业单位在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系, 将部门绩效与员工绩效紧密联系, 让员工清楚地认识到, 只有部门绩效、事业单位绩效的实现, 才能使员工绩效得到肯定。
3.2 部门、员工绩效关系处理方法。
3.2.1进行员工多纬度绩效考核, 协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效 (管理人员) 、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括:协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况, 从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况, 也倡导了事业单位积极的绩效文化。3.2.2将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时, 对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后, 将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来, 从而协调部门绩效与员工绩效的关系。3.2.3部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行, 将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时, 部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果, 按20%比例计入员工年度最终考核结果。3.2.4建立积极、协作事业单位文化。人力资源管理的最终目的, 是为人性发展寻求一条科学途径, 使组织力量得到最大的发挥, 取得优异的组织效益。事业单位文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。事业单位应该建立积极、协作的事业单位文化, 鼓励员工在完成个体绩效任务的同时, 关心部门绩效、组织绩效, 员工之间形成协作、互助、友爱的关系, 在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。
3.3 部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。
在事业单位绩效考核时, 实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感, 使得员工与上级的关系紧张, 同事间关系复杂, 导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满, 挫伤其工作积极性, 特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下, 淘汰更容易带来负面影响。因此, 事业单位在对不合格员工淘汰时, 应该比较灵活, 不要一刀切, 不要全部中止或解除合同, 而是在绩效考核结果反馈时, 与员工认真分析绩效不佳的原因, 并结合员工个人不同的情况, 采取调换岗位, 降低工资或下岗培训等多种形式。
4 总结
2.技经绩效考核 篇二
我说：克服部门鸿沟，促成跨部门协作。
关于三大既有绩效考核模式——关键绩效指标、平衡计分卡（BSC）和经济增加值（EVA），这里简要介绍一下（见图1）。
在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法（见图2）。
KPI：适用于操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构。
BSC：适用于战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段。
EVA：适用于财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理。
即使在同一个组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系(见图3）。
关于三大既有绩效考核模式和面向流程的绩效考核的关系，我们从两个方面来分析：
第一个方面，不必过分强调面向流程的绩效考核是多么标新立异、与传统不同，面向流程的绩效可以作为一个应用原则，渗透到三大既有绩效考核模式中，即形成面向流程的KPI，BSC和EVA。其实，从传统KPI到BSC的发展，就引入流程的重要维度，不再是财务业绩指标的单一维度，否则怎么叫“平衡计分卡”呢？
第二个方面，三大既有绩效考核模式往往把指标放在具体岗位和个人上，面向流程的绩效考核提倡把指标放在协同团队上，前者往往造成部门（岗位）之间的对立鸿沟，后者促进跨部门协作成为可能。
在科层制、垂直职能制的企业里，无人对流程负责，所有的目标分解、绩效考核、汇报、监控，都强调绩效，是基于目标的KPI管理体系，一律按部门来分割。落实到岗位个人，KPI对应业绩合同，以业绩合同为核心保障业绩的实现。结果很容易造成：
基于目标的KPI不一定和流程相联系，对流程内部的过程控制点往往挖掘不深。
一旦出现异常、目标没有完成，就只针对部门和个人进行异常分析、查找责任，把责任归咎于部门和个人。
不同KPI的对立带来相应岗位负责人之间的对立，“屁股决定脑袋”，在流程协作上各扫门前雪，竭力强调部门指标或部门利益的重要性。
在企业的实际操作过程中，把“岗位职责”、“岗位KPI”搞得越精细，部门鸿沟就越深。
把组织结构调整、人事调整作为重要的优化和适应变革的手段。
