酒店综合绩效考核方案

酒店综合绩效考核方案（精选8篇）

1.酒店综合绩效考核方案 篇一

七、管理指标

(一)考核等级：

分为主管层、领班、员工层三个层面

主管级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。

领班级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。

基层员工绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。1、主管级以上绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单和考评表并用形式执行;第一档(优秀档)分数为90分;第二档(良好档)分数为75分;第三档(及格档)分数为60分。

2、主管级以下(不含主管级)绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单形式执行;第一档(优秀档)分数为90分;第二档(良好档)分数为75分;第三档(及格档)分数为60分。

3、累计12月绩效考核为一个年度周期，每月1日至月底最后一日为一个整月的考核周期，各部门月内每周一和第二月1日前将处罚单按岗位分类汇总，上报人事部进行统计。

4、领班级以上(含领班级)绩效考核分数为百分制，扣分执行，月底汇总;绩效奖金具体发放金额是根据月绩效考核成绩剩余分数汇总，达到相对应档位分数，领取相应的绩效奖金;未达标月绩效奖金取消;若月绩效考核分数出现负数，负分部分将按照5元1分的标准在固定工资中扣罚。

5、基层员工绩效考核以绩效奖金一档位基础分数，采取倒扣形式;月底剩余分数为绩效奖金;若月底绩效分数出现负分，负分部分按照5元1分的标准进行扣罚。

八、考核权限

1、有权取消员工绩效奖金的管理人员：总经理、行政人事部经理;

2、奖惩权限最高为100分/人的管理人员：总经理、人事部经理;

3、各部门奖惩权限最高为100分/人的管理人员：财务经理、人事部经理;

4、权限为30分/人的管理人员：各部门经理

注：各级管理人员严格按照此规定，行使权限;如超出权限，可向自己直属上级申请执行;如公司各部门经理空岗，由总经理指定该部门下一级管理人员暂为执行此权限;见习岗位的各级管理人员，直接可以行使此权限。同级别管理人员之间行使奖惩权限，必须由直属上级管理人员签字确认;行政人事部经理除外。管理人员不得以累计奖惩的形式，规避权限行使。

九、奖惩细则

(一)个人奖励部分

1、各各部门员工凡符合下列条件之一者当月予以2-20分奖励：

行政检查多次受到表扬者;顾客给予口头、书面、电话表扬;对提高业务技术水平和工作效率有所发明、创造、改革、提出合理建议被采纳、成效突出者;爱店如家、积极工作、热情服务，为本店赢得荣誉者;妥善帮助客人处理困难，受到客人高度赞扬者;在特殊情况下为公司挽回重大经济损失者;拾到客人遗失的贵重物品或现金上交或归还失主者;检举损害本店利益或其他不法行为，经查属实：向公司举报本店管理人员违犯规章制度经查属实者;

(二)部门奖励部分

1、年度汇总绩效考核优秀率达8次，年度绩效考核加5分;

2、年度汇总绩效考核优秀率达10次，无须考评可直接晋级。

(三)处罚部分

1、月考勤汇总，有一次旷工记录当月绩效考核奖金取消;未按照制度请病、事假超过三天(不含三天)，当月绩效奖金按照50%领取;未按照制度请病、事假超过七天(含七天)取消当月绩效奖金。(国家法定假日补休或制度规定的假日除外)

2、年汇总出勤率：有旷工记录;年累计病、事假超过20天，取消年度晋级考核资格。

3、顾客表扬奖励，须经前厅经理或店长证实真实性，报行政人事部审核后方可给予奖励;如出现虚假顾客表扬奖励，该职员当月岗位工资按照80%领取，取消当月所有浮动工资和年度晋级考核资格。

4、本年度工作出现严重失职事件，给企业造成1000元以上(含1000元)的经济损失和名誉影响;取消年度晋级考核资格。

5、连续两个月绩效考核不合格，该员工第三个月岗位工资按照80%领取。

6、年度汇总绩效考核不合格率达6次，给予降级处理。

7、年度出现顾客到社会行政部门投诉服务质量或产品质量，给企业造成名誉影响或1000元以上(含1000元)的经济损失，取消店长年度晋级考核资格。

十、员工考核

1、月薪制员工的薪资结构由原来的工资总额分为固定部分、绩效考核、营业额考核、利润考核四部分。

(1)固定部分占60%(基本工资+岗位工资+企业补贴179元)

(2)绩效考核占10%(每季度根据上级主管对其绩效考核的成绩)

(3)营业额考核占5%(每月根据连锁店完成营业额进行考核)

(4)利润考核占25%(每月根据连锁店完成利润进行考核)

2、月薪制

(1)绩效工资按岗位绩效考核的成绩执行(新进员工本季度按100%计算)

(2)营业额考核工资

完成当月预算营业额考核工资的100%

未完成预算营业额按未完成比例扣除。

例如：某店预算月营业额为240000元，如完成240000元以上得100%。

如完成221000元则得221000/240000=92%

则得营业额考核工资部分的92%

(3)利润考核工资(含减亏)

完成上月预算利润指标得利润考核工资100%

未完成预算的按未完成比例扣除

如完成50000元得100%

如完成45000元得45000元/50000元=90%

则得利润考核部分的90%

3、超额利润的分配(含减亏)

A、每季度核算一次，按超利润部分的50%返回门店，分配比例按以下工时计算：

B、完成当年预算和利润，而年度员工工资总额(按预算百分比)有节余的，节余部分的70%按以上办法分配。

C、每年的4月、7月、10月和次年1月考核发放上一季度的超额利润(含减亏)，奖励发放时以当日在册人员为准，不论何种原因离店都不列入发放范围。

十一、相关规定及说明

1、各部门在次月2日前，将各种考核表报送至人力资源部。

2、各部门每月必须将考核结果向被考核人公开，向员工反馈，重点指出存在的问题和不足，帮助分析原因，制定改进措施。

3、考核申诉：如员工对当月考核结果有异议，可向本部门申诉，对于解释工作双方未达成共识的，员工可向人力资源部申诉。

4、本办法自下发之日起执行，原执行的绩效考核办法同时废止。

5、解释权归人力资源部，自公布之日起开始执行。

 

