it服务管理标准

it服务管理标准（8篇）

1.it服务管理标准 篇一

企业IT外包服务合同范本

此合同书由(以下称“甲方”)与(以下称“乙方”)签订。根据《中华人民共和国合同法》之规定，双方在平等、自愿、互利的基础上友好协商，签订本合同，共同信守。合同号：

甲方：乙方：

地址：地址：

邮编：邮编：

电话：电话：

传真：传真：

开户行：开户行：

户名：户名：

账号：账号：

经协商，双方就服务事宜达成如下协议：

一、工作范围

乙方根据甲方项目的合同内容向甲方提供相应的服务，具体服务内容根据具体项目在相应的工作说明中列明。

服务区域

中国大陆范围内乙方可以支持的城市列表及响应时间：省会城市(每周五天，每天八小时应答9：00至18：00，工作时间内4小时上门，由于甲方接口人员时间安排不能按响应 时间上门除外)以上服务支持城市及响应时间根据用户不同需求，按协议规定协商制定。

服务项目产品类别：。

服务流程、保修承诺

报修开单及指派工程师：。

乙方在接到甲方报修信息，乙方经电话确认后按响应时间派工程师上门进行设备检测。

维修流程：

乙方根据甲方的指令对用户的硬件设备进行设备检测，需更换配件及维修费向甲方提交维修报价。甲方确认报价，乙方进行维修，并通知具体项目维修周期，乙方维修设备完毕并交付甲方正常使用后由甲方签字确认，至此整个维修流程结束。

保修条款：

乙方为甲方维修的设备3个月内如同样报修故障重复出现，乙方免费为甲方进行无责保修。(除设备更换之配件由于客户使用量已达配件寿命或用户使用不当或使用非原装耗材导

致故障及其它非认证维修商不正当维修造成故障或遇战争，洪水，地震，突然电压升高及外力因素况外)。

二、双方责任

1.甲方责任

1.1 甲方应提供准确的报修信息，包括设备型号，故障描述，并指定接洽人配合工程师验机取机。

1.2 甲方保证按本合同约定时间支付款项。

1.3 甲方负责协调物业及保安与各方的关系，确保服务顺利实施。

1.4 健康危险

如果在有可能危害乙方维修人员健康的环境中使用本合同涉及的产品时，甲方必须告知乙方。乙方可以要求客户的工作人员在乙方维修人员的直接指导下维修这类产品。

2.乙方责任

2.1 乙方应履行本合同所规定的条款，为甲方提供服务，接受甲方对服务的评价。

2.2 乙方有责任向甲方设备相关使用者讲述电脑、办公设备、外设产品的使用规范。

3.保密原则

3.1 甲、乙双方不得将合同条款及相关内容泄露给任何第三方，且有责任保护这些文档的保密性，这些文档包括由双方以任何方式提供给对方并且注明“机密”的文件。

3.2 乙方对于业务过程中所接触到的客户的任何资料与信息均负有保密的责任，必须采取切实有效的措施加强保密工作，保证客户的利益不受侵犯，乙方保证本合同中所有的信息及从中获得的利益只能用于为客户的维修服务中，不得用于其它目的。乙方对涉及客户的商业机密保密，不得向第三方泄露。

3.3 乙方须制定严格的保密规章制度，同时遵守客户的保密规定。

3.4 在本合同有效期内，甲方将有义务采取措施保守在服务提供期间获得的甲方客户保密商业信息(简称“保密信息“)。甲方将指导提供服务的乙方工程师在未经甲方同意，不转移任何甲方客户的文件或其它材料，并且不会对甲方公司员工之外的任何其他人提供保密信息，除非甲方书面通知。甲方在这里承担的责任不包括任何下述保密信息：

3.4.1 并非由于乙方过失而在公共场所出现的信息;

3.4.2属于乙方合理拥有的，且无任何保密责任的信息;

3.4.3由乙方员工或乙方独立开发的任何信息;

3.5 以上保密制度不仅限于合同有效期内，并且永远有效。

4.保险：

在乙方合同期间，由乙方为其员工购买人身意外伤害(团体险)保险，保险费由乙方承担，甲方不承担服务中乙方人员伤害责任。

5.付款方式：

5.1 甲方将按单(甲方批准报价单)支付乙方款项。

5.2 乙方要维修结束甲方验收设备后(国家法定节假日顺延)乙方将相关费用发票提交给甲方，甲乙双方应相互配合在5个工作日内完成结款工作，在支持文件和发票齐备的情况下，甲方应在服务结束后两周内将相关款项支付到乙方的账户。

6.违约责任

7.1 如乙方未能及时履行责任时，甲方有权根据乙方违约的严重程度，对乙方实施经济处罚(扣款等)。因乙方原因而给甲方造成的其它损失，甲方有进一步追索赔偿的权利。

7.2 如因甲方原因，甲方不能按合同约定的期限向乙方支付服务费用的，则每天按未付金额的5‰支付违约金，最高不超过5%。

7.争议处理

有关此合同的争议应通过双方的友好协商来解决。如果通过友好协商不能得到解决，双方可提交市中级人民法院诉讼。

8.合同内容、有效期及合同金额：

8.1服务内容及价格

8.1.1针对甲方提出的需求，乙方将向甲方提供以下服务：

8.1.2 服务价格：

本合同总金额共计：（大写：人民币元整）。

8.2服务范围约定

合同有效期为自 _____年____月____日起，至____年___月___日止，为期____天。

质保服务执行时间从_____年____月____ 日至_____ 年____ 月___日止，为期____天。

9.合同的生效、修改与终止

9.1 合同的生效

本合同方框和画线处的内容必须认真填写。双方授权代表签字并盖章后，本合同正式生效，维修服务的期限为合同有效期。本合同一式贰份，甲乙双方各保留壹份。

9.2 合同的修改

除非甲乙双方授权代表签字及双方盖章确认，本合同任何条款的涂改、修改及变更都将被视为无效。

9.3 合同正常终止

9.3.1合同期满后，双方可重新签订新的维修合同。

9.4 合同非正常终止或中断

如遇下列情况，双方将终止或中断本合同：

9.4.1 乙方如果不按合同规定的履行期限履行合同，导致甲方的合同目的不能实现的或经甲方催告后10天内，乙方仍不予履行的;

9.4.2 甲方如果不按合同规定的履行期限履行合同，导致乙方的合同目的不能实现的或经乙方催告后10天内，甲方仍不予履行的;

9.4.3 在合同履行期限到来前，如果乙方就合同的主要条款提出变更，而甲方不同意，乙方以其行为表明其没有履行合同诚意的;

9.4.4 合同任何一方如遇“不可抗力”(如天灾、战争等)，本合同的义务将根据事件的影响程度延期履行。如果不可抗力事件持续90天以上，双方将自行终止或重新审订本合同延续的可能性。