因此，指标设计可以由委员会和一个核心小组负责，提倡群体决策而非个人决策，提倡群体建设性讨论而非个人拍板决定，提倡跨部门、跨岗位坐在联合办公室里一起办公、一起开会、一起协作，而不是隔着墙争辩，提倡部门经理去熟悉跨部门的业务、成为委员会和小组中的复合型人才、了解其他部门的业务从而理解支持，不提倡每个部门的经理只熟悉自己一亩三分地的业务而导致在心理上就屏蔽和不理解其他部门的声音。
这是一个深刻的转变。“按照部门管理、经理人成为专业人才”是很多企业人觉得天经地义的事情，垂直职能管理从1900年发展至今也已经用了近百年时间，逐步让经理人习惯于垂直职能管理。因此，要习惯于跨部门协同作战，把跨岗位协作办公视为常态，是一个深刻而艰巨的转变，我们不期望各个企业在一夜之间拆除所有部门的隔墙，但我们可以从某一个流程开始去探索和实践，把指标放在协同团队上，促进跨部门协作成为可能。这种协作团队有以下特征：
强调流程结果，从端到端的流程的整体来考虑流程的效益和成本，以流程为核心保障业绩的实现。
不仅关注结果指标，也提倡对流程内部的过程控制点进行深入挖掘和管控。
一旦出现异常，流程的KPI目标值没有达成，应面向流程而非部门或个人开展异常分析，即对事不对人。
把流程标准化、流程优化、流程创新作为重要的优化和适应变革的手段。
王玉荣女士 AMT 集团副总裁，流程管理领域知名专家，被誉为中国流程管理第一人。上海交通大学管理学硕士，博士阶段师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授。受聘于上海发改委的管理信息化专家、中国通用技术集团公司聘请的信息化建设专家。王玉荣女士于 2006 年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。她还曾带领AMT率先在中国开展了变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，著有《流程管理》（第 1 ／ 2 ／ 3 版）、《流程管理实战案例》等经典畅销书籍。王玉
荣博客：请登录畅享网搜索“王玉荣谈流程”。
3.技经绩效考核 篇三
1 加强技经工作管理的必要性
加强技经工作管理, 可以消除高估冒算等不正当提高工程造价的因素, 尤其使在当前市场经济条件下, 可以堵塞各种漏洞, 有效地降低工程造价。
1.1 搞好技经工作, 正确确定工程造价, 有利于合理使用建设资金
在项目建设初期, 业主根据技经人员审定的施工图预算, 经招投标后签订施工合同, 编制投资计划, 适时向施工单位拨付工程款。在工程竣工时, 技经部门对施工图预算进行调整, 编制出竣工决算, 为业主编制与核算工程建设费用提供了可靠的依据, 尽快使投资形成固定资产, 发挥生产效益, 保证建设资金的合理使用。
1.2 技经工作, 有利于固定资产的投资管理
技经人员及时审理好工程预决算, 业主就可以合理的对固定资产进行管理, 科学的安排基建任务, 合理的组织材料、设备进场, 对固定资产的投资效益进行核算, 做到心中有数。
2 择优选择施工单位, 签订施工合同
能否保证工程质量, 有效地控制工程造价, 关键在于施工企业的确定, 因此必须引进竞争机制, 通过招投标方式择优选定施工单位。为了使工程招投标工作规范化, 技经部门制定了招投标管理办法, 主要程序是: (1) 根据建设项目批文填报《工程建设项目报建表》; (2) 成立招标委员会, 拟定招标文件 (会商城建局) ; (3) 发布招标公告, 审查报名投标单位资质并进行登记; (4) 由标委会确定投标队伍 (不少于三个) 申报《招标申请书》; (5) 向经《招标申请书》批准参加投标的施工单位发售招标文件; (6) 接受投标标函; (7) 委托有资格的部门编制标底; (8) 标委会成员审查标底, 写出评标意见; (9) 开标 (按地方开标程序执行) ; (10) 签发《中标通知书》; (11) 参照国家标准施工合同文本签订合同, 并进行合同签证。在施工合同中, 尽量做到包干包死, 使工程造价在竞争中实现合理确定, 保证了工期和工程质量、增强了施工单位的质量意识, 提高了合同履约率, 有利于控制工程造价。
3 提高控制工程造价意识、分解承包风险
3.1 严格控制材料用量、合理确定材料价格
材料费在任何一个工程中都占有很大的比重, 约占总价的70%, 占直接费的80%左右。因此材料用量、材料价格对工程造价影响很大。只有严格按照合同中的材料用量控制, 合理确定材料价格, 才能有效地控制工程造价。在合同签订前, 应仔细审核、确定工程量清单、基本单价, 控制主要材料价格。对于主要材料、钢材、水泥筹建处统一采购, 提高透明度, 既保证工程质量、工程进度, 也有利于造价的控制。
工程技经人员随着工程进展情况要经常深入现场、市场, 争取获得第一手资料, 掌握了解施工情况, 参与隐蔽工程签证;发现原有材料单价有失实之处, 要及时校正等;为以后办理竣工决算提供有力的依据。
3.2 严格审查设计变更
按规定设计变更应由设计单位出具变更图纸, 经监理工程师审定, 报建设单位批准后下达变更令。在审查设计变更时, 应首先检查手续是否齐全, 然后判断该项变更是否引起承包商的经济损失;如有的变更是没有经济上的损失, 如钢筋型号的改变, 就不存在经济问题;而有的变更是重大变更, 经济上的损失较大, 则要进行详细核算。
3.3 加强现场签证审查
审查现场签证先要看签证单上现场代表及监理工程师的签名, 业主是否盖章, 承包商的盖章是否齐全, 日期是否注明, 有无涂改等。首先落实情况, 判定是否增加费用, 然后再审定增加多少。
办理现场签证必须具备四个条件: (1) 与合同相比较是否已造成费用增加; (2) 造成费用增加的原因不是承包商的过失; (3) 按合同规定不应由承包商承担的风险; (4) 承包商在事件发生后的规定时限内提出了书面的索赔意向。符合上述条件的, 均可办理签证结算, 否则不予办理。
