交通银行营销战略

交通银行营销战略（共10篇）

1.交通银行营销战略 篇一

论我国商业银行的市场营销战略

目前我国商业银行市场营销意识淡薄,金融服务和金融产品落后,人员素质不高.这种状况不改变,将被大批进入的国外银行所淘汰.要改变这种状况,必须全面实施整体营销战略,走组合营销战略之路,即同时推进目标市场选择战略、营销管理战略和实施“形象建设系统工程”,创建金融品牌.

作 者：丁敬雯  作者单位：江苏省社会科学院咨询中心,210013 刊 名：现代经济探讨  PKU CSSCI英文刊名：MODERN ECONOMIC RESEARCH 年，卷(期)： “”(11) 分类号： 关键词：商业银行   市场营销   组合营销战略  

2.交通银行营销战略 篇二

中国银行个人外汇理财产品外汇宝, 是指个人客户在银行进行的可自由兑换外汇或外币间的交易。个人外汇买卖一般有实盘和虚盘之分。目前按银监会有关的规定, 只能进行实盘外汇买卖, 暂停虚盘外汇买卖。

个人实盘外汇买卖是目前为止最有效的个人外汇资产保值增值的金融工具之一。客户可以通过低买高卖赚取利润, 也可以将低利率货币转换为高利率货币赚取利差。中国银行根据国际外汇市场行情, 按照国际惯例进行报价。个人外汇买卖的价格是由基准价格和买卖价差两部分构成, 买价为基准价格减买卖差价, 卖价为基准价格加买卖价差。

目前, 中国银行已开办柜台交易、电话银行、网上银行3种交易方式。柜面交易, 有固定的交易场所, 特别适合初涉外汇宝交易的投资者;电话银行, 成交迅捷, 并可异地操作, 特别适合工作繁忙的白领投资者;网上银行, 信息丰富, 并提供多种技术分析图表, 特别适合对外汇交易有一定经验的投资者。

2. 产品市场定位分析

市场定位是指为了适应消费者心目中某一特定的看法而设计的企业产品、服务以及营销组合的行为。对产品所实施的市场定位行为就是产品定位。

中国银行外汇宝是中国银行基于本行优势和市场需要, 针对个人外汇买卖开发的一项业务, 协助客户进行外汇实盘买卖。近几年, 中国经济快速发展, 人民生活水平得到显著提高, 投资意识逐渐上升, 并且个人持有外汇在人数和数量上有显著增加。同时个人外汇实盘买卖是目前最有效的个人外汇资产保值增值的金融工具之一。由于现在国内外汇持有者的投资渠道较少, 因此个人外汇实盘买卖成为继股票债券后又一投资的热点。

中国银行作为国有四大商业银行相比其他商业银行拥有更为雄厚的实力。同时, 中国银行自建立以来其业务侧重点即在国际金融业务方面, 因此具备了很好的操作经验和能力。

3. 服务营销战略

3.1 服务营销定位战略

服务营销与产品营销有着明显的差异, 这是基于服务本身无形性、异质性、不可分离性和不可储存性的特点而形成的。因此, 在对制订服务营销定位战略时, 我们应关注这四个特点进行战略的制定。

1) 基于服务无形性的定位战略。中国银行在外汇宝的服务包装, 可以进行有策略的设计和剔红服务环境, 让顾客通过环境对服务的理念、质量和水平形成感知。同时, 可以对外汇宝的服务质量和效果进行保证。

2) 基于服务异质性的定位战略。在规范化方面, 中国银行在其整体构建中, 具备较高水平。服务理念、服务标准化等方面都能够在服务过程中得到较高的顾客评价。同时, 应该加强服务可控化, 使服务活动及质量的偏差被控制在尽可能小的范围内。中国银行可以在外汇宝服务方面对不同的顾客采取不同的符合其特点的独特服务, 使其能够提高满意度, 同时能够取得较好的收益。

3) 基于服务不可分离性的定位战略。服务网络化程度在中行外汇宝的服务过程中得到充分的运用, 使客户不仅能够享受中行的专业服务, 更能使客户在交易过程中感受到方便和快捷。同时外汇宝在营销过程中应着重注意关系化营销。

4) 基于服务不可储存性的定位战略。中行可以通过网络和声讯电话等多种方式对外汇宝的服务过程进行调整, 以更好地满足客户需要。服务效率化, 在金融行业中尤为重要, 要充分利用服务的时间资源提高服务的时间效率。

3.2 服务营销推广

中国银行在服务推广的过程中, 应该制订涵盖多方面的推广策略, 包括广告、人员推销、公共关系、口头传播等。

1) 广告推广。在服务广告上, 需要认识到服务是一种行为而不是物体, 因此广告的受众不仅包括消费者, 还要包括银行员工。同时, 还应该提供优先的线索来克服服务无形性的特征。

2) 人员推销。银行产品在推销服务的过程中难度相对较大, 因此, 要在销售过程中确立人员销售的基本原则, 要求员工在与客户接触过程中建立良好的客户关系, 关注客户的全面需求, 鼓励客户在过程中主动参与, 针对客户指定合适的销售方案等。同时加强员工的销售心态的培训, 以期能够更好地进行销售活动。

3) 公共关系。公关关系是公共事务领域中比较普遍的促销方式。公共事务的主要工作包括媒体关系、产品和服务的公关、公司内部和外部的组织沟通等。在针对外汇宝的服务公关决策上, 中国银行可以在媒体关系和银行内部和外部的组织沟通上加大力度。

3.3 服务营销战略管理

首先, 加强内部管理, 改善服务质量。优质的服务是客户满意的保证, 也是客户忠诚的重要依托, 更是银行核心竞争力的所在。因此对银行业务的服务质量管理尤为重要。一方面应对客户进行服务承诺, 制订高标准的服务规则、不惜以高赔偿为代价。另一方面, 加强对员工的管理和培训, 加强银行内部的监控控制。

其次, 提高服务生产率, 为双方创造更高价值。银行是以盈利为最终目的, 因此通过对服务生产率的管理, 可以使银行取得更好的经济效益。在服务业中, 生产率是指在服务或者制造过程中将投入的资源转化成客户价值的效益, 包括内部效益和外部效益。为了取得更好的经济效益, 银行应该提高服务生产率。一方面要加强对员工的培训, 同时合理设置服务过程中的技术难度和销售难度。另一方面, 在服务过程中加强顾客的参与程度。让顾客能够掌握更多的信息, 也让顾客感受到更加优质的服务。

摘要：中国银行外汇宝是目前国内个人外汇理财的主要产品, 鉴于国内较少的个人外汇投资渠道, 其越来越成为人们的另一投资热点。文章首先对外汇宝进行了简单地介绍, 接着分析了外汇宝的市场定位, 最后从战略定位、营销推广、战略管理三方面阐明了外汇宝的服务营销战略

关键词：外汇宝,服务营销,战略管理

参考文献

[1]蒂娜·哈里森.金融服务营销[M].北京:机械工业出版社, 2004.