10.合同的签订地点和时间：

本合同签订地点为，签订时间为______年__月__日

甲方：乙方：

授权代表签字：授权代表签字：

单位公章单位公章

日期：年月日日期：年月日

2.it服务管理标准 篇二

随着我国医疗卫生事业的发展和新一轮医改工作的逐步进行,各级政府加快医疗卫生信息系统建设与医疗保障信息等系统的建立和完善已迫在眉睫,医院工作模式也已进入到一个实质性的数字化变革时代,整体工作效率与管理质量对于信息的依赖性越来越强,数字化程度已成为医院核心竞争力的重要组成部分。如何更有效地利用医院现有的IT资源,将已有的知识有效共享,提高IT运行维护的工作效率,使IT运维管理人员和技术人员的业务能力持续不断提高,逐渐成为IT部门是否高效运行的关键因素,也成为目前中国医疗卫生行业和服务供应商迫切需要解决的主要问题。基于ITIL标准的IT服务管理可以打通IT部门和客户业务部门之间的结构性障碍,全面系统地实施IT基础框架的管理,计量IT服务成本和效益,为组织IT服务提供指导方法,并且对组织管理、时效管理、风险管理、成本控制管理、技术管理等起到有效的促进作用。

1 ITIL管理标准简介

IT服务管理作为一种新的IT管理方法和理念,正处于方兴未艾的发展期。目前,基于ITIL(Information Technology Infrastructure Library)标准的IT服务管理作为全球公认的IT管理最佳实践,已经在世界各国各类组织的IT管理中得到了广泛的应用,全球多家各行业领先组织都在使用ITIL改进IT管理的效率和加强IT与业务的沟通,大量成功实践表明实施ITIL可以提高IT部门25%~300%的营运效率。

ITIL又称作“信息技术基础构架库”,是英国商务部OGC组织一批国际知名IT厂商和专家共同研究开发形成的IT服务管理最佳实践框架。20世纪90年代中期ITIL已经成为世界IT服务管理领域事实上的标准,在欧洲、美国、澳大利亚等地被认可并得到有效应用。目前,ITIL已经被国际标准化组织通过成为了正式的国际标准(ISO20000)。ITIL来源于实践又用于指导实践,它列出了各个IT服务管理流程的“最佳”目标、活动、输入和输出以及各个流程之间的关系,保证各流程实现其应有的功能并与其它流程相协调,但它又只规定了在IT服务管理中应该做哪些事情,并不明确说明这些事情如何去做,又如何将这些理论在组织中实施。因此,当某个组织具体实施ITIL的时候,就存在一个如何将抽象的标准具体化的问题。

2 基于ITIL的医院IT运维服务管理实践

构建新一代的基于ITIL理论为基础的IT运维服务管理系统,将满足医院最新的业务支撑需求。新IT运维服务管理系统从事件发生到妥善处理并达到与客户协议的服务水平,形成了一整套完整的可进行财务计量的闭环服务体系,该系统充分体现了ITIL的以服务为核心、以技术和平台为手段的服务管理思想。对医院IT管理部门来说,实施ITIL的意义在于要清晰梳理日常IT运维服务管理过程中遇到的各类问题,使IT运维过程变得有序连贯,从而提高IT服务的能力和水平。本文以本课题组研究的医院IT运维服务管理为例,浅谈基于ITIL管理的医院IT服务管理实践。

2.1 组织再造,为IT运维服务管理奠定坚实的基础

根据医院IT的实际运营需求,结合ITIL体系理论,提出新的医院IT运维服务组织结构和人员设置。

2.1.1 客服人员:

这是医院IT部门与业务部门的单一联系点,其履行了ITIL服务台的职能,在运营层面上具体实现了IT与业务的融合,其接受其他部门及各终端客户的故障保修、咨询及相关业务请求,确保找到合适的维护人员来解决问题和请求。由于其处理了简单、大量重复并记录在知识库中的问题,可以大大减轻前台、后台维护人员的压力。

2.1.2 前台维护人员:

主要履行服务支持职能,他们的主要任务是对客服人员提交的故障进行分析并尽快解决,对于暂时不能解决的故障,根据应急预案操作以保证对外服务的连续,并将各类问题的解决方案记录到知识库中,从而使该问题再次出现时,客服人员就可以直接处理,真正发挥维护人员的作用,提高工作效率。

2.1.3 后台维护人员:

主要履行服务提供职能,最终解决前台维护人员不能解决的故障。由于系统在运行过程中,客户的需求和管理流程还会不断变化,这部分新增的需求也由后台维护人员来完成。后台维护人员需要对设备、系统等有更为专业的维护知识和经验,因而一般由各厂商维护人员或服务外包企业承担。

2.2 流程重组,为IT运维服务管理实施有效的保障

根据ITIL标准中核心模块——服务管理的要求,我们需要依据医院的实际工作对“服务提供”和“服务支持”的流程进行重组,即由事件管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理构成服务支持,主要面向用户,在实际操作流程中形成以客服人员为统一对外服务窗口,以配置管理流程为中心,以事件管理流程为主线,涵盖问题管理流程、变更管理流程及发布管理流程的闭环管理系统,用于确保用户得到适当的服务以支持组织的业务功能,确保IT服务提供方所提供的服务质量;由服务级别管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、可用性管理和能力管理构成服务提供,主要任务是根据组织的业务需求,对服务能力、持续性、可用性等服务级别目标进行规划和设计,在定义、协商、订约、检测和评审提供给客户的服务的质量水准,规定服务双方各自的责任、权利和义务的基础上,通过分析客户的可用性需求并据以优化和设计IT基础架构的可用性,从而确保以合理的成本满足不断增长的可用性需求,并确保发生灾难后有足够的技术、财务和管理资源来保障IT服务持续性,同时还必须考虑到实现这些服务目标所需要耗费的成本,在成本和业务需求的双重约束下,通过配置合理的服务能力使组织的IT资源发挥最大效能。

2.3 分段实施,为IT运维服务管理提供平滑的升级

ITIL框架中的IT服务管理涉及范围广、内容多,在选择实施ITIL的时候,应根据医院自身管理的复杂程度、信息化应用水平状况和医院对服务管理的需求程度,进行有针对性的实施,通常可以分成几个阶段来实施:

2.3.1 理论建模和实施阶段

在进一步深入研究和学习ITIL理论模型、IT运维服务管理理论和国内外实践经验的基础上,在具有典型代表意义的医院中开展现有IT运维服务管理流程广泛的调查,应用合适的研究方法论来验证运维管理流程与其他流程之间显著的正向关系,并选择合适的维度,或采用灵活的方法来考察医院现有IT运维服务管理流程与ITIL核心流程的匹配关系;通过手工填写的纸质表单将ITIL的管理流程应用到医院的IT管理中,让ITIL的理论变得“有形”、“标准化”和“可重复”,同时随时根据实施中的反馈信息调整各流程及表单。通过流程建设、完善的循环往复过程,使得IT服务管理每个流程都在实践中得到修正完善。

2.3.2 分步实施阶段

通过一段时间的理论建模和实施、全面梳理和规范后,原有的许多流程会发生变化,新的流程会产生,通过整合、优化,管理流程达到了一定的成熟程度。但是手工操作和纸质表单实施ITIL的管理流程会存在较多的不足,必须要借助于IT运维服务管理技术支撑平台来进入真正的实施阶段。技术支撑平台可以分阶段来开发和实施,先从服务支持做起,将各类数据和信息按照一定的管理逻辑存储到相对应的软件模块中,并提供标准的信息接入接口和输出接口,以便于其他管理软件或设备可以无缝联接,此阶段应确保对现有流程的影响降到最低,分模块实施流程,保障流程的平滑过渡升级;接下来可以实施服务提供流程,在技术支撑平台已有信息的基础上,进行集成、统计、分析,并提供决策支持,为数据和信息的深度挖掘奠定坚实的基础。