4 加强技经工作管理的几点建议
首先, 要提高技经人员的政治和业务素质。技经人员所接触的业务和需要解决的问题几乎涉及各方面的经济利益关系直接影响到能否合理确定工程造价和投资效益的高低, 这就要求技经人员具有良好的职业道德、优秀的业务水平和丰富的工作经验。经常深入实际, 开展调查研究, 发扬实事求是的工作作风, 从而更好地搞好技经工作, 加强企业内部管理, 提高建设工程投资效益。
其次, 领导要重视技经工作。将它作为搞好企业管理的一个重要环节来抓, 并为此项工作制定出严格的规章制度, 调动各方面的积极性;在企业内形成一个从上至下, 对工程造价层层把关的局面, 让技经工作贯穿每个建设项目的始末。
4.考核量表决定绩效考核成败 篇四
我们知道，绩效考核过程由绩效计划、绩效执行与辅导、绩效考核评价和绩效结果反馈四个重要环节组成。第一个环节绩效计划。必须明确考核主体、考核客体、考核指标、指标权重与目标值这五大因素，而这些因素最终通过考核量表反映出来。一般来说，考核主体是此岗位的上级，考核指标分为定性指标与定量指标，这些指标主要来自与此岗位相关的流程与岗位职责，指标数量不宜超过八个，权重设置要反映指标的重要性。这些任务完成之后，考核人和被考核人签字确认，考核人要对这些指标设置再次审核，被考核人要对上级要求的目标理解到位，这个动作必不可少。
第二个环节，绩效执行与辅导。在此阶段，绩效考核对象执行绩效计划，考核主体随时进行观察、记录，并提供必要的服务、指导和建议，协助达成绩效目标。此过程在考核量表中以“信息来源或事例”的形式体现出来，很多企业往往在这个环节执行不到位，比如考核对象隐藏问题、考核主体对信息不了解、考核主体对出现的问题没有及时进行指导或不会指导、考核主体没有养成记录的习惯等等。如何开展执行与辅导呢？在这里，我们推荐两个办法：第一，建立工作计划制度，每星期进行工作汇报；第二，考核主体可以对考核周期中重要事项采用派遣《工作任务单》的形式，通过《工作任务单》完成情况来了解考核对象的工作质量。只有做好这些工作，才会让绩效考核评价有充分的依据。
第三个环节，绩效考核评价。如果在前面两个阶段工作不到位，绩效考核评价难免主观片面。考核人在评价时，要对各种指标逐一评价，定量指标需要从相关数据提供部门提取数据，经过计算得出定量指标的分数，定性指标要参考工作任务单、工作汇报、重要事例等资料进行评估，确定等级分。在这里，定性指标的得分是评价出来的，因此企业要对定性指标做出等级规定，否则失去了标准。
第四个环节，绩效反馈。考核主体就评估的结果与考核对象进行沟通，发现不足，并就改进意见达成共识，直至形成改进计划，落实改进措施。我们经常说，绩效考核走形式，起不到真正提升绩效的目的，这与绩效反馈环节息息相关。在这个阶段，考核人和被考核人首先要对绩效结果进行沟通，在考核结果栏签字确认；在确认后，考核人要对完成情况进行总结，提炼出成功经验和失败教训；有了这些资料后召开绩效会议，考核人将好的经验推广，同时落实改进措施。这样，才能让绩效考核发挥提升绩效的作用。
以上四个环节，与考核量表紧密相关，所以说，考核量表决定绩效考核的成败。
5.常用绩效考核方法 篇五
此法由J．C．Flannagan创立和发展，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。
其优点是研究的焦点集中在职务行为上，通过职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。缺点是需花大量时间搜集关键事件，并加以概括和分类；此法对中等绩效的员工难以涉及，因而不能全面完成职务分析工作。
行为瞄定等级评价法
此法将关键事件和等级评价有效地结合在一起，是关键事件法的进一步拓展和应用。其优点是对员工绩效的考量更精确，但设计和实施的费用较高，比许多考评方法费时费力。
行为观察量表法
行为观察量表法是指评估者通过员工各种行为的频率来评定工作绩效，将员工在每行为项上的得分相加得到总评分，高分意味着—个人经常出现合乎希望的行为。
该法的特点是克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但编制表格比较费时费力，而且完全从行为频率考核，可能会忽略行为的结果。
目标管理法
组织成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，就有明确的目标作为考核标准。对员工的评价能做到更客观、更合理，并能大大激发员工为完成组织目标而努力。
使用此法经常出现的问题主要有，对目标管理的原理和方法宣讲得不够；未把指导方针向拟定目标的各级主管人员讲清；目标难以确定；目标—般是短期的；目标调整不灵活。
强制比例法
根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现—般的员工。
此法能在一定程度上避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。此法比较适合考核相同职务员工较多的情况，但考核难免机械化。
360度考核法
通过员工自己、上司、同事、下属和顾客等不同主体来了解被考核人的工作绩效。
此法现在常被提及，但其有一定的缺陷，自下而上的考评让企业的管理人员产生不信任、不安全感；多角度的考评，看似全面，但是若实施不好，容易导致考评结果更加不客观；工作量也很大。
平衡记分卡
平衡记分卡从四个重要方面来观察企业，即客户角度、内部业务角度、创新学习角度、财务角度。
6.技经绩效考核 篇六
关键词：绩效考核,建筑企业,宽带薪酬
1 引言