[2]杨米沙.服务营销:环境、理念与策略[M].广州:广东经济出版社, 2005.

3.银行的市场也靠战略营销 篇三

发挥整体营销功能

建立以客户经理制为主导的分级负责的市场营销组织体系，发挥全行各级组织的整体营销功能。

金融市场的竞争为客户提供了大量可供选择的对象和金融产品与金融服务。要抢占市场先机，必须在管理体制上推陈出新；以市场为导向、以客户为中心，重构国有商业银行的组织机构模式和客户服务方式；必须对现有业务部门重新进行组织和职能调整，将市场开发与客户服务的职能逐步从按产品设置的业务部门中分离出来；设置市场营销部，强化金融产品的开发、营销和客户服务的职能，构筑新的业务流程体系；市场营销部门是银行整体推动的主要职能部分，一个银行的运行（营销）好坏都与市场营销部门有关，它肩负着市场调研、营销策划、产品开发与推介，客户经理的录用、培训、指导、管理、考核等内容。

国有商业银行要积极探索适合本行实际需要的市场营销组织体系和客户经理组织形式，实行条块结合、整体联动的分级负责的营销制度，有效地发挥其部门的各级组织的营销功能的能动性， 使其带动银行的整体改观；建立责、权、利相结合的客户经理管理、考核与激励机制，努力打造一支具有开拓能力和进取精神的市场营销生力军。

北京分行作为首都高端客户、优质项目的直接营销者，市场营销管理职能实行专业管理、专业营销，客户经理可实行按专业部门设置的模式。二级支行作为兼具经营与管理双重职能的分支机构，可专设市场营销部，实行客户经理组与综合客户经理相结合的模式，对目标客户的营销从过去的按专业对口进行单一产品营销转变为组合营销或综合营销服务，所有客户经理都应该归市场营销部门管理；县级支行作为直接经营层，应实行完全意义上的综合客户经理模式；聘任专职客户经理，并聘任各分理处主任为兼职客户经理；一个客户经理对单个或多个客户采取“包户到人”的形式，实行“一揽子”金融服务。

银行营销全员化

银行应推行全员化全方位的营销制，充分发挥全行员工的营销潜能。

营业网点、客户经理都是沟通客户的有效载体，但有形的营业网点不可能无限地扩张；客户经理的营销对象也是相对有限的。金融产品的质量性与金融服务的需求差异性再加上银行全员具有的营销可能性和必要性来推行银行全员营销制，建立以客户经理营销为主导的全员营销，网络营销来补充的机制，无疑是一种现实理想的选择。

创建“人人参与营销，个个积极营销”的新型营销文化氛围。市场营销不仅仅是银行高层管理者和客户经理的工作，要让市场营销的观念成为全行员工的共识，培育全员营销意识，并调动每位员工的自觉性；着力构建全员营销体系。通过建立全员全方位营销的激励机制，激发全行员工利用8小时以外营销金融产品。通过全员集中或分散的营销活动，将银行的前台和营销触角延伸渗透到千家万户,每个员工均成为营销体系的末梢。

加强客户资源分析

建立客户资源管理与价值分析评判的机制。充分运用信息技术，建立客户关系管理系统，对客户信息进行搜集、分类、分析、整理，建立客户信息数据库，并适时对客。

户资源信息的价值、贡献、效益等进行研究、分析、评价，为市场开拓与业务营销提供决策性参考。

以机制控制不道德带来的风险

4.市场营销市场营销战略 篇四

市场概况:

中国是一个地域广阔和国家，国土面积为960万平方公里，居世界第二位；中国还是人口最多的国家，居世界第一位，这是所有的中国企业成长所处的国家环境。由此决定，中国企业理应高度重视跨地区经营战略并组织实施。中国彩电工业经过近二十年的发展，由于市场的开放、竞争，企业的自强不息，已经成为发展最为成熟、国产化程度最高、最经得起“入世”考验的行业之一。彩电市场也由昔日的卖方市场演变成为现今的买方市场。价格杠杆驱动市场变化，市场变化又灵敏反应为价格信号，价格竞争于是成为市场竞争最直接最有效的“杀伤性武器”。几乎所有的价格竞争都源于市场的供求矛盾，彩电市场亦不例外。价格竞争于是成为彩电市场的主旋律，价格战的结果促使彩电行业已由垄断竞争走向寡头竞争。集团概况:

康佳集团成立于1980年5月21日，前身是“广东光明华侨电子工业公司”，是中国改革开放后诞生的第一家中外合资电子企业，初始投资4300万港元。1991年，康佳集团改组为中外公众股份制公司。1992年，康佳A、B股股票同时在深圳证券交易所上市，现有总资产近百亿元、净资产近四十亿元、总股本12.04亿股，华侨城集团为第一大股东。康佳集团主要从事彩色电视机、手机、白色家电、生活电器、LED、机顶盒及相关产品的研发、制造和销售，兼及精密模具、注塑件、高频头、印制板、变压器及手机电池等配套业务，是中国领先的电子信息企业。

市场定位:

初次定位:

收录机市场；康佳的前身——广东省光明华侨电子工业有限公司是1979年12月成立的中港合资企业，注册资本中港方占有49％，当时生产的收录机产

品全部出口。1980—1983年，康佳主要生产收录机产品，产品均通过

合资外方香港华港华电子公司的销售渠道销往海外。

重新定位:

电视机市场；1984年康佳开始生产彩色电视机，但由于未获得内销许可证，至1987

年底康佳彩电全部通过外方出口。其后，康佳开始进人中国国内市场，但彩电出口量仍然很大。1990年康佳彩电出口占全国的20％；其中大

型机占63.2％，创汇1.45亿美元，居全国电子业榜首。

回避定位:长虹一直坚持专业化经营，一直稳居中国彩电“龙头老大”位置，康佳

集团在进入市场后回避长虹比较强势的几个市场。专做几款小型的电视

及电视机配件。

总体竞争战略:

集中化战略：90年代，康佳基本是专业化经营，虽然有过多元化构想，但并没有太大的实际行动。但是，康佳从本地区生产走向跨地区经营；在全国范围内布

署生产基地，并以此为基础对外直接投资进行跨国经营，是中国彩电业唯

一的实例；

差异化战略：从2000年之后，康佳集团除了从事彩色电视机的生产，还专注于手机、白色家电、生活电器、LED、机顶盒及相关产品的研发、制造和销售，以及精密模具、注塑件、高频头、印制板、变压器及手机电池等配套业务，继而成为中国领先的电子信息企业。