2.酒店综合绩效考核方案 篇二

酒店企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地, 必须要采取多种措施提高自身的服务水平, 而整个酒店管理中最重要的就是人力资源管理, 加强人力管理对企业的发展有着十分重要的意义。绩效考核作为整个酒店人力资源管理工作的重点, 是现代酒店实施以人为本管理工作, 提高酒店员工综合技能, 促进酒店内部良性竞争, 实现酒店可持续发展的关键。这就要求我们要采取多种措施来加强绩效考核, 促进自身发展。

一、绩效考核理论

绩效考核, 是现代企业进行人力资源管理中的重要环节, 它按照一定的目的和程序, 采用科学的方法, 根据工作目标以及相关绩效标准, 对企业员工工作目标的完成情况、员工整体的发展情况等工作绩效给予客观、全面、科学、系统的评价, 并将相应结果及时反馈给员工的过程, 促进企业和员工的健康发展。

通过绩效考核, 可以有效地提高企业员工工作的积极性和责任感, 可以有效地提高企业工作效率, 对优化企业整体管理有着十分重要的意义。

二、当前酒店人力资源管理中绩效考核工作存在的问题

1. 重视程度不够。

现阶段, 我国许多酒店中的绩效考核常常是一种自上而下的评估模式, 基本上所有的评估标准都是酒店主要管理者制定的, 企业下属的各个部门都要遵从酒店管理者制定的标准, 这就导致在具体执行过程中, 具有一定的机械性, 而且酒店主要管理者在制定相关标准时, 常常只要考虑整体, 忽视了每个部门的特殊情况, 具有一定的盲目性。

2. 忽视了酒店长期的发展规划。

现阶段, 部分酒店在进行绩效考核时, 那些绩效考核管理人员过于注重绩效考核的结果, 忽视了考核工作的根本目的, 尤其是部分考核人员过于关注绩效考核对酒店经济效益的影响, 忽视了制度管理、酒店文化管理和绩效考核工作这三者之间的关系, 忽视了酒店的长期发展规划。

3. 绩效评估指标不科学。

酒店管理者制定相应评估指标常常是根据酒店整体来确定, 对于那些具体的部门则缺乏详细的指标体系, 缺乏职能部门和具体员工的绩效考核, 具有较大的随意性, 绩效考核指标不科学。

4. 绩效考核管理人员的能力有待提高。

现阶段, 很多酒店的绩效考核管理人员普遍存在着经验不足、工作能力不强等问题。在具体的绩效考核时, 部分酒店绩效考核管理人员盲目照搬书本知识, 忽视了酒店发展实际, 其管理能力有待提高。尤其是那些特殊部门, 使用那些缺乏足够经验的考核人员进行绩效考核, 会在很大程度上制约企业的发展。

三、酒店人力资源管理中的绩效考核分析

正是因为现阶段酒店人力资源管理绩效考核中出现了如此多的问题, 才会引起人们的广泛关注, 促使人们积极思考, 来寻找解决问题的办法。为了更好地加强酒店人力资源管理绩效考核, 我们认为可以做到以下几个方面:

1. 建立健全绩效考核管理制度。

我们要采取多种措施建立健全绩效考核管理制度, 首先, 要在充分了解酒店发展实际的基础上, 制定科学合理的绩效考核工作方案, 平衡考核过程和管理结果之间的关系, 避免重结果轻过程问题的出现。同时, 改变传统机械的绩效考核管理模式, 充分了解员工实际, 给予他们表达意见的机会, 并及时根据具体情况进行灵活调整。此外, 在绩效考核时, 要深入到基层员工内部, 充分了解他们的利益诉求, 确保考核结果客观公正。

2. 制定科学的考核标准。

我们要采取多种措施制定科学的考核标准, 促进企业的发展。酒店要根据自身发展实际, 引进平衡计分法来完善相关标准, 综合考虑到每个部门的实际情况, 从卫生、服务、安全等方面考核, 优化绩效考核管理。

3. 注重绩效考核管理规划的长期性。

酒店要采取多种措施确保绩效考核管理规划的长期性, 在制定具体绩效考核目标和计划时, 要充分考虑到各个部门的实际情况, 以绩效考核工作目标为指导, 注意对绩效考核标准达到效果进行分析, 得出整个酒店未来的工作收益计划, 确保各个部门的考核标准能够符合酒店的整体规划和目标。

4. 提升绩效考核管理人员的能力。

我们要采取多种措施提升绩效考核管理人员的能力, 要抓住绩效工作特点, 加强对相关人员的培训, 提升他们的综合素质。同时, 在具体绩效考核时, 上级管理部门要加强对绩效考核部门的监督和管理, 同级部门之间要密切配合, 确保绩效考核工作有效开展。

结语

总之, 现阶段我国酒店人力资源管理中绩效考核存在着重视程度不够、忽视了酒店长期的发展规划、绩效评估指标不科学、绩效考核管理人员的能力有待提高等问题, 我们要建立健全绩效考核管理制度, 制定科学的考核标准, 注重绩效考核管理规划的长期性, 提升绩效考核管理人员的能力, 加强人力资源管理, 提高员工工作的积极性。

摘要：随着社会经济的快速发展, 人民收入不断增加, 再加之, 各地纷纷采取多种措施吸引人们去旅游, 加强基础设施建设, 增加了广告投入, 激发了人们的出行欲望。在此背景下, 我国旅游市场保持着高速增长的势头, 促进了酒店的快速发展。酒店企业必须依靠高质量的服务才能赢得自身的发展, 而酒店管理中最重要的就是人力管理, 加强人力资源管理, 可以有效地提升经济效率, 促进酒店的可持续发展。

关键词：酒店,人力资源管理,绩效考核,分析

参考文献

[1]李媛媛.企业人力资源管理中存在的问题及相应策略分析:以如家连锁酒店绩效考核工作为例[J].现代企业教育, 2013, (12) :75-76.