面对逐步成熟和开放的建筑市场以及愈演愈烈的企业竞争, 建筑企业想要谋求新的发展, 必然要实现由粗放型的经验管理向集约型的制度管理转变, 以求提高管理效率, 降低生产成本, 实现企业利润新增长点的突破。
2009年, 公司在人力资源管理方面开始实施一种全新的薪酬管理模式———绩效薪酬。绩效薪酬是一种现代薪酬模式, 原则上打破了以往“干好干坏”一个样, “做多做少”一个样的平均主义。这是一个具有建设性意义的薪酬改革措施, 为公司在薪酬管理方面的现代化发展奠定了重要基础。
绩效薪酬实施以来, 无论在公司机关还是项目、实体, 都得到了一定的支持与肯定, 每季度一次的绩效考核, 提高了员工参与管理的主动性, 增加了员工的企业归属感, 同时, 也增强了各部门的荣誉感和危机意识。
但与此同时, 绩效考核管理过程中的一些问题和不足也显现出来。通过绩效考核工作经验总结以及与部门人员、项目人员等交换意见, 现将绩效考核管理工作的经验与问题分析如下。
2 实施绩效考核管理的优势
2.1 制度化企业管理的基础
2009年, 公司实施了精细化管理的改革, 进行制度流程的再造, 绩效考核管理的实施也是在这个大背景下进行的。在公司的管理制度流程文件汇编和岗位职责付梓印刷后, 绩效考核管理更是有章可依, 有据可循。在公司岗位职责一书中, 各部门、各项目部的每个岗位都划分了清晰明确的岗位职责, 并明确了绩效考核重点, 这为绩效考核管理奠定了坚实的制度基础。
2.2 完备的绩效考核体系
公司的绩效考核体系包括部门的考核和员工的考核两大部分。部门考核采取了自评、互评及他评相结合的360°评分方式, 具有公平性及合理性。员工的考核由其直属领导进行考评, 覆盖到公司每个员工, 并且分级分层进行考核, 具有直接性和可操作性。尤其值得一提的是, 年终的部门绩效考核, 将公司年度战略规划和发展目标纳入了考核范围, 使绩效考核实现和公司发展相结合, 同时, 公司设立了绩效考核小组办公室, 进行专人专项考核, 使绩效考核管理具有了规范性。
2.3 广泛的群众基础
公司领导重视, 在绩效考核指标的制定过程中, 也获得了各部门的支持, 各部门大力参与, 不断修订, 并且实施一年半来, 绩效考核管理走上正轨, 为各部门、实体、项目人员所接受, 具备较好的群众基础。
3 在实施过程中存在的问题
公司经过绩效考核实践, 具备了一定的管理经验和基础, 但在实施过程中, 不可避免地会遇到一些问题与困难。
3.1 员工观念上的障碍
绩效管理模式实施一年半以来, 根据部门员工与项目人员的考核信息反馈, 80%以上的员工都认为绩效考核仅仅是奖金分配的依据。员工们没有认识到绩效管理同时也是一种让自己认识到自身不足, 从而更好地提升和改进自己的工具。
另外, 广大员工和管理者在观念上普遍存在一个误区, 即“绩效管理是人力资源部的事, 干好干不好都得人力资源部来负责”。应该说, 绩效管理工作理应由人力资源部门牵头, 但是人力资源部门只能制定绩效管理的基本制度和具体的考核实施办法, 考核工作如何落实、考核的实际效果如何则很大程度上取决于各执考部门和直线管理者, 因为实际考核工作都是由执考部门和直线管理者完成的, 而人力资源部门仅仅是“游戏规则”的制定者, 而并非最终实施者。
这种观念导致的部分管理者及项目人员对考核抱着“走过场”的态度, 并没有认真负责地对待考核, 直接影响了绩效考核结果的真实性。
3.2 绩效考核的激励性和局限性
绩效考核结果的兑现是关系到考核实施效果的关键步骤, 也是对员工产生实质性影响的重要环节, 因此可以说, 在一定程度上, 绩效考核结果的兑现关系到整个绩效考核工作的成败。
公司现有绩效考核管理, 采取的是部门整体排名奖励的办法, 对综合排名前三的部门实施季度绩效薪酬上浮10%的奖励。这种方法对鼓励争创优秀部门, 激发部门荣誉感与竞争性, 增强部门内部团结, 具有十分积极的意义。
但同时, 它也具有一定的局限性。因为, 最优秀的部门也不乏偷懒之人, 最糟糕的部门也并非就无优秀之人, 因此, 仅靠部门综合评比的“一刀切”法, 还是具有片面性。根据过去的绩效考核结果显示, 在没有排名前三的一般部门中, 也不乏积极工作的优秀员工, 但并没有在其绩效薪酬或通过其他方式予以肯定。长此以往, 不利于鼓励一般部门优秀员工的成长, 也不利于促进部门之间在合作中竞争的良性循环。
3.3 考核口径不统一
从公司的绩效考核体系上看, 针对不同层级的管理人员, 制定了与之相对应的详细的绩效考核标准, 原则上, 不存在考核口径不统一的问题。但在实施过程中, 对于同一层级的管理人员, 考核者并非同一个人, 或者同一个考核团队, 例如, 同是对部门经理的考核, A经理与B经理的工作绩效其实不相上下。A经理由A分管领导考核, B经理由B分管领导考核。A分管领导要求严格些, 因此评分较低, B分管领导要求不太严格, 因此评分较高。最后, 在对部门经理考核结果做横向比较时, 就会显示出A经理不如B经理的反馈信息, 造成了事实上的不公平性。
4 解决对策与建议
4.1 正确认识绩效考核, 树立员工的主人翁意识
公司员工应该刷新对绩效考核管理的认识。绩效考核是一种手段, 而不是目的。公司实施绩效考核, 其最终目的是为了提高员工对企业发展的参与度, 增强企业员工的主人翁意识, 使员工牢固树立与企业荣辱与共, 息息相关的观念, 作为企业的一份子, 都积极投入到企业的建设发展中去。
其中, 尤其应该提高直线管理者对绩效考核的正确认识。直线管理人员的考核 (即部门经理对部门管理人员的考核) 占据着整个绩效考核体系的绝大部分, 对绩效考核的效果具有最直接的影响。直线管理人员必须透彻地理解绩效管理的理念, 了解绩效管理体系, 确保考核质量, 从而客观、公正、全面地对下属进行绩效考核。