低成本战略：

1.康佳集团降低自身成本主要来自于规模的扩大：康佳的跨地区经营是明确战略指导

下的产物；1993年北上牡丹江，1995年西进陕西省，1997年南移安徽省，每两年一次跨地区经营，表现出康佳集团进入一个地区就要经营成功的稳健作风。

2.还来自于良好的融资渠道：康佳A、B股同时上市，资信优良，是各大商业银行的黄金客户和银企合作对象。1997年、1998年和1999年中国银行分别向康佳提供38亿元、42亿元和50亿元人民币的融资额度，1999年，康佳新增发行8 000万A股，筹资12亿元人民币。加上母公司和各级政府鼎力扶持，公司实力雄厚，融资渠道广阔。这为新产品的研发提供了一个有力的保障。

3.技术领先也是使成本降低的一个重要保障：康佳集团始终坚持“科技兴企”的发展

思路，致力于成为国际化的高科技企业，全面推行集成化产品研发管理体制，建立了研究院——开发中心——专业设计所的三级研发体系，拥有国家认定企业技术中心和博士后科研工作站，产品研发水平达到世界先进水平。

4.康佳集团拥有覆盖面广、服务完善的营销服务网络，在国内建立了50多个营销分

公司、数百个销售经营部及3000多个维修服务网点，海外业务也已拓展到世界100多个国家和地区。康佳彩电国内零售市场占有率连续六年位居第一，手机也进入国产品牌三甲行列，“KONKA康佳”商标被国家认定为“中国驰名商标”，并入选“中国最有价值品牌”，品牌价值达150多亿元。

5.康佳建立了一流的质量测试系统和环保控制体系，在全国彩电行业中首家获得

ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系国际、国内双重认证，康佳彩电多次被评为“中国名牌产品”，彩电和冰箱也被国家质量技术监督局列为首批免检产品，并荣获了2006深圳市市长质量奖。

产品市场开发战略：产品开发：

目前，康佳集团的生产基地共有5个：两个在华南地区（深圳和东莞），一个在东北地区（牡丹江），一个在西北地区（陕西省），一个在华东地区（滁州市）。从全国范围来看，康佳集团的生产力布局是一种合理的战略布局，有利于康佳集团以大区域划分为竞争场所，并兴建了大量实验室对新产品惊醒研发。2000年初康佳集团就看准了数字电视的市场，各实验室通力合作最终攻克难关。

在大力实施技术创新的同时，康佳重点推进创新与知识产权管理相结合、专利与标准相结合的管理机制，在彩电和手机技术领域申请专利超过2000项，其中2007年的专利申请数量480多项，2008年达580项，同比增长23％。康佳还与联想、长城等国内企业成功发布了“闪联”标准，并陆续推出基于“闪联”标准的相关产品，使家电、计算机、通信等个人信息终端实现智能互联、资源共享和协同服务。康佳先后获得深圳市、广东省“知识产权优势企业”等称号，康佳艺术电视专利获

得了全国外观专利大赛特等奖，“阴极射线管投影电视的屏幕匀亮场校正方法”还荣获“中国专利优秀奖”，是唯一获得“中国专利奖”的彩电企业。

同时企业注重换代产品和改进产品的生产和研究，是早期致力于平板电视，背投电视，等离子电视开发的几家企业之一。

一体化战略：

纵向一体化：康佳注重供应商，经销商与企业的关系，每逢佳节都会组织晚会，形

成了一个良好的供应链条：供应商---企业---经销商---消费者。

横向一体化：康佳注重同行业竞争者之间的关系，并作出了分析：

 长虹一直坚持专业化经营，在其稳居中国彩电“龙头老大”位置后，于

1997年开始向市场推出空调器、VCD机等，1998年又进军电池生产，已成为多元化经营企业

 康佳至今仍基本是专业化经营，虽然有过多元化构想，但并没有太大的实

际行动。但是，康佳从本地区生产走向跨地区经营；在全国范围内布署生产基地，并以此为基础对外直接投资进行跨国经营，是中国彩电业唯一的案例

 TCL是从电话机行业进人彩电业的，在它进入彩电业时已是多元化经营企

业，现在TCL又进人电脑市场，其多元化战略并未改变。

市场开发战略：

不仅关注国内市场还放眼国际。

到1995年，康佳产品几乎全部采取外方代理出口的方式，而自1996年开始，康佳在澳大利亚、俄罗斯、印度、美国、香港、南非、中东等国设立自己的销售机构，产品通过这些海外消售机构出口，销往当地市场。

产品出口和对外直接投资是国际化经营的两种方式和两个阶段。1997年以前，康佳的国际化主要方式是产品出口、引进外资和技术合作。1997年11月，康佳在美国进行了第一次对外直接投资，注册成立了美康公司，并投入巨资在硅谷设立了实验室，按照美国高清晰度数字联盟（ASTC）的标准，从事高清晰数字电视的研究与开发。1999年1月10日，全球消费电子产品展在美国拉斯维加斯落下帷幕。康佳美国实验开发研制的高清晰度数字电视（HDTV）首次登上世界舞台亮相，取得了巨大的成功。利用美国子公司的技术和中国总部的生产能力，康佳集团正在奔向一个新的竞争平台。

1998年4月康佳开始在印尼销售彩电，现已与印尼当地企业签定合资协论：共同投资在印尼生产康佳彩电，计划将于下半年投产，这是康佳第一次海外生产型直接投资，它将使康佳从中国国内跨地区经营走向跨国经营。不仅如此，康佳正积极在印度考察，计划1999年在印度建立其第二个生产工厂。

参考文献：

（企业介绍，技术革新）

康佳集团的市场战略规划分析

班级: 姓名: 学号:

工商管理2班

柳高洁

5.交通银行营销战略 篇五

前言：企业营销战略的发展与营销观念的创新是一对相辅相成的影响因素，是保

证企业长久、稳定发展不可或缺的两个方面。本文在分析市场战略发展与营销观念创新

关系的基础上，提出谋划是战略发展与观念创新的前提，理念是根本，管理是保证。

企业要在不断发展不断变化的环境中生存发展，必须以长远的眼光看待经营管理

问题，必须在目标、资源和市场机会三者之间找到最佳的配合方式，从而赢得有利的市

场地位。企业发展到一定规模，会进入一个发展相对缓慢的瓶颈期。前有行业巨头打压

后有后起之秀追赶，正是一个企业进行战略调整的关键时刻。企业自身情况变了，企业

环境变了，企业的经营战略也应该变化。如果固守创业伊始的经营思路，来从事企业发

展到一定规模时期的经营，企业早晚会进退维谷，陷人困境。

一，营销战略的形成1、预见性

2、应变性

3、可能性

4、创造性

二，营销观念的创新

1、大市场营销

2、关系营销

3、服务营销

4.、绿色营销

5、文化营销

三，企业营销战略和观念创新的关系

（期间顾客的满意度，保障顾客的消费者权益也概括其中一点）

用“达芬奇家具的事件”来反衬出营销中该注意的一些问题，虽然说他是欺

6.营销战略 篇六

根据科特勒的定义，营销战略就是业务单位意欲在目标市场上用以达成它的各种营销目标的广泛的原则。营销战略的内容主要由三部分构成，包括目标市场战略，营销组合战略，以及营销费用预算。从营销管理过程的角度来度，营销战略管理可以区分为三个阶段，即营销战略计划，营销战略执行和营销战略控制。其中，营销战略控制一般有计划控制、利润控制和战略控制三种类型。