3.我国基金经理绩效考核方案设计 篇三

2006年当之无愧地成为了基金的丰收年，而赚钱效应的凸显更让所有人对基金这个舶来品刮目相看。截至12月6日，有37只基金收益已经翻番。其中，更大面积的基金80％、90％多的净值增长让今年的基金业体验了空前的繁荣。但唯有科学规范的管理才是业绩提升的根本保证，其中如何对基金经理的业绩进行科学、规范的考核是重中之重。我国的基金市场发展不尽完善，过分注重短期基金业绩考核而导致的基金经理更换频繁就成为基金行业的一大特点。基金经理的证券选择能力和时机选择能力直接关系到基金业绩的好坏，对基金经理的绩效考核关系到基金的业绩和投资者的利益。因此，如何对基金经理进行绩效考核，自然就成为投资者关注的焦点。

一、我国基金经理绩效考核的缺陷

目前，我国基金管理公司主要运用基金的短期业绩排名指标来考核基金经理，这直接导致了基金经理的频繁变更。深圳证券信息公司发布的《2005中国基金经理统计报告》显示，2005年以来共有49位基金经理离职（包括4位内部调动），剔除新基金，基金经理的离职率在30%左右。49位离职的基金经理平均任期为17.4个月，与2004年相关媒体统计的18个月的平均任期大致相当。与美国的基金经理平均任期5年以上相比，国内基金经理可说是一个“短命”的群体。而短命的根源之一，在于注重短期业绩考核和考核指标选择的不当。

董事会用排名来考查基金公司高管的管理能力，而基金公司则用排名来测评基金经理的业绩，这导致基金公司只能将面临的压力转嫁到基金经理身上。在害怕排名靠后的思想下，基金经理最保守的却也是最直接有效的策略就是跟随，紧跟同业动向，包括股票仓位高低、个股的选择等。这样，往往数百亿元资金就堆积在仅有的几十只股票上，这些个股价格越炒越高，风险也急剧增加；反之，卖出的时候也一样。而在熊市中，相对排名导致了一个很简单的法则：别的基金净值比我跌得更多，就是我的胜利。把对方的重仓股砸个面目全非，就能保住我的排名靠前。于是，在抱团之后，总会有基金率先“搞叛变”，不打招呼就先卖股票，一个“先跑”之举引得众人纷纷砸盘，有时甚至让整个市场陷入大跌。而且，基金经理职位频繁变动，任期普遍偏短，会在一定程度上降低基金经理的责任心，导致基金经理的短期投资行为，加大基金组合的风险。

因此，基金管理公司内部是否存在健全的基金经理评价、考核机制以及如何建立一个有效的机制来激励约束基金公司和基金经理，以保证基金经理按照投资者的利益进行投资操作，成为投资者和监管者最关心的问题。但是，按照一年甚至更短时间的净资产收益率来评价一位基金经理是很不科学的，国外通常是用回报率而非净值增长率来做排名的，基金设立如果不满5年，根本不会进行排名。

二、基金经理绩效考核要素

鉴于以短期排名这种短视的方法来考核基金经理的能力存在诸多弊端，故应将考察重点放在对基金经理的长期和综合表现上，即通过业绩排名和辅助指标的综合表现来对基金经理的绩效进行考核。方案设计如下：

（一）基本指标

以风险调整后收益作为基金经理绩效考核的基本指标。基金的投资是有风险的，风险是收益的不确定性。两只收益情况相同的基金，可能具有迥然不同的风险程度。因此，评价基金业绩时不能仅仅看回报率，还必须考察风险因素。所以，在本方案中，笔者把风险调整后的收益作为基金经理绩效考核的基本指标。

作为全球专业的基金评级机构，晨星公司把每只具备1年以上业绩数据的基金归类，在同类基金中，基金按照“晨星风险调整后收益”指标（Morningstar Risk-Adjusted Return）由大到小进行排序：前10%被评为5星；接下来22.5%被评为4星；中间35%被评为3星；随后22.5%被评为2星；最后10%被评为1星。因此，笔者把晨星公司公布的基金业绩排名作为本方案中对基金经理的主要考核依据。

（二）辅助指标

为防止对基金业绩进行粉饰或出现其他偶然因素导致排名结果不准确，还有必要引入一些辅助指标来全面衡量基金经理的业绩，即运用模型来分析、评价基金经理管理基金的投资能力。基金经理管理基金的投资能力主要包括基金经理的证券选择能力（stockselection）和市场时机把握能力（market timing）两个方面。所谓证券选择能力是指基金管理人识别价格被低估（underpriced）的证券以及构造最优证券组合的能力；市场时机把握能力是指基金管理人判断市场行情发展趋势的能力。当预计股票市场将上涨时，基金管理人将增加股权投资，减少债券投资，并增加股权投资中市场风险系数较高的行业和企业的投资比例，从而提高投资组合的市场风险水平；反之，则反向操作。

目前，在世界范围内，得到普遍认可和广泛应用的基金业绩评价模型如下：

1.Jensen指标的回归方程方法

Jensen（1972）指标综合评价了基金管理人的投资才能，表现为以下方程：

r_p-r_f=α_p+β_p（r_m-r_f）+ε_p（1）

其中，α_p、β_p为回归系数，ε_p为随机误差项。由于方程中包含了代表市场一般超额收益水平的（r_m-r_f）和代表基金市场风险的β_p，所以在样本时间区间大于或等于1年的情况下（剔除了基金管理人的运气因素），α_p就综合衡量了基金管理人的证券选择和时机选择能力。若回归结果中α_p为正值且α_p的t或p检验值显著，则表明该基金取得高于市场水平的收益不是偶然的，而是由管理人的投资才能带来的；若α_p为负值且α_p的t或P检验值显著，则表明该基金管理人证券选择或时机选择的经常性失误；若α_p的t或P检验值不显著，则表明该基金业绩中管理人的投资才能并不显著。若β_p的t或P检验值显著，则表明基金的市场风险在基金业绩中的作用显著；反之，则得到相反结论。