另一方面, 应该提高员工对绩效考核“双赢”的认识。绩效考核, 并非仅仅是绩效薪酬的核发依据, 绩效考核更是一面镜子, 能够照出员工德、勤、政、能等各方面的不足。因此, 要加大绩效考核“双赢”的宣传力度, 让员工们认识到绩效考核不仅有利于企业战略目标的实现, 而且有利于员工个人的职业发展, 促进绩效考核对提升员工能力和对其职业生涯发展的牵引作用。
4.2 工作年限与贡献相结合, 将绩效考核与档别工资挂钩
在员工树立正确的认识后, 绩效考核过程的客观性能够得到基本的保证。此时, 对绩效考核结果的兑现, 便成为了关系到绩效考核成败的关键之所在, 也成为建立员工与企业荣辱与共, 共同发展的信任纽带的关键步骤。
公司现有管理人员的薪酬结构分为四级 (部门一般管理人员、部门主管、部门经理、副三总师) 五档。档别工资的划分依据比较单一, 仅仅是依据工作年限来定。考虑到绩效考核排名“以面盖点”的弊端, 可以将绩效考核与档别工资挂钩。例如, 任意一个部门, 连续4个季度都得本部门最高分的优秀员工, 次年开始, 档别工资顺应上浮一个档别, 连续评为优秀员工的可以累计增加。同时, 增加同一档别工资的幅度, 细化档别内部的级差, 使拿最高档别工资 (工作20年以上) 的优秀员工, 在没有晋升机会的条件下, 依然能够感受到公司对其的肯定。这也是现代企业比较盛行的“宽带薪酬”理念。
4.3 成立统一的考评小组
由于考核者对考核细则的把握存在个体差异, 因此, 公司现有考核体系, 在进行对部门经理、部门主管、部门一般管理人员的横向比较时, 存在事实上的考核标准的差异性。
解决这一问题的办法, 就是成立统一的考核小组。但这一解决办法的缺陷在于, 时间要求长, 考核过程比较慢。所以, 如果对于横向比较的需求不高时, 可以不作这一点改变。
4.4 有效利用对项目人员的考核结果
现在, 随着公司发展规模的扩大, 人才缺口已经日趋凸显, 而且公司缺的不是数量, 而是熟练能手。而近年来的统计数据也显示, 由外部招聘的人员流失严重, 因此, 挖掘、培养企业内部人才, 才是企业人才发展的长久之策。
而在绩效考核体系中, 与对部门员工考核同时进行的, 还有对项目人员的考核。但是, 与对部门员工的考核不同的是, 由于项目人员实行的是包干工资, 对项目人员的考核结果仅作为项目人员以后晋升、评优等的参考依据。
目前, 由于绩效考核实施时间较短, 对于项目人员考核结果进行了归档, 但还没有利用起来。考虑到公司日后的人才储备需要, 以及激发项目人员对考核的积极性, 要提高项目人员对考核的重视程度。
以一年为周期, 以项目为单位, 以项目人员绩效考核为基础, 评选出年度优秀专业工长、年度优秀责任工长, 年度优秀内业员、年度优秀见习生等, 张贴公告启示, 发向全公司, 不但能提高项目人员参与绩效考核的意识, 同时也能为公司发现和储备人才。
4.5 长期设立意见反馈信箱, 可匿名投递意见
在听取项目人员的意见过程中, 收集到这样的信息:对绩效考核有意见, 但认为自己的意见不会被采纳, 提了也没有用, 因此有意见也不提, 采取消极抵抗策略。或者, 想提意见, 但担心得罪人, 因此提的意见不痛不痒, 不能深入问题实质。
7.医院绩效考核浅析 篇七
医院绩效考核的主要目的是为了及时了解职工完成工作目标的情况 (肯定成绩、查找差距、分析问题) ;建立起医院考核者 (领导) 和被考核者 (职工) 之间平等的沟通交流渠道;表达医院对职工的工作要求和发展期望;获得职工对医院的发展和相关工作的要求及建议;明确医院的发展和工作目标。通过绩效考核, 形成有效的人力资源管理, 进而实现组织的发展目标。
二、医院绩效考核存在的不足
(一) 缺乏精准的岗位职责分析。医院绩效考核的前提是精准科学的岗位职责分析。医院的职工在其岗位上该完成的工作职责需要通过对岗位进行科学的分析来进行量化管理。而大部分医院并未对每一个岗位进行精准的职责分析, 还有一部分医院虽然意识到了岗位职责分析的重要性, 但是分析的方法及精准程度不足, 导致医院所构建的职工绩效考核指标不能客观反映职工工作实际, 失去了绩效考核的客观性和科学性。
(二) 缺乏合理的薪酬分配模式。医院作为一个带有公益性质的组织, 要兼顾社会效益, 遵循党和政府的有关政策, 从事很多虽然不盈利, 甚至带来亏损的业务, 同时还有履行自身的职责。尽管国家和各级政府对医院投入的力度在不断加大, 但为了缩小医院职工收入的差距、以及减小利润分配不均的问题, 政府制定了一些绩效工资的奖金额度、奖金增长比例等指标, 同时规定不准在绩效总额外自行发放其他津补贴、奖金、福利等, 确保职工总体收入区别不能太大, 收入能力展示出一种较为“和谐”的水平, 因此, 不管医院有没有收益, 都在绩效总额里面进行绩效考核, 缺乏合理的薪酬分配模式, 极大地影响了职工的积极性。
(三) 缺乏科学的绩效考核办法。目前医院绩效考核依然缺乏科学的绩效考核评估机制, 绩效考核还只限于年度考核与平时考核相结合的形式, 对绩效工资的核算依然是毛收入减去毛支出, 再乘以系数。由于医院岗位多元化组成, 各个科室职能和作用各不相同, 具体工作也难以量化, 比如说医生的技术含量、业务水平, 各个医院都有不同的考核方法, 但是否科学合理?在目前国家定价体系下谁也说不清楚。
二、推进医院绩效管理的措施
(一) 明确考核目的, 统一考核思想。医院绩效考核无疑会提高医院的工作效率和保持职工的竞争力, 所以对于职工要向他们灌输绩效考核奖罚分明、公平公正的理念, 让广大职工了解并自觉参与到对自己的评价中来, 充分享有知情权、参与权和决策权。让职工共同决策绩效指标的制订, 将职工的目标与医院的目标统一起来, 确保这些考核指标是可以达到的, 同时领导要了解职工实现目标会遇到的困难和阻碍, 并提供及时的帮助和指导, 取消员工对绩效考核的抵御情绪。