市场细分

市场细分是根据用户或购买者的类型和需求的差异，将整体市场区分为若干个子市场，目的是针对不同子市场的特殊但又相对同质的需求和偏好，有针对性地采取一定的营销组合策略和营销工具，使消费者获得购买和消费的满足。对不同类型的市场进行细分，往往需要采用不同的细分标准。例如，对消费者市场细分的标准包括地理、人口、心理、行为等变量。对工业者市场细分包括用户规模、产品用途、使用状况等变量。企业可以根据其中的一个或多个变量进行市场细分。

市场细分

目标市场策略

目标市场策略是企业在目标市场的选择和针对目标市场的营销上所采取的策略。一般有三种基本的目标市场策略，包括：无差异性市场营销策略，差异性市场营销策略，及集中化市场营销策略。这与美国哈佛大学商学院波特教授在他的《竞争战略》一书中提出的三种基本竞争战略，即总成本领先、差异化和集中化战略是一致的。

定位

7.交通银行营销战略 篇七

一、关系营销框架下的新顾客获取

不同的营销哲学理念对商业银行是否已经成功地获取了某一位新顾客的界定有着显著的差异。Blattberg, Getz & Thomas(2000)认为现实存在两种截然不同的界定视角:交易观和过程观。交易观认为当顾客发生第一次购买行为时,该顾客即被视为已经获得。这种观念似乎已经成为一种共识。过程观提出了不同的标准,它认为只有当顾客发生第一次再购买行为时,该顾客才能被视为已经获得。很明显,过程观是按照一个完整的消费者购买决策流程来界定顾客获取,是从关系发展的角度来开展顾客获取活动。在过程观念的指引下,商业银行衡量顾客获取部门的业绩是以顾客再一次购买的情况为标准,这就迫使其必须在与顾客接触的初始阶段就要从关系营销的角度出发,必然将顾客获取与保持联系起来,考虑到顾客获取活动对顾客保持效果的影响。从理论上来讲,过程观也使得顾客获取与顾客保持两个阶段非常紧密的衔接起来,顾客发生第一次再购买活动之后,就进入了顾客保持阶段,即顾客保持开始于顾客获取结束之时。

由于顾客获取活动发生在商业银行与顾客主动接触的初始阶段,自然在影响顾客初始印象、体验与预期等方面意义重大,也直接影响到商业银行与顾客关系的发展以及顾客保持成功的几率。即使是保持率非常高的公司也必须不断获取新的顾客,顾客获取越多,顾客资源库越大,顾客保持的基础则越充实;顾客获取质量越高,获取活动越有针对性,关系与销售增进的可能性则越强。

二、关系营销与商业银行的新顾客获取

商业银行是高保持率、高转换成本的行业。顾客获取的效率和效果对于这些行业和领域就显得尤为重要。

商业银行提供的金融服务不同于简单的一次性交易,而是在一个扩展的关系中有一系列的交互行为。顾客经常使用某家商业银行提供的传统金融服务,由于在最初选择该家银行时在交易双方之间达成了一定的契约关系,一般而言,违约的成本较高,顾客转换银行服务会有较大的损失,潜在顾客一旦成为某家商业银行的顾客,再选择其他商业银行的可能性就非常小,并且与该银行维持的时间越长,顾客流失的几率越小。这样,客观上也导致获取新顾客的难度增强。虽然如此,但当顾客确实无法忍受商业银行低劣的产品质量或服务态度时,或者经受不住竞争对手的诱惑,也会发生顾客流失,转换开户银行。因此,这些顾客一旦流失,再获取的难度将无疑更大。

随着商业银行的金融创新活动日益频繁,金融产品推陈出新,在新兴金融业务市场,各家商业银行的营销部门应该详细地制定顾客获取的行动计划尽可能多地获取新顾客,以开拓最大的市场份额市场。当市场开发活动趋于饱和甚至过度时,顾客保持就应该受到应有的重视,这时顾客获取阶段给顾客留下的印象、态度与情感将影响今后的顾客保持工作。

三、商业银行的顾客获取战略规划

(一)商业银行的顾客获取战略流程特征

商业银行以战略规划的高度来设计顾客获取的流程,可以提高顾客获取效率和效果,明确营销责任与成绩,发现工作中存在的不足,为培养长期忠诚顾客打下坚实的基础。科学有效的商业银行顾客获取战略流程具有鲜明的特征:

1.闭和性。

闭和性是顾客获取战略流程的一般特性,该流程应该呈首尾相连的闭和型,以保证该顾客获取战略可以持续不断的执行,而且流程的运行结果将成为下次决策制定的前提和基础。

2.内敛性。

这意味着商业银行的顾客获取战略流程必须突出顾客获取环节的特性,以区别于顾客保持环节;而且各个环节之间有效的衔接,不会在实际运作中出现断层和真空地带。

3.外延性。

商业银行的顾客获取战略流程必须与顾客保持以及商业银行整体的客户关系管理体系整合在一起,共同实现顾客资产最大化的目标。

(二)商业银行的顾客获取战略流程

基于商业银行的金融服务业的特点,其顾客获取的战略流程大致分为以下五个步骤:

⒈确定潜在的目标范围。

科特勒(1984)认为应该利用一个合适的营销计划构建一个尽可能大的均匀群体。商业银行的营销部门应该首先根据相关的信息确定潜在的获取目标范围,并评估这些目标的价值潜力。潜在目标顾客的广度与商业银行的战略发展方向紧密相关。

商业银行应该争取哪些潜在顾客呢?商业银行可以通过评价顾客能带来的收益率来确定目标市场和相应的服务水平,评估顾客的潜力尤其是价值潜力是确定获取阶段投资规模的主要依据。在明确了顾客获取的广度和深度之后,商业银行需要根据顾客的潜力进一步缩小获取的范围。这里顾客的潜力主要包括支付能力和购买倾向,分析一些与收入和支出相关的指标来预测顾客的价值潜力确定顾客为商业银行带来利润的能力,顾客的可任意支配收入和风险偏好也影响顾客对金融产品的选择。商业银行可以根据收入等标准将顾客分类,商业银行通过有针对性的个人的邮件广告或者大众传播途径如广告、传单等来接触潜在顾客,留下银行的第一印象,进行试探性获取,积极搜寻潜在目标顾客,并放弃不合适的顾客。