2.Treynor和Masuy的基金业绩分析法

Jensen提出的回归方程式只是综合评价了基金管理人的投资才能，并没有细化到证券选择和时机选择这两个因素分别在基金业绩中起的作用。Treynor和Masuy1966年又提出了分解证券选择能力和时机选择能力的方法，体现为以下方程：

r_p-r_f=a+b（r_m-r_f）+c（r_m-r_f）²+e_p（2）

式中的r_p，r_f和r_m分别为投资组合的收益率、无风险收益率和市场组合的收益率；ep与公式（1）中ε_p的涵义相同，也是随机误差项，a、b和c分别为回归系数。从方程来看，该方程是在证券市场线的基础上增加了一个平方项来评估基金经理的市场时机能力。如果基金经理不具备市场时机能力，则该回归直线是一条固定斜率的直线；如果基金经理具备预测市场时机的能力，那么在市场处于牛市时，基金经理将提高投资组合的风险水平以获得高收益；在市场处于熊市时，基金经理将降低投资组合的风险水平以避免基金资产组合暴露在过高的风险中。在这种情况下，该特征线不再是固定斜率的直线，而转化成与市场情况密切相关的曲线。

在得到回归系数后，就可以对参数进行显著性检验。如果a大于零，说明该基金经理具有股票选择能力，反之说明基金经理不具备股票选择能力；如果c显著大于零，说明基金经理具备判断市场时机的能力。可见，该方程同时检验了基金经理的股票选择能力和市场时机能力。

（三）市场基准收益率及无风险利率的确定

市场基准组合应代表所有的市场组合，但由于我国沪、深两市的指数是分开计算的，而基金的股票、债券组合却包含了两市上市的股票和债券，根据《证券投资基金管理暂行办法》的规定，基金投资于国债的资产的比例不得低于20%，所以笔者采用沈维涛、黄兴织（2001）使用的方法来确定市场基准组合收益率：市场基准组合收益率的40%随沪市变动，40%随深市变动，20%按年收益4%投资于国债，即R_mt=0.4×R_shanghai+0.4×R_shenzhen+0.2×0.04/52，其中R_shanghai为上证综指周收益率；R_Shanzhen为深证指周收益率。对于无风险收益率r_f的选取，采用2000年发行的第一期国债，两年期利率2.55%（利息税忽略不计）作为无风险利率，一年按52周计算。

三、构建基金经理绩效考核方案

（一）考察期和绩效分级

1.考察期。在国外，很多公司的奖金发放是根据三年的业绩来考评的。但由于我国基金市场的发展不尽完善，基金经理更换频繁等现实因素，先暂设考察期为1年，随着我国基金业的发展再逐步延长考察期至3－5年。

2.绩效分级。将基金经理绩效考核结果划分为四个级别：

（1）奖励级别。基金经理具有出色的基金管理能力，并且所负责的基金业绩优良。处于该级别的基金经理成为公司的明星基金经理，基金管理公司应按照该基金所获收益的一定比例对基金经理进行奖励。

（2）督导级别。处于该级别的基金经理管理基金的能力相对来说不是非常强，证券选择能力或时机选择能力相对不足。基金管理公司应对处于这一级别的基金经理进行帮助、指导，以敦促他们改进工作方法、提高工作能力、挖掘工作潜力，逐渐将其培养成为明显基金经理。

（3）警告级别。基金经理业绩表现不佳，且经分析，其证券选择能力或时机选择能力相对较差。对于该级别的基金经理，基金管理公司可以为其提供一些提升业绩的机会，如设置一定的查看期以观后效。具体操作时可以从得到晨星基金业绩排名的下月起给于基金经理6个月的查看期，如在查看期结束后基金业绩再无起色则有被更换的危险。

（4）更换级别。该基金经理业绩表现在同行中处于最差等级，且基本不具备证券选择能力和随机选择能力，完全没有资格够胜任这一职位，需要离开这一岗位，让贤于人。

（二）绩效考核流程

1.对晨星基金业绩排名位于前40% （A级）的基金经理，可分别运用方程（1）、（2）对其基金业绩进行回归分析及显著性检验。在方程（1）中取97.5%为置信度，若回归结果中α_p为正值且α_p的t或p检验值显著，则表明该基金取得高于市场水平的收益不是偶然的，而是由管理人的投资才能带来的，则该基金经理列入奖励范围，依据排名先后给予不同程度的奖励；若α_p为负值且α_p的t或P检验值显著，则表明该基金管理人证券选择或时机选择的经常性失误，优良业绩的取得是其他偶然性因素作用的结果，该基金经理列入督导级别，给予重点监督；若α_p的t或P检验值不显著，则表明该基金业绩中管理人的投资才能并不显著，列人督导级别；方程（2）取95%为置信度。如果a大于零，说明该基金经理具有股票选择能力，反之说明基金经理不具备股票选择能力；如果c显著大于零，说明基金经理具备判断市场时机的能力。以上两条具备其一就可列入奖励范围，以提高基金经理的工作积极性。

2.对于排名占到后10%的基金经理（归入C级），若方程（1）回归结果中α_p为正值且α_p的t或p检验值显著，则表明该基金经理具备一定的投资才能，基金业绩欠佳可能由于投资的其他环节出现了问题，应将其作为重点考察对象列入督导级别，给予相应的指导和帮助。若下一年度基金业绩排名上升且经回归分析表明其具有投资能力可继续留任，否则应考虑更换；除此之外，均应考虑立即更换基金经理。对于方程（2），如果a大于零或c显著大于零可将该基金经理列入督导级别，帮助其寻找存在的问题或不足，以进一步发挥其投资才能。除以上情况之外，均应考虑列入更换范围。

4.酒店销售部绩效考核方案 篇四

编号：OL/BH/EXEC07/06/2014号

Ref.No: SALS∕EXEC13-16

Date:07/06/201

4To:总经理

From:营业部经理

Subject :营业部绩效考核试行方案

总经办根据酒店经营情况，实行绩效考核方案，具体内容如下：

一、销售部绩效任务指标

营业部部每个月份由总经理下发营业部任务指标，营业部员工承担的业绩指标由营业部经理分配，报财务部备份。

二、销售部绩效奖励计算办法

1、目标奖金的确定

1）、销售部员工工资=基本工资+效益工资，效益工资为员工工资总额的30%；

2）、销售员每月可获得基本工资（员工工资总额的70%）；

3）、例如销售员完成承担预算指标的70%以上，可获得基本工资+效益工资（效益工资*70%），依次类推；

4）、销售部整体未完成预算，但个人完成预算指标，可获得目标奖金。

2、绩效目标超额奖励的确定

销售部员工超额完成任务，超额部分按比例给与现金奖励，奖励办法如下：

1）．完成任务给予300元奖励

2）．超出0--5万（含5万）为3%

3）．超出5--10万（含10万）为4%

4）．超出10--15万（含15万）为5%

5）．超出15万以上为6%

3、绩效试行阶段以上几种奖励的关系

以上两种奖励其中目标奖金、超额奖励奖由总经理和财务审核后由财务部在月初直接发放销售部部员工；以上几种奖励作为不同时间和不同内容对销售部员工的奖励，将同时进行，不存在代替的情况。