(二) 精准岗位职责, 科学制定考核指标。无论是医院级指标还是部门级指标, 都是由医院内部具体的岗位来承担。因此, 具体岗位的职责、指标要素设计是构建绩效考核体系的重中之重, 岗位指标的设计必须根据组织层级和职位序列, 同时与医院战略、部门职责、岗位职责和业务流程充分相结合, 保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和实现的, 使考核指标符合实际、符合特色, 充分调动职工的积极性、主动性和创造性。
(三) 运用考核结果, 健全激励约束机制。医院进行绩效考核的归宿点便是合理而充分地运用考核结果, 为激励机制提供有效的佐证。科学的考核结果及激励机制同时用于职工的职称晋升、岗位聘用、评优评先等, 能有效地打破奖金多寡与论资排辈的旧做法, 充分体现员工的个人价值、岗位重要性和贡献, 同时根据员工业绩、工作态度、医院经营状况的变化, 适时调整奖励标准, 使员工深刻地体会到奖励的收入高低与员工个人表现、医院经营状况息息相关, 形成危机感, 最终促进员工个人积极努力工作。
(四) 积极沟通协调, 争取政府经济政策支持。医院管理者应明确发展目标, 分析医院发展的现实状况和所面临的困难, 努力争取政府在经济和政策上的扶持, 同时, 要加强学习借鉴其他医院好的做法和有效的成果, 促进绩效考核战略实施, 最终实现医院的整体目标。
任何一个医院想要在市场竞争中站稳脚跟都必须要对自身的运行机制进行一定的改革。只有加强绩效考核管理, 才能使医院得到长久的发展。
摘要：随着医疗体制改革的实施, 医院应通过科学的绩效管理实现医院资源的合理配置, 本文对医院绩效考核的现状进行了分析, 并给出了进一步完善绩效考核机制的策略。
关键词：医院,绩效考核,绩效管理
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8.绩效考核新论 篇八
科学发展观的核心是“以人为本”，基本要求是实现全面、协调、可持续发展。怎样建立一套符合科学发展观要求的国有企业绩效考核体系，引导国有企业按照科学发展观又好又快地发展？本文试作分析。
国有企业绩效考核制度的历程与现状
国有企业经历了放权让利、承包经营、公司制改革、资产管理体制改革和健全的法人治理结构改革五个阶段，与之相适应，绩效考核的制度也经历了相关转变并逐步完善。一是生产效率的考核。1982年，国家经委、计委等六部委制定的总产值、上缴利润等16项指标及相应的增长率的经济效益指标考核。计算企业生产效率的动态发展指数，避免了产值单一指标的片面性，这种考核方法在计划经济向市场经济转变的过程中，为企业提高效率起到了制度性的激励作用。不过，在执行中为保证持续增长也出现了“鞭打快牛”的现象。
二是生产效率向经济效益过渡的考核。1988年，国家统计局、国家计委、财政部和中国人民银行曾联合发布劳动生产率、销售利润率、资金利税率等8项考核指标，这些指标将生产效率和经济效益结合起来，通过绩效考核引导企业实现从生产经营到资产经营的转变。但是，一些企业为了完成业绩，不惜将大量损失和挂账长期趴在账上，使得国有企业不良资产比例上升，这种只按结果的考核为经营行为短期化造成了制度上的缺陷。
三是经济效益为主的考核。1992年国家计委、财政部、国务院生产办和国家统计局提出并逐步修订了产品销售率、资金利税率、成本费用利润率、全员劳动生产率、流动资金周转率、净产值率等经济效益指标，并采用标准值进行评价计分。1995年财政部在以上经济效益指标的基础上，又增加了存货周转率、社会贡献率、社会积累率等指标。1997年国家统计局将原来的指标调整为总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资产周转率、成本费用利润率、全员劳动生产率和产品销售率7项指标。无论是财政部的企业经济效益综合评价体系，还是国家统计局等部门颁布的企业经济效益评价体系，相对于20世纪90年代以前国有企业经营绩效的考核评价方法都有巨大的进步，对纠正片面追求发展速度、忽视经济效益的现象，以及对片面强调利税、忽视企业长远发展问题，促进企业转机建制，引导企业走向内涵型集约化发展道路具有十分重要的意义。在企业价值最大化目标的引导下，不仅重视财务指标，也开始关注技术人才、创新能力、顾客认同程度、产品市场占有能力等非财务指标也开始关注，但是非财务反对票的考核难度较大，在实际操作中仍然侧重于财务指标。
四是企业经营绩效的评价。1999年，政府制定企业赢利能力、资本营运状况、偿债能力及持续发展四个方面的综合评价和8项能力和素质的评议指标。这逐步体现了定性与定量相结合的原则，力求综合分析全面评价企业的经营绩效。但是，由于考核制度没有法律依据，这些评价都是事后的评价。
五是企业经营业绩的考核。2003年，国务院国资委颁布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，国有企业逐步建立起一个“横向到边、纵向到底、激励有力、约束有方”的经营业绩考核体系。2006年发布《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》，明确财务的定量评价包括赢利能力、资产质量、债务水平和经营增长四个方面。各省市国资委相继颁布绩效管理办法，这些对提高发展效率都发挥了一定的激励作用。然而，其基本依据仍然是财务数据，一些评价的非财务指标的执行情况不是很好。可见，绩效考核的制度越来越健全，考核的目标越来越高，这就对绩效考核提出了更高的挑战。
绩效考核的需求分析
绩效考核如何全面地、超前地适应国有企业宏观改革的要求，进一步健全现有的绩效管理体系，使之更加科学，更加完善。这就要深入剖析绩效考核的需求。
需求一：要创新绩效考核的理论。