2.制定顾客获取战略。

商业银行根据本身的资源和能力选择最优的获取战略。量化顾客获取目标,是每一个商业银行市场部门必做的事情,因为它直接关系到商业银行的市场占有率、市场地位甚至战略性竞争优势。应该根据商业银行发展的规划以及市场发展的趋势来合理确定新增顾客的规模,并且将顾客获取数量与顾客保持状况结合起来,详细评估顾客获取的质量水平。

顾客获取战略选择的基础是顾客终身价值的大小与构成。顾客终身价值综合考虑了顾客未来的利润贡献、资金的时间价值、预期的投资报酬率、关系期限以及投资风险等因素。一个基本的前提是:只要顾客的终身价值为正值,该客户就值得获取。一般而言,潜在顾客的终身价值(或者其保持收益)越大,获取的投入也应该越大;在顾客终身价值一致时,贡献利润主要集中在关系时限前期的顾客,其获取力度应该高于贡献利润集中在关系时限后期的顾客,因为前者的获取投资回收的风险较小。

未来收益高,而且在关系交往的前期就可以收回大部分获取投资,这种类型的顾客需要全力获取。而未来收益高但获取投资回收期长的顾客,商业银行需要适当削减顾客获取投资,转入顾客保持工作中,增强顾客的忠诚感,避免因顾客流失而导致投资无法收回的损失。此时在顾客获取阶段的投资越大,未来的风险则越高。对于未来收益低但投资回收期短的顾客,商业银行基本可以采取灵活、放任的态度,不需要进行大规模的获取活动,根据市场和商业银行竞争的需要适当出击,获取投资不易太高。对于保持收益低且投资回收期长的顾客,需要在分析的基础上进行重组,如果有可能通过竞争策略调整提高顾客的终身价值,则可以通过转换获取战略,否则放弃。

3.建立与顾客的关系。

商业银行应该从建立长期关系的角度出发具体设计顾客获取策略,一旦锁定目标市场,商业银行根据潜在顾客的特征来开展差异化营销。在获取新顾客的过程中还必须考虑对顾客保持的影响。

当潜在的顾客与商业银行雇员接触时,雇员要能为其提供特定产品的信息,并取得其信任,进一步发展关系并鼓励使用金融产品。关系的成功与否一定程度上取决于顾客对商业银行的信任程度。商业银行应该尽可能地提高在潜在顾客心目中的可信度,这也将影响顾客与商业银行的关系。任何不切实际的宣传能暂时获取更多顾客,但长期来看不利于顾客保持,是不可取的短期行为。在与潜在顾客的接触中只有不断增加其信心,才有助于潜在顾客进行购买决策。在与潜在顾客的接触中,商业银行要保证与潜在顾客进行有效交流,根据顾客的特点确定其金融需求,为顾客提供合适的金融服务。

金融产品试用是获取顾客的一个有效途径。新推出的创新金融产品如网络金融服务可以通过初次免费试用来吸引潜在顾客尝试,在实践中认识和鼓励使用新产品。

顾客获取阶段采取的价格策略可以有别于顾客保持阶段的价格策略。商业银行既可以在产品导入市场的初期采取低价渗透的策略,占据了一定的市场份额和取得市场认可后再适当调整价格;也可以一开始就确定高价格的撇脂策略,等到赚取足够的利润之后再降低价格、推广产品。潜在顾客对金融产品的价格弹性将影响商业银行的价格策略决策。如果顾客关注商业银行未来在保持方面的投入,看重未来的增值服务,有可能成为忠诚型客户,那获取阶段的定价可以适当调低,以低价吸引潜在顾客购买和使用,以后随着服务项目的增加和服务质量的提升而调高价格。如果预计顾客在未来会越来越对价格敏感,或者产品更新换代的速度较快,产品生命周期较短,可以考虑在获取阶段采取高价策略,在保持阶段逐渐调低价位。

4.评价顾客获取效果。

商业银行执行顾客获取方案后的评估执行效果来考察其工作效率,并设计了一套有效的获取绩效评价指标的体系。其包括获取的数量、获取率、获取成本、全部新客户投资额、获取成本在获取资产中的比重、全部新客户投资在销售收入与利润中的比重、获取资产在顾客终身价值中的比重等。

获取的数量是衡量获取运动的效果以及是否达到商业银行预定的获取目标;获取率是来衡量确定潜在目标范围的科学性、合理性以及获取组合策略的效率与效果;获取成本,则与顾客的保持收益相比较,确定今后的获取运动规模;全部新客户投资额,与设备投资、产品研发投资等相比较,确定商业银行投资结构是否合理、均衡;获取成本在获取资产中的比重,衡量获取投资的回收周期,比重大,则回收风险大;全部新客户投资在销售收入与利润中的比重,衡量商业银行是否有能力(或需要)扩大对新顾客获取的投资额;获取资产在顾客终身价值中的比重,综合评价获取活动的绩效以及未来顾客保持活动的投资额度。

5.维持与顾客的长期关系发展。

商业银行根据顾客特征来发展与顾客的长期关系,在顾客成功获取之后,商业银行需要再次根据顾客终身价值的大小和构成,确定与顾客建立何种类型的关系,实现顾客保持或忠诚。比如,能持续提供较高交易价值的客户我们称之为“盈利的大客户”,他们无论是在当前还是未来,都和商业银行进行持续的大额交易,他们比较关注交易的过程和结果,喜欢物美价廉,对价格比较敏感,喜欢交易便利和交易效率不断提高,厌恶交易中断和浪费。他们有时甚至厌恶供应商过于紧密的纠缠,喜欢简单的、程式化的交往关系,他们往往乐于将交易视为一种习惯和理所当然的事情。他们多数是一些组织用户或中间用户,比如政府结构和事业单位的集体采购。对于盈利的大客户,保持策略的重点在于“便利和效率”,努力为客户营造一种便利、熟悉、高效的交易环境,增加客户的财务利益。这包括专门定制的标准化产品/服务、优惠的价格、快速双向的信息沟通渠道,安全便利的支付方式等等。能为商业银行提供巨大间接价值的客户的销售收入基本趋于稳定,而且维护成本较高,之所以能成为高价值客户,原因在于两方面,一是由于该类客户的服务成本逐年下降,使得利润增加,这主要是因为客户关系越老,双方信息沟通和工作流程都大大顺手,减少了时间和人员浪费。二是由于该类客户带来的间接价值持续增高,他们不仅会交叉购买,而且会不遗余力地为商业银行做正面的宣传,给商业银行带来了更多的新客户。忠诚的老客户更注重与商业银行在情感上的联系,寻求一种品牌上的归属感,他们对价格并不十分敏感,愿意花钱购买,愿意试用新产品,对商业银行忠诚。他们往往是产品的早期使用者或创新者。对于忠诚的老客户,保持策略的重点在于“参与与沟通”,积极地人性化地与客户进行定期或不定期的沟通交流,了解和重视他们的想法和意见,并邀请他们不同程度地参与到商业银行的各项决策中来,努力营造一种亲密无间的关系环境,发展客户联盟式的客户关系。