2.3.3 逐渐完善阶段

技术支撑平台实施初步完成后,医院IT部门和IT服务提供商要参考IT服务管理成熟度模型,来评测医院当前IT运维服务管理的实施水平。服务改进计划作为服务支持和服务提供功能建立的最后一步,最好能够与IT运维服务管理支撑平台的实施同时进行,找到需要保持的管理优势和需要减少的管理劣势,从而不断向成熟度模型中的更高阶段移动。通过对IT运维服务管理流程的不断改进,医院能够持续改进IT服务质量,为终端客户提供更好的服务。

3 实施基于ITIL的医院IT运维服务管理实践所带来的成效

3.1 保障医院IT运维服务的运作效率得到提高

通过对IT运维服务部门关键业务流程的严格控制(如:软件的发布和变更、IT系统的配置管理、客户故障的可控管理等),整合原有的离散管理流程并使之规范化,降低错误发生的可能性,提升IT运维服务部门总体可用性和服务性,使工作更有效、工作人员更易于管理和培训,并通过管理软件使用和重复手工操作自动化,提升服务速度、成本效率和控制水平。

3.2 帮助医院在财务管理上直接受益

在医院内部管理中,通过将IT运维服务管理工作规范化,可以更好地评估医院IT运维服务人员的工作,实现运营成本有效控制;通过更合理的IT运维管理,减少IT系统和设备的故障率,从而直接节省维护费用;同时医院内部实现IT服务财务合理化管理,能有效控制内部员工对IT资源的使用以直接降低成本。

3.3 有利于医院建立一支稳定、合作的IT运维服务团队

IT运维服务管理不但使流程得到优化,也使IT组织中的各个角色与职责有了清晰的定义,帮助员工争取理解客户需求和服务目标;提高IT人员工作积极性和生产率,提高IT人员士气和工作满意度,从而提高服务质量和客户对服务的满意度;IT人员也更清楚了解组织对他们的期望,并有合适的流程和相应的培训以确保他们能够实现这些期望。

通过ITIL在医院的实施,可以不断优化医院IT运维服务运作的管理框架,向医院业务部门提供以“良好理解用户需求、关注业务活动”为业务主导而非技术驱动的服务,提高医院IT运维服务质量,确保IT运维服务流程有效支撑医院的业务流程,从整体上提高医院业务运营的质量,提升医院IT的投资价值和资源利用率,帮助医院提升患者满意度,为推进医疗卫生行业的科学化和现代化做出积极的贡献。

参考文献

[1]李东玉.ITIL框架及其在我国银行业的应用[J].北京:金融电子化,2008,6:73-74.

[2]孙炜刚.浅谈ITIL管理标准的IT服务管理实践[J].上海:上海标准化,2009,8:34-39.

[3]陈宏峰主编.翰纬ITILv3白皮书.2007,www.sinoserviceone.com.

[4]项学明.基于ITIL的电信企业IT运营服务管理模型及应用研究[D].成都:电子科技大学,2009,6.

3.神州数码 推进IT服务标准 篇三

近日,由工业和信息化部软件服务业司、国家标准委等负责推进的信息技术服务标准工作组举行了第四次集中工作会议。国家信息技术服务标准是工信部重点推进的一项工作,它的推出对规范信息服务行业市场秩序、推进产业结构调整和升级、提高产业竞争力具有重要战略意义。本次会议中,除了运维标准和基础标准进行修订完善外,标准验证及应用推广试点统一培训教材、标准推广计划等工作也得到了全面的推进。

此次会议中,运维标准工作组在运维标准组组长神州数码信息服务集团的组织下,针对前期从中央、地方信息中心、外资企业及行业专家征集的149条意见,对运维标准中的《通用要求》、《交付规范》、《应急响应规范》和《数据中心规范》等作了详细的修改和完善,并进行了运维标准《桌面及外围设备规范》的起草编写工作,以及运维服务标准推广方案、培训教材提纲和人员标准工作的汇报和研讨,同时对下一步工作方案作了明确的布置。

据记者了解,为了确保运维标准的专业性、实用性及适用性,运维标准工作组从2009年至今,在全国范围内展开了广泛的调研、草案编写以及意见征集修改等系列工作。目前,运维组的企业有近20家,覆盖了金融、电信和政府等10多个行业,涉及了软件服务商、硬件服务商及集成服务商等多种类型企业。目前神州数码所负责牵头编制的《信息技术服务运维通用要求》和《信息技术运维服务交付规范》已分别列入国家标准计划号和行业标准计划号。除此之外,运维组编制的《信息技术运维服务应急响应规范》也已正式列入国家标准计划,其它标准正在进行行业标准的申报。

4.IT服务管理制度 篇四

1.1 为保障XX信息中心IT服务管理系统运维管理流程规范化执行，提高服务质量水平和用户满意度，特制定本办法。

1.2 本制度的适用范围为XX信息中心。事件管理

2.1 IT服务管理系统的事件包括用户的申告、故障、咨询，以及监控系统自动产生的告警。

2.2 事件处理过程中，如果需要对系统进行变更，必须提交变更请求单（变更单必须和事件单关联），变更完成后，继续事件单的处理。

2.3 事件处理过程中，若可以将故障定位到某个配置项，则必须将事件单与配置项关联。

2.4 由用户申报的事件，客服代表是该事件的责任人，必须确保事件得到有效跟踪与解决。

2.5 监控系统自动发送的事件单，由第一个接收的处理人员作为该工单负责人，负责过程跟踪和解决后的工单关闭。

2.6 服务台可以将事件单分配给一线工程师或二线工程师，一线与一线、二线与二线之间不能直接分派工单，一线可直接分派给二线，一线和二线可以将事件单重新分派给服务台。

2.7 重复事件必须被标识，如果服务台可以判断重复事件，则由服务台对重复事件进行标识，否则由事件处理人员负责重复事件的标识。

2.8 事件处理人员在完成解决事件后，应根据实际解决情况填写事件的结束代码，采用临时措施结束代码为“变通方法解决”。

2.9 服务台负责和用户确认事件的解决。由用户认可获得关闭的事件单的结束代码为“成功解决”；已解决的事件单如果没有得到用户的认可，须重新分配到原处理人员继续处理。

2.10 优先级为紧急的事件，服务台应立即分派给相应的工程师并电话通知，由工程师再次确认，确认为紧急事件，则应立即通报事件经理，事件经理协调资源处理。

2.11 各事件处理人员应及时响应和处理分配到本组或自己的事件单，如果超出规定的响应时限和解决时限，系统自动将事件信息通报事件经理和服务台人员，事件经理负责协调资源，并督促事件能够及时被响应和处理。

2.12服务台应及时将不能解决的事件升级到下一级，若未及时升级，事件经理应及时介入，负责协调升级处理。

2.13 每周召开例会，总结经验，并进行趋势分析，主动发现潜在问题。2.14 每月产生事件管理报表，并对重复发生的事件和变通方法解决的事件，举行定期的事件管理会议对这些事件进行评估。问题管理