4、指标未完成的处理建议

市场营销部员工作为绩效的主体，连续3个月未完成个人预算指标的70%，该员工

自动申请离职，具体情况由酒店总经理决定。

5、销售部业绩确认方范围

1）、以预订单下达预订部为准，预订部每天报告财务部核对确认；

2）、销售员当天由于特殊原因没有下达预订单的，可后补；但是时间限于24小时之内，超过时间的不予确认； 3）、团队、团散以订单为准；

4）、以系统中录入销售员签订的协议为准； 5）、会议、宴会通知单为参照；

6）、由销售部签订的其他渠道销售所产生的业绩计入销售部总体业绩；

7）、每月销售文员同步手工统计每位销售人员的销售业绩，月底与电脑核对，最后由部门经理签字确认，报财务经理审核。

6、关于场租的奖励提成办法

为了更大限度地提高酒店会收入和会议室的使用率，提高酒店综合利润，调动销售部员工的积极性，酒店将给予销售部员工场租总额的5%的提成奖励。注：

1、每月销售部和财务进行双重统计，月底报财务审核；

2、会议室场租低于酒店规定的折扣价格，不享受提成。

7、回款

市场销售部业绩指标完成情况以酒店实际收入为准，未结款计入个人业绩，市场销售部人员负责自己客户的回款事宜。当月应收款没有100%回款的，按比例部分发放个人奖金，剩余部分暂寄于财务部，回款后立即计发。（签有信贷协议的除外）

8、本方案几点说明

1）、文员每月提取销售部员工效益工资、奖金的平均值作为奖金； 2）、每月销售部奖金于下月初经财务部审核后发放；

3）、如果销售部完成酒店月预算的100%，酒店将给与运营部经理当月预算的0.5%为奖 励，如超额完成，酒店将按超额部分的2%奖励；如完成全年预算，运营部经理可获得5000元作为特别奖励；

4）、销售部的相关人员所得奖金将不用缴纳个人所得税；

5）、绩效方案在执行过程中，如果在预算经营期内停止执行，则所涉及的奖金部分由酒

店以结束时间为准按方案所列相关标准与销售部人员结清。

三、前厅部绩效奖励计算办法1、2、3、4、储值提成散客步入不低于酒店规定的价格，并分别根据淡季和旺季的销售奖励进行计算； 完成任务收入，按网络收入总额的1.5%提成； 超额完成预算，则另奖励超额收入部分的3﹪。前厅绩效具体分配办法如下：

1）根据前台卖房登记、电脑操作为准，多卖多得为原则，记个人绩效奖励。

散客和储值奖励中60%为接待员个人绩效奖励：10%为部门备用金：大堂副理每人5%（共三人）：其余10%作为工作表现奖励分配。

2）网络奖金：大堂副理每人20%（3人，共计60%），部门备用金10%,其余20

前台接待员平均分配，其余10%作为工作表现奖励分配。

四、以上所有绩效办法中均刨除佣金、迷你吧收入、客赔收入，早餐及茶吧消费在任务收入内，餐饮及茶吧不再进行绩效考核。

五、酒店完成当月整体预算，礼宾员、餐饮服务员每人奖励200元。

六、表现奖励标准：

1.服务意识强，收到领导或客人表扬的，奖励20元。2.有客人信件表扬者，经核实属实者奖励50元。

3.视员工每月表现，部门会评选出销售冠军、微笑大使、服务技师并给予200元现金奖励，并授予徽章。

七、每月下发预算指标分配为此方案补充说明

八、以上为试行方案，试行期间内根据实际情况进行调整

以上妥否，请领导指示

王建福

雅悦酒店营业部经理

抄送：财务部、营业部所属部门

5.酒店总经理绩效考核方案 篇五

一、考核范围

(一)工作计划完成情况;

(二)临时性工作;

(三)培训的执行情况;

(四)服务质量评价。

二、考核组织

公司成立考核小组，专门负责对酒店经理进行考核，具体人员安排如下：

组长：

成员：

考核小组下设办公室，负责公司日常对酒店经理的各项考核工作，由办公室经理任考核办公室主任。

三、考核办法

对于不同的考核范围，采用不同的考核方法：

(一)月工作计划完成情况的考核(权重：30%)：

月工作计划的考核由公司办公室进行，各酒店应于每月最后一周周五前将由各酒店经理批准的月工作计划报公司办公室，公司办公室于每月最后一周周五对各酒店的工作进行检查，并对检查结果进行评分(详见《工作计划提报制度及流程》)，根据权重的要求，对各酒店经理进行考核。

(二)临时工作(含上级部门、领导安排及会议纪要要求完成的工作)(权重20%)

由办公室按工作的相关要求及标准进行跟踪检查，一项不按时完成，扣除本项绩效总分值的20%，完成不符合标准要求，扣除本项绩效总分值的10%，直至将本项分值扣完为止。

(三)培训考核(权重：15%)：

各酒店部门每月提报相应的培训计划(培训时间、内容、参训人、培训师、授课地点)，办公室根据所报培训计划以定期、不定期形式进行检查、验证。对于检查和稽核的结果按以下公式对酒店经理进行考评：

(培训次数÷计划培训总次数×5%+验证合格人数÷抽查验证总人数×10%)×5=本项得分

(四)对服务质量的考核(权重：35%)：

对服务质量的考核，分为顾客满意度、顾客投诉率、顾客投诉处理率及服务质量检查情况四部分进行考核;