摘要：顾客获取与顾客保持对于商业银行的客户关系管理同样重要。在关系营销的框架下,从战略层面为商业银行寻求顾客获取的基本流程,突出顾客获取与顾客保持的衔接,并确定潜在目标范围,选择顾客获取战略,保持与客户的长期关系。

关键词：顾客终身价值,顾客获取,顾客保持,客户关系管理

参考文献

[1](加)杰姆.G.巴诺斯.客户关系管理成功奥秘——感知客户[M].刘祥亚,译.北京:机械工业出版社,2002.

[2](美)Philip Kotler.营销管理[M].梅汝和,译.上海:上海人民出版社,1997.

[3]万后芬.金融营销学[M].北京:中国金融出版社,2003.

[4]张学陶.商业银行市场营销[M].北京:中国金融出版社,2005.

[5]Adrian Payne,Martin Christopher,Moira Clark,Helen Peck,Relationship Marketing For Competi-tive Advantage,Butterworth-Heinemann,1995.

8.战略营销，从战略的高度来思考 篇八

在这里，从自身资源和能力出发制定战略、开展市场营销，是战略营销的一个重要观点。企业在制定战略的时候忽视了这个重要条件，其市场营销活动迟早都要受挫。换句话说，企业的战略制定是一个由外到内，再由内到外的过程。传统的营销理论更多地强调市场营销是企业的一项外部活动，直到今天，谈到营销管理，很多人仍然认为“营销是对外的，管理是对内的”云云。

以市场为导向，既要密切关注顾客需求，又要密切关注竞争对手，这是战略营销的另一个重要观点。把顾客视为“上帝”当然没错，企图满足顾客的所有需求也没错。问题在于，如果企业资源不足、能力不济，如果竞争对手已经领先于自己创造出新的顾客价值，对企业来说岂不是将要灾祸临头?

在实践中，正是这种所谓营销管理内外功能划分的误区，人为地割裂了企业内部与外部之间的有机联系，忽视了企业的内部管理是外部活动的根本保障这一重要原则，使企业的营销战略建立在一切为了最大化地争夺外部市场的指导思想之上。于是，所谓“销量为王”、“终端制胜”在中国营销界长期盛行就不足为怪了。很多企业常常醉心于“有销量就有品牌”的“品牌速成之谜”中，殊不知，市场占有率仅是支撑品牌的一个要素而已。而且在很多情况下，销量还不是品牌的核心要素。“销量为王”与低成本、规模化、大批量生产紧密联系，在这样的思想指导下，企业往往忽视了市场的差异化需求，忽视了市场的瞬息万变、竞争的波诡云谲，到头来很多企业被巨大的库存压垮，甚至从此与市场作别。回顾历史，从沈阳飞龙到山东三株，从河北旭日升到河南亚细亚，从广东太阳神到爱多，这些曾经风光无限的企业，关注了市场需求却忽视了自身的资源和能力，企图垄断市场、跑马圈地，却最终被市场所抛弃。它们的壮烈牺牲，成为中国营销最鲜活的教科书，而这本教科书的第一个关键词就是“营销短视症”。

也正是这种“做大才能做强”的观念引诱着企业一味追求短期利益，把市场营销仅仅理解为“以速度抗击规模”及其以“打时间差”为主导的争时间、抢速度、占地盘、夺渠道、圈资源、套人脉、比品种、玩花色、降成本、拼价格、搞促销、上销量等等一系列只争朝夕的“浴血奋战”。在这种观念的驱使下，企业营销就如同在战争中摆“地雷阵”。随时随地，那些无穷无尽的点子、无处不在的招数、不择手段的忽悠，使营销蒙上了一层晦暗的面纱而难登大雅之堂，以至于今天的大学营销系招生几乎都是“门前冷落鞍马稀”。

中国改革开放30年，企业真正建立营销观念甚至还不到10年时间。尽管早在20世纪90年代，中国图书市场上营销的著作早已汗牛充栋，但总体上营销还只是学者的谈资、媒体的理想、图书的噱头。直到今天，还有众多企业误把推销当做营销，误把营销之术当做营销之道。当然，事物都有自身的成长规律，中国市场是一个巨大的二元结构市场，其一二级市场和三四级市场的差别还很大，东部和西部的市场认知不相同，沿海和内陆的市场实际不一样。正是中国市场的这种独特性，既为企业营销提供了巨大的市场机遇，也为企业营销埋下了巨大的竞争陷阱。而且，昨天的市场与今天的市场已经大不一样，企业只有上升到战略的高度来思考自己的营销活动，才有可能抓住机会、规避风险。如果企业仍然抱着昨天的战略来成就今天的成功，到头来只怕是“无可奈何花落去，似曾相识燕归来”。

9.营销战略 篇九

营销战略

营销战略分别为：市场战略、网络营销战略及公关战略。

我们的营销主题：是初为父母爱更浓。

市场战略

1以市场状况分析得出“好宝贝”应以快速的专卖扩散形式普及中国婴幼儿市场并占领可占领的优势，并诚邀其他企业加盟，建立属于“好宝贝”品牌的专卖加盟系统。

2销售对象是中国地区家庭0至6岁婴幼儿的妈咪们。

网络营销战略

通过互联网平台让顾客更好的了解好宝贝产品。

1在网上建立属于“好宝贝” 网站，以品牌型网络营销目标，在网上建立“好宝贝”品牌形象，加强与顾客的联系、沟通。

2让顾客参与，提高顾客的忠诚度与报纸和杂志出版商协调定版面宣传“好宝贝”，把网站地址提供出，方便顾客登陆我们。通过”好宝贝“的网页来促进顾客的参与。我们的网页设置了顾客能根据自己的兴趣形成一些有共同话题的“网络社区”，同时也提供了在线联系与顾客增加交流的机会。

公关战略

在推出专卖及品牌形象广告前期，举办与好宝贝品牌定位相符的大型公关渲染活动为专卖店的开展打一个先锋队，举办“好宝贝”活动，口号“宝贝，Go Go Go” 1前提 举办“宝贝，Go Go Go”此次活动，展开宝贝比赛，并以此为契机借助本次活动正式向社会公开亮相。