3.1 问题先由问题经理审核，再分派给相应的问题分析专家，问题分析专家负责问题的诊断与解决，问题经理负责与服务台或问题请求者沟通问题处理过程中的关键信息，已解决的问题单由问题经理关闭。

3.2 多次重复发生的事件在工作人员恢复服务后，应创建问题单（问题单必须和事件单建立关联）。

3.3 问题处理过程中，如果需要对系统进行变更，必须提交变更请求单（变更单必须和问题单关联），变更完成后，继续问题单的处理。

3.4 问题处理过程中，若可以将根本原因定位到某个配置项，则必须将问题单与配置项关联。

3.5定期组织会议，对所处理事件历史记录进行趋势分析，将发现的问题提交给问题经理。

3.6每月定期回顾和产生问题管理报表，对没有解决的问题，举行定期的问题管理会议进行评估。变更管理

4.1 所有影响生产环境配置项的变更均须填写变更请求单。

4.2 所有的变更必须通过变更经理审批，风险等级为重大的变更必须提前三个工作日提交变更经理审批。变更经理负责与各相关方面协同，严格管理其计划、测试、评估、审批、实施等。

4.3对现有业务系统产生影响的变更，例如因实施变更而需要停机或者中止业务，变更主管均需在变更执行前提前通知有关人员做好业务调整，减少对业务的影响，待实施完成后再次通告。

4.4变更主管负责变更计划的制订，包括：实施计划、测试计划、安全措施、回退计划、配置项更新计划等。

4.5在制定变更计划时需制定配置项更新计划并关联配置项信息，变更实施完成后需确保配置项信息及时更新，只有配置项更新完成后，才能关闭变更请求单；配置项信息的变更需要按照配置管理流程执行。

4.6对应用软件版本上线类的变更，除变更计划外，还应包括软件功能说明文档、软件技术说明文档、包含完整测试用例的测试文档，并提供已签字确认的测试报告。

4.7 对数据迁移类的变更，除变更计划外，还应提供转换方案，该方案一般包含数据转换策略、数据转换测试、数据备份及恢复方案、数据转换结果核对等方面的内容。

4.8每月产生变更管理报表，对失败的变更和风险等级重大的变更进行回顾和检查。配置管理

5.1 配置管理所有配置项信息必须准确反应当前IT基础架构状态信息，任何设备进入机房前或系统投入使用前必须启动配置管理流程，以确保配置项信息与实际环境一致。

5.2所有生产环境配置项的更改都要通过变更管理流程进行控制。只有得到授权的人员（配置管理员）才能对CMDB中的配置项信息进行修改。

5.3 变更主管在制定变更计划时必须制定配置项更新计划，对计划修改的配置项进行说明；变更实施完后，由变更主管汇总相应的配置项修改信息，并通知相应的配置管理员，配置管理员接收到配置项修改请求后，与配置项实体进行核

对，核对无误后方可修改配置项属性以及关系，同时将配置项与变更记录进行关联。

5.4 当确认配置项信息不需要在配置管理数据库CMDB中保留时，不在CMDB中进行物理删除，通过删除状态属性来进行标识。

5.5定期根据变更的执行情况对变更引发的配置项的修改情况进行审核。5.6每半年对IT环境进行审核、跟踪监测，以保证CMDB的信息收集准确、完整。知识库管理

6.1工作人员应积极支持知识库的建设，对于工作中的经验、知识、技巧、常见问题应及时总结，并提交给知识库经理。

6.2知识库经理须对工作人员提交的知识进行甄别，对于合格的知识才录入知识库。

5.it服务管理标准 篇五

发布时间：2008.07.03 09:06来源：赛迪网作者：hedi

【赛迪网讯】由中国电子信息产业发展研究院联合中国信息化推进联盟、IT治理专业委员会、赛迪顾问股份有限公司共同举办的“2008中国IT服务管理论坛暨中国ITIL、ISO20000、COBIT最佳实践交流”于2008年7月2日在北京隆重召开。会议盛邀金融、政府、电信、能源、制造等各界CIO、用户代表、IT管理专家、IT厂商等，共同就国内IT管理热点、难点、IT服务管理成功经验、解决方案等议题展开讨论。

主持人：

尊敬的各位领导、各位来宾、各位媒体朋友们，大家下午好！

在中国电子信息产业发展研究院和中国信息化推进联盟指导下，由赛迪顾问股份有限公司举办的2008中国IT服务管理论坛暨中国ITIL ISO20000 COBIT最佳实践交流，今天隆重召开。在此我们对光临此次论坛的嘉宾及现场观众朋友们，致以真诚的问候和衷心的谢意。随着信息化进程不断深入，IT与业务融合日益紧密，IT系统管理面临更加严峻挑战。本次论坛以“群策群力，提升IT管理水平”为主题，邀请到了知名企业CIO，用户代表，信息化管理专家等，共同把脉IT服务管理在中国应用与发展。首先请允许我代表主办方介绍光临此次论坛的嘉宾：

中国信息化推进联盟秘书长刘献军，赛迪顾问股份有限公司执行总裁李峻，赛迪顾问股份有限公司副总裁赵刚，挪威船级社工业部大中国区总经理郭晓英，IBM（中国）软件部Tivoli资深技术专家代永杰，中国海洋石油总公司信息技术中心岗位经理康睿洁，赛迪顾问股份有限公司IT服务管理事业部总经理陈仲亿，商务部中国国际电子商务中心运行中心总经理魏刚毅，海关总署全国海关信息中心技术管理部副主任唐文治，赛迪顾问股份有限公司IT服务管理有限公司陈忠毅经理，中国网通集团有限公司企业信息化部苗理顺经理，中国电子科技集团信息化推进部（叶明）主任。再次感谢各位嘉宾的到来。

下面我们以热烈的掌声欢迎中国信息化推进联盟秘书长刘献军女士为大会致开幕辞。刘献军：

尊敬的各位领导、各位来宾，大家下午好！

今天2008中国IT服务管理论坛暨中国ITIL ISO20000 COBIT最佳实践交流在这里隆重召开，我谨代表中国信息化推进联盟对各位领导、各位嘉宾的到来表示热烈的欢迎！对长期以来给予我们大力支持和关注的政府领导、业界专家、国内外行业用户，以及新闻界的朋友

们表示衷心的感谢。

当前我国正在推行工业化与信息化融合战略，两化融合是当前我国经济社会发展重大的战略选择，无论对经济社会发展，还是对信息化而言，都是一个难得的历史机遇，信息技术与传统产业的加速融合，成为推动经济结构调整和促进经济发展方式转变的重要动力，越来越多的企业认识到,信息技术的应用能否真正提升企业的核心竞争力，并不完全取决于在信息技术产品方面的投入，而更为重要的是对信息技术的应用过程进行管理。IT管理建立必须要有管理机制来确保可预测的IT服务支付，从而确保业务流程和IT流程之间的联系。这也就是人们常说的三分技术、七分管理。

从发达国家信息产业发展的情况看，也充分证明了这一点。我们高兴的看到，许多企业对IT管理方法和标准进行了多方面的探讨和实践，但是由于缺乏成熟有效的方法指导，效果并不是很理想。而IT服务管理在国际上发展多年，并取得了很大成功。它们所倡导的标准和方法，以及流程，为我们提供了很好的思路，但是这些方法和流程都是基于国外的实践，迫切需要尽快的熟悉国际上的ITSM领域的研究成果，并开发和制定适合中国企业的IT服务管理。