1、顾客满意度(权重：10%)：建立《顾客调查表》，由考核小组成员每月深入一线对到店客人进行一次调查，对每个酒店的抽样人数为30人次。对调查各项指标根据满意(100分)、尚可(75分)、一般(50分)、差(25分)进行分级，汇总、平均后将最后得分报考核办公室;分值计算公式为：

调查总分值÷调查人数÷100×5×10%=本项得分

2、顾客投诉处理率(权重：15%)：建立《顾客投诉处置记录表》，考核小组于月末将《顾客投诉处置记录表》进行汇总;本项分值计算公式为：

(投诉处理完成数量÷投诉总数×5)×10%=本项得分

3、服务质量检查情况(权重：10%)：

公司办公室每月两次组织对各事业体服务质量(卫生、服务标准)进行抽查，并将抽查情况予以汇总，进行评分，具体评分公式为：

【不合格服务人(处)数÷检查总人(处)数×5-5】×10%=本项得分

(五)考核汇总：办公室根据本部门的考核情况及其他部门报送的具体考核结果，于每月5号前对酒店总经理本月综合工作情况予以汇总，并对此进行划分考核;

(六)考核情况汇总完成后，由考核小组办公室主任审核，公司总经理批准;批准后的考核结果与当月的绩效工资挂钩。

当本考核与经济指标考核在同一月进行时，先进行经济指标考核;剩余绩效，再进行本项考核。

四、考核面谈

考核办公室应于每月6号前将对酒店总经理考核结果报公司总经理，由公司总经理决定与酒店总经理进行面谈的时间;并按时由考核办公室组织考核小组与酒店总经理进行面谈，并由酒店总经理对考核结果予以确认;面谈后，应根据谈话结果确定下一步工作的重点和改进的措施;必要时纳入下月工作计划。

五、相关记录

(一)《酒店经理考核汇总表》 B-JY/(SOP-JY-BGS035)-01

(二)《顾客投诉处置记录表》 B-JY/(SOP-JY-BGS035)-02

酒店经理考核汇总表

B-JY/(SOP-JY-BGS035)-01

酒店名称

月计划完成情况

临时工作完成情况

培训情况

服务质量 顾客满意度

顾客投诉处理率

服务质量检查情况

汇总得分

汇总人 汇总时间

审核人意见 审核人： 年 月 日

批准人修正分

批准人意见 批准人： 年 月 日

顾客投诉处置记录表

编号： B-JY/(SOP-JY-BGS035)-02

投诉人 投诉时间

责任部门 处置时间

投诉事项描述

处置方法及结果 部门负责人： 年 月 日

6.酒店综合绩效考核方案 篇六

为适应酒店经营管理需要，树立以质量求生存、以质量求信誉、以质量求市场、以质量赢得效益的质量观，在坚持全面质量管理的基础上，将质量检查的标准和办法继续深化，特制定2007《质量检查细则》和充分调动员工工作积极性的绩效考核办法，以达到奖优罚劣的目的，具体内容如下：

2011年《质检细则》

一、酒店质量管理体系：

（一）质量管理委员会：

1、质量管理委员会成员：

主要工作职责：评估和检查酒店服务质量，不断提高酒店服务质量；制定酒店质量检查办法和标准；每月召开质量管理会议，对酒店服务质量进行总结和提出整改方案。

主要工作职责：在质管委的指导下，开展质检工作；落实酒店质检标准；每日巡查酒店各场所，发现问题，做好记录，提出整改方案，追踪落实整改效果；做好月度和年度质检统计工作；

（三）部门和班组质量检查：

部门经理、主管、领班逐级进行检查和考核。

二、酒店质量监督体系：

1、总经理重点抽查。

2、值班经理检查：值班经理作为当日服务质量总负责人，负责当日服务质量的全面检查，并做好检查记录。

3、部门经理的日常检查：部门经理对垂直部门负直接管理责任，各项检查必须形成制度化，并做好检查记录。

4、质检人员的每日巡查：质检人员每日对各场所进行巡查；不定期的组织专项检查、抽查，如每周进行的卫生大检查等，主动发现问题，分析问题。

5、部门的日常检查：部门负责人对主管、领班、员工的每日检查和考评。

6、员工自我检查：质量管理必须依赖全体员工的共同参与，员工每日对照《质量检查细则》认真自我检查，部门监督检查。

7、夜间巡视检查：夜间工作是酒店各项工作的薄弱环节，保安等各岗位必须依照“夜间巡查制度”认真巡视、做好记录，相互监督。

8、客人的最终检查：客人满意是检验我们服务质量的唯一标准，主要依据宾客意见书、值班经理值班记录、客人投诉书和表扬信等。

三、质量检查的范围：酒店各部门（包括承包部门）及个人。

四、质量检查的内容：酒店各项规章制度的执行情况；内容如下：礼节礼貌、仪容仪表、行为规范、工作态度、工作效率、劳动纪律、各项工作程序的执行情况、各项质量标准、维修保养、能源节约等。

五、质量检查的依据：

1、国际酒店岗位职责。

2、五星级酒店标准。

3、《员工手册》。

4、卫生量化A级标准。

六、质量检查的工作原则：

1、严格、公正、以事实为依据、以理服人、帮助、指导。

2、实行“发现问题、分析问题、解决问题、杜绝问题的再次出现、监督落实”的检查 1 方针。

七、质量检查的工作规程：

1、酒店质量管理和质量检查工作由“质量管理委员会”全面负责，质检部在酒店质量管理委员会的授权下开展质量检查工作，质检部有责任向质量管理委员会汇报和请示处理意见。

2、质量管理委员会每月负责召开工作例会，会议由质量管理委员会主任主持，总结一个月来质量管理工作，表扬先进、批评落后，分析原因，提出整改方案和意见，并监督落实整改工作，指出下月的质量管理重点，使质量管理工作不断提高。