绩效考核既是科学也是艺术。汇率、利率、价格多变，企业重组频繁，经营业绩及企业价值衡量越来越难。实践证明，如果以“长官意志”为目标，“拍脑门”制定政策，以“赚多少钱”、“值多少钱”及简单的“以成败论英雄”的价值衡量，将会付出很大的代价。随着《公司法》《劳动法》促使劳动力进入市场，以及提高国有资产的经营质量要求，绩效考核理论趋向要素价值理论，要充分估计绩效考核引起的行为变化，要全面分析激励和约束作用产生的时滞效应，要结合中国的实际，借鉴国外的平衡计分卡、经济增加值（EVA）、关键绩效指标（KPI）等方法，并且要将经济学、管理学、新制度经济学、行为经济学、人力资本理论、博弈理论等综合起来研究，创见有中国特色的绩效考核理论。
需求二：要“重塑”企业价值观。
为什么要“重塑”企业价值观？因为，“致富价值观”、“利润价值观”、“服务价值观”、“育人价值观”、利润最大化价值观、经营管理价值观和社会互利价值观等，这些价值观的冲突和文化的碰撞，在做强与做大、专业化与多元化、本土化与全球化、激进与保守、变革与稳定的历程中，使我们艰难地平衡着企业利益与社会利益、短期利益与长期利益、物质利益与精神利益等等，可见，价值观的形成是日积月累的，价值观的改变需要相当的时效性，价值观的不同归根结底是哲学的差异。科学发展观在自然科学领域的效果容易衡量，对价值观的改革有较强的说服力。而社会科学领域价值观的作用在深层细微之处，价值观改变的宏观阻力是效果不明显，微观的阻力是对权力和利益的冲击。然而，价值观对企业的发展产生着决定性的作用，作用的方式却是潜移默化的漫长过程。要实现“以人为本”的综合价值观任重而道远，科学发展观让我们认识到“重塑”价值观迫在眉睫。
需求三：将科学发展观的要求转化为企业发展的目标。
国有企业大都承担着重要的经济责任、社会责任和政治责任，落实科学发展观的关键是将全面、协调、可持续发展的基本要求转化为企业发展具体目标。主要是几个方面：一是绩效考核要与战略相结合。国有企业要确定相应的战略规划、制度建设、企业文化及核心竞争策略，要避免那些为了完成“财务绩效”而出现的“战略错位”及“战略稀释”的现象，与战略相结合是绩效考核的方向性要求。二是要树立资本成本和风险管理意识。只以财务结果为业绩的考核，容易导致“不计成本”谋发展，利润增长“一俊遮百丑”的危害已开始呈现。引导国有企业更加关注价值创造，抑制乱投资和过度做大的冲动，加强风险管理，提高增长质量，转变增长方式，是完善考核制度建设的难题。三是要建立绩效考核的长效机制。有些工作如果不纳入考核，不利于提高企业素质，不利于创造高质量的企业绩效。 比如，节能减排、安全生产这些约束性的指标，目前只是通过评优、检查和表彰等阶段性的、不持续的、滞后性的措施和方法。又如，对创新工作主要是开会鼓励、领导倡导、事后发奖，创新绩效的滞后性、潜在性和风险性没有政策保障，结果谁创新谁担当风险。随着市场化进程的加快，政府部门通过权力的管理作用有所弱化，不将这些目标与经营者的薪酬联系起来，经营者在决策过程中就不会真正地重视，“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的业绩考核就不能建立长效机制。四是尽快规范国有企业法人治理结构。党的十七大提出，深化国有企业公司制改革，健全现代企业制度，优化国有经济布局和结构，增强国有经济活力、控制力、影响力。加快建设国有资本经营预算制度，完善各类国有资产管理体制和制度。业绩考核制度要适应规范的法人治理结构，要落实国有资产经营的责任，面临着很大的挑战。
需求四：要加强企业文化建设。
企业要持续发展，文化建设是至关重要的，文化的价值才是最长久的，文化的作用才是最深入的。改革开放后追求高效、利益有利于竞争的局势，但为了实现利益最大化不择手段等不良文化的侵蚀也非常严重。国有企业的文化提炼、宣传、弘扬等有所淡化，简单地成了“墙壁文化”和“娱乐文化”，至于做事认真的态度、友好和谐氛围、“以人为本”也往往被政治化或挂在嘴边上。而优秀的企业是以文化凝聚员工，通过员工的文化投资获得公司的未来，注重长远的绩效管理以达到企业的持续发展。国有企业要持续发展，要落实科学发展观，企业文化的建设应该引起足够的重视。
“五度”考核国有企业的战略绩效
绩效考核就是关于价值观、价值主体、价值建设、价值审定等方面的系统规律。战略绩效考核提出以高度、广度、深度、速度及温度的“五度”考核，从经济价值、社会价值和文化价值的“三维价值观”，以及价值创造、价值实现、价值评价及价值反馈四个环节组织的“价值环”，剖析出资人、经营者、劳动者和社会公众的“四层价值主体”，引导企业关注企业与社会、经济与文化、水平与素质、结果与过程、继承与创新、目前与未来的“六个结合”，旨在探索通过考核这个“指路牌”，让企业全面落实科学发展观，更快乐地创造价值、更经济地付出成本、更有效地改善社会生产和生活。
以科学发展观的“高度”制定企业的战略，落实国有企业的责任。
国有企业是国有经济的载体。国有企业必须站在搞好国有经济的高度制定企业发展战略。无论是哪一类国有企业，都是承担经济责任、社会责任及文化责任的组织，这其中渗透经济价值、社会价值及文化价值的“三维价值观”。国有企业要率先全面落实科学发展观，要始终把握“以人为本”的核心，要认真履行企业公民的义务。国有企业要以科学发展观的“高度”制定企业的战略，国有资产管理机构也应以这样的高度来对企业进行绩效考核才能引导企业真正体现国有企业的价值。
以提高国有经济实力的“广度”统筹兼顾，形成合理的价值关系。
国有企业的“广度”是产业结构升级及经济全球化、信息化带来的变革，从系统论分析企业的价值流程包括价值创造、价值实现、价值评价及价值反馈四个环节。在市场经济条件下，企业创造的无论是实物产品还是服务新产品，必须在供需的关系中交易成功才有价值，价值的符号又要在汇率、利率、股票等各种金融运行规则中发生价值的变换，所以不能仅仅从“财务绩效”来判断企业的价值和经营绩效。