本次论坛就是希望各位专家共同就国内IT管理热点、难点，IT服务管理成熟经验，IT服务管理解决方案，应用价值等议题展开讨论，分析IT服务管理应用的深层次问题和发展趋势，从而推动IT服务管理在国内的发展和应用，全面提升我国IT管理水平，实现工业化与信息化融合的战略构想。

今天，非常荣幸的邀请到各界CIO、用户代表、信息化专家学者在百忙中光临本论坛，再次谢谢各位，并预祝论坛圆满成功。

主持人：

下面有请赛迪顾问执行总裁李峻博士为大会致辞。

李峻：

尊敬的刘主任，尊敬的各位来宾大家下午好！今天,2008中国IT服务管理论坛暨中国ITIL ISO20000 COBIT最佳实践交流在这里隆重召开，首先请允许我代表大会主办方赛迪顾问股份有限公司对于出席今天大会的各位来宾表示最热烈的欢迎，同时也借此机会向一直支持我们业界朋友表示最真挚的谢意。大力推进国民经济和社会的信息化建设，是党和政府顺应时代潮流和世界发展的趋势作出的重大决策。就我国实现工业化、现代化的必然选择，已经成为覆盖现代化全局的重要决策。

随着我国各行业信息化建设深入的开展，IT应用日趋复杂，需要高投入、存在高风险，期待高回报，在这种情况下，我们的行业和企业用户迫切需要一套适合我国特色的科学管理体系、管理机制、运行模式和技术工具，对于IT系统和基础设施进行控制和管理，保证合理、规范、有序的信息化建设。保障信息系统安全、高效、可靠的运用。

近年来，我们的行业和企业用户在建设和运营大型的运行网络数据中心的同时，也逐步接受和引用IT服务管理等先进管理理念和方法，如ISO20000、COBIT等等，在金融、电信、政府、能源、制造等行业一批标杆企业，对于大多数企业而言，IT系统运营管理面临严峻的挑战，如何将IT与业务相融合，如何有效保证IT系统本身的有效运营，在有限的资源基础上实现IT运绩效最大化，更好支持企业一线运营活动。如何迅速响应业务部门对IT的要求，如何规避IT带来的风险，如何加强IT内部控制，以满足法律法规的要求，这一问题已经初步成为制约行业持续发展核心问题。对于已经引入和建设IT服务管理的企业也在不断的探索国外的管理理念和先进的技术工具，如何更好的适应企业本身的制度、文化和传统管理模式，IT服务管理应用需要全面推广，权力推动和深入的推进。而推动IT服务管理在中国的深度的运用，需要政府部门、行业协会、企业用汇、咨询机构、IT厂商，宣传媒体共同参与，多方协助。作为本次会议主办方，中国首家在海关上市的中国机构，赛迪顾问一直致力于IT服务管理，宣传、培训工作，并且希望通过举办论坛的形式，搭建各方交流、讨论中国IT服务管理最佳实验平台。促进中国IT服务管理在中国的发展。

各位嘉宾,信息技术为我国社会与经济的跨越式发展带来了机遇，同时也为我们从事信息化应用工作的各界人士提出了诸多挑战，让我们共同努力，密切合作推动IT服务管理在我国的应用，共同提升中国IT管理水平。

6.it服务管理标准 篇六

解决现实难题的一种探索

中国信息化推进联盟孙强 左天祖

在全球信息化的浪潮中，信息技术和商业运作密切相关。企业依靠信息技术满足其商业需要，实现公司的目标，这种依靠每天都在增加。高质量的信息技术服务与企业的成功直接相关。目前，信息和信息技术对于很多组织而言正在成为最重要的资产，但这反过来不适应的和昂贵的IT服务，或者实施的高风险，将降低信息技术服务对企业的价值，甚至导致IT本身已经或潜在成为一个巨大的威胁。因此，管理层需要确保IT与公司战略一致而且公司战略也很好地利用了IT的优势。正是由于随IT而来的风险、利益和机遇使得IT服务管理成为公司战略管理中很重要的一个方面。

信息技术服务管理：概念和范围

今天，客户对服务的需求不再满足于“把坏了的机器修好”，而是希望“建立永续运行的基础架构”，更希望“利用IT服务，为企业创造最终价值”。客户对IT服务提供方的期望值越来越高，这里的“IT服务提供方”，是一个广义的概念，可以是政府部门或企事业单位的信息中心或信息部，也可以是承担其它单位的外包业务的IT服务提供商，以下统称为“IT服务提供方”。这种需求的变化表现在很多方面：例如，一直在企业中是成本中心的IT部门，正在悄然转变为服务提供者（包括对内和对外提供服务）；我们常见的包括网上银行、通讯系统在内的实时交互系统的正常运营，开始交由背后的IT厂商来支撑。于是，“信息技术服务管理”（Information Technology Service Management，以下简称“IT服务管理”）这一理念应运而生。

“IT服务管理”正是这样一套面向过程、客户聚焦的规范的管理方法，它通过集成IT服务和业务，协助企业提高其IT服务传送和支持能力。

这道理讲起来很简单——在人们日益依赖于飞机带来便利的同时，对飞行的安全要求也就越来越高。这时如果只是向乘客保证：当故障发生时，你可以迅速地排除故障。这样的说法一定会让乘客失去安全感。作为航空公司，你必须有一套“制度”来保证飞机的安全飞行，而这，也正是IT服务管理的意义所在——通过建立完善的管理机制，确保企业业务可持续运营。

IT服务管理与传统IT管理的不同之处在于，传统的IT管理是面向技术和设备的管理，而IT服务管理则是针对整个机制、流程和服务的管理。比如自动订单处理服务、通信计费服务等等，针对这些服务，IT服务管理直接提供面向业务和应用的IT管理。用中国惠普支持服务事业部总经理杨晓樱的话来说，相较以前IT公司的头痛医头、脚痛医脚，ITSM就象一套保健机制，它让病人通过保健恢复健康，让正常人通过科学训练成为优秀的运动员——这是为了更好地生存，企业必须做出的改变。企业可以通过转变IT管理对象来转变IT经理的思路，从直接管理硬件、到管理企业服务，IT服务管理帮助企业搭上了服务经济的快车。

在IT服务管理领域，有一个世界范围内事实上的标准，它就是英国商务部开发的“信息技术基础设施库”（Information Technology Infrastructure Library，简称ITIL）。ITIL将IT服务分为九个核心流程和一个服务职能。这就个过程是服务水平管理、可用性管理、能力管理、持续性计划、成本管理、问题管理、变动管理、配置管理及软件控制和分配，一个服务职能是帮助台。

它们的含义分别如下：

服务水平管理（Service Level Management）：服务水平管理的目标是通过协调IT用户和提供者双方的观点，实现特定的、一致的、可测量的服务水平，以为客户节省成本、提高用户生产率。

可用性管理（Avaliablity Management）：可用性管理的目标是优化IT基础设施的性能，它的服务和支持的组织。可用性管理导致成本节省的、持续的服务可用性水平，这种服务可用性确保业务满足其目标。