3、质量管理委员会负责建立健全酒店管理制度和落实，对客服务的标准化和宾客满意度，各项标准的细化和量化。

4、质量管理委员会负责建立“质量通报”制度，以《质检日报》的形式或其他通报形式，定期或不定期通报质量情况，公布质量事件的处理决定。

5、根据各部门的工作特点和质量检查情况，质量管理委员会有权利对连续不达标的部门经理给予一定的经济处罚和行政处分。

八、质量仲裁与反制约机制：

1、凡在质量管理中出现的争执、处理意见的分歧、责任核定的额度差异等情况，将实行质量仲裁。

2、质量仲裁一级机构为酒店质量管理委员会，出现需仲裁的情况时，由当事部门向总经理提出仲裁要求，总经理根据情况召集相关部门人员询问情况，实施仲裁。

3、对一级仲裁不服的部门，可向总经理提出二次仲裁申请，由总经理根据情况，召集酒店“质量管理委员会”会议，进行最终仲裁。

4、当出现需要仲裁的质量情况下，当事人不得对质检人员进行语言、人身等攻击，不得打击报复，必须按仲裁程序处理问题。

5、反制约机制：各部门发现质检人员以权谋私、公报私仇等现象，可以通过各种方式向总经理反映，一经查实，立即停止所从事的质检工作，并给予处罚；质检人员因工作不当，被一个部门连续三次被投诉的，作降级试用处理，三个月内经考核后决定是否能从事质量管理工作。

九、2011年质量考评制度：

1、本考评制度与所有员工的每月工资挂钩，每月考评一次，考评时以被考评人考评期内的考勤、奖罚记录、工作记录、工作完成的质量、工作效率、履行岗位职责的情况作为依据，考评结果作为员工晋级、加薪、转正、降级、解聘的依据。

2、本考评办法分为员工考评和部门考评:（1）员工考评办法：部门负责对员工进行每日考评，部门主管领导根据《明珠酒店员工工作表现评估表》之际条款，建立每日考评制度，考评结果决定该员工当月工资等级的升降。

员工考评结果为5分时，执行A级标准；员工连续两个月达到A级，在员工晋级时须加理论考试，理论考试不低于70分，工资则晋级；凡当月员工考评结果为C级，则工资降一级，工资级差按50元/级执行。

（2）质检部在巡查中发现员工过错，将按《员工手册》等规定给予过失。

（3）部门考评办法：质检部主要负责对部门进行考核，每日巡查各部门，发现问题，分数直接进入部门考评；在检查中属于员工的过错，按质检条例，直接给予员工过失。每月统计分数后，按1分10元进行扣款，具体扣分标准参考“2007部门考评标准”。

3、质检部在巡查中所扣的分数应在当日反馈到所在部门，部门负责人签字确认，并及时落实情况，认真进行整改。

4、每月由质检部统计各部门的分数，报人力资源部处理。

7.酒店综合绩效考核方案 篇七

一、医药行业前景及销售市场现状

医药行业是世界公认的最具发展前景的国际化高新技术产业和关系民生的重要产业之一，被誉为“永不衰退的朝阳行业”。虽然其在GDP中所占比重不大，但医药产品直接关系人们的生命健康和生活质量的高低。随着人们生活水平的不断提高以及人口老龄化趋势的日益加剧，我国医疗卫生服务的需求将越来越大，据有关专家估计，到2020年我国将成为仅次于美国的全球第二大医药市场。

由于药品的推广、销售主要靠医药代表通过对医生的拜访完成；药品作为特殊的商品，需求弹性很小，药品消费受医师的影响极大；另外，医药公司的绩效考核与激励方案不完善。这些都导致了医药代表为了能够完成销售任务，拿到超额销售奖，往往采用不正当竞争手段，致使回扣风盛行，药价虚高，严重损害了医药公司以及消费者的利益。面对政府政策出台所带来的影响因素，并在目前医患关系日趋紧张以及大力控制医药费用的一片呼声下，医药行业加强对销售人员的激励方案的完善显得尤为重要。公司不仅要关注医药代表销售任务的完成情况，更需通过考核来规范医药代表的行为准则，强化商业道德，履行社会责任；通过完善的激励方案来促使代表更多的关注如何为公司树立起健康声誉的卓著形象。

二、当前医药公司薪酬激励模式及绩效考核方法

医药公司为销售人员制定的薪酬模式是：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成。这种模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在期末（可以按月、季或年核算）按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取。在该薪酬模式下，公司销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总额的比例非常小，约为15%～20%。

其优点有：（1）公平性。该模式在销售人员的收入（产出）与其可量化的绩效目标实现情况（投入）之间建立起了正相关关系，多投入多产出。（2）激励与约束并存。企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员取不到好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，对这些人会产生一定的约束作用。（3）突出激励重点，节约人工成本。激励的重点显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。（4）指引努力方向，培育企业文化。

其缺点有：（1）对新业务人员不利。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩其难度是非常大的。（2）对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得好的个人业绩，很可能会减少合作。（3）努力工作未必能获得高业绩。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。

三、基于新的薪酬模式下的绩效考核方案

医药公司绩效问题的根本原因在于销售人员的薪酬激励模式及考核方法上。公司对销售人员的薪酬设计可以重新进行，在原来的基础上加上“奖金”一项。即：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成+奖金。这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工作积极性。业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的“量”，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的“质”。这种薪酬模式由于增加了“奖金”一项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于“奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁地离职。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响，从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。

在此薪酬模式基础上，医药公司制定新的考核方法。新方法采用员工自评（自评）、同事评价（同评）、直接上司评价（部评）、分管副总评价（管评）四个层次，每个层次分值不同，考核方法确定后，公司先是由人力资源部负责对全体销售人员进行考核前的动员工作，让销售人员知道绩效考核的重要性及其意义。在动员的过程中人力资源部将公司企业文化与绩效考核方案很好地结合起来，起到了较好的动员效果。在考核过程中，对每一位销售人员、每一项具体的考核项目，都由专门人员进行监督、把关、指导完成，确保考核本身的公平性、公开性和公正性。考核小组自始至终与被考核人员保持密切沟通，及时获得相关建议及信息。考核成绩公布后，考核小组对每一位销售人员进行考核反馈交流工作，使销售人员明确掌握自己的优点、不足之处。考核小组还对每一位销售人员提出下一年度工作计划和改进措施，整个考核工作流畅并富有效率。享受到奖金的人被公司充分给予认可，工作满意度和公司忠诚度都大大提高了；没享受到“奖金”的人也觉得自己的工作有了期望，来年努力工作也可能获得“奖金”。在考核过程中，企业从上至下都非常重视，总经理也参与进来，多次与销售人员就考核问题进行沟通、交流。销售人员面对公司新的考核局面，更加主动地投入到这一工作中来，确保了考核的科学性和有效性。

四、小结

医药行业销售人员的薪酬激励方案的好坏会影响着一个公司对销售人才的控制，影响着公司未来的发展，甚至影响着整个医药行业未来的发展速度与空间。构建一套完善、科学的薪酬激励方案至关重要。

参考文献

[1]王琳，沈进.中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J].商业研究，2005（1）.