由于现代企业在生产中产生大量的“公共成本”，因此，企业必须承担相应的社会责任。因此，绩效考核指标必须将安全生产、节能减排等约束性指标反映出来，只有用企业发展的“广度”设定考核指标，来引导企业持续发展，企业才不至于为了达到“高速度”而不择手段地掠夺和浪费资源，才不至于不计后果地破坏环境，才不至于在竞争对手间恶意竞争。
以“以人为本”的“深度”发挥考核的激励作用，促进企业提高素质。
企业的价值驱动要素是人，只有调动人的积极性，才能将人力资本的价值充分发挥出来，以良好的自然人的业绩才能聚合成优秀企业的业绩。战略绩效考核从企业的价值主体——出资人、经营者、职工和社会公众的“四层价值主体”进行分析。首先是出资人，可以是法人或自然人。目前中央和地方政府分别代表国家履行出资人的职责，实现管资产和管人、管事相结合。这是中国特色，也是必须遵循的实际情况。也就是说，国有资产的监督管理部门及国有企业的职能，不可能像理论上那样简单，也不像西方国家在私有经济的基础上发展起来那样清晰。其次是经营者。国有企业的经营者从“国家干部”到“企业负责人”，对企业的战略及各项决策都起着决定性的作用，是重要的人力资本拥有者，其价值更多地体现出智力劳动的价值。国有企业的经营者作为自然人的价值回报有了很大改善，但没有回归到人力资本的投入与回报的合理价值关系。再次是劳动者，即国有企业的职工。自然人与组织的关系是以组织为核心的高依存度的复合关系，职工利益与企业价值关联性越来越强，以工资为主的价值分配体系逐步完善，但是，劳动力人力资本参与企业价值分配的制度还需要进一步细化。第四是社会公众。随着市场经济秩序的完善，社会公众的监督和约束作用与价值更要引起重视。这一价值主体与众多的企业形成复杂的利益相关者的“多维关系网”，对企业的发展起着至关重要的作用。
由此可见，四层价值主体的地位、作用及关系错综复杂，考核激励对各价值主体的作用是“多因多果”的“多维价值体系”。绩效考核必须对“四层价值主体”都做到以人为根本、为资本，才能激励人创造价值、提高素质，以提高“企业公民”的素质，更好地履行国有企业的责任。
以实现“绿色GDP”的“速度”进行横向和纵向比较，促进企业和谐发展。
只要是企业，最重要的目标还是发展。改革开放以来，1978年国有企业工业总产值3289亿元,2006年国有及国有控股工业企业工业总产值是9.9万亿元,增长约30倍（统计口径不同，仅为对比分析）；1978年国营工业企业固定资产原值3002.2亿元（净值2114.5亿元），年底占用流动资金959.4亿元,资产约4000亿，2006年国有及国有控股工业企业资产合计13万亿，增长约30倍。30年来，国有企业变化的幅度和趋势令人惊叹。同时，目前我国的一次能源消费相当于美国的60%，但经济总量仅相当于美国的比例不到15%。“十一五”规划确定了节能减排的约束性指标，旨在引导企业不能盲目追求发展速度。企业的发展速度应按生产经营型、生产与资产结合型及资产经营型分类确定。生产经营型企业考核方法分别应采用本企业历史比较法、同业相对比较法及国际先进对标法；生产与资产结合型（绝对或相对控制的）仍应以基于发展战略的“财务绩效”为主，考核方法应采用经行业周期影响调整的企业相对比较法；对资产经营公司，就应以“财务绩效”指标为主，以实现股东权益最大化，考核方法应采用资产经营公司间的相对比较法。也就是说，我们应为不同类型的国有企业设定不同的财务考核指标，同一类型的国有企业以和谐发展的“速度”设定考核指标，形成不同的考核体系，实现国有经济的结构性、预期性及约束性指标，以促进同业企业合理竞争、和谐发展。
以企业文化为依托的“温度”综合评价，保障企业可持续发展。
企业文化是一个企业发展的灵魂，是企业发展的“内因”，是企业发展的“温度”，它包括企业的价值观和制度设计。 要提高一个企业的“温度”，就要围绕企业制度设计做好激励机制设计。企业保持应有的温度才能持续发展。国有企业要有“温度”，就要成为学习型组织，要培育先进的文化，应该关注“六个结合”。一是“企业与社会”的结合。企业与社会的边界越来越模糊，企业公民是社会的主体，社会是企业经营的载体。有的人以西方经济学的观点，强调企业与社会的分离，其实企业与社会应该分工，不是分离，哪个国家的企业与社会都是分不开的。当然这与计划经济的企业办社会是不同的，企业的责任要有明确的界定。二是“经济与文化”的结合。经济和文化的建设是企业的责任，经济的发展只有伴随着文化的体现才有一定的意义。反之，没有文化的经济就没有长久的生命力。三是“过程与结果”的结合。一个好的结果起码要在过程“合规”的前提下才有意义。一个好的结果有时不能说明企业公民较好地履行责任，如利润丰厚不能替代对环境保护、资源节约和优质服务等社会责任。四是“继承与创新”的结合。就是企业公民的责任是始终要承担的，不是一时、一事的，也不是永远不变的，要对历史的赢利、亏损及文化予以继承，要在技术、制度和管理等方面不断创新。五是“水平与素质”的结合。企业的经营水平是比较出来的，是与自己、对手或与公共标准比较出来的，素质是在发展过程中检验出来的。世界500强的企业是资产规模的相对水平，百年老店才可以说是高素质的企业，国有企业应该追求高水平，更应该提高企业的素质。六是“目前与未来”的结合。关注未来才能不断地保持目前的优势，业绩建设一定要立足目前才能构筑未来。
总之，落实科学发展观、构建和谐社会是当今世界的主旋律，国有企业的持续发展是时代的要求。“五度”考核战略绩效，探索将科学发展观价值体系、方法论转化为企业绩效考核的具体要求，从战略高度使有关理论成为“企业公民”健康生存的行为准则。“五度”考核战略绩效，“谐统”考核者与被考核者的价值关系，分析出资人、经营者、劳动者和社会公众的“四层价值主体”，关注企业与社会、经济与文化、水平与素质、结果与过程、继承与创新、目前与未来的“六个结合”，引导国有企业全面地、综合地提高企业素质，让国有企业的发展战略制定和实施更加符合我们国家的发展战略，促进国民经济又好又快发展，实现国有企业和国有经济的全面、协调和可持续发展。