2举办此次活动目的利用有限的广告费用创造最优势的宣传手段，我们可以调动社会力量与媒介力量，来提高“好宝贝”品牌的知名度、美誉度。

3形式 以好宝贝产品宣传为主线，贯穿整体活动内容，以大的舞台、大影响为宗旨举办本次活动直到圆满成功。

地点：市中心

活动时长：初步定为两小时

活动对象：在各个幼儿园找些比赛选手，现场可自愿参加，通过小朋友的年龄的不同，同龄一组进行比赛，这样的目的持公平、公正的原则。奖品：参赛选手都有礼品相送

10.服务营销战略 篇十

在服务经济社会,顾客的消费行为日趋成熟,平庸的服务已不能赢得顾客手中的货币选票,优质的、让顾客满意的服务正成为企业走向成功的一把金钥匙。现代企业应该将顾客满意的理念引入整个经营管理的过程中,将顾客满意策划的方法运用到服务的全寿命周期中,同时坚持全过程、始终面向顾客、持续改进的原则,构建顾客满意的服务营销战略。

(一)建立明确的顾客服务战略

1.进行服务营销的战略规划

服务首先必须成为企业的一项战略,要站在战略的高度建立全方位的顾客服务体系。要在了解顾客需求的基础上,对服务工作的程序、规则提出一个系统化的解决方案,然后对服务提供者进行全面的管理、培训和激励,同时结合顾客满意度和投诉制度等有效的监控手段,达到服务水平的持续改进,以成为企业参与市场竞争的利器。

2.牢固树立顾客满意的服务经营理念。

企业在实施顾客满意的服务营销战略时,需要重新明确经营理念,建立令内外顾客都满意的服务经营理念。这应该成为企业诸多经营观念的中心,成为指导企业经营行为的总纲。缺乏这一指导,顾客服务战略就是无本之木、无源之水,不是流于形式就是毫无特色可言。这要求企业从上到下的全体员工都要牢固树立“顾客至上”的服务经营理念,树立“使自己服务的对象感到满意”的服务意识,一切从顾客的利益出发,围绕顾客的满意开展各项经营活动。这里的顾客既包括外部顾客又包括内部顾客。

3.建设以顾客为导向的企业服务文化企业必须把顾客置于企业价值和文化的核心,建立以顾客为导向的企业服务文化。要将企业目标与员工的追求联系起来,充分发挥员工的积极性和创造力,同时以人为本,树立管理服务化的意识,首先管理者要将被管理者看成自己的顾客,为他们提供最好的服务,促使被管理者自觉践行使“顾客满意”的服务经营理念,并渗透到服务工作的每一个细节,真正地时时、事事、处处以顾客为中心来解决实际工作中遇到的问题。另外,企业还应通过各种公关手段宣传企业的文化理念,让外部顾客了解、认同企业的价值观和经营理念。

(二)设计好服务的流程和操作规范

为了成功地实施服务战略,有效地开展服务营销活动,给客户提供优质而满意的服务,应对所有的顾客服务活动进行全面系统的安排和有效的管理。

为此,企业必须做好以下几方面的工作:

1.找准顾客,探求顾客期望。

为了从顾客角度来安排企业的服务活动,保证在服务的每一环节、每一步骤都能增加顾客享受和体验服务时的价值,企业必须充分识别顾客的需求特征,这是成功进行服务营销的前提。为更好地集中企业的营销资源服务目标市场,首先要进行市场分析,找准顾客,要寻找出对企业有价值、能让企业盈利的顾客;然后要站在顾客的立场上,使用最直接深入顾客内心的方法,找出顾客对企业提供服务的期望,以准确地选择服务的具体内容和重点对象,设计出满足目标市场需求和欲望的服务。

2.站在顾客角度,设计服务流程

与有形产品相比较,服务是一项活动,是一系列的过程,因此,服务产品或顾客服务的全部营销活动集中表现在服务流程和各个环节上。要使各个环节都能有条不紊地进行,不出差错或少出差错,就必须对服务流程进行精心设计。

企业在进行服务流程设计时,可以采用制定服务蓝图的方法。服务蓝图是一种准确地描述服务体系的工具,它借助于流程图,将服务提供过程、员工和顾客的角色以及服务的有形证据直观地展示出来。经过服务蓝图的描述,服务被合理地分解成服务的提供步骤、任务和方法,使服务提供过程中所涉及的人都能客观地理解和处理它。它提供一个全局的观点,让员工把服务视为一个不可分割的系统,并与“我要做什么”关联起来,从而在员工中加强以顾客为导向的意识和团队合作精神。

在服务流程各环节的设计中,企业要站在顾客的角度,考虑顾客的参与程度、需要偏好和特点;为提高服务质量,要制定服务的标准规范,但针对顾客个性化需求,需要服务提供者灵活掌握和变通运用;为提高服务效率,企业要保持精干的组织结构、科学的分权管理,让下属承担更多的职责,相对独立地完成他们的任务,让接近顾客的员工作出决策。

3.把握住关键时刻,提高服务质量

“关键时刻”是一个重要的服务管理学术语,是顾客对于服务投入大量情感投资时与服务提供人员进行的简短互动时刻。顾客服务并不是一个连续不断的真实景象,而是由众多“关键时刻”的真实感觉组成的,“关键时刻”存在于顾客购买的时刻、服务台咨询的时刻、顾客抱怨的时刻,存在于任何与顾客打交道的时刻。大多数人凭借这种“关键时刻”的感受来评价一个企业的服务水平和服务质量,企业文化、企业形象、企业信誉也在许许多多的关键时刻中形成和显现。

要把握住关键时刻,企业首先要在服务流程中注意对服务接触点的设计,建立关键时刻的服务标准;其次,在与顾客接触的“关键时刻”,把握好一线员工的言行,对员工要进行沟通技巧的培训,使员工能通过有效的沟通和互动,了解顾客对于服务的期望,也要进行解决问题技巧的培训,提高员工综合应变和现场处理问题的能力;再次,要对一线员工充分授权,并在企业内部建立跨部门的合作机制,减少顾客与解决顾客问题的员工之间的层级,促使企业对顾客需求和顾客问题做出迅速反应。

4.处理好顾客投诉,变不满为满意

每个重视服务的企业都愿为顾客满意作出积极努力,但对于任何一个企业来说,服务过程的完美无缺是一种理想的境界。研究表明,大约有25%的顾客会产生不同程度的不满,这时企业要鼓励不满的顾客积极向公司投诉,进行服务补救,最终变顾客不满为满意。如果顾客不满却又不告诉企业,他们可能会直接转向企业的竞争对手,并传播对企业不利的信息,严重影响企业的形象和口碑。