[2]于冬梅.企业薪酬体系设计探讨[J].学术交流.2004（4）.

（作者单位：国药控股蚌埠有限公司）

作者简介

8.酒店综合绩效考核方案 篇八

为贯彻落实自治区人民政府《关于全面推进预算绩效管理的实施意见》，按照自治区财政厅有关加强预算项目绩效管理的要求，做好秸秆机械化灭茬深翻还田和秸秆机械化捡拾打捆项目实施和绩效考核工作，提高农作物秸秆综合利用水平和效率，进一步加强项目规范化管理，根据我县实际制定本方案。

一、考核思路和原则

（一）考核思路。

认真贯彻落实自治区关于推进政府绩效管

理的决策部署，紧紧围绕质量兴农、绿色兴农和农业增效、农民增收目标，在我县全面实施农作物秸秆机械化灭茬深翻还田和秸秆机械化捡拾打捆补助项目绩效管理，建立以结果为导向的评价体系，客观评价实施成效，提高补助项目实施效果，促进秸秆资源化利用持续、稳定、健康发展。

（二）基本原则。

一是科学规范，客观公正。

按照“公开、公平、公正”的要求，科学制定评估程序和方法、量化考核内容和标准，全面、准确、客观地考核工作绩效。

二是简便易行，稳步推进。

选择能够考核政策项目绩效，具有权威性和代表性的关键指标，易于操作和考核，考核方法和程序要科学简便，按计划稳步推进。

三是定量定性，综合评价。

考核指标尽量量化，不能量化的定性指标明确考核要求。对每个指标合理赋分，有效实现对政策项目绩效的综合评价。

二、考核范围

农作物秸秆机械化灭茬深翻还田和秸秆机械化捡拾打捆综合利用项目绩效考核范围为：__县农牧局、各乡镇及承担承担作业任务的农机服务组织或收储企业。

三、考核内容

农作物秸秆综合利用项目绩效考核内容为农作物秸秆综合利用项目实施情况，主要包括组织管理、项目实施、实施效果、扣分项等（详见附件）。

四、考核方法与时间安排

项目绩效考核工作以各乡镇自查自评为主，县人民政府组织抽查复核，综合各项指标完成情况得出考核结果，形成综合绩效考核评价报告。

（一）自查自评。

各乡镇按照绩效考核办法，围绕项目重点内容，对照绩效考核指标体系开展自查自评，形成自评报告。

（二）检查核实。

由县农牧局组织财政局等相关部门，采取审查资料与实地抽查相结合的方式，对各乡镇报送的自评报告和自评得分进行查验核实。一是资料审查。对报送的绩效自评报告、证明材料进行核实，并对自评分数进行审核，必要时要求补充相关材料。二是实地考核。组成考核组对我县农作物秸秆综合利用项目实施情况进行实地抽查，对自评分数进行复核修正。

（三）综合评价。

根据检查核实情况，县农牧局组织相关人员对农作物秸秆综合利用项目绩效考核进行综合评分，并形成__县农作物秸秆综合利用项目绩效考核自评报告，于20__年12月5日前，报送自治区农牧厅科技教育处。

（四）抽查考核。

20__年12月1日至12月31日，自治区农牧厅科技教育处组织抽查考核，采取核查资料与实地抽查相结合的方式，对__县农牧局报送的自评报告进行抽查复核。

五、进度安排

20__年11月20日前，各乡镇完成自评工作，报送相关材料。

20__年11月30日前，__县人民政府组织开展资料审查和实地考核，形成__县项目绩效考核综合评价报告。

六、结果应用

20__年农作物秸秆综合利用补助项目绩效考核结果，县政府将向各乡镇进行通报，并与下一项目资金安排挂钩。

七、有关要求

（一）加强组织管理。

__县人民政府成立农作物秸秆综合利用项目绩效管理工作领导小组，领导小组组长由分管领导担任，副组长为农牧局局长王金成、财政局局长曹永进、监察委主任杨雁冰，成员为政研室、财政局、各乡镇镇长。领导小组负责组织农牧局、财政局、乡镇等相关部门协同推进项目绩效管理工作有序有效开展。领导小组办公室设在农牧局，主任由农牧局局长王金成担任。验收小组组长由农牧局分管领导担任，成员为财政局、政研室、农技推广中心专业技术人员、各乡镇分管领导。负责按照绩效考核内容要求严格开展自查自评，确保各项工作顺利推进。

（二）加强监督检查。

__县人民政府将农作物秸秆综合利用项目纳入县政府绩效管理或目标考核的重要内容。加强督促检查，定期不定期对各乡镇项目实施情况开展监督检查，严防弄虚作假。对检查中发现的问题要及时梳理，采取有效措施进行整改，确保项目落实到位，取得实效。

（三）加强巡查监控。

县政府对全县秸秆禁烧情况进行巡查，将禁烧覆盖面延伸到全县范围，检查时特别针对主要交通干线周围重点区域农作物秸秆、沟渠路杂草禁烧工作，进行全天候监控，不分节假日和工作日，不分8小时内和8小时外，白天巡回督查，夜间设点督查，在11点至13点和17点至20点重要时段重点检查，全方位、全时段、高强度盯防，构建秸秆禁烧监控、巡查和处理体系。

（四）加强培训宣传。

__县农牧局按照实施方案要求，做好业务培训和相关工作措施落实。同时强化宣传，努力营造上下联动、齐抓共管的良好氛围。