能力管理（Capacity Management）：使组织在危机出现时管理资源并提前预测需要的额外的能力。它描述了计划、实施和运行该过程必需的规程。

持续性计划（Contingency Planning）：在尽量少的中断客户业务情况下，提供IT服务，并在IT系统出现问题时，以可控的方式恢复。

成本管理（Coat Management）：确定IT服务的预算，监督预算执行情况，根据提供的服务收取费用。

帮助台（Helpdesk）：帮助台不是一个服务过程，而是一个服务职能，目的是为用户和IT服务组织的提供一个统一联系点。例如一名普通技术支持人员完全可以利用从该系统中获得的信息，协助用户解决简单的数据库问题，而不一定要将用户转交给专门的数据库工程师。

问题管理（Problem Management）：对服务台识别的偶发事件的潜在原因加以诊断，安排改正IT基础设施的错误并进行问题预防指导。

变革管理（Change Management）：变革管理过程确保使用标准方法和规程有效且迅速处理所有变动。变革管理旨在提高组织的日常运作水平。

配置管理（Configuration Management）：识别、控制、维护和检验现有的包括基础设施和服务在内的IT资产。软件控制&分发（Software & Distribution）：.通过控制软件的发行和版本确保软件资产的安全，并消除不同版本软件引起的潜在问题。

它们之间的逻辑关系总结如图1：

服

务

提

供

者

客

户

和

用

户

服务水平管理

能力管理 可用性管理

持续性计划 成本管理

核心过程（应用/硬件/软件/网络/运营/技术支持）

配置管理 软件控制&分配

变动管理

问题管理

帮助台

图1 IT服务管理过程示意图

正是通过这九个核心流程和一个服务职能，实现了IT服务管理的规范化、流程化。从而，极大地降低人为误操作的概率（Gartner Group的一份调查结果显示：竟然有高达40％的宕机是由于人为误操作导致），并且预期潜在问题，为IT部门相应配备充足的系统恢复资源，及制定应对措施，一旦出现问题，可以确保在最短的时间内恢复。

信息技术服务管理：质量的观点

虽然ITIL是为提高IT服务质量而开发的，但ITIL本质上是一套关于管理IT服务的“最佳实践”行动指南。从质量的观点看，服务的最高目标是客户满意，ITIL可以知道我们该怎样做，但它没有保证这样做就一定能让客户满意。在IT服务提供过程中，服务提供者强调服务的效率，而客户关注的是服务的效果，两者的联系点是服务质量。但是，前者偏重于IT服务的技术质量，如网络98%的可用性，而后者更看重IT服务的功能质量，如98%的网络可用性对其业务的支撑作用和影响。这两者间也存在不一致的地方，比如，98%的网络可用性对服务提供者来说可能达到了服务质量要求，但对客户来说，是否网络整整一周不能使用，而之后的51周可用是可以接受的呢？IT服务的内容非常广泛和复杂，针对每类服务的质量标准不尽相同，我们必须从整体上对IT服务质量进行管理。

虽然现在有许多关于质量管理的模型和框架，除ITIL外，还有ISO9000和Malcolm Baldrige等，具体到IT服务管理，它们都有其局限性。下表1从抽象水平、适用对象、方法和粒度四个方面最它们加以比较：

表一 各种质量管理方法比较

抽象水平

适用对象

方 法

粒 度

ITIL

关于最佳实践的框架

特别为IT服务管理和运作开发

提供服务对象和关键活动

48个具体的模块/过程

ISO9000

通用质量管理模型，强调审核

本为制造业开发，但可应用到任何生产/服务组织

提供高水平的可审核要求，没有指明怎样为审核做准备

20个通用的高水平的要求

Malcolm Baldrige

为全面质量管理提供最广泛的模型，不要求过程细节

为提高美国对质量意识而开发，可在任何组织应用

向着7个关键领域最高表现的自我提高

7条完整的准则

由表可知，ITIL提供具体的模块和过程，但没有建立评价指标；ISO9000重点是“表达”是怎样完成任务的，没有指出应该怎样完成任务；Malcolm Baldrige主要是评价组织作为一个整体的质量表现，其7条准则很难应用于具体的服务过程。我们认为，在进行IT服务管理时，为了顺利到达“彼岸”（客户满意），既要有合适的“航道”（服务模块/过程），又要有准确的“指南针”（服务质量标准），因此，我们结合ITIL和已有的关于质量测量的研究，提出一种基于生命周期法的IT服务质量管理法。

7.IT服务的仓储管理 篇七

关键词：IT服务,服务等级协议,仓储管理,快速响应,安全库存

当今世界随着信息技术的飞速发展,Internet在全球的迅速普及,加之新技术手段也在不断地推陈出新,导致众多IT(Information Technology)企业面临着越来越激烈的竞争。特别是在经济危机下,众多的硬件产商被拖向了衰退的边缘。在一片亏损和裁员声中,IT业巨头纷纷向服务转型。IT业巨头由硬件产商向IT服务提供商转型,早在九十年代初期就已经出现端倪。业界先驱IBM早就从残酷的竞争中得出:微薄的硬件利润不足以成为企业的长远发展提供支撑,因而开始剥离硬件的生产,并向软件、服务和系统集成转型。所以才有了后来联想收购IBM全球PC业务的事件。如今IBM已是IT服务领域的领跑者。然而,随着越来越多的国际巨头的转型,IBM的领先地位也越来越受到更多地挑战。惠普和康柏合并后,新惠普同样转型为IT服务提供商;2007年西门子将旗下PSE(西门子软件与系统工程有限公司)和SBS(西门子行业应用服务集团)进行合并,组建新的SIS(西门子IT服务也解决方案集团)也转型为IT服务提供商;联想公司,在整合了IBM的PC业务之后,也在向IT服务提供商转型。以上企业,都将对IBM的业界老大地位发起冲击。

由此可以看出,IT业的核心将慢慢从IT制造业转向IT服务业,并且IT服务企业的竞争也会越来越激烈。在激烈的竞争中,只有不断地降低成本,提高服务标准才能使IT服务企业赢得越来越多的客户,才能在竞争中生存并壮大。提高服务标准,只能通过提高企业本身的研发能力,对现有技术做出变革才能实现;在降低成本方面,除了降低运维成本以外,如何提高运维过程中的物流管理水平,特别是仓储管理水平,以降低物流成本,这也是提高竞争力的有效手段。

本文通过对某知名IT服务企业(以下简称S公司)的IT服务模式的分析,探讨IT服务中如何有效地实施仓储管理。

IT服务(L)

IT服务是指在信息技术领域,服务商为其用户提供信息咨询、软件安装维护与升级、硬件运行维修等全方位的服务,是随着计算机技术及产品的飞速发展而出现的一种新兴产业。它服务的内容主要有以下几个方面:(1)IT产品安装、维修与维护;(2)IT咨询;(3)教育与培训;(4)系统集成;(5)网络支持等。

随着信息化建设的不断深入,企业业务对IT的依赖不断增强,如电信、银行、保险和证券等行业。一方面,企业不断投资购建各种硬件、系统软件和网络,另一方面不断开发实施ERP、SCM、CRM、决策支持和知识管理等各种各样的信息系统。在这种情况下,企业不仅要求IT服务持续不间断地支持业务运营,而且要求IT服务能够创造更多的机会,使得业务部门能够更好地达到业务目标。