企业要采取积极措施,扫除顾客投诉障碍,处理好顾客投诉。第一,要鼓励顾客投诉。企业应该制定明确的产品和服务标准及补救措施,通过顾客能够接触到的各种媒体清楚地告诉顾客如何进行投诉及可能获得什么结果。第二,方便顾客投诉。企业应尽可能降低顾客投诉的成本,建立方便、省时、省力的信息接收渠道,使顾客投诉变得容易。如可以在产品销售地点等能够最大限度接触目标顾客的地方设立意见箱,或通过免费电话800接受顾客意见,设立网上投诉等。第三,迅速处理顾客投诉。企业要形成完整专业的处理顾客投诉的工作流程,顾客投诉后,要立即做出富有人情味的明确反应,并将信息及时传递给解决此问题涉及到的每一个部门和员工。要尽快认清事实,在第一时间处理,并在处理的过程中,及时与顾客进行沟通,回复处理的结果。

(三)有效地管理和教育服务人员

要实现外部顾客的满意,关键还在企业内部的基础管理。提高服务水准的首要条件是:企业要有高素质的员工队伍来负责为顾客提供服务的工作,这些员工必须具备为顾客服务的意识和责任感,同时应该具备相当水准的专业知识,然后才有可能为终端顾客提供全方位的、满意的服务。为此,企业要做好以下几方面的工作:。

1.教育培训员工,提高员工素质

服务过程中员工是使顾客满意和忠诚的关键人员,企业必须将顾客满意的经营理念渗透于员工的头脑中,体现在管理中。要让企业每一个员工都认识到使顾客满意是其工作的最高目标。同时要建立企业与员工共同利益点,使员工对企业目标充分理解,这样员工的责任感就会大大增强,每个部门每个人都会为服务对象提供高质量的服务,为外部顾客满意创造良好的基础。

针对服务的特点,企业还要重视对员工从事各项服务工作技能的培训。企业要将培训看作是一项长期战略投资,要设计与企业特点相适应的合理的培训计划,将培训计划作为系统的一个整体部分。

特别要重视员工沟通技巧与解决问题技巧的培训,使员工能够充分了解顾客需求,及时解决顾客问题,最终通过保证工作质量,实现优质服务。

2.重视内部顾客,满足员工需求

企业要想让顾客感到满意,首先必须让自己的员工感到满意。当员工感到满意,就会在与顾客接触中以极大的热情投入自己的智力资本,及时发现顾客需求动向,及时提升产品和服务的附加值,紧紧抓住顾客的心,令其满意。

企业员工同顾客一样也有其生理及心理的需求,管理者要把员工看作是自己的顾客,通过各种渠道与员工沟通,了解员工的需求,充分满足员工需求。管理者要从员工的所思所想做起,实实在在做点儿实事。首先,生活上多关心,解决好员工食宿问题;其次,要维护员工的合法权益,如按时发放工资、保证休假等;第三,为员工创造学习的机会,增长员工的才智。另外,还要特别注意满足员工发挥才能的需要、实现自我价值的需要,通过关心和爱护员工,激发员工的奉献精神。

3.充分激励员工,调动员工积极性

企业还要建立完善的激励体系,通过多种激励方法,充分调动员工的积极性。常用的激励因素有:金钱、荣誉、晋升、休假、被尊重、挑战性的工作、融洽的工作环境等。企业在进行具体激励时,要因人而异,根据员工的不同需要进行激励,要坚持公开、公正、适度的原则,提高员工的满意度。

要建立管理者与员工双向交流的渠道,让员工及时了解企业的最新变化和各方面的信息,并真诚地征求员工的意见和建议,对能提出改善工作进程良好建议的员工给予重奖。同时在服务工作中管理者要善于将特定的权力授予员工,以激发员工的积极性和主动性,创造性地为顾客服务。

4.培养团队精神,形成合力效应

高质量的服务要求高质量的合作伙伴。一个公司所提供的服务的质量,只有当它的价值链上的伙伴都对质量作出承诺、作出努力时,才有保证。因而企业要注意创造团队合作和团队精神,使员工为共同的目标一起努力,让每一个人都成为问题的解决者,形成合力效应,赢得顾客满意。

打造团队精神,企业应该做到以下几点:一是营造相互信任的组织氛围,增加员工对组织的情感认可;二是建立有效的沟通机制,使个人目标与团队目标一致,激发团队成员较强的事业心和责任感;三是逐渐形成团队自身的行为习惯和行事规范,形成团队合作良好的风气和氛围;四是进行人性化管理,对员工要有关怀、爱心、耐心、善用、信任和尊重。

(四)制定持续的服务改进措施

1.进行顾客满意度调查,完善服务体系

顾客满意度调查是用来测量一家企业在满足或超过顾客购买产品的期望方面所达到的程度的,它可以找出那些与顾客满意或不满意直接有关的关键因素。对企业而言,顾客满意度调查的关键是要让顾客有良好的条件与渠道来提出真实意见,使企业知道在哪些方面急需行动,最终使失望的顾客获得满意。

企业可以自己或委托专业的调查咨询公司进行顾客满意度调查。在调查中要注意以下几个方面:一是根据本企业提供服务的特殊性,建立合适的调查指标体系,这些指标对顾客是重要的、具有普遍意义的、企业可以控制改进的。二是为避免信息失真,取样要广泛而有代表性,如有可能,尽量使用随机取样方法,以减少人为因素的影响。三是重点对调研结果进行研究和分析,及时了解顾客满意战略实施过程中的“短木条”,以顾客为导向不断改进产品和服务的质量以期得到顾客满意和赢得顾客忠诚。

引起顾客不满的具体原因有两种:一是企业提供的价值确实低于顾客的期望;二是顾客对企业提供的价值认识不足。由于转移成本的存在,顾客不会因为有了不满意而马上离开。这就为企业进行改进产品、服务、与顾客沟通、修复顾客感觉赢得了转机。对于第一种情况,企业要提高为顾客提供的价值;第二种情况是要与顾客进行沟通,让顾客认识到企业所提供价值的份量。

顾客满意是一个动态的过程,这次交易的满意并不意味着下一次的交易也满意;过去的顾客满意并不意味着将来的顾客满意。企业要想达到持续的顾客满意,就要持续、定期地进行顾客满意度调查和分析,以便了解顾客对企业的期望及满意程度,持续改进,培养忠诚顾客。

2.实施客户关系管理,打造忠诚顾客群

企业与顾客保持良好的关系是实施顾客满意战略的重要保证。企业可以推行客户关系管理(CRM)模式,利用先进的顾客数据库系统收集和积累顾客大量的信息,建立顾客档案。通过数据库提供的资料,统计分析出顾客的类型,找出并留住对企业最为有利的一个顾客群体。企业要在已有业务的基础上,加强与顾客的交流与沟通,针对顾客需求适时动态调整企业行为,进行服务创新,开发多样化的增值服务。最终企业可以通过与每一位顾客进行一对一的沟通,明确把握每一位顾客的需求,以最人性化、个性化的服务达到顾客满意与忠诚。