仓储管理

简单地说,仓储管理就是对仓库及仓库内的物资所进行的管理,是仓储机构为了充分利用所具有的仓储资源提供高效的仓储服务所进行的计划、组织、控制和协调过程。在IT服务行业,更多的时候只看重物流管理的两部分,一个是采购,另外一个就是仓储管理。简而言之,IT服务中,对采购与仓储管理必须由自己掌控,而其他物流功能如运输、配送等都是外包给其他的物流服务商。

S公司的IT服务模式

S公司是国际上领先的IT解决方案和服务供应商,在中国IT领域已经拥有超过50年的历史。从咨询服务到系统集成,从软件开发及IT解决方案再到IT基础架构管理,该集团运用整合的资源为客户提供全方位IT服务。该集团利用综合的专业技术及对行业特定知识的透彻了解,来确保为客户提供有效的增值服务。S公司在全球拥有超过43,000名雇员。

与IBM、惠普等公司的IT服务模式不同,S公司本身并不是硬件生产商。因此,S公司的IT硬件需要从供应商(硬件设备商)采购。在IT服务过程中,备件的管理并不是S公司IT服务的重点。因为,在采购备件或者整机时,产品本身就是有质保年限的。在年限之内的产品,S公司并不负责维修,而是由产品的供应商进行维修或更换。在保修期外的产品或备件,一般由专人负责维修,且备件到货也会和供应商签订比较严苛的到货时间标准,因此,这个问题也就相应解决了。

以下主要阐述一下S公司的IT服务模式。

S公司的IT服务是通过ITIL(IT Infrastructure Library,信息技术基础架构库)的管理理念,会在一段时间内和不同客户签订不同的服务等级协议(Service-Level Agreement-SLA)。SLA规定了这一段时间之内S公司向客户提供的所有各种不同种类的IT服务(如用户个人PC的采购、个人PC上所安装的软件、适用于不同用户的不同安全策略、网络打印、网络服务、邮件服务等等)以及相应服务的服务标准时间。S公司在SLA的框架下,在标准服务时间内向客户递送产品和服务。因为有了SLA的制约,所以,如何快速响应用户的需求,是必须解决的问题。

为了解决快速响应的问题,S公司成立了呼叫中心。通过呼叫中心统一处理客户的需求,并将客户需求及时分配给IT服务工程师。工程师会在第一时间和客户取得联系,并了解用户的详细需求,从而制定解决方案,并将产品和服务递送给用户。

如何保障递送的及时性呢?物流服务水平,特别是仓储管理水平是递送及时性的保障。

在SLA的制约下,实现仓储管理的最优化。

服务等级协议Service-Level Agreement(SLA)是关于网络服务供应商和客户间的一份合同,其中定义了服务类型、服务质量和客户付款等术语及要求。现在的IT服务企业与客户之间,都是通过签订SLA来制约,平衡彼此之间的权力与利益。对于IT服务商来说,SLA是扣在自己头上的金箍,所有的行为准则都必须满足与用户签订的SLA。如何在SLA的制约下实现仓储管理的最优呢?个人认为,应该着重从以下几个方面进行。

“ABC分类”策略:

ABC分类管理方法,就是将产品按照重要程度分为特别重要(A类),一般重要(B类)和不重要(C类)3个等级。然后根据不同的等级分别进行管理与控制。在SLA的制约下,这种管理方法可以进一步解决各类IT设备的结构关系,重点管理关键设备和针对不同设备采用的不同储存技术措施。

“零库存”策略:

针对供应商而言:前面说过,S公司并不是一家硬件设备商,因此它的IT硬件设备需要从各供应商采购。因此,应该通过与供应商的谈判,获得可观的设备折扣,在此折扣的基础上,按照订单采购。且在合同中规定,供应商应该在不低于3个工作日内将设备送达。

对客户而言,通过定义在SLA中的服务时间,要求客户在提交IT设备(个人PC)采购时有5个工作日的服务时间。

以上方案可以轻松解决从客户发起采购,到供应商送货,再到IT设备客户化过程的时间可控。真正实现客户的按需采购。

“安全库存”策略:

安全库存(Safety Stock,SS):它是指当不确定因素已导致更高的预期需求或导致完成周期更长时的缓冲存货,安全库存用于满足提前期需求。

IT服务中,并不是所有的设备都适用“零库存”策略。在IT服务过程中,突发事件是层出不穷的,如黑客入侵、突发断电、设备故障等等。现代企业的生存与管理过程,都非常依赖IT系统,因此,IT系统的突发事件轻则会影响到整个企业的日常运营,重则会让企业蒙受巨额损失。因此,仓储管理必须为IT服务提供设备保障。从而需要建立“安全库存”策略。

众所周知,IT技术更新换代很快,IT产品的生命周期也是越来越短暂。在IT服务中,建立的“安全库存”策略,只要满足日常运维的需求即可,而不能大量积压。否则,库存的积压不仅占用资金(IT设备有体积小,价值大的特点),而且IT设备会很快贬值,导致不必要的损失。

“VMI”策略:

VMI(Vendor Managed Inventory供应商管理库存)是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容,使库存管理得到持续地改进的合作性策略。在SLA中定义的部分产品的服务时间是相对宽松的,且这部分产品客户需求相对稳定,且量比较大时(打印纸章等)。可以采用VMI策略。通过这种策略,可以有效地降低库存,减少库存成本;可以降低采购成本和节约采购时间;特别是对于IT设备而言,通过这种策略可以大大降低IT设备库存保修过期的风险。

通过实施这四种策略,使得S公司的库存管理相当规范与科学。08财年,S公司实现销售收入4.95亿元人民币,新订单额4.97亿元人民币。在经济危机肆虐的情况下,依然保持了5.12%的增长,这可谓IT业界的奇迹。在实现了来之不易的增长情况下,S公司利用这四组策略对库存进行管理,实现了库存成本的下降。08财年S公司的仓储成本为2029万人民币,占销售收入的4.1%,比上一财年下降了0.5个百分点。

这四个策略的实施,降低了成本,增强了S公司的竞争力,为S公司今后的发展,奠定了一个基石。

总之,随着社会分工的不断深入,专业化的IT服务企业将会取代现有的企业内部IT部门。从而实现了IT服务的产业化发展。在这种发展浪潮中,只有把握好IT服务质量,快速响应客户的企业才能成长与壮大。而IT服务质量和快速响应则分不开快速高效的仓储管理。因此,高效率的仓储管理,将是IT服务业必不可少的重要支撑。

参考文献

[1]奈杰尔.斯莱克等,李志宏译.运作管理[M].云南:云南大学出版社,2002.

[2]崔益明,朱道立.服务备件物流研究[EB/OL].中国服务营销网,2005.

[3]思科中国[EB/OL].http://www.Cisco.com

8.it服务管理标准 篇八

作为企业的IT部门，如何应对这些挑战呢？必须看到的是，IT促进了企业的发展。时至今日，企业发展已经离不开IT。因此，我认为，当前IT部门需要做的，就是充分发挥现有信息系统的潜力，全面实现标准化和规范化的管理，做到以规范应万变，使IT更好地为企业服务。

执行标准 管理有序

对于任何一家企业在发展过程中，其组织结构和业务流程，为了适应外部环境的变化，不得不随之改变。在这个时候，企业的IT部门如何能适应这些变化，现在设计的方案在将来发生变化的时候，如何还能用得上，对于IT部门是一个严峻的考验。为了能够适应这种变化，企业需要把自己IT的结构都很清楚地罗列下来，从全球的角度制定标准和规范，使得将来在任何一个事业部也好，任何一个国家也好，所开发的应用和基础设施都符合标准。

惠普和康柏合并后，我们制定了新的IT基础架构标准，我们把它叫做Enterprise Architecture，规范了整个IT架构。它一共分为6个层面：（1）业务目标；（2）业务流程；（3）信息本身；（4）具体应用；（5）架构标准；（6）核心基础设施。基于这6个层面，惠普把IT系统所有的内容一一映射到这些层面，例如，业务流程里面就包括采购流程、产品的生产、产品的市场推广、定单流程、如何支持客户系统等，内部有员工绩效评估系统、财务系统、人事系统等，还有就是物流系统、客户关系系统，以及办公系统等，所有这些都是包括在业务流程之内，都有一一对应的描述。在其他方面，包括最常见的客户端的个人电脑、网络架构、灾难备份和信息安全等等，这些基本的内容都被细化为具体的子层次，在六个层面下对应着200多个具体的子层次，每个子层次都要制定相应的标准、规范和政策等。

例如，在上面的核心基础设施层面中，其中有一个部分是应用基础平台。最典型的应用基础平台就是数据库。这里有很多问题需要解决，如选择什么样的数据库产品？数据库的规范是什么？对于不同的应用，分配多大的空间？采用什么的脚本做编辑工作？等等。所有这些，一般企业的做法是，需要上某个业务的应用的时候，开发人员和业务人员进行充分的交流，把需求清楚地表示出来，然后开发人员着手实现，自己建库和表，按照自己认为可用的方法划定存储空间，进行脚本编辑。这样，形成每一个用户有自己一套东西。如果一个公司只有一个业务部门的话，这样做没有什么影响。但是，大企业可能有十几个、甚至几十个业务部门，有很多产品线，每个产品线一般都会有自己的应用。从市场调研、物流、销售，到配送、支持系统和客户服务等等，全都有自己的应用。如果每一个应用都这样去建数据库的话，最后每一个部门有一套自己的方法。这样管理起来就十分复杂，也很难建立相互之间的联系。

所以我们合并后在设计数据库时，作了充分的整合。根据两家公司最好的经验，进行了统一设计，制定了统一的规范，用统一的脚本编辑，建立统一的存储空间分配策略，什么应用采用什么数据库，每个数据库用多大的空间。对于不同的需求和访问量，采用合适的方法去读取。这样做的好处首先是，在保证应用的条件下，使数据库的性能最大化。此外，由于采取了标准化的方式，不同的应用采用相同标准处理，使得维护的成本很低，故障排除的速度很快。

在惠普，所有IT系统的开发、维护、将来的变迁，都必须基于这些标准、规范和政策演进。

科学管理 对应突变

ITSM（IT Service Management）是IT部门用来计划、研发、实施和运维高质量服务的准则。它源于英国的CCTA组织开发的ITIL（Information Technology Infrastructure Library）这一业界标准。ITIL把很多观点和做法都变成可查询的。但是，它在实际应用的过程中很不方便。因此，惠普根据自己的实践，创造了ITSM，它具有很好的可操作性。

ITSM 包括5个大的模块：业务和IT战略整合、服务运营和维护、服务规划和管理、服务开发和实施，还有业务持续管理。我们在日常的IT管理工作中把ITSM作为指南。我们的一切工作都根据ITSM来做。

在ITSM中的业务持续管理模块，是ITSM重点强调的新内容。一个企业再发展过程中，会受到许多意外情况的影响，如灾害、疾病、电力短缺等。业务持续管理模块就是为解决这些问题制定的。突如其来的非典给我们提供了演练的机会。从2003年4月下旬起，北京的非典疫情变得非常严峻。惠普早在3月底就开始做相关的准备工作。我们信息服务部在4月初制定了应急计划。当时，中国惠普公司总裁孙振耀布置给我们的任务很简单，要解决两个问题：（1）如果有一半的员工回家办公，能不能做到？（2）如果办公室必须关门，IT能怎么继续保持业务持续运转？

根据领导的要求和ITSM的原则，从IT管理者的角度，我把公司的员工当作客户对待。我根据公司的特点，需要考虑的重点问题有如何扩大带宽、如何继续800号支持，以及怎样组织大家对非典的应急工作，包括第二办公室的建设和其他基础设施的设置等，提出有关的建议和对策。这时，更加体现出IT部门的价值。根据ITSM，我们很快制定了应急计划，其方针是要实实在在地保障IT基础设施的基本运营。我们主要做了以下具体的实施工作。

1．可用性管理

非典时期的可用性管理的重点就是如何最大限度地实现让员工远程联网。我们为了保证可用性，首先检查，网络的接入网关是否是冗余的？如果不冗余怎么办？如果公司被关门怎么办？我们把所有的措施都写在IT手册里面，发给每个员工。万一北京不行，可以拨号到上海或新加坡。做到即使某个单点系统不可用了，但是用户可以改拨另外的端口和惠普联系。

2．扩展管理

在正常情况下，公司网关的接入能力是按允许同时有50人登录设计的。但是在非典高峰时期，平均每个时刻有500人登录，比平常多了10倍。当时的带宽有冗余，但仍差得很远。我们根据ITSM执行扩展计划，除了在内部增加接入能力外，还要和电信部门协商提高带宽。在最短的时间内，我们把带宽扩展了5倍，加上原来的冗余，使得带宽容量可以满足500～800人同时登录，基本满足了2/3员工在家办公的需求。

再有，我们的电子邮件服务器配置成双备份的，一个在北京的其他地方（离惠普大厦较远），另一个在上海。

3．服务级别管理

每天有多少员工，以什么样的速度、多长时间、可用性接入到公司网络，这些都涉及服务级别管理。这时的要求肯定比平时低了，因为这毕竟是一个突发的情况。平时可能要保证100%的拨通率，现在只能达到90%。我们当时和各个业务部门协商好，员工轮流联网。根据员工号码的尾数决定联网时间，奇数号在奇数时段联网，偶数号在偶数时段联网。每个人登录2小时后，就要下线，再过2个小时才能重新登录。

4．运营管理

在这方面，我们每天都出一个报告，其中最主要的数据有2个，一个是IT的帮助台接了多少电话，比平时多了多少。第二是远程接入端口，每天有多少人联网。这些数字代表有多少员工的工作状态发生变化。因为员工回家办公，有很多配置要改变。具体操作可能有问题，就要打电话询问。员工接入数量代表真正有多少员工在家办公。这些数字也为公司的管理层提供了信息。

在业务持续管理里面，还有许多模块，如成本控制、质量管理等等。在实施的时候，我们部门员工都积极参与。我体会到，只有当IT部门的每一个小组、每一个工程师对ITSM有统一的认识时，IT管理的沟通效率和执行效率才会极大地提高。而且仅仅使用一个模块是不够的。每一个模块都是相互关联的。如果大家的理解都不一样，那就困难了。只有整个部门都理解和掌握ITSM，大家有统一的认识，效率才能最